第一篇：生產計劃編制管理

一.目的建立生產計劃編制、執行、檢查、調整的程序。

二.范圍

本標準規定了生產計劃的編制、審批、執行、檢查、調整的程序。

本標準適用于生產計劃的管理。

三.責任者

生產部負責按本規程制訂生產計劃；質量保證部負責按本標準要求進行監督。

四.制修訂和實施說明

五.引用標準和參考文獻

藥品生產質量管理規范

藥品生產質量管理規范實施指南

六.標準正文

1計劃的編制

1.1生產計劃是公司合理利用人力、物力提高工作效率，根據銷售情況由生產部負責編制。

1.2生產計劃分年度計劃和月度計劃兩種。

1.3生產計劃的內容包括產品品名、規格、計劃產量、計劃生產日期等。

1.4生產計劃必須和銷售、檢修等計劃相銜接，即要防止產品和資金積壓，又要防止設備裝置超負荷運轉，危及安全生產。

1.5年度生產計劃按銷售部門的建議數，由生產副總經理召集生產、工程、銷售、質保等部門進行討論修改后決定，在每年12月初上報公司審批后執行。

1.6月度生產計劃按年度生產計劃，由生產部根據原輔材料和水、電、汽的供應情況、實際生產能

力、設備檢修情況及銷售情況等，經綜合平衡后，于每月末前一周上報生產副總經理。

1.7經過審批后的年度和月度生產計劃，分別于每年年初和月前5天下發到各相關部門。

2生產計劃執行的檢查和調整。

2.1公司月度計劃是公司生產總指令。批生產計劃由生產部開具指令單，并報生產副總經理同意簽字，經QA審核。各生產車間、有關部門應積極配合，及時向

各車間、崗位發出各項指令，統一協調，保證生產計劃的按時完成。

2.2生產部門負責對生產計劃執行情況進行檢查，對生產中出現的各種影響生產計劃完成的因素，應協調有關部門加以解決。

2.3生產計劃一經下達，在一般情況下不予調整。如遇到本公司本身無法克服的嚴重困難，且經最大努力仍不能解決或銷售市場發生意外變化時，由生產部或銷售部寫出具體原因，經生產副總經理批準后，可按調整計劃執行。

2.4生產計劃完成后，如產品市場銷售情況良好需超過計劃生產時，生產單位和各有關生產部門應顧全大局，保證予以完成。

第二篇：生產計劃編制管理方法

生產計劃編制管理辦法

1.0、目的

通過有關計劃工作的編制和執行過程的管控，使產品的生產過程處于受控狀態，確保客戶訂單的按期交貨。2.0、適用范圍

本辦法適用于公司短期生產計劃的編制與控制。3.0、組織與權責

3.1、物控部是生產計劃編制和推行的主責部門，職責如下： 3.1.1、根據現有訂單編排生產計劃，提供交期答復。3.1.2、參加特殊訂單評審及產前會議，提供評審意見。3.1.3、編制與傳遞2日《生產計劃》，跟蹤生產部計劃達成率。3.1.4、組織召開產銷生產計劃會議。

3.1.5、提供計劃完成總結，對訂單交期達成情況做統計分析。3.2、市場部主要職責如下：

3.2.1、編制月度銷售計劃（預測），下發給相關業務部門。3.2.2、組織各部門做訂單評審，并提出評審意見 3.2.3、按出貨計劃安排發貨。3.2.4、參加產銷生產計劃會議。3.3、生產部主要職責如下：

3.3.1、根據生產計劃安排生產，并每日提供生產日報表，統計生產完成情況。

3.3.2、提供因物料不良、損耗等原因造成的補料申請。3.3.3、根據業務的發展，采取相應的措施提升產能和技能。3.3.4、參加特殊訂單評審及產前會議，提供評審意見。3.4、工程部主要職責如下：

3.4.1、負責測算、制定標準產品產能及工時，擬定工藝文件。3.4.2、負責制定產品BOM，確定合理的損耗系數。3.4.3、召開新品產前會議，確定產前注意事項。3.4.4、參與訂單評審，提供評審意見。3.5、品管部主要職責如下：

