第一篇：《改變世界的機器》讀后感

《改變世界的機器》讀后感

《改變世界的機器》，以汽車工業為例，首次介紹了精益生產方式的產生和發展，預示了精益生產方式將對世界政治和經濟局勢產生深遠影響。我從中明白了精益生產方式的由來，精益生產方式的要素和精益生產方式的擴散這三部分內容。感受頗深的還是精益生產方式的要素這部分。面對世界經濟廣泛出現的生產能力過剩的危機，它提出：真正過剩的是缺乏競爭力的大量生產方式的生產能力，而具有競爭力的精益生產方式的生產能力是嚴重缺乏的。這一令人耳目一新的結論，不僅使世界工業界而且使世界經濟界都為之一振。它使人們在不斷變化這本書里著重介紹了如何具體地在實際工作的各個環節應用精益生產方式。從這部分的敘述中明白了精益生產方式在工廠經營、產品開發、協作系統的協調、用戶關系等方面，以及整個精益企業是如何工作的。精益生產方式不是狹義地指在流水線上的“生產”，它是一個系統，滲透到整個過程的每一個環節。從產品設計開始，然后延伸到遠遠超出工廠范圍之外的用戶。精益生產方式使整個公司變成一個社團，通過終身雇傭制激發員工的主動性、創造力與責任感，在組裝線上強調“有問題及時處理”，每個工人都可以讓組裝線停下來，以杜絕汽車出廠前的返修；汽車是一種及其復雜的產品，其開發和工程設計需要經過數量可觀而專業技能極不相通的人員共同努力。豐田公司在工程設計中實施精益方式，團隊里包容了各個有關方面的專業人員，并且由強有力的組長來領導，其結果是在生產率、產品質量和對用戶需求的變換作出響應等方面都發生了巨大的躍進；在與零部件供應商的協作環節，也建立起一套新的精益生產方式，強調共同合作以降低成本、提高品質，將所有的供應商按其功能分為不同的層次，承擔不同的責任，并開發出有名的just-in-time（既準時制生產）系統，來按日進度安排零件在供應商之間的流動進程，幾乎取消了中間庫存；豐田這樣的生長體制賦予產品優良的可靠性，又靈活性的降低了生產及工程設計的成本，因而能提供多樣化的產品，滿足用戶不斷變化的需求。同時，豐田建立起一個與供應商關系非常相似的銷售網絡，提出“主動銷售”的概念，把銷售商也納入生產體系中，把顧客也吸收進產品的開發過程中，從而在汽車總裝廠、銷售商和顧客之間建立起一個長遠的、甚至是終生的關系。根據訂單組織生產，使銷售商成為整個生產體系中的一部分，“看板生產”體系中的第一個環節；在規劃新產品時，直接訪問現有用戶。忠實于公司的品牌，是豐田汽車公司精益生產體制中一個非常突出的特征。最后，能在財務、人員管理與全球協調等活動中，都實現精益生產，則能成為“精益企業”。同樣先進的管理體系在同一個國家來應用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認為學習其他企業成功的方法是每個企業都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業能否持續發展壯大依靠的是適合本企業環境的獨特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業模仿。這是企業競爭力的核心。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產方式融入到企業骨髓里的基礎上加以改善才會變成自己的，真正受用的東西。還是那句話:‘精益生產方式’是一種精神、是一種制度、是一種責任、是一種習慣等。《改變世界的機器:精益生產之道》

