第一篇：改變世界的機(jī)器讀后感

改變世界的機(jī)器讀后感

讀完《改變世界的機(jī)器》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會(huì)風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。

以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)(JIT)、看板管理等概念，但一直認(rèn)為實(shí)施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費(fèi)，從這一根本出發(fā)點(diǎn)去實(shí)施，方能真正實(shí)現(xiàn)降低成本，進(jìn)而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動(dòng)的實(shí)例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個(gè)章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費(fèi)”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價(jià)格”的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費(fèi)。

我們不妨先來看看浪費(fèi)的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對(duì)公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請(qǐng)工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件(特別機(jī)械企業(yè)的金屬加工件零件)存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請(qǐng)倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì)損壞，等到用的時(shí)候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉請(qǐng)保留此標(biāo)記庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費(fèi)更多的工時(shí)及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因?yàn)閹齑孢^多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會(huì)發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會(huì)認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會(huì)生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費(fèi)是非常巨大的。由此可見，僅僅因?yàn)樯a(chǎn)了過量的不需求零件，會(huì)派生出多少的浪費(fèi)。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)。使企業(yè)的成本增加。

只有充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，才會(huì)重視這個(gè)問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。

再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JIT，還是自動(dòng)化，無不以杜絕浪費(fèi)為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的而在實(shí)踐中探索出來的辦法而已。所以，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí)，都要以杜絕浪費(fèi)為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實(shí)際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實(shí)際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)踐總結(jié)而來，那么，我們?cè)趹?yīng)用的時(shí)候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際情況去靈活運(yùn)用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。

第二篇：《改變世界的機(jī)器》讀后感

《改變世界的機(jī)器》讀后感

這門課是關(guān)于汽車科技發(fā)展史的公選類課程。它沿著汽車工業(yè)科技發(fā)展的軌跡，回顧了工業(yè)革命和科技進(jìn)步的精彩篇章，展示了中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展與世界汽車工業(yè)的延綿歷程。本課程內(nèi)容始終貫徹工業(yè)歷史文化與科技知識(shí)共融、回顧歷史和面向未來相結(jié)合的教育宗旨。它既是汽車歷史與文化內(nèi)涵的交融，又是汽車技術(shù)發(fā)展和沿革的總結(jié)。通過這門課，我們可以了解汽車工業(yè)的發(fā)展概況，同時(shí)也可以掌握汽車方面的基礎(chǔ)知識(shí)、關(guān)鍵技術(shù)和發(fā)展趨勢，從而堅(jiān)定工業(yè)科技創(chuàng)新報(bào)效祖國的信心，為祖國的汽車事業(yè)、工業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)強(qiáng)盛奮發(fā)努力，為汽車科技產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)自己的才智。本課程將著重從七個(gè)方面闡述和介紹汽車科技發(fā)展。其一，汽車結(jié)構(gòu)與性能變遷，介紹車及汽車的發(fā)展和科技創(chuàng)新；其二，汽車動(dòng)力的發(fā)展與未來，介紹汽車動(dòng)力系統(tǒng)演變，基本構(gòu)造和新型動(dòng)力系統(tǒng)和未來發(fā)展；其三，賽車與車身造型進(jìn)展，介紹賽車歷史，結(jié)合現(xiàn)代賽車技術(shù)，未來車身造型的發(fā)展方向；其四，汽車電控及其電子技術(shù)進(jìn)展，結(jié)合現(xiàn)代電子技術(shù)飛速發(fā)展，特別是汽車上微機(jī)技術(shù)應(yīng)用，以及汽車內(nèi)涵和功能不斷拓展和延伸，從現(xiàn)代轎車電控技術(shù)的理論基礎(chǔ)就是現(xiàn)代控制理論角度，介紹汽車最先進(jìn)的電控技術(shù)和研究開發(fā)平臺(tái)，以及從汽車基本控制到智能化控制的變革與進(jìn)步；其五，汽車環(huán)境熱舒適性及其熱管理，結(jié)合汽車空調(diào)技術(shù)發(fā)展、汽車熱環(huán)境舒適性保障，以及汽車能源與熱問題的協(xié)同管理，介紹相關(guān)技術(shù)發(fā)展和未來變革；其六，無人駕駛與汽車智能化，介紹目前國際無人駕駛車輛的研究現(xiàn)狀、研究的核心內(nèi)容及相關(guān)技術(shù)，從汽車零傷亡和主被動(dòng)安全集成控制角度出發(fā)，以及從無人駕駛車輛與現(xiàn)有電控系統(tǒng)的差異化角度出發(fā)，說明無人駕駛車輛的核心技術(shù)及其實(shí)現(xiàn)方案；其七，汽車節(jié)能與排放，介紹國內(nèi)外關(guān)于汽車節(jié)能與排氣污染控制的關(guān)鍵技術(shù)、汽車新技術(shù)發(fā)展趨勢，以及汽車排氣污染物的測試方法和汽車排放水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)等。

看完《改變世界的機(jī)器》這本書后，我的思緒特別散亂;靜下心來將錯(cuò)中復(fù)雜的思想結(jié)合自己簡單的一點(diǎn)工作經(jīng)厲和腦海中微存的一點(diǎn)知識(shí)（生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系）跟這本書連貫起來，生產(chǎn)力是我首先想到的：生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)。生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成的前提和基礎(chǔ)。生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的，是生產(chǎn)力的發(fā)展形式，它的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況。有什么樣的生產(chǎn)力，最終就會(huì)有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)力的進(jìn)步需要生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步來推動(dòng)，而生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式。大家都知道生產(chǎn)因素就是人和機(jī)器，比較穩(wěn)定。而生產(chǎn)方式恰是推動(dòng)生產(chǎn)力進(jìn)步的要因。回想起來才知道20世紀(jì)發(fā)生過2次激動(dòng)人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步，而這兩次都發(fā)生于汽車工業(yè)。第一次由福特兄弟和通用汽車開創(chuàng)世界制造業(yè)的新紀(jì)元，把歐洲企業(yè)領(lǐng)先的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成大規(guī)模生產(chǎn)方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟(jì)。第二次世界大戰(zhàn)后，由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念，當(dāng)日本其他汽車公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后，促使日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后迅速騰飛，成為世界經(jīng)濟(jì)第二大強(qiáng)國。

