第一篇：第四章生產計劃

第四章

1企業生產計劃是指對現存和潛在客戶對組織的產品和服務的需求進行管理,使其與組織現在和將來提供產品或服務的能力相匹配。企業生產計劃的研究從需求管理開始

2需求管理問題

需求管理的任務是協調、控制各種需求的來源，從而有效地利用生產系統并按時發送貨物。

企業要研究的需求有兩個基本來源：獨立需求和非獨立需求。

需求管理中最重要的是需求預測，需求預測是企業制定計劃、甚至于是制定企業經營戰略的基本依據。

3需求預測的內容及方法內容：市場需求量的變化情況。包括：一段時間內平均需求；需求趨勢、季節性因素、周期因素、隨機誤差及自相關。方法：常用的有時間序列和線性回歸方法。

4生產計劃與控制的定義及聯系

1、生產計劃是對基于未來預測的意圖進行的說明。

2、控制就是制定必要的措施和進行必要的變革使運營滿足它的目標——由計劃制定的目標。聯系：越接近執行期，就越多關于控制的任務；離執行期越遠，則有越多關于計劃的任務

5生產能力含義

?從廣義的生產經營角度上講，生產能力通常被解釋為是一個系統在一定時間內可以實現的產出量。

?生產能力是指企業的設施，在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下，所能生產一定種類產品的最大數量。

6生產能力計劃的層次性

?不同層次的管理者，生產能力計劃的意義也不同。

?企業副總經理關心的是企業內部各的總體生產能力的大小。因為他要為實現這些總的生產能力而投入大量的資金。

?工廠的經理，則更關心全工廠的生產能力狀況，他們必須決定如何以最優方式利用工廠的生產能力以滿足預期的需求量。

?更低一層的一線主管最關心的是：在本部門的生產水平基礎上，機器設備與人力資源結合的情況怎樣？生產可達到多大產量？一線主管需要作出詳盡具體的工作調度計劃以滿足每天的工作量。戰略能力計劃應注意的問題

1、生產率與投資利用率問題

2、規模經濟與規模不經濟

3、經驗曲線

4、生產能力柔性（柔性工廠、柔性生產過程、柔性工人

8生產能力規劃的過程1決定生產能力大小的條件

2、利用決策樹評價評價不同規模的生產能力方案

9決定生產能力大小的條件

?1）運用預測技術預測每條獨立生產線的產品的銷售情況；

?2）計算為滿足需求所投入的設備和勞動力數量

?3）合理配置可獲得的設備與勞動力數量

10利用決策樹評價不同規模生產能力決策的方案

確定生產能力方案有一條簡捷的途徑,就是決策樹.決策樹不僅可以幫助人們理解問題，還可以幫助人們解決問題。決策樹是一種通過圖示；羅列解題的有關步驟以及各步驟發生的條件與結果的一種方法。

11總生產計劃的定義

總生產計劃又稱為綜合生產計劃和生產大綱，是根據企業所擁有的生產能力和需求預測對企業未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題所做決策的描述。總生產計劃并不具體制定每一品種的生產數量，生產時間，每一車間、人員的具體工作任務, 主要目的是明確生產率、勞動力人數和當前庫存的最優組合12制定總生產計劃所需的信息

公司外部信息：競爭者行為，現有原材料，外部能力（如分包商）經濟狀況 市場需求量 公司內部： 當前生產力庫存量現有勞動力生活中的活動

13總生產計劃策略

編制總生產計劃需要解決的一個基本問題是，如何處理非均勻需求。市場需求的起伏和波動是絕對的，而企業內部組織生產又要均衡，要解決這個矛盾，就要研究處理非均勻需求的策略。

14處理非均衡的需求有兩種策略：

1.穩妥應變型

這種類型的基本思路是根據市場需求制定相應的計劃，即將預測的市場需求視為給定的條件，通過改變人員水平、加班加點、安排休假、改變庫存水平、外協等方式來應對市場需求的變化。