詹姆斯 P.沃麥克(James P.Womack), 丹尼爾 T.瓊斯(Daniel T.Jones)著 1990年第一次發表 2007年再版

平裝– 2015年3月1日

第二篇：《改變世界的機器》讀后感

《改變世界的機器》讀后感

這門課是關于汽車科技發展史的公選類課程。它沿著汽車工業科技發展的軌跡，回顧了工業革命和科技進步的精彩篇章，展示了中國汽車產業發展與世界汽車工業的延綿歷程。本課程內容始終貫徹工業歷史文化與科技知識共融、回顧歷史和面向未來相結合的教育宗旨。它既是汽車歷史與文化內涵的交融，又是汽車技術發展和沿革的總結。通過這門課，我們可以了解汽車工業的發展概況，同時也可以掌握汽車方面的基礎知識、關鍵技術和發展趨勢，從而堅定工業科技創新報效祖國的信心，為祖國的汽車事業、工業發展和經濟強盛奮發努力，為汽車科技產業貢獻自己的才智。本課程將著重從七個方面闡述和介紹汽車科技發展。其一，汽車結構與性能變遷，介紹車及汽車的發展和科技創新；其二，汽車動力的發展與未來，介紹汽車動力系統演變，基本構造和新型動力系統和未來發展；其三，賽車與車身造型進展，介紹賽車歷史，結合現代賽車技術，未來車身造型的發展方向；其四，汽車電控及其電子技術進展，結合現代電子技術飛速發展，特別是汽車上微機技術應用，以及汽車內涵和功能不斷拓展和延伸，從現代轎車電控技術的理論基礎就是現代控制理論角度，介紹汽車最先進的電控技術和研究開發平臺，以及從汽車基本控制到智能化控制的變革與進步；其五，汽車環境熱舒適性及其熱管理，結合汽車空調技術發展、汽車熱環境舒適性保障，以及汽車能源與熱問題的協同管理，介紹相關技術發展和未來變革；其六，無人駕駛與汽車智能化，介紹目前國際無人駕駛車輛的研究現狀、研究的核心內容及相關技術，從汽車零傷亡和主被動安全集成控制角度出發，以及從無人駕駛車輛與現有電控系統的差異化角度出發，說明無人駕駛車輛的核心技術及其實現方案；其七，汽車節能與排放，介紹國內外關于汽車節能與排氣污染控制的關鍵技術、汽車新技術發展趨勢，以及汽車排氣污染物的測試方法和汽車排放水平的評價指標等。

看完《改變世界的機器》這本書后，我的思緒特別散亂;靜下心來將錯中復雜的思想結合自己簡單的一點工作經厲和腦海中微存的一點知識（生產力和生產關系）跟這本書連貫起來，生產力是我首先想到的：生產力的狀況決定生產關系的性質。生產力是生產關系形成的前提和基礎。生產關系是適應生產力發展的，是生產力的發展形式，它的性質必須適應生產力的狀況。有什么樣的生產力，最終就會有什么樣的生產關系。生產力的進步需要生產關系的進步來推動，而生產關系的進步則取決于生產因素和生產方式。大家都知道生產因素就是人和機器，比較穩定。而生產方式恰是推動生產力進步的要因。回想起來才知道20世紀發生過2次激動人心的生產方式的進步，而這兩次都發生于汽車工業。第一次由福特兄弟和通用汽車開創世界制造業的新紀元，把歐洲企業領先的單件生產方式轉變成大規模生產方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經濟。第二次世界大戰后，由豐田英二創立的豐田汽車公司首創“精益生產方式”概念，當日本其他汽車公司和其他日本企業采用這種生產方式后，促使日本經濟在戰后迅速騰飛，成為世界經濟第二大強國。

“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個方法，一種生產方式，更是一個思想，一種管理的理念。”精益生產方式就是精細化生產方式、經營方式。當今已經是微利時代，不具備精細經營能力的企業沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業也在模仿其經營、管理方式，但只具其形未得其神髓。”一個企業的文化越久遠，推動精益就越困難。通用汽車學了20年精益生產，還是不理想。與底特律百年以大量生產為主導的文化相比，20年的時間的確有些短。可見文化越久，越難去推動。但是對于新興行業，新起步企業，實行精益生產方式最好不過了；另外“精益生產方式”對世界各國以及中國企業管理者的影響將無法估量，并且這種影響力伴隨著中國經濟無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強有力地直接作用于中國企業管理者的思想和行為，直至顛覆傳統。

世界上嚴重短缺的是具有競爭力的精益生產方式的生產能力，而大量過剩的是無競爭力的大規模生產方式的生產能力。中國現在是世界勞動力成本基本最低 的國家，但是不會永遠這樣。現在對數量的要求比品質的要求要高，是因為資源有限，所以中國企業要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應該是考慮如何妥善完全地利用現有得資源。你所有的機器、所有的人和所有的資源都在你需要的時候處于最佳狀態。