3.5.1、根據檢驗規范，對來料、制程、入庫、發貨等環節實行質量控制。

3.5.2、參與訂單評審，從檢驗要求，檢驗時間上提出評審意見。

4.0、生產計劃作業編排

4.1、市場部接受客戶訂單，通知物控部去客戶點料，根據物控部的物料下單情況，在確定齊料、工藝、工裝等生產條件齊備時，下《生產通知單》給計劃員。

4.2、計劃根據匯總的《生產通知單》交期結合車間在產情況編制生產計劃，采用滾動式的方法編制N+2天的生產計劃，即今天排明天和后天的生產計劃，明天的生產計劃為鎖定計劃，確保計劃的可執行性不被調整；后天的生產為可變計劃即近似準確計劃，基本上可以照計劃安排生產，但由于物料、設備及插單等原因可以靈活安排。4.3、生產計劃員編制生產計劃考慮的主要因素：客戶訂單的交期、數量，工藝路線、標準產品工時、BOM，物料供應能力、工裝、網板，現有設備產能，生產操作人員，生產部當前排產情況即已分配的生產負荷，插單情況等

4.4、生產計劃員每天滾動編排2日生產計劃，不能中斷。計劃員每天下午四點將生產計劃發給市場、財務、物控、品管、生產、工程等相關部門。

5.0、生產計劃的實施與監控

5.1、物控部根據生產計劃，安排制單配料；車間物料員根據系統領料單去庫房領料。

5.2、生產部根據生產計劃，安排生產，在滾動生產過程中逐步提高日計劃執行率。

5.3、生產部根據當天的各車間的產出狀況編制《生產日報表》，計劃員根據《生產日報表》監控生產的運做情況，及時跟蹤原生產計劃，必要時作相應的調整。

5.4、生產部執行每天的生產計劃安排，當出現異常問題（物料未到、人員請假、原材料不合格不能生產等）無法按時完成任務時，應及時反饋生產計劃，對計劃及時調整。

5.5、若計劃完成時間無法滿足客戶要求交付時間，計劃員需提前向市場部匯報，市場部與客戶及時溝通以取得諒解。

5.6、對于生產中發生的超出物料正常損耗而造成的材料短缺，生產部填寫《缺料單》注明原因，經核準后由庫房填寫《超領單》去客戶處領料或由市場部補采以滿足生產。

6.0、生產計劃的調整和變更。

6.1、當設備發生故障，短時間無法修理恢復生產；當關鍵物料發現不良，無替代料時，這時計劃員需要變更當日生產計劃，原則上將第二天的變動計劃部分訂單提到當日加工。

6.2、插單安排，由于以下原因，需要對計劃做出調整： 6.2.1、急單：市場部接到的須優先加急發貨的訂單。6.2.2、客戶參觀排產：客戶需要現場參觀和指導自己的產品。6.2.3、基于以上原因，插單成為生產計劃不可回避的作業內容，因此插單的計劃安排原則是：插單安排在2天后，即安排在可變計劃日內，2天之內的插單不能超過1個，插單時須明確哪個訂單可以順延。計劃在安排插單時會已郵件的形式通知市場部回復。

6.2.4、計劃員每月提供插單統計情況，市場部應針對插單給出對應措施。

7.0、生產計劃總結

7.1、物控部計劃員每月統計計劃完成率、插單率、訂單補料等指標，發給相關部門參考。

7.2、物控部定期主持生產碰頭會，對前天的生產完成情況進行討論，必要時調整第2天的生產計劃。

7.3、物控部定期組織生產計劃會議，由物控部經理主持，各部門經理參與，查找生產計劃未達成原因，督促各部門對存在的問題進行改善，不斷提高生產計劃完成率。

8.0、本管理辦法由物控部制定，解釋權、修改權歸物控部，辦法自頒布之日起實施。

第三篇：生產計劃編制流程

生產計劃編制流程

1、準備工作

1）、對生產計劃模板（或公司所使用的ERP系統SAP系統）日常數據進行維護：包括工作中心、機器設備、車間產能、生產線及班次等相關生產數據進行維護；

2）、標準產能表制定：定期組織車間對車間的實際產能進行測試，并按生產品項編制完成《標準產能表》，《標準產能表》為生產計劃編制的重要依據之一；

3）、每日產品進出存數據確認；

4）、生產人力確認：以不超過月生產計劃評估表的最大開機數及人力需求數為基準安排日生產計劃，當次日計劃開機人數超過評估人力需求時，需要提前同生產車間確認，看能否通過內部調整人力資源完成生產計劃，否則需要調整計劃量（調整按市場需求優緊緩松）；