“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式。當(dāng)今已經(jīng)是微利時(shí)代，不具備精細(xì)經(jīng)營能力的企業(yè)沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營、管理方式，但只具其形未得其神髓。”一個(gè)企業(yè)的文化越久遠(yuǎn)，推動(dòng)精益就越困難。通用汽車學(xué)了20年精益生產(chǎn)，還是不理想。與底特律百年以大量生產(chǎn)為主導(dǎo)的文化相比，20年的時(shí)間的確有些短。可見文化越久，越難去推動(dòng)。但是對(duì)于新興行業(yè)，新起步企業(yè)，實(shí)行精益生產(chǎn)方式最好不過了；另外“精益生產(chǎn)方式”對(duì)世界各國以及中國企業(yè)管理者的影響將無法估量，并且這種影響力伴隨著中國經(jīng)濟(jì)無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強(qiáng)有力地直接作用于中國企業(yè)管理者的思想和行為，直至顛覆傳統(tǒng)。

世界上嚴(yán)重短缺的是具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力，而大量過剩的是無競爭力的大規(guī)模生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力。中國現(xiàn)在是世界勞動(dòng)力成本基本最低 的國家，但是不會(huì)永遠(yuǎn)這樣。現(xiàn)在對(duì)數(shù)量的要求比品質(zhì)的要求要高，是因?yàn)橘Y源有限，所以中國企業(yè)要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應(yīng)該是考慮如何妥善完全地利用現(xiàn)有得資源。你所有的機(jī)器、所有的人和所有的資源都在你需要的時(shí)候處于最佳狀態(tài)。

通過消除一切形式的浪費(fèi)來降低成本。這里所講的浪費(fèi)涵蓋的內(nèi)容較廣，它不僅僅是指企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)上的浪費(fèi)，而是包括供應(yīng)鏈上從源頭企業(yè)到最終消費(fèi)者的整個(gè)流通過程所產(chǎn)生的一切浪費(fèi)。如訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、原材料不合格產(chǎn)生的浪費(fèi)、交貨期不準(zhǔn)造成的浪費(fèi)等等。為避免上述問題的產(chǎn)生，需要在實(shí)施的過程中進(jìn)行精心的策劃，有序的實(shí)施，有效的促進(jìn)人員的進(jìn)步等。精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)都視為浪費(fèi)。強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力，已持續(xù)改善來消除浪費(fèi)，進(jìn)行全員精益生產(chǎn)意識(shí)的培訓(xùn)。

同樣先進(jìn)的管理體系在同一個(gè)國家來應(yīng)用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認(rèn)為學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功的方法是每個(gè)企業(yè)都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大依靠的是適合本企業(yè)環(huán)境的獨(dú)特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業(yè)模仿。這是企業(yè)競爭力的核心。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產(chǎn)方式融入到企業(yè)骨髓里的基礎(chǔ)上加以改善才會(huì)變成自己的，真正受用的東西。還是那句話:‘精益生產(chǎn)方式’是一種精神、是一種制度、是一種責(zé)任、是一種習(xí)慣等。

通過閱讀這本書我的具體認(rèn)識(shí)和感悟是如下幾點(diǎn)：（1）、管理的本質(zhì)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；衡量和檢驗(yàn)管理的唯一權(quán)威是績效和成果。“企業(yè)管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。”

（2）、管理者的職責(zé)：管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。管理者除了完成其責(zé)任所必須擁有的職權(quán)外，沒有任何別的權(quán)力。“如果一個(gè)企業(yè)未能取得應(yīng)有的績效，公司完全有理由去更換一名新的主管，而不是去辭退員工。”

（3）、目標(biāo)管理：企業(yè)要進(jìn)行有效的管理，必須在關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)定績效和成果目標(biāo)。每一位管理者都需要有明確的目標(biāo)，而且必須在目標(biāo)中列出應(yīng)達(dá)到的可

衡量的績效，這些目標(biāo)必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)，還要在經(jīng)營成果與實(shí)現(xiàn)信念之間求取平衡、在當(dāng)前與未來之間求取平衡。

（4）、人力資源：人力資源不同于一般的資源。一般的資源只能被利用，而且不可再生；人力資源作為一種特殊資源，只有“人力”能為企業(yè)所“使用”，而作為一個(gè)活生生的“人”，惟有這個(gè)人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長。因此，管理者不要試圖去“管”人，而是要設(shè)法鼓勵(lì)、激勵(lì)和引導(dǎo)人，使員工有成就感。當(dāng)然，員工也必須有責(zé)任感，必須以企業(yè)的目標(biāo)為努力方向。（5）、領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力需要看個(gè)人資質(zhì)，也需要看態(tài)度和品質(zhì)。因?yàn)椤肮芾碚卟恢煌ㄟ^知識(shí)、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)員工，同時(shí)也通過愿景、勇氣、責(zé)任感和誠實(shí)正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)。

（6）、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：企業(yè)是社會(huì)的“器官”，一個(gè)健康的企業(yè)不可能在一個(gè)病態(tài)的社會(huì)中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會(huì)利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個(gè)決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。而管理的終極之善是改變他人的生活。