通過消除一切形式的浪費來降低成本。這里所講的浪費涵蓋的內容較廣，它不僅僅是指企業內部生產上的浪費，而是包括供應鏈上從源頭企業到最終消費者的整個流通過程所產生的一切浪費。如訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費、原材料不合格產生的浪費、交貨期不準造成的浪費等等。為避免上述問題的產生，需要在實施的過程中進行精心的策劃，有序的實施，有效的促進人員的進步等。精益生產方式把生產中的一切不能增加價值的活動都視為浪費。強調人的作用，充分發揮人的潛力，已持續改善來消除浪費，進行全員精益生產意識的培訓。

同樣先進的管理體系在同一個國家來應用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認為學習其他企業成功的方法是每個企業都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業能否持續發展壯大依靠的是適合本企業環境的獨特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業模仿。這是企業競爭力的核心。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產方式融入到企業骨髓里的基礎上加以改善才會變成自己的，真正受用的東西。還是那句話:‘精益生產方式’是一種精神、是一種制度、是一種責任、是一種習慣等。

通過閱讀這本書我的具體認識和感悟是如下幾點：（1）、管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；衡量和檢驗管理的唯一權威是績效和成果。“企業管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。”

（2）、管理者的職責：管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。管理者除了完成其責任所必須擁有的職權外，沒有任何別的權力。“如果一個企業未能取得應有的績效，公司完全有理由去更換一名新的主管，而不是去辭退員工。”

（3）、目標管理：企業要進行有效的管理，必須在關鍵領域設定績效和成果目標。每一位管理者都需要有明確的目標，而且必須在目標中列出應達到的可

衡量的績效，這些目標必須以達到企業整體目標為目標，還要在經營成果與實現信念之間求取平衡、在當前與未來之間求取平衡。

（4）、人力資源：人力資源不同于一般的資源。一般的資源只能被利用，而且不可再生；人力資源作為一種特殊資源，只有“人力”能為企業所“使用”，而作為一個活生生的“人”，惟有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。因此，管理者不要試圖去“管”人，而是要設法鼓勵、激勵和引導人，使員工有成就感。當然，員工也必須有責任感，必須以企業的目標為努力方向。（5）、領導力：領導力需要看個人資質，也需要看態度和品質。因為“管理者不只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也通過愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。

（6）、企業的社會責任：企業是社會的“器官”，一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。而管理的終極之善是改變他人的生活。

（7）、企業文化：好的企業文化能喚醒員工內在的激情與奉獻精神。好的文化必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。企業文化的目的，不在于營造“良好的人際關系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。

（8）、責任勝于能力：意識到責任可以使人工作更有主動性，團隊也會因個體的責任感變得充滿激情和活力，責任心決定態度，用心對待每一個工作，集腋成裘；責任勝于能力，履行職責才能讓能力展現最大的價值；責任創造卓越，工作中要注重細節，養成用心做事的好習慣，承擔責任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。其實除了這些優點之外還有一些缺點，我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件(特別機械企業的金屬加工件零件)存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉請保留此標記庫的產品，就要經常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然后則會生產更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優化生產方式。

再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、設備定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它制造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

其中最令我激動的是為我所喜歡的精益生產方式找到了理論依據、實踐佐證。精益生產方式就是精細化生產方式、經營方式。當今已經是微利時代，不具備精細經營能力的企業沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業也在模仿其經營、管理方式，但只具其形未得其神髓。