5）、查看上一工作日的生產計劃達成情況，對未達成計劃的品種及未達成計劃原因進行確認。

2、生產計劃編制

1）、根據公司的產品庫存情況及成品銷售發貨趨勢，再根據各成品庫存上、下限結構，初步確認需排產的生產品種及數量；

2）、公司庫存的原料、包裝材料、半成品量確認，需了解公司目前所庫存的原料及包裝材料的狀態是否為完全可用狀態（現在有些公司因生產任務緊急，對部分供應商供應的不合格物料進行特采接受，在生產前由品質部門進行檢驗、評審或是生產過程中發現物料品質有問題，無法用于生產，會對該物料進行轉倉重檢等會占用正常可用庫存量。），確定可生產的品種及數量；

3）、車間設備運行狀況及人力配置是否可以滿足生產需求；

4）、結合市場部、銷售部信息及生產建議；

5）、各生產車間《標準產能表》。

生產計劃的編制主要依據以上5點完成。

3、計劃編制原則：

1）、對于月需求較小的產品，安排生產計劃量盡量安排以1個工作日為生產單位，減少設備調試、非同類產品間的轉料次數及模具更換次數，從而讓包裝材料、能源、人力最大化利用；

2）、人力耗用多的品種優先安排，人力耗用多的品種生產結束后，可安排人員參加其它的作業或是下班，減少員工待料工時，節約人工成本；

3）、設備開機需求量集中連續生產，減少透機次數、節約透機時間及透機原料以及預熱時間。生產計劃的編制原則應以節約成本、成本最優原則。

第四篇：月生產作業計劃編制管理辦法2011

虎峰煤業

月生產作業計劃編制管理辦法

二零零九年二月

虎峰煤業

月生產作業計劃編制管理辦法

月生產作業計劃是生產計劃的具體分解和實施，是完成生產計劃的基礎和保證，根據生產管理的實際要求以及我公司整合以來生產經驗的積累，特制定本管理辦法。

1、月生產作業計劃指標必須是華盛公司或軒煤公司主管部門下達的。

2、每月礦生產計劃安排前，編制計劃人員要會同生產單位有關人員進行現場勘察下月生產作業位置。

3、在每月28日生產計劃會上，生產技術科提出完成生產計劃的初步實施方案、設想、技術組織措施以及設備動用估算數量。

4、會后根據生產單位建議計劃和會上各方面意見進行作業計劃編制，確定可行的作業方案。

5、待月度采掘驗收工作完成后，核算、調整后完成計劃編制，由主管礦長審查并屢行匯簽手續，30日前發給有關單位。

6、月生產計劃表發出以后，生產單位必須按計劃要求的工程位置和采掘方法進行組織生產，有關單位必須按要求完成生產準備工作。

7、月計劃進行的工程必須滿足質量標準化要求，并做到安全生產。

8、均衡組織生產，避免前松后緊現象。

9、月計劃實施中遇有計劃與實際出入較大時，生產單位必須與生產技術科溝通情況并經同意后方可調整工作量和工作位置或工作方法。

10、月計劃實施中遇有特殊條件危及生產安全時，生產單位必須上報，由生產技術科制定技術安全組織措施，經審批后方可實施作業。

11、月計劃編制人員每月要根據月末采掘實測工程位置和本月計劃工程量，在計劃圖中明確計劃工程位置，生產單位在組織生產中要求虛方量控制在標準以內。

12、各單位當月計劃以礦下達計劃任務為主，附屬編入本單位計劃其它項工作，要求必須制定完善的措施保證礦計劃任務的完成。

13、各單位編制的月份作業計劃必須將安全、質量標準化工作一同編入，各項工作要有具體時限、具體內容，及保證完成的組織措施和安全技術措施。

14、生產技術管理人員要經常深入現場巡視當月生產作業情況，協助解決生產中遇到的技術問題。對生產中違反作業要求的現象有權予以制止，報給生產單位處理解決。

15、各單位計劃任務當月未完成的，必須在下月計劃會

上詳細說明，組織不利、原因不清的，由公司予以考核處罰。