（7）、企業(yè)文化：好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情與奉獻(xiàn)精神。好的文化必須讓個(gè)人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。企業(yè)文化的目的，不在于營造“良好的人際關(guān)系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。

（8）、責(zé)任勝于能力：意識(shí)到責(zé)任可以使人工作更有主動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因個(gè)體的責(zé)任感變得充滿激情和活力，責(zé)任心決定態(tài)度，用心對(duì)待每一個(gè)工作，集腋成裘；責(zé)任勝于能力，履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價(jià)值；責(zé)任創(chuàng)造卓越，工作中要注重細(xì)節(jié)，養(yǎng)成用心做事的好習(xí)慣，承擔(dān)責(zé)任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。其實(shí)除了這些優(yōu)點(diǎn)之外還有一些缺點(diǎn)，我們不妨先來看看浪費(fèi)的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對(duì)公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請(qǐng)工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件(特別機(jī)械企業(yè)的金屬加工件零件)存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請(qǐng)倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì)損壞，等到用的時(shí)候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉請(qǐng)保留此標(biāo)記庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費(fèi)更多的工時(shí)及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因?yàn)閹齑孢^多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會(huì)發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會(huì)認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會(huì)生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費(fèi)是非常巨大的。由此可見，僅僅因?yàn)樯a(chǎn)了過量的不需求零件，會(huì)派生出多少的浪費(fèi)。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)。使企業(yè)的成本增加。

只有充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，才會(huì)重視這個(gè)問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。

再看豐田生產(chǎn)方式，不管是JIT，還是自動(dòng)化，無不以杜絕浪費(fèi)為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的而在實(shí)踐中探索出來的辦法而已。所以，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí)，都要以杜絕浪費(fèi)為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實(shí)際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實(shí)際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)踐總結(jié)而來，那么，我們?cè)趹?yīng)用的時(shí)候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際情況去靈活運(yùn)用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。

其中最令我激動(dòng)的是為我所喜歡的精益生產(chǎn)方式找到了理論依據(jù)、實(shí)踐佐證。精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式。當(dāng)今已經(jīng)是微利時(shí)代，不具備精細(xì)經(jīng)營能力的企業(yè)沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營、管理方式，但只具其形未得其神髓。

我們現(xiàn)在講的核心競爭力，主要包括企業(yè)文化、理念，我們把這歸納為哲學(xué)范疇，而就是因?yàn)檫@哲學(xué)是無法模仿、仿效的。

第三篇：改變世界的機(jī)器讀后感

《改變世界的機(jī)器》讀后感

彼得·德魯克曾稱汽車工業(yè)是“工業(yè)中的工業(yè)”，那么我們完全可以斷定太陽能將會(huì)成為“能源中的能源”這個(gè)不容置疑。

看完《改變世界的機(jī)器》這本書后，我的思緒特別散亂，靜下心來將錯(cuò)中復(fù)雜的思想結(jié)合自己簡單的一點(diǎn)工作經(jīng)厲和腦海中微存的一點(diǎn)知識(shí)（生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系）跟這本書連貫起來，生產(chǎn)力是我首先想到的：生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)。生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成的前提和基礎(chǔ)。生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的，是生產(chǎn)力的發(fā)展形式，它的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況。有什么樣的生產(chǎn)力，最終就會(huì)有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)力的進(jìn)步需要生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步來推動(dòng)，而生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式。大家都知道生產(chǎn)因素就是人和機(jī)器，比較穩(wěn)定。而生產(chǎn)方式恰是推動(dòng)生產(chǎn)力進(jìn)步的要因。

二十世紀(jì)發(fā)生了兩次激動(dòng)人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步，而這兩次都發(fā)生于汽車工業(yè)。第一次由福特兄弟和通用汽車開創(chuàng)世界制造業(yè)的新紀(jì)元，把歐洲企業(yè)領(lǐng)先的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成大規(guī)模生產(chǎn)方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟(jì)。

第二次世界大戰(zhàn)后，由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念，當(dāng)日本其他汽車公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后，促使日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后迅速騰飛，成為世界經(jīng)濟(jì)第二大強(qiáng)國。

“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式。當(dāng)今已經(jīng)是微利時(shí)代，不具備精細(xì)經(jīng)營能力的企業(yè)沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營、管理方式，但只具其形未得其神髓。”一個(gè)企業(yè)的文化越久遠(yuǎn)，推動(dòng)精益就越困難。通用汽車學(xué)了20年精益生產(chǎn)，還是不理想。與底特律百年以大量生產(chǎn)為主導(dǎo)的文化相比，20年的時(shí)間的確有些短。可見文化越久，越難去推動(dòng)。但是對(duì)于新興行業(yè)，新起步企業(yè)，實(shí)行精益生產(chǎn)方式最好不過了。

世界上嚴(yán)重短缺的是具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力，而大量過剩的是無競爭力的大規(guī)模生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力。中國現(xiàn)在是世界勞動(dòng)力成本基本最低的國家，但是不會(huì)永遠(yuǎn)這樣。現(xiàn)在對(duì)數(shù)量的要求比品質(zhì)的要求要高，是因?yàn)橘Y源有限，所以中國企業(yè)要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應(yīng)該是考慮如何妥善完全地利用現(xiàn)有得資源。你所有的機(jī)器、所有的人和所有的資源都在你需要的時(shí)候處于最佳狀態(tài)。