我們現在講的核心競爭力，主要包括企業文化、理念，我們把這歸納為哲學范疇，而就是因為這哲學是無法模仿、仿效的。

第三篇：改變世界的機器讀后感

《改變世界的機器》讀后感

彼得·德魯克曾稱汽車工業是“工業中的工業”，那么我們完全可以斷定太陽能將會成為“能源中的能源”這個不容置疑。

看完《改變世界的機器》這本書后，我的思緒特別散亂，靜下心來將錯中復雜的思想結合自己簡單的一點工作經厲和腦海中微存的一點知識（生產力和生產關系）跟這本書連貫起來，生產力是我首先想到的：生產力的狀況決定生產關系的性質。生產力是生產關系形成的前提和基礎。生產關系是適應生產力發展的，是生產力的發展形式，它的性質必須適應生產力的狀況。有什么樣的生產力，最終就會有什么樣的生產關系。生產力的進步需要生產關系的進步來推動，而生產關系的進步則取決于生產因素和生產方式。大家都知道生產因素就是人和機器，比較穩定。而生產方式恰是推動生產力進步的要因。

二十世紀發生了兩次激動人心的生產方式的進步，而這兩次都發生于汽車工業。第一次由福特兄弟和通用汽車開創世界制造業的新紀元，把歐洲企業領先的單件生產方式轉變成大規模生產方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經濟。

第二次世界大戰后，由豐田英二創立的豐田汽車公司首創“精益生產方式”概念，當日本其他汽車公司和其他日本企業采用這種生產方式后，促使日本經濟在戰后迅速騰飛，成為世界經濟第二大強國。

“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個方法，一種生產方式，更是一個思想，一種管理的理念。”精益生產方式就是精細化生產方式、經營方式。當今已經是微利時代，不具備精細經營能力的企業沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業也在模仿其經營、管理方式，但只具其形未得其神髓。”一個企業的文化越久遠，推動精益就越困難。通用汽車學了20年精益生產，還是不理想。與底特律百年以大量生產為主導的文化相比，20年的時間的確有些短。可見文化越久，越難去推動。但是對于新興行業，新起步企業，實行精益生產方式最好不過了。

世界上嚴重短缺的是具有競爭力的精益生產方式的生產能力，而大量過剩的是無競爭力的大規模生產方式的生產能力。中國現在是世界勞動力成本基本最低的國家，但是不會永遠這樣。現在對數量的要求比品質的要求要高，是因為資源有限，所以中國企業要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應該是考慮如何妥善完全地利用現有得資源。你所有的機器、所有的人和所有的資源都在你需要的時候處于最佳狀態。

通過消除一切形式的浪費來降低成本。這里所講的浪費涵蓋的內容較廣，它不僅僅是指企業內部生產上的浪費，而是包括供應鏈上從源頭企業到最終消費者的整個流通過程所產生的一切浪費。如訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費、原材料不合格產生的浪費、交貨期不準造成的浪費等等。為避免上述問題的產生，需要在實施的過程中進行精心的策劃，有序的實施，有效的促進人員的進步等。精益生產方式把生產中的一切不能增加價值的活動都視為浪費。強調人的作用，充分發揮人的潛力，已持續改善來消除浪費，進行全員精益生產意識的培訓。

同樣先進的管理體系在同一個國家來應用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認為學習其他企業成功的方法是每個企業都可以做到的，也都能見到效果。但是，企業能否持續發展壯大依靠的是適合本企業環境的獨特方式。這些方式只能夠自己磨練，無法從其他企業模仿。這是企業競爭力的核心。這是一種無影無形的東西，是自己慢慢琢磨的，要把精益生產方式融入到企業骨髓里的基礎上加以改善才會變成自己的，真正受用的東西。還是那句話:‘精益生產方式’是一種精神、是一種制度、是一種責任、是一種習慣等。

通過閱讀這本書我的具體認識和感悟是如下幾點：

（1）、管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；衡量和檢驗管理的唯一權威是績效和成果。“企業管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。”

（2）、管理者的職責：管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。管理者除了完成其責任所必須擁有的職權外，沒有任何別的權力。“如果一個企業未能取得應有的績效，公司完全有理由去更換一名新的主管，而不是去辭退員工。”