虎峰煤業公司

2009年2月

第五篇：淺談項目進度管理之計劃編制

淺談項目進度管理之計劃編制

軟件項目計劃（SPP：Software Project Plan）是CMM二級中列出的第二個關鍵過程域。這是因為CMM2軟件項目計劃需要根據納入配置管理后的軟件需求進行項目估算，并依據文檔化的流程，形成項目計劃文檔。軟件項目計劃的目的在于建立合理的計劃，執行軟件工程和管理軟件項目。軟件項目計劃管理在軟件開發過程中處于十分重要的地位，它體現了對客戶需求的理解，是開展項目活動的基礎，是軟件項目跟蹤與監控（SPTO）的基礎。

一、軟件項目計劃這一關鍵過程域在實施的過程中應該貫徹如下方針：

1.以分配的軟件需求作為計劃軟件項目的基礎。

在項目定義階段，針對用戶提出的原始需求（又稱statements of work ,SOW）,通過用戶方和承接方的相互協商，確定雙方一致同意的、項目組承諾實現的需求，這個需求即是“分配給軟件的系統需求”或者更簡潔地說，“分配需求”，然后根據它來提出項目意見，制定初始的項目計劃。由此可見項目計劃是以分配給軟件需求作為軟件項目的基礎。

2.由項目經理、項目軟件經理和其他軟件經理共同協商軟件項目的各項約

定，并與系統工程組、硬件工程組和系統測試組協商，這些組介入該活

動的有關事宜，同時記入文檔。

所謂約定有對外約定和對內約定。對外約定如與客戶、分包商有關部門約定。對內約定包含兩方面：一是項目組與組織內部其他組，如測試組、硬件組、系統組的約定。二是項目組內部的約定。對軟件而言，對外約定像用戶需求的更改是不可避免的，一旦有變動會影響整個項目。因此CMM提出由高級管理者控制對外約定。約定是計劃的基礎，CMM SPP中將其列為一個目標，即約定必須是有關各方一致同意、認可的。

另外，軟件計劃要包括所有項目活動和所有參加方面的責任，這些活動和責任都要文檔化，以保證有效地將計劃傳達給項目各個參加方。在項目計劃執行前，各個項目參加方要認同所承擔的項目責任，這種認同是項目計劃有效性的一個基本保證。

3.軟件項目的規模、工作量和成本估計、進度和其他約定必須通過相關組的審查，以獲得相關組及個人的支持。

CMM中的一個組織或一個機構里，通常有許多小組，比如軟件質量保證組，負責計劃和實施項目的質量保證活動的團隊；軟件配置管理組，負責策劃、協調和實施軟件項目正式配置管理活動的團隊等等。在執行每個活動時候，這些組并不是獨自行事的，而是相互影響的。在SPP這個關鍵過程域中受影響的組包括軟件工程組、軟件估計組、系統工程組、系統測試組、軟件質量保證組、軟件配置管理組、合同組和文檔組。但是在對所有與組織外部的個人和組所作的軟件項目約定，則由高級管理人評審。所以CMM中提出“高級管理者參加按照文檔化規程對組織外部個人和組所作的軟件項目約定的評審”以此作為一項活動。

4.項目軟件開發計劃需要進行管理和控制

項目計劃是CMM實施一開始就涉及且最后才能相對完善的關鍵過程域，它主要包括軟件規模估計、工作模塊計劃、人力資源計劃、進度安排和其他資源計劃。在其他關鍵過程域的實踐相對穩定之前，項目計劃的實踐總是處于需要改動的狀態。所以需要對項目軟件開發計劃進行管理和控制以保證項目順利實施。

二、軟件項目計劃的關鍵問題及解決方案

1.關于軟件項目的估計

建立合理的軟件計劃的基礎是對軟件項目規模、資源要求和風險等要有一個合理的估算。這個估算過程應是規范的，而不是任意的。例如，如果提出一個項目計劃需十個軟件工程師工作六個月的計劃，那么就要問這些數據是如何得到的。用戶提出的時間和費用的要求僅能作為項目計劃約束的條件，而不能作為項目計劃的基礎。