通過消除一切形式的浪費(fèi)來降低成本。這里所講的浪費(fèi)涵蓋的內(nèi)容較廣，它不僅僅是指企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)上的浪費(fèi)，而是包括供應(yīng)鏈上從源頭企業(yè)到最終消費(fèi)者的整個(gè)流通過程所產(chǎn)生的一切浪費(fèi)。如訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、原材料不合格產(chǎn)生的浪費(fèi)、交貨期不準(zhǔn)造成的浪費(fèi)等等。為避免上述問題的產(chǎn)生，需要在實(shí)施的過程中進(jìn)行精心的策劃，有序的實(shí)施，有效的促進(jìn)人員的進(jìn)步等。精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)都視為浪費(fèi)。強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力，已持續(xù)改善來消除浪費(fèi)，進(jìn)行全員精益生產(chǎn)意識(shí)的培訓(xùn)。

同樣先進(jìn)的管理體系在同一個(gè)國家來應(yīng)用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認(rèn)為學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功的方法是每個(gè)企業(yè)都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大依靠的是適合本企業(yè)環(huán)境的獨(dú)特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業(yè)模仿。這是企業(yè)競爭力的核心。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產(chǎn)方式融入到企業(yè)骨髓里的基礎(chǔ)上加以改善才會(huì)變成自己的，真正受用的東西。還是那句話:‘精益生產(chǎn)方式’是一種精神、是一種制度、是一種責(zé)任、是一種習(xí)慣等。

通過閱讀這本書我的具體認(rèn)識(shí)和感悟是如下幾點(diǎn)：

（1）、管理的本質(zhì)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；衡量和檢驗(yàn)管理的唯一權(quán)威是績效和成果。“企業(yè)管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。”

（2）、管理者的職責(zé)：管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。管理者除了完成其責(zé)任所必須擁有的職權(quán)外，沒有任何別的權(quán)力。“如果一個(gè)企業(yè)未能取得應(yīng)有的績效，公司完全有理由去更換一名新的主管，而不是去辭退員工。”

（3）、目標(biāo)管理：企業(yè)要進(jìn)行有效的管理，必須在關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)定績效和成果目標(biāo)。每一位管理者都需要有明確的目標(biāo)，而且必須在目標(biāo)中列出應(yīng)達(dá)到的可

衡量的績效，這些目標(biāo)必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)，還要在經(jīng)營成果與實(shí)現(xiàn)信念之間求取平衡、在當(dāng)前與未來之間求取平衡。

（4）、人力資源：人力資源不同于一般的資源。一般的資源只能被利用，而且不可再生；人力資源作為一種特殊資源，只有“人力”能為企業(yè)所“使用”，而作為一個(gè)活生生的“人”，惟有這個(gè)人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長。因此，管理者不要試圖去“管”人，而是要設(shè)法鼓勵(lì)、激勵(lì)和引導(dǎo)人，使員工有成就感。當(dāng)然，員工也必須有責(zé)任感，必須以企業(yè)的目標(biāo)為努力方向。

（5）、領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力需要看個(gè)人資質(zhì)，也需要看態(tài)度和品質(zhì)。因?yàn)椤肮芾碚卟恢煌ㄟ^知識(shí)、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)員工，同時(shí)也通過愿景、勇氣、責(zé)任感和誠實(shí)正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)。

（6）、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：企業(yè)是社會(huì)的“器官”，一個(gè)健康的企業(yè)不可能在一個(gè)病態(tài)的社會(huì)中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會(huì)利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實(shí)到每一個(gè)決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。而管理的終極之善是改變他人的生活。

（7）、企業(yè)文化：好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情與奉獻(xiàn)精神。好的文化必須讓個(gè)人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。企業(yè)文化的目的，不在于營造“良好的人際關(guān)系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。

（8）、責(zé)任勝于能力：意識(shí)到責(zé)任可以使人工作更有主動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因個(gè)體的責(zé)任感變得充滿激情和活力，責(zé)任心決定態(tài)度，用心對(duì)待每一個(gè)工作，集腋成裘；責(zé)任勝于能力，履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價(jià)值；責(zé)任創(chuàng)造卓越，工作中要注重細(xì)節(jié)，養(yǎng)成用心做事的好習(xí)慣，承擔(dān)責(zé)任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。

“精益生產(chǎn)方式”對(duì)世界各國以及中國企業(yè)管理者的影響將無法估量，并且這種影響力伴隨著中國經(jīng)濟(jì)無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強(qiáng)有力地直接作用于中國企業(yè)管理者的思想和行為，直至顛覆傳統(tǒng)。

第四篇：改變世界的機(jī)器讀后感

改變世界的機(jī)器讀后感

班級(jí)：工業(yè)C091 姓名：韓雙嬌 學(xué)號(hào)：097487

《改變世界的機(jī)器》讀后感

40年前，彼得德魯克曾稱汽車工業(yè)為“工業(yè)中的工業(yè)”。今天，汽車制造仍舊是世界上最大的制造業(yè)。

二十世紀(jì)發(fā)生了兩次激動(dòng)人心的生產(chǎn)方式的進(jìn)步，而這兩次都發(fā)生于汽車工業(yè)。第一次由福特兄弟和通用汽車開創(chuàng)世界制造業(yè)的新紀(jì)元，把歐洲企業(yè)領(lǐng)先的單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成大規(guī)模生產(chǎn)方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟(jì)。

第二次世界大戰(zhàn)后，由豐田英二創(chuàng)立的豐田汽車公司首創(chuàng)“精益生產(chǎn)方式”概念，當(dāng)日本其他汽車公司和其他日本企業(yè)采用這種生產(chǎn)方式后，促使日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后迅速騰飛，成為世界經(jīng)濟(jì)第二大強(qiáng)國。