（3）、目標管理：企業要進行有效的管理，必須在關鍵領域設定績效和成果目標。每一位管理者都需要有明確的目標，而且必須在目標中列出應達到的可

衡量的績效，這些目標必須以達到企業整體目標為目標，還要在經營成果與實現信念之間求取平衡、在當前與未來之間求取平衡。

（4）、人力資源：人力資源不同于一般的資源。一般的資源只能被利用，而且不可再生；人力資源作為一種特殊資源，只有“人力”能為企業所“使用”，而作為一個活生生的“人”，惟有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。因此，管理者不要試圖去“管”人，而是要設法鼓勵、激勵和引導人，使員工有成就感。當然，員工也必須有責任感，必須以企業的目標為努力方向。

（5）、領導力：領導力需要看個人資質，也需要看態度和品質。因為“管理者不只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也通過愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。

（6）、企業的社會責任：企業是社會的“器官”，一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。而管理的終極之善是改變他人的生活。

（7）、企業文化：好的企業文化能喚醒員工內在的激情與奉獻精神。好的文化必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。企業文化的目的，不在于營造“良好的人際關系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。

（8）、責任勝于能力：意識到責任可以使人工作更有主動性，團隊也會因個體的責任感變得充滿激情和活力，責任心決定態度，用心對待每一個工作，集腋成裘；責任勝于能力，履行職責才能讓能力展現最大的價值；責任創造卓越，工作中要注重細節，養成用心做事的好習慣，承擔責任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。

“精益生產方式”對世界各國以及中國企業管理者的影響將無法估量，并且這種影響力伴隨著中國經濟無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強有力地直接作用于中國企業管理者的思想和行為，直至顛覆傳統。

第四篇：改變世界的機器讀后感

改變世界的機器讀后感

讀完《改變世界的機器》一書之后，更全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產(JIT)、看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件(特別機械企業的金屬加工件零件)存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉請保留此標記庫的產品，就要經常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然后則會生產更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優化生產方式。

再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、設備定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它制造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

第五篇：改變世界的機器讀后感

改變世界的機器讀后感

班級：工業C091 姓名：韓雙嬌 學號：097487

《改變世界的機器》讀后感

40年前，彼得德魯克曾稱汽車工業為“工業中的工業”。今天，汽車制造仍舊是世界上最大的制造業。

二十世紀發生了兩次激動人心的生產方式的進步，而這兩次都發生于汽車工業。第一次由福特兄弟和通用汽車開創世界制造業的新紀元，把歐洲企業領先的單件生產方式轉變成大規模生產方式，其最大成果是，美國很快控制了世界經濟。

第二次世界大戰后，由豐田英二創立的豐田汽車公司首創“精益生產方式”概念，當日本其他汽車公司和其他日本企業采用這種生產方式后，促使日本經濟在戰后迅速騰飛，成為世界經濟第二大強國。

我一直都覺得想出精益生產方式的人非常聰明，我讀過豐田英二的自傳，就覺得他是一個很了不起的人。“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”“精益不僅僅是一個方法，一種生產方式，更是一個思想，一種管理的理念。”精益生產方式就是精細化生產方式、經營方式。當今已經是微利時代，不具備精細經營能力的企業沒什么競爭力可言。而這方面做得最好的無疑是豐田汽車公司，盡管世界很多企業也在模仿其經營、管理方式，但只具其形未得其神髓。《改變世界的機器》是對精益生產方式的原理與技術的解說，從精益生產方式的由來到精益生產方式的要素到精益生產方式的擴散。

說到精益生產方式就不得不說說被人們早就接受的兩種造物方式——單件生產方式和大量生產方式。

單件生產廠家使用高度熟練的工人，簡單但又是通用的工具來制造顧客所要求的產品，每次一見。如今，定做的家具，裝飾的工藝品極少量吸引人的運動轎車還是用這種生產方式的。但是單件生產的成本高，而且并不隨著產量的增加而下降，這意味著只有富翁才買得起汽車。又由于制作出來的每輛汽車實際上都是一輛樣車，可靠性和一致性變幻不定。