根據CMM SPP 的活動9、10、11，估計對象應該包括軟件規模、工作產品的工作量和成本、軟件進度、風險、關鍵計算機資源等。項目計劃的基礎要求是估計項目中的各種工作所需的工作量和進度，軟件成本通常由工作量換算而得到。

估計模型有很多種，常用的如下：

算法模型：包括一個或多個算法，生成的軟件估計是一些變量的函數，如COCO-MO

專家判斷：利用一個或多個專家的經驗作估計。

類比：和已完成的與新項目的規模和功能十分類似的項目做比較，作估計 自頂向下的估計：從項目的全局特性導出項目的整體估計，然后將其分配到各個分量上

自底向上的估計：分別估計軟件作業的各個分量，再綜合出整體估計

在具體進行估計的時候應該注意以下幾個問題：

1)選擇科學的估計方法。CMM的核心思想是不斷學習、不斷改進。在項

目過程中，計劃是被不斷修訂的，所以每做一次修訂，就必須作估計。

因此在某個項目中只對項目選定一種（幾種）能改進的估計方法，多次

估計的結果進行比較，才能積累經驗和數據，估計也才能越來越精確。

2)必須積累本組織自己的數據

隨著生命周期階段的進展，估計會越來越精確。一方面是不確定性隨著

階段的進展而減少，另一方面基于對估計值與實際值的分析比較，可合理選擇估計模型的參數。組織在每一個項目結束時，需要將項目數據綜合歸納，保留。如果在剛開始沒有估計值的情況下，我們只要選定方法，做就是了。需要數據的地方如項目有數據用自己的數據，否則用本組織數據。對于無組織的數據，則一次選定本地區的數據、本國行業數據，國際上的行業數據。CMM 2級SPP的活動場15要求建立一個數據庫，記錄項目估計數據，包括計劃時的數據、再次調整計劃后的數據。為使數據可用，必須記錄下估計的假定，如采用的估計模型、模型參數、估計時作業的描述等。

另外，CMM2的本關鍵過程域還提到要按照文檔化規程進行估計。由前面，在整個生存期內，隨著項目的發展，需要不斷進行估計。為確保估計的有效性，結果的可比性，必須描述項目進行估計的具體步驟，即所謂規程。這樣一來就能保證估計過程的可重復性，無論什么人去估計，或是在不同時間估計、估計的步驟都是一致的，估計的假設也是一致的。CMM SPP中要求有4個文檔化的估計規程，具體的規程形式由項目自己確定，CMM僅提出了對規程的一般要求。這些規程指出：

估計假定要記入文檔；

如有歷史數據，使用歷史數據；

估計要經過評審；

規模估計是多種估計的基礎；

在用CMM進行過程改進的實踐中，許多項目常常忘記進行規模估計，認為項目計劃內容未明顯包含規模。然而正是規模大小會影響技術解決方案。對于同一計劃，人和月是不能交換的，比如說5個人干3個月的活就不等于4個人干4個月的工作。規模越大。通信與管理的開銷越大。規模直接影響進度的安排、人力資源的安排、計算機資源的安排以及風險的分析。所以最初的模型估計也應該在項目定義階段給出。其中代碼行技術和功能點技術兩個技術用來對軟件規模進行估計。代碼行技術是比較簡單的定量估計軟件規模的方法。這種方法根據以往開發類似產品的經驗和歷史數據，估計實現一個功能需要的源程序行數。功能點估計依據對軟件信息域特性和軟件復雜性的評估結果，估計軟件規模。