2.積極進取型

用穩妥應變型的思路來處理季節性需求或其他波動較大的需求往往需要花費較高成本。與之相反，積極進取型則力圖通過調節需求模式，影響、改變需求，調節對資源的不平衡要求來達到有效地、低成本地滿足需求的目的。常用的方法有

1）導入互補產品。使不同的產品的需求“峰”、“谷”錯開。

（2）調整價格，刺激淡季需求。

15總生產計劃需要考慮的相關成本

總生產計劃的目標是確定勞動力水平與庫存量的最優組合，使計劃期間內與生產相關的總成本達到最低?；旧a成本，與生產率相關的成本，庫存成本，延期交貨成本是生產經理編制預算的依據。

16主生產計劃的定義

? 主生產計劃（Master production schedule，MPS）要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。這里的最終產品，主要指對于企業來說最終完成、要出廠的完成品，它可以是直接用于消費的消費品，也可以是作為其他企業的部件或配件。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可能是旬、日或月。

17物料需求的定義及解決的問題

所謂的物料需求計劃，就是要制定這樣的原材料、零部件和生產采購計劃：外購什么、生產什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產，每次訂多少、生產多少，等等。

物料需求計劃要解決的是，與主生產計劃規定的最終產品相關物料的需求問題，而不是對這些物料的獨立的、隨機的需求問題。18線性規劃法適用于：運輸、生產任務的分配、生產計劃安排和資源合理利用

一般步驟：提出問題→建立數學模型→求解數學模型，當決策僅有兩個變量時，可用圖解求解，當決策有三個變量時，可用單純形法求解等

19排程標準

1、使完成時間最短。

2、使用率最大化。

3、在制造品庫存量最小化。

4、使顧客等待時間最少。此外，好的排程方法應是簡單、清晰、易于理解、易于實行并有一定彈性和較為實際的。因此，排程的目標是使資源的使用達到最優化并能滿足一定生產目標。20工作中心的工作排序

排程為將工作分配給工作中心提供了基礎。負荷是顯示超負荷不足的一項生產能力控制方法。排序是確定每一工作中心該做哪件工作的順序

21調度工作的優先規則

優先規則為工作的排序提供了指導框架。該規則特別適用于工藝導向的工作環境如診所、印刷廠和制造車間。優先規則試圖使工作完成時間、系統中工作個數及工作延遲最小化，同時使設備利用率最大化。最受歡迎的優先原則有：

先到先受服務。到達工作中心的第一件工作首先操作。

最短的操作時間。所需時間最短的工作首先操作并完成。

最早到期。首先選擇要求完工時間最早的工作。

最長的操作時間。時間越長越大的工作往往是十分重要的工作，因而應首先選擇。

22關于工作排序的反思

沒有一種排序規則在各種標準上都取得最優。經驗表明：

1、操作時間最短規則，一般是使工作流通時間最少和系統中平均工作數最少的最好辦法。其主要缺陷在于持續時間長的工作在優先順序上被迫靠后而讓持續時間短的工作先進行。顧客可能對此不大清楚，因而對持續時間較長的應適當作一些調整。

2、先來先受服務規則在許多標準上效果不佳，但也不是特別差的規則。它在對待顧客的公平性方面有優勢，這在服務系統中也是很重要的。23約翰遜——貝爾曼法則

在編制生產作業計劃時，計劃人員應該合理規定各種產品在設備上的加工次序，使總的加工經歷時間為最短。約翰遜——貝爾曼法則就是一種在兩臺不同機床加工幾種不同零件時尋求最優加工順序的方法。

24服務作業排序方法之一安排顧客需求

這種方式就是根據不同時間內可利用的服務能力來為顧客排序。在這種方式下，服務能力保持一定，而顧客需求被適當安排，以提供準時服務和充分利用能力。通常有三種方法被使用：