大量生產方式的廠家用精通某一狹隘領域的專業人員設計產品，用非熟練與半熟練的工人，采用昂貴的專用設備生產。這樣可生產出大批量的標準產品，由于機械設備的成本非常高，生產絕不中斷。為了保證不間斷的生產，大量生產廠家增加了許多的緩沖環節——額外的協作廠，額外的工人與額外的場地。由于產品換產調整所需花費較大，因此大量生產廠家總是盡可能延長標準設計產品生產的時間。其結果是消費者得到了廉價的產品，但在產品品種變化上卻做出了犧牲。我覺得大量生產方式的主要特點之一是最大限度的應用了分工的思想。由于分工細致，只要幾分鐘就能培訓一個總裝工人。而且由于總裝線無情的步伐，他必須嚴格遵守紀律。《摩登時代》是一部很好的反應大量生產方式的影片。影片中卓別林飾演的總裝線的普通工人，受到壓迫與嚴格的制度要求。打卡的時間，吃飯的時間，休息的時間，擰螺絲的分工等等事無巨細。管理者把這一切都分得非常細致，并要求工人嚴格執行，甚至想要利用工人吃飯的時間。后來，當人們無法承受這些沒完沒了的單調工作時，不安定的騷動也隨之而來。

精益生產廠家綜合了單件生產與大量生產的優點，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。為此，精益生產者在其組織的各個層次上都雇傭了多面手，并且應用了通用性大，自動化程度高的機器來生產品種可以有各種各樣變化的大宗產品。

大量生產方式與精益生產方式最明顯的差別在于它們的最終目的不同。大量生產廠家為自己建立了一個有限的目標——“足夠好”。這意味著可以容忍一定的廢品率，可以接受的最大限度的庫存量，系列范圍很窄的標準產品。他們爭辯說，要做到更好就要花費更多的錢，或者是超出了原有人員的能力范圍。而精益生產廠家把他們的眼光確定在盡善盡美上：不斷地減低成本，無廢品，零庫存與無休止的產品變型。

精益生產方式打破了一個又一個常規，而這一切又顯得那么合情合理，順理成章。不得不說，大量生產方式已經不能再促進工業的發展前進，這時需要一種新的思想代替，而精益生產就這么應運而生，給了這個世界太多驚喜。

首先，精益生產方式改變著人們的工作方法，而不是像我們通常想象的那樣工作。當精益生產方式傳播開來時，大多數的人，包括所謂的藍領，將感到自己的職業更具有挑戰性，他們必須掌握更多的技能。同時，這些人會發現他們的工作更緊張，因為精益生產方式的一個關鍵性目標是要把責任下放到組織結構中的下面各個層次，責任意味著支配自己的工作的自由——一個很大的突破——同時也增加了對犯大錯誤的擔心。同樣，精益生產還改變了專業職稱的意義。它要求人們學會更廣泛的專業技能，便在團隊里創造性的而不是在嚴格等級制度下去應用這些技能。雇員們感到他們是在琢磨他們的技術，不會過早的感到他們的技術不會再有進步了，從而熱情衰退。

而精益企業是如何工作的呢？它在工廠經營，產品開發，協作系統的協調，用戶關系等方面又是如何進行的呢？

一 管理工廠

無論位于世界任何地方的汽車總裝廠，總是處于畫面上的突出地位。遠處看去，它是一個沒有窗戶的龐然大物，周圍有數以英畝計的貨場和鐵路調車場。建筑物復雜的形狀和沒有門面的外觀，往往令人難于找到入口。一旦進入廠房，景象又令人開始不知所措。在巨大的廠房里，數以千計的工人照看著在地面上往返運動的車流，同時高懸在屋頂下運輸鏈的復雜網絡來來往往運送著零件，一派擁擠，亂哄哄，噪雜的景象。在大量生產方式的企業里，從總裝線旁的通道開始，通道上擠滿著非直接生產工人，在這些工人中沒有一個人進行增值工作。總裝線本身，每一工位有成堆的庫存件——有時多達夠數周用的量。到處亂扔的是廢箱和其它臨時包裝材料。在總裝線本身上，工作量分配不均，有些工人急忙地跑動以追趕節奏，而有些工人卻有時間吸煙甚至讀報。在有些工位上，工人們好像費勁的把配合很差的零件硬裝到他們正在組裝的車型上，裝不上的零件就隨便的亂扔在垃圾箱里。在線尾，大片工作場地上堆滿著帶有各類缺陷的成品車。在發運前，所有這些車都需要進一步修理，這項任務非常耗時，而且由于問題埋藏在一層層零件和內飾之下，往往無法徹底解決。并且，大量生產方式有大量作為緩沖儲備的成品以及大量零件庫存。員工工作無精打采，沒有積極性。