我一直都覺得想出精益生產(chǎn)方式的人非常聰明，我讀過豐田英二的自傳，就覺得他是一個(gè)很了不起的人。“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。”精益生產(chǎn)方式就是精細(xì)化生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式。當(dāng)今已經(jīng)是微利時(shí)代，不具備精細(xì)經(jīng)營能力的企業(yè)沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業(yè)也在模仿其經(jīng)營、管理方式，但只具其形未得其神髓。《改變世界的機(jī)器》是對(duì)精益生產(chǎn)方式的原理與技術(shù)的解說，從精益生產(chǎn)方式的由來到精益生產(chǎn)方式的要素到精益生產(chǎn)方式的擴(kuò)散。

說到精益生產(chǎn)方式就不得不說說被人們?cè)缇徒邮艿膬煞N造物方式——單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式。

單件生產(chǎn)廠家使用高度熟練的工人，簡單但又是通用的工具來制造顧客所要求的產(chǎn)品，每次一見。如今，定做的家具，裝飾的工藝品極少量吸引人的運(yùn)動(dòng)轎車還是用這種生產(chǎn)方式的。但是單件生產(chǎn)的成本高，而且并不隨著產(chǎn)量的增加而下降，這意味著只有富翁才買得起汽車。又由于制作出來的每輛汽車實(shí)際上都是一輛樣車，可靠性和一致性變幻不定。

大量生產(chǎn)方式的廠家用精通某一狹隘領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品，用非熟練與半熟練的工人，采用昂貴的專用設(shè)備生產(chǎn)。這樣可生產(chǎn)出大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，由于機(jī)械設(shè)備的成本非常高，生產(chǎn)絕不中斷。為了保證不間斷的生產(chǎn)，大量生產(chǎn)廠家增加了許多的緩沖環(huán)節(jié)——額外的協(xié)作廠，額外的工人與額外的場地。由于產(chǎn)品換產(chǎn)調(diào)整所需花費(fèi)較大，因此大量生產(chǎn)廠家總是盡可能延長標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)的時(shí)間。其結(jié)果是消費(fèi)者得到了廉價(jià)的產(chǎn)品，但在產(chǎn)品品種變化上卻做出了犧牲。我覺得大量生產(chǎn)方式的主要特點(diǎn)之一是最大限度的應(yīng)用了分工的思想。由于分工細(xì)致，只要幾分鐘就能培訓(xùn)一個(gè)總裝工人。而且由于總裝線無情的步伐，他必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律。《摩登時(shí)代》是一部很好的反應(yīng)大量生產(chǎn)方式的影片。影片中卓別林飾演的總裝線的普通工人，受到壓迫與嚴(yán)格的制度要求。打卡的時(shí)間，吃飯的時(shí)間，休息的時(shí)間，擰螺絲的分工等等事無巨細(xì)。管理者把這一切都分得非常細(xì)致，并要求工人嚴(yán)格執(zhí)行，甚至想要利用工人吃飯的時(shí)間。后來，當(dāng)人們無法承受這些沒完沒了的單調(diào)工作時(shí)，不安定的騷動(dòng)也隨之而來。

精益生產(chǎn)廠家綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。為此，精益生產(chǎn)者在其組織的各個(gè)層次上都雇傭了多面手，并且應(yīng)用了通用性大，自動(dòng)化程度高的機(jī)器來生產(chǎn)品種可以有各種各樣變化的大宗產(chǎn)品。

大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式最明顯的差別在于它們的最終目的不同。大量生產(chǎn)廠家為自己建立了一個(gè)有限的目標(biāo)——“足夠好”。這意味著可以容忍一定的廢品率，可以接受的最大限度的庫存量，系列范圍很窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。他們爭辯說，要做到更好就要花費(fèi)更多的錢，或者是超出了原有人員的能力范圍。而精益生產(chǎn)廠家把他們的眼光確定在盡善盡美上：不斷地減低成本，無廢品，零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。

精益生產(chǎn)方式打破了一個(gè)又一個(gè)常規(guī)，而這一切又顯得那么合情合理，順理成章。不得不說，大量生產(chǎn)方式已經(jīng)不能再促進(jìn)工業(yè)的發(fā)展前進(jìn)，這時(shí)需要一種新的思想代替，而精益生產(chǎn)就這么應(yīng)運(yùn)而生，給了這個(gè)世界太多驚喜。

首先，精益生產(chǎn)方式改變著人們的工作方法，而不是像我們通常想象的那樣工作。當(dāng)精益生產(chǎn)方式傳播開來時(shí)，大多數(shù)的人，包括所謂的藍(lán)領(lǐng)，將感到自己的職業(yè)更具有挑戰(zhàn)性，他們必須掌握更多的技能。同時(shí)，這些人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工作更緊張，因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式的一個(gè)關(guān)鍵性目標(biāo)是要把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)中的下面各個(gè)層次，責(zé)任意味著支配自己的工作的自由——一個(gè)很大的突破——同時(shí)也增加了對(duì)犯大錯(cuò)誤的擔(dān)心。同樣，精益生產(chǎn)還改變了專業(yè)職稱的意義。它要求人們學(xué)會(huì)更廣泛的專業(yè)技能，便在團(tuán)隊(duì)里創(chuàng)造性的而不是在嚴(yán)格等級(jí)制度下去應(yīng)用這些技能。雇員們感到他們是在琢磨他們的技術(shù)，不會(huì)過早的感到他們的技術(shù)不會(huì)再有進(jìn)步了，從而熱情衰退。

而精益企業(yè)是如何工作的呢？它在工廠經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，用戶關(guān)系等方面又是如何進(jìn)行的呢？