在進行估計的時候我們可以參考如下幾點建議：

首先下功夫精簡軟件需求規格說明書。從根本上來講，估計的輸入是需求規格說明書。要做合理的估計首先要力爭使需求規格說明清晰。

盡可能將工作分解得詳細。分解得越詳細，對開發軟件的技術方面理解越透，估計越精確。

采用幾種獨立的技術，沒有一種估計技術是萬能的，所以要避免其弱點利用其強處，最好采用技術組合。可以按情況對不同軟件成分采用不同的估計技術。

比較與印證。對同一對象采用不同的估計技術，然后比較其結果，研究為何它們得到不同估計，從中能做出較精確的估計。

注意采集數據，將實際數據與估計值進行比較，不斷修訂估計值和估計模型的參數。

總之，根據CMM，當我們需要制定項目計劃，首先確定了項目的需求后，估計出所有的可交付產品，以及這些產品的規模。比如，規模可能包括哪些？如果是生產類項目，可能估計的是交付的東西的數量，比如凳子多少條，牛奶多少箱等，如果軟件開發類項目，可能是特性多少個，代碼行多少行等，這些根據你所估計的對象來確定。另外，規模估計出來后，需要根據生產率估計項目可能的工作量，比如生產一條凳子要多長時間，一箱牛奶要多長時間，軟件開發的話，可能就是一天生產多少行代碼。在設計階段，可能就是一天設計幾個特性或者幾頁設計文檔等。根據生產率再估計出總工作量。最后，根據你所擁有的人力，來確定出項目的進度計劃。

根據這個再對應到軟件開發上來。一個軟件開發項目可能的生命周期有可能包括以下幾個階段： 需求分析、軟件設計、編碼、單元測試、系統測試、交付。不同的項目有不同的生命周期，但項目計劃階段一定要把項目的生命周期確定下來，這也是計劃的一部分。那么，在制定計劃時，怎么估計這幾個階段的里程碑時間呢？在處于二級的組織，由于之前沒有什么量化的能力基線（也就是一般的每個階段的生產率），那么也只能去參考歷史項目的信息。假使以前的項目剛好做了這些度量的話，比如度量過每個階段花費的時間，投入的人力，統計過交付件的規模（文檔頁數、代碼行數等）。那么，項目剛好可以參考這些歷史的數據，大致估計一下這個項目各個階段可能需要的時間，來確定這個項目的階段里程碑時間。假使沒有類似的項目數據的話，可能估計的可信度就不高了。業界有估計方法，都是用來幫助我們得到比較可信的估計結果的，比如Delphe、Pert sizing。

在項目的生命周期不同階段，因為所作的工作不同，生產率也就不同，每個階段甚至都有不同的生產率度量單位，比如需求分析階段，可能就是需求分析文檔頁數/人天。在編碼階段，可能就是代碼行/人天等。一個組織需要積累和建立

這些能力數據，才能保證后面的項目有可信賴的數據參考，支撐后面的項目進行估計和計劃的制定。

2.鑒別和評估軟件風險

風險管理是項目管理的重要內容之內，從某種意義上講，項目管理就是風險管理。風險就是不利事件發生的不確定性。所有。首先必須清楚風險是可能事件，它可能發生，也可能不發生。所以決定了風險的動態性。

風險評估是項目計劃時必不可少的一項工作。正如前面提到的項目成本估算和進度估計一樣都是項目管理的重要活動。忽略了風險，輕者給項目工作帶來被動，重者可能對項目造成嚴重的災難性后果。

CMM實際上在本關鍵過程域的活動13是如此表述這個問題的：

“對與項目的成本、資源、進度和技術方面相聯系的軟件風險進行鑒別、評估和建立文檔”。

風險評估包括風險識別、風險分析和對風險進行優先級排序。

風險識別是風險評估的第一步。就某個特定的軟件工程項目來說，從項目具體情況出發，列舉出可能出現的風險。真正弄清每一個可能風險的情況是風險識別的主要任務。檢查單是風險識別的一個有力的工具。采用檢查單中所列舉的各種風險，對照即將開發的軟件項目，逐一加以甄別，判定檢查單中哪些風險在該項目中可能發生。在進行風險識別時采用訪談、調查還是會議方式應根據軟件項目的具體情況決定。

風險識別以后需要弄清楚已識別的風險可能何時何地發生，發生了會怎么樣。風險分析的任務是分析每個風險可能造成的影響，給出比較風險大小的量值。進行分析可以借助一些已有的模型，但不是所有列出的風險都可以借助模型進行分析的，因此常常采用主觀分析。

識別出風險，對其進行分析后就要對其進行排序了。排序步驟包括對已識別和分析的風險估計概率類型，如高概率風險、低概率風險；評估每個風險對項目的影響級，如低級、中級、高級。風險排序應該根據該項目各有關風險的概率和影響級。顯然高概率和高影響級的風險應該排在中概率和高影響級風險的前面。最后針對排序列在前幾位的風險采取緩解措施和跟蹤措施。