精益生產方式的工廠與大量生產方式的工廠有很大的差別。一開始就可以看到，通道上幾乎看不到人。非直接生產工人大軍不見了，可見到的每一位工人都在真正地對車子進行著增值工作。對于一定生產量下所需的廠房面積，豐田認為面積應盡可能小，便于工人間面對面交流，并且不安排庫存面積。在總裝線上，每位工人身旁只有不到一個小時的儲備。零件順利地沿著流程前進，工作量比較均衡，每位工人的工作節奏大致相同。在線尾，我們幾乎看不到返修面積。幾乎每輛車都是直接從線尾開到船上或載貨汽車上送給買主。并且，精益生產的工廠幾乎沒有緩沖設備，而且完全沒有零件倉庫。在精益生產企業中，工人們的工作節奏緊張，勞動目的性卻很強。

總結來說，真正的精益工廠有兩個關鍵的組織特點：它能夠把最大量的任務和責任轉移到在真正為轎車增值工作的生產線上的工人們身上；有一個在處于適當位置的檢測缺陷系統，一旦發現問題，它能快速追查并找到其最終原因。

二 精益設計

與大批量生產相比差別主要在：領導方式，團隊工作，信息交流，同步開發。首先是項目的領導方式。精益方式的生產廠總是采用由豐田開拓出來的不同形式的“主查”系統。主查作為團隊負責人，任務就是進行新產品的設計和工藝準備并使之投產。在這個職位上，你可以指揮協調所需全部的技藝，使制造出一個像汽車那樣異常復雜的產品成為現實。而在大量生產方式的工廠里，負責人只是起到協調的作用。

精益設計的第二條要素是緊密結合的團隊。在精益的開發過程中，“主查”組織一個人數不多的團隊，然后團隊被分配接受一個開發項目，負責到項目完成為止。這些雇員來自公司各職能部門，他們保留與各自職能部門的聯系，但在整個項目完成之前，他們都明確的處于“主查”的控制之下。他們在團隊中的表現由“主查”給予評定，并將影響到下一個任務的分配。

精益設計方式的第三個特點是信息交流。一直到項目的最后期，許多西方的開發力量都無法解決設計的重大問題。他們對一些設計決策做出含糊不清的承諾試圖對付過去，直至問題突然出現而不得不去解決。相反的，在日本團隊的成員要簽署正式契約保證確定按每個成員都已同意的集體決定去行事。在日本的最佳精益項目中，參與的力量在開始時最多，全部有關專業都在場。在開發項目進行過程中，由于有些專業不再需要，參加人數就可以逐漸減少了。

精益生產設計的最后一項技術就是同步開發。這是建立在團隊緊密的信息交流和準確預測的基礎上，能夠極大地減少開發周期。

三 協作配套

現在汽車的復雜程度幾乎令人難以想象。一輛汽車一般有一萬多個零件組成，每個零件都要有人設計制造。組成這一龐雜的工作可以說是制造汽車所面臨的最大挑戰。那么面對這一問題大量生產方式的廠家與精益生產方式的企業又有什么不同呢？

大量生產廠商將很多種以前在公司內部協作配套的的零部件向完全獨立的協作廠商投標，為這些協作廠提供所需零件圖紙并要求他們報價。與獨立廠商之間受市場支配的，短期的松散協作關系的方式使大量生產方式的總裝廠與協作廠之間完全不信任。協作廠為了從中獲利，盡量隱瞞大量關于零件的信息。總裝廠對零件原料等信息掌握不多，成本持高不下。并且因為彼此不交流，質量不能保障。