一 管理工廠

無論位于世界任何地方的汽車總裝廠，總是處于畫面上的突出地位。遠(yuǎn)處看去，它是一個(gè)沒有窗戶的龐然大物，周圍有數(shù)以英畝計(jì)的貨場和鐵路調(diào)車場。建筑物復(fù)雜的形狀和沒有門面的外觀，往往令人難于找到入口。一旦進(jìn)入廠房，景象又令人開始不知所措。在巨大的廠房里，數(shù)以千計(jì)的工人照看著在地面上往返運(yùn)動(dòng)的車流，同時(shí)高懸在屋頂下運(yùn)輸鏈的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)來來往往運(yùn)送著零件，一派擁擠，亂哄哄，噪雜的景象。在大量生產(chǎn)方式的企業(yè)里，從總裝線旁的通道開始，通道上擠滿著非直接生產(chǎn)工人，在這些工人中沒有一個(gè)人進(jìn)行增值工作。總裝線本身，每一工位有成堆的庫存件——有時(shí)多達(dá)夠數(shù)周用的量。到處亂扔的是廢箱和其它臨時(shí)包裝材料。在總裝線本身上，工作量分配不均，有些工人急忙地跑動(dòng)以追趕節(jié)奏，而有些工人卻有時(shí)間吸煙甚至讀報(bào)。在有些工位上，工人們好像費(fèi)勁的把配合很差的零件硬裝到他們正在組裝的車型上，裝不上的零件就隨便的亂扔在垃圾箱里。在線尾，大片工作場地上堆滿著帶有各類缺陷的成品車。在發(fā)運(yùn)前，所有這些車都需要進(jìn)一步修理，這項(xiàng)任務(wù)非常耗時(shí)，而且由于問題埋藏在一層層零件和內(nèi)飾之下，往往無法徹底解決。并且，大量生產(chǎn)方式有大量作為緩沖儲(chǔ)備的成品以及大量零件庫存。員工工作無精打采，沒有積極性。

精益生產(chǎn)方式的工廠與大量生產(chǎn)方式的工廠有很大的差別。一開始就可以看到，通道上幾乎看不到人。非直接生產(chǎn)工人大軍不見了，可見到的每一位工人都在真正地對(duì)車子進(jìn)行著增值工作。對(duì)于一定生產(chǎn)量下所需的廠房面積，豐田認(rèn)為面積應(yīng)盡可能小，便于工人間面對(duì)面交流，并且不安排庫存面積。在總裝線上，每位工人身旁只有不到一個(gè)小時(shí)的儲(chǔ)備。零件順利地沿著流程前進(jìn)，工作量比較均衡，每位工人的工作節(jié)奏大致相同。在線尾，我們幾乎看不到返修面積。幾乎每輛車都是直接從線尾開到船上或載貨汽車上送給買主。并且，精益生產(chǎn)的工廠幾乎沒有緩沖設(shè)備，而且完全沒有零件倉庫。在精益生產(chǎn)企業(yè)中，工人們的工作節(jié)奏緊張，勞動(dòng)目的性卻很強(qiáng)。

總結(jié)來說，真正的精益工廠有兩個(gè)關(guān)鍵的組織特點(diǎn)：它能夠把最大量的任務(wù)和責(zé)任轉(zhuǎn)移到在真正為轎車增值工作的生產(chǎn)線上的工人們身上；有一個(gè)在處于適當(dāng)位置的檢測缺陷系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，它能快速追查并找到其最終原因。

二 精益設(shè)計(jì)

與大批量生產(chǎn)相比差別主要在：領(lǐng)導(dǎo)方式，團(tuán)隊(duì)工作，信息交流，同步開發(fā)。首先是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)方式。精益方式的生產(chǎn)廠總是采用由豐田開拓出來的不同形式的“主查”系統(tǒng)。主查作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，任務(wù)就是進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝準(zhǔn)備并使之投產(chǎn)。在這個(gè)職位上，你可以指揮協(xié)調(diào)所需全部的技藝，使制造出一個(gè)像汽車那樣異常復(fù)雜的產(chǎn)品成為現(xiàn)實(shí)。而在大量生產(chǎn)方式的工廠里，負(fù)責(zé)人只是起到協(xié)調(diào)的作用。

精益設(shè)計(jì)的第二條要素是緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)。在精益的開發(fā)過程中，“主查”組織一個(gè)人數(shù)不多的團(tuán)隊(duì)，然后團(tuán)隊(duì)被分配接受一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)到項(xiàng)目完成為止。這些雇員來自公司各職能部門，他們保留與各自職能部門的聯(lián)系，但在整個(gè)項(xiàng)目完成之前，他們都明確的處于“主查”的控制之下。他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)由“主查”給予評(píng)定，并將影響到下一個(gè)任務(wù)的分配。

精益設(shè)計(jì)方式的第三個(gè)特點(diǎn)是信息交流。一直到項(xiàng)目的最后期，許多西方的開發(fā)力量都無法解決設(shè)計(jì)的重大問題。他們對(duì)一些設(shè)計(jì)決策做出含糊不清的承諾試圖對(duì)付過去，直至問題突然出現(xiàn)而不得不去解決。相反的，在日本團(tuán)隊(duì)的成員要簽署正式契約保證確定按每個(gè)成員都已同意的集體決定去行事。在日本的最佳精益項(xiàng)目中，參與的力量在開始時(shí)最多，全部有關(guān)專業(yè)都在場。在開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，由于有些專業(yè)不再需要，參加人數(shù)就可以逐漸減少了。

精益生產(chǎn)設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)技術(shù)就是同步開發(fā)。這是建立在團(tuán)隊(duì)緊密的信息交流和準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上，能夠極大地減少開發(fā)周期。

三 協(xié)作配套

現(xiàn)在汽車的復(fù)雜程度幾乎令人難以想象。一輛汽車一般有一萬多個(gè)零件組成，每個(gè)零件都要有人設(shè)計(jì)制造。組成這一龐雜的工作可以說是制造汽車所面臨的最大挑戰(zhàn)。那么面對(duì)這一問題大量生產(chǎn)方式的廠家與精益生產(chǎn)方式的企業(yè)又有什么不同呢？