3.確定軟件生存周期

確定軟件的生命周期，這在CMM本關鍵過程域活動5也有體現“識別和確定具有可管理的預先規定階段的軟件生命周期”。典型的幾種生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、漸進模型、噴泉模型等。

瀑布模型嚴格規定各階段的任務，上一階段任務輸 出作為下一階段工作輸入。此模型適合于用戶需求明確、開發技術比較成熟、工程管理嚴格的場合使用，其缺點是：由于任務順序固定，軟件研制周期長，前一階段 工作中造成的差錯越到后期越大，而且糾正前期錯誤的代價高。

漸進模型是指從一組簡單的基本用戶需求出發，首先建立一個滿足基本要求的原型系統。通過測試和運行原型系統，有用戶提出進一步細致的需求，然后修改和完善原型系統，反復進行這個過程直到用戶滿意為止。該模型適合開發初期用戶需求不甚明確，相關技術和理論需要不斷研究、反復實驗以及開發過程需要經常與用戶交互的場合，學習或研究類軟件的開發常用此法。

快速原型是指快速建立起來的可以在計算機上運行的程序，它所能完成的功能往往是最終產品能完成的功能的一個子集。這個模型的優點是軟件產品的開發

基本上是線性順序進行的。

噴泉模型主要用于面向對象軟件技術開發項目，其特點是各項活動之間沒有明顯的界限。由于面向對象技術的優點，該模型軟件開發過程與開發者對問題認識和理解的深化過程同步。該模型重視軟件研發工作的重復與漸進，通過相關對象的反復迭代并在迭代中充實擴展，實現了開發工作的迭代和無間隙，該開發過程分為：分析、設計、實現、確認、維護和演化。

三軟件項目計劃的實際應用模式如下：

1.項目采用 Microsoft Word 擬定計劃文檔，以 Microsoft Project 擬定計

劃的進度表。

2.項目經理根據項目軟件需求進行估算，確定進行項目選擇的生命周期、項目規模、所需的人員、時間、進度、資源、風險等內容。將估算的結

果形成估算過程文檔，并擬定軟件開發計劃。

3.軟件開發計劃內容包含：軟件項目計劃、迭代計劃、進度時間表、配置

管理計劃、質量保證計劃、需求管理計劃、項目評測計劃、風險管理計

劃、產品驗收計劃、問題解決計劃、測試計劃。

4.估算過程文檔和軟件項目計劃文檔必須通過相關組的審查，以獲得相關

組及個人的支持，包括：系統分析組、設計組、編碼組、測試組、質量

保證組、配置管理組、文檔管理中心及個人。通過審查，發現并修正項

目估算和項目計劃的偏差。只有獲得了支持，軟件項目組在開發過程中

才能盡量避免或消除風險。

5.在高層管理者復審通過后，項目經理指定人員或參與擬定軟件開發計劃

其它部分，并由相關組和個人復審。

6.配置管理人員將軟件開發計劃文檔納入配置管理。

7.實際項目中應用的文檔有：

制定項目計劃流程定義、項目估算流程定義、項目評估表、資源評估表、軟件開發計劃模板（包括：軟件項目計劃、迭代計劃、配置管理計劃、質量保證計劃、需求管理計劃、項目評測計劃、風險管理計劃、產品驗收計劃、問題解決計劃、測試計劃）、進度時間表、制訂軟件開發計劃的指南。

綜上所述，SPP階段需要制定的計劃不僅僅是進度計劃，也包括需求管理計劃（對需求如何管理，變更如何控制,誰來評審這些變更，如果變更了要怎么辦），進度計劃，配置管理計劃（項目所有的交付件包括可交付的產品和中間的交付物等如何歸檔，如何變更，如何控制等），風險管理計劃（項目開展中會碰到哪些風險，目前有哪些不確定因素后面可能發生，這些風險如何應對，假使風險發生如何處理，如何預防這些風險等等），資源配置計劃（項目開展過程中需要哪些資源，包括辦公用品，電腦，機器等等，這些資源何時提供，怎么分配，怎么管理等），等等這些都是項目計劃要考慮的，比較復雜的內容，計劃階段會考慮所有的東西，甚至可能要包括利益關系人管理計劃（比如識別項目的利益關系人，這些人應該如何管理，如何及時向他們匯報項目的信息等）。