精益生產方式的廠家則不同。幾乎協作廠和總裝廠之間的全部關系都規定在一個被稱為基本合同的文件內容。這種合同一方面是總裝廠和協作廠長期合作意愿的一種表示；同時，也建立了確定價格和品質保證，訂貨和交貨，專有權和材料供應的基本準則。總裝廠和協作廠共同研究協作廠生產過程的每個細節，尋求降低成本和改進品質的途徑。作為回報，總裝廠也尊重協作廠賺取合理利潤的需要。總裝廠與協作廠之間共享利潤的協定使得協作廠有積極性去改進生產過程。于是，通過相互協商和談判，總裝廠和協作廠共同確定一條在產品四年生命期內的成本下降曲線，并規定由協作廠自己實現的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益，全部歸協作廠。這就是精益協作體系中鼓勵協作廠進行迅速和不斷的革新的主要機制。

四 用戶關系

大量生產方式的成就在于它極為滿足制造和設計過程的要求，從而把用戶放在次要地位。亨利福特讓經銷商去與用戶打交道，并在合同中規定只能經銷福特牌汽車。而且還要經銷商根據其經銷地區大小，按比例預先從工廠買走汽車。由于市場分部認為它的工作就是確保經銷商售出足夠的汽車，以便維持總裝廠的均衡生產，因此它與經銷商的關系一般比較緊張。市場分部為了售出全部汽車，在分給經銷商暢銷車型的訂單中硬性搭配非暢銷車型。更糟糕的是，在大型的大量生產方式廠商中銷售部門與產品規劃人員之間的協調很差。經銷商和對產品開發真正起推動作用的銷售和市場部門幾乎沒有聯系。

與用戶交往的精益方法在概念問題上與大量生產方式廠商用的方法截然不同，首先，日本的經銷體系是主動的，經銷人員不是在經銷店里坐等著由廣告問題和公開宣布的諸如工廠回扣等減價吸引來的用戶上門，而是定期到經銷店所在地區的各家去拜訪。滯銷時，經銷人員加班加點工作。第二，精益生產廠商將買主——車主——看成是生產過程的組成部分。精心收集的買主對新車的喜好方面的信息被系統地反饋給新產品開發團隊，而且一旦與車主建立了聯系，汽車生產廠商便不遺余力地維護這種關系。第三，日本的經銷體系是精益的。整個體系，只有三個星期的整車現貨，而且大部分車已經售出。這種能提供這樣高標準服務的體系與大量生產方式的經銷體系有很大不同。如同精益生產方式的廠商只有有限數量的協作廠一樣，他們也只與有限數量的經銷商發生關系，所有這些經銷商都是其精益生產體系的組成部分。

當亨利·福特與阿爾弗雷德·斯隆創造大量生產方式的時候，他們所體現的概念已經存在與他們周圍了。每一個地方都可以感到，古老的單件生產方式已經到頭。更有甚者，大量生產方式的很多環節早已在其他產業中試驗過。但是福特和斯隆是最先使整個系統得到完善的人。這個系統包括整個企業的工廠運行，協作廠協調與管理。他們還把全部系統與新的市場概念和新的銷售系統結合在一起。因而汽車工業成為全球大量生產方式的象征。正當福特與斯隆沉醉于大量生產方式新概念的時候，日本戰后無序的狀況為一種更新的思想創造了一片肥沃的土壤。豐田英二與大野耐一在他們的精益生產系統中使用的不少技術都是同時在其他工業中試驗過的。像福特與斯隆那樣，豐田和大野的成就就是把各個環節聯系在一起，創造出一個精益生產方式的完整體系。整個體系從產品計劃開始，通過制造的全過程，協作系統的協調一直延伸到用戶，因而，汽車工業再度改變了世界，并且成為精益生產方式的全球的典型。

通讀完這本書，我有很大的收獲。這本書一直用大量生產方式與精益生產方式對比，客觀的體現了大量生產方式的不足之處，也闡述了精益生產方式為什么成為人們關注的焦點。精益生產方式說神秘不神秘，但是卻有很多地方需要我們研究思考。我想，總有一天精益生產方式會真正的改變這個世界。