大量生產(chǎn)廠商將很多種以前在公司內(nèi)部協(xié)作配套的的零部件向完全獨(dú)立的協(xié)作廠商投標(biāo)，為這些協(xié)作廠提供所需零件圖紙并要求他們報(bào)價(jià)。與獨(dú)立廠商之間受市場支配的，短期的松散協(xié)作關(guān)系的方式使大量生產(chǎn)方式的總裝廠與協(xié)作廠之間完全不信任。協(xié)作廠為了從中獲利，盡量隱瞞大量關(guān)于零件的信息。總裝廠對(duì)零件原料等信息掌握不多，成本持高不下。并且因?yàn)楸舜瞬唤涣鳎|(zhì)量不能保障。

精益生產(chǎn)方式的廠家則不同。幾乎協(xié)作廠和總裝廠之間的全部關(guān)系都規(guī)定在一個(gè)被稱為基本合同的文件內(nèi)容。這種合同一方面是總裝廠和協(xié)作廠長期合作意愿的一種表示；同時(shí)，也建立了確定價(jià)格和品質(zhì)保證，訂貨和交貨，專有權(quán)和材料供應(yīng)的基本準(zhǔn)則。總裝廠和協(xié)作廠共同研究協(xié)作廠生產(chǎn)過程的每個(gè)細(xì)節(jié)，尋求降低成本和改進(jìn)品質(zhì)的途徑。作為回報(bào)，總裝廠也尊重協(xié)作廠賺取合理利潤的需要。總裝廠與協(xié)作廠之間共享利潤的協(xié)定使得協(xié)作廠有積極性去改進(jìn)生產(chǎn)過程。于是，通過相互協(xié)商和談判，總裝廠和協(xié)作廠共同確定一條在產(chǎn)品四年生命期內(nèi)的成本下降曲線，并規(guī)定由協(xié)作廠自己實(shí)現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益，全部歸協(xié)作廠。這就是精益協(xié)作體系中鼓勵(lì)協(xié)作廠進(jìn)行迅速和不斷的革新的主要機(jī)制。

四 用戶關(guān)系

大量生產(chǎn)方式的成就在于它極為滿足制造和設(shè)計(jì)過程的要求，從而把用戶放在次要地位。亨利福特讓經(jīng)銷商去與用戶打交道，并在合同中規(guī)定只能經(jīng)銷福特牌汽車。而且還要經(jīng)銷商根據(jù)其經(jīng)銷地區(qū)大小，按比例預(yù)先從工廠買走汽車。由于市場分部認(rèn)為它的工作就是確保經(jīng)銷商售出足夠的汽車，以便維持總裝廠的均衡生產(chǎn)，因此它與經(jīng)銷商的關(guān)系一般比較緊張。市場分部為了售出全部汽車，在分給經(jīng)銷商暢銷車型的訂單中硬性搭配非暢銷車型。更糟糕的是，在大型的大量生產(chǎn)方式廠商中銷售部門與產(chǎn)品規(guī)劃人員之間的協(xié)調(diào)很差。經(jīng)銷商和對(duì)產(chǎn)品開發(fā)真正起推動(dòng)作用的銷售和市場部門幾乎沒有聯(lián)系。

與用戶交往的精益方法在概念問題上與大量生產(chǎn)方式廠商用的方法截然不同，首先，日本的經(jīng)銷體系是主動(dòng)的，經(jīng)銷人員不是在經(jīng)銷店里坐等著由廣告問題和公開宣布的諸如工廠回扣等減價(jià)吸引來的用戶上門，而是定期到經(jīng)銷店所在地區(qū)的各家去拜訪。滯銷時(shí)，經(jīng)銷人員加班加點(diǎn)工作。第二，精益生產(chǎn)廠商將買主——車主——看成是生產(chǎn)過程的組成部分。精心收集的買主對(duì)新車的喜好方面的信息被系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且一旦與車主建立了聯(lián)系，汽車生產(chǎn)廠商便不遺余力地維護(hù)這種關(guān)系。第三，日本的經(jīng)銷體系是精益的。整個(gè)體系，只有三個(gè)星期的整車現(xiàn)貨，而且大部分車已經(jīng)售出。這種能提供這樣高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的體系與大量生產(chǎn)方式的經(jīng)銷體系有很大不同。如同精益生產(chǎn)方式的廠商只有有限數(shù)量的協(xié)作廠一樣，他們也只與有限數(shù)量的經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系，所有這些經(jīng)銷商都是其精益生產(chǎn)體系的組成部分。

當(dāng)亨利·福特與阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)造大量生產(chǎn)方式的時(shí)候，他們所體現(xiàn)的概念已經(jīng)存在與他們周圍了。每一個(gè)地方都可以感到，古老的單件生產(chǎn)方式已經(jīng)到頭。更有甚者，大量生產(chǎn)方式的很多環(huán)節(jié)早已在其他產(chǎn)業(yè)中試驗(yàn)過。但是福特和斯隆是最先使整個(gè)系統(tǒng)得到完善的人。這個(gè)系統(tǒng)包括整個(gè)企業(yè)的工廠運(yùn)行，協(xié)作廠協(xié)調(diào)與管理。他們還把全部系統(tǒng)與新的市場概念和新的銷售系統(tǒng)結(jié)合在一起。因而汽車工業(yè)成為全球大量生產(chǎn)方式的象征。正當(dāng)福特與斯隆沉醉于大量生產(chǎn)方式新概念的時(shí)候，日本戰(zhàn)后無序的狀況為一種更新的思想創(chuàng)造了一片肥沃的土壤。豐田英二與大野耐一在他們的精益生產(chǎn)系統(tǒng)中使用的不少技術(shù)都是同時(shí)在其他工業(yè)中試驗(yàn)過的。像福特與斯隆那樣，豐田和大野的成就就是把各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，創(chuàng)造出一個(gè)精益生產(chǎn)方式的完整體系。整個(gè)體系從產(chǎn)品計(jì)劃開始，通過制造的全過程，協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一直延伸到用戶，因而，汽車工業(yè)再度改變了世界，并且成為精益生產(chǎn)方式的全球的典型。

通讀完這本書，我有很大的收獲。這本書一直用大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式對(duì)比，客觀的體現(xiàn)了大量生產(chǎn)方式的不足之處，也闡述了精益生產(chǎn)方式為什么成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。精益生產(chǎn)方式說神秘不神秘，但是卻有很多地方需要我們研究思考。我想，總有一天精益生產(chǎn)方式會(huì)真正的改變這個(gè)世界。

第五篇：《改變世界的機(jī)器》讀后感

精益生產(chǎn)

——讀《改變世界的機(jī)器》再感

1903年以前，汽車行業(yè)還只是單件生產(chǎn)方式，手工打造。帶來的結(jié)果便是產(chǎn)量低、價(jià)格高。汽車只能是一種財(cái)富、身份地位的象征。1903年以后，亨利·福特通過裝置了移動(dòng)總裝線設(shè)備，使得工人們只需站在原地不動(dòng)，流水線操作，使得效率極大地提高，并且在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的下，汽車的價(jià)格也逐漸下降。但是豐田的出現(xiàn)，結(jié)合了單件生產(chǎn)與大批量的生產(chǎn)，提出了一種新的生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn)。

曾經(jīng)，我認(rèn)為精益思想是這樣一種思維方式：在產(chǎn)品制造過程中縮短流程、減少人力物力的同時(shí)，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品以滿足顧客的需求。但是在書中，作者闡述的精益生產(chǎn)方式的要素主要有五種：管理工廠，汽車設(shè)計(jì)，協(xié)作配套，用戶關(guān)系以及管理精益企業(yè)。（1）管理工廠方面，通過勞動(dòng)力產(chǎn)生附件價(jià)值的加法，實(shí)現(xiàn)了成本的減法。（2）汽車設(shè)計(jì)方面，精益生產(chǎn)方式與大批量生產(chǎn)主要有四種基本差別：領(lǐng)導(dǎo)方式、團(tuán)隊(duì)工作、信息交流和同步開發(fā)。（3）協(xié)作配套方面，精益生產(chǎn)重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)能力的充分利用，通過鼓勵(lì)協(xié)作商廠商進(jìn)行迅速和不斷的革新。（4）用戶關(guān)系方面，精益生產(chǎn)的經(jīng)銷商，不同的車型和品牌采用不同的經(jīng)銷商，服務(wù)于不同的目標(biāo)消費(fèi)群體。（5）管理精益企業(yè)方面，精益生產(chǎn)廠商對(duì)成員進(jìn)行財(cái)務(wù)保護(hù)、為雇員提供職位晉升、在世界的每一個(gè)重要市場中創(chuàng)建完整創(chuàng)造系統(tǒng)。

精益生產(chǎn)的本質(zhì)在于通過滿足客戶不同需求，包括產(chǎn)品數(shù)量和品種，質(zhì)量，成本和交貨期的前提下，做到無浪費(fèi)的流暢生產(chǎn)。概括起來就是：價(jià)值—價(jià)值流—流動(dòng)—拉動(dòng)—完善。核心思想在于“消除浪費(fèi)”和“持續(xù)改善”。消除浪費(fèi)指從組織管理到生產(chǎn)過程中，側(cè)重分析“產(chǎn)品流”、“物資流”、“信息流”，及時(shí)暴露相關(guān)問題，杜絕浪費(fèi)的存在，使得價(jià)值流能夠保持流暢；持續(xù)改善則是指從事生產(chǎn)工作或者管理工作的人員持續(xù)不斷的精益求精，改善生產(chǎn)流程和管理流程中影響效率的問題。

企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫存、過程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。半年來，從內(nèi)控的角度，我初步了解了工廠的運(yùn)營角度，雖然理解可能并不深入，但是仍然想談一些自己的愚談。我們工廠的生產(chǎn)計(jì)劃均來自于客戶的需求，計(jì)劃員也是從客戶計(jì)劃開始，逐步從裝配、涂裝、注塑三大工藝進(jìn)行倒算計(jì)劃，并且多數(shù)工廠的生產(chǎn)依據(jù)客戶的JIT排序信息實(shí)行2小時(shí)之內(nèi)的排序供貨，以避免了自身的過量生產(chǎn)。但是在整個(gè)過程中，不可避免的由于庫存準(zhǔn)確性、產(chǎn)品合格率、安全庫存設(shè)置、生產(chǎn)節(jié)拍等因素考慮，只能向著降低庫存的目標(biāo)而努力。

在《改變世界的機(jī)器》以及《精益生產(chǎn)》的書中，也描繪了豐田精益生產(chǎn)的核心之一：協(xié)作配套——將所有的外部利益相關(guān)者看作一個(gè)整體，通過相互協(xié)作，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。豐田通過將供應(yīng)商看作是企業(yè)的伙伴之一，幫助供應(yīng)商改革與創(chuàng)新，協(xié)同發(fā)展，培養(yǎng)供應(yīng)商能力，以更好地為自己的產(chǎn)品而服務(wù)，這是否可以對(duì)我們的經(jīng)營管理是否有所啟示？

資產(chǎn)類型：C