預約、預訂和排隊。

25預約，預訂及排隊

預約：一個預約系統給予顧客特定的服務時間。這種方法優點在于及時的顧客服務和服務人員的高效率。醫生、律師和汽車修理廠是使用預約系統提供服務的典型例子。

預訂：預訂系統類似于預約系統，但它常被用于顧客接受服務時需占據或使用相關的服務設施的情況，如，顧客預訂旅館房間、火車或飛機座位。它的優點在于給予了服務管理者一段提前期來計劃設施的充分利用，而且通常要求預付一定款額，這樣可以減少約好不來的問題。排隊：一種為顧客排序的不太準確的方法是允許需求積壓，讓顧客排隊等待

第二篇：生產計劃

生產計劃

什么是生產計劃

生產計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。

生產計劃的任務

1、要保證交貨日期與生產量；

2、使企業維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；

3、作為物料采購的基準依據；

4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；

5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。

生產計劃的內容

1、生產什么東西—產品名稱、零件名稱；

2、生產多少—數量或重量；

3、在哪里生產—部門、單位；

4、要求什么時候完成—期間、交期。

生產計劃的用途

1、物料需求計劃的依據；

2、產能需求計劃的依據；

3、其他相關計劃的制定依據。

生產計劃的種類

按不同性質劃分,生產計劃有各種類型見下表:

劃分種類 對象 期間 期別

大日程（長期）長期生產計劃 產品群 2-3年 季

生產計劃 產品群、產品別 1年 月

中日程（中期）3-6月生產計劃 產品別 季、半年 周、月

月份生產計劃 產品別 零件別 月 日

小日程（短期）周生產計劃 產品別、零件別 周 日

日生產計劃 產品別、零件別 日 小時

生產計劃應滿足的條件

1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；

2、必須是有能力基礎的生產計劃；

3、計劃的粗細必須符合活動的內容；

4、計劃的下達必須在必要的時期。

生產計劃的標準

1.作業計劃的標準

作業及加工的場所；

作業及加工的種類、順序；

標準工時等。

2.制程計劃、余力計劃的標準

作業及加工制程別的能力基準；

作業及加工制程別的負荷基準。

3.材料、零件計劃的標準

零件構成表及零件表；

安排分區、供給分區；

批量大小、產出率。

4.日程計劃的標準

基準日程表；

加工及裝配批量。

5.擬定庫存計劃的標準

庫存管理分區；

訂購周期；

訂購點、訂購量；

安全庫存、最高庫存、最低庫存。

上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Mster Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

? *最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不

同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

? *獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

? *關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

? *全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

? *適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間?？砂杨A防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。? *適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

編制生產計劃的步驟

生產計劃的編制必須遵循四個步驟

（1）收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。

（2）擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。

（3）編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術準備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。

（4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批準。

同時，生產計劃的編制要注意全局性，效益性，平衡性，群眾性，應變性。

第一、算主構件（把所有的鋼梁鋼柱用鋼量統計出來?。┑诙?、算檁條重量

第三、算拉接，拉條重量

第四、算屋面板面積

第五、算墻面板面積

第六、算門窗面積

第七、就是、螺栓、收邊、統計

第八、乘單價，匯總

第九、安裝吊裝費用

第十、管理費、稅金

第十一、總造價

第十二、平方造價

第三篇：生產計劃

計劃作業流程

一、業務

業務已郵件形式下發內部承接單給計劃

二、產能分析—4小時

1． 現有人力資源---人員組織架構

2． 現場設備資源---當前生產架動率

3． 周、月產能---達標率

三、生產計劃---4小時

1． 月、周生產計劃----每周周計劃發放至制造部、資材部、品管部

2． 回復交期至業務

3． 物料需求計劃

根據不同物料需求采購周期，確認到料時間。

4． 外協計劃

根據制程工序（如：鉻酸鹽、電鍍、烤漆）擬定生產計劃，掌控生產周期及損耗。

四、生產制令發放-----《制令單》

生產制令發放至制造部

五、跟進生產進度

1． 掌握生產進度，做好物料進度的督促

2． 數據統計----每天

3． 損耗分析----每天

4． 生產排程記錄更新數量、時間-----每天

第四篇：生產計劃管理制度

生產計劃制定辦法

1.總則

1.1.制定目的

為使公司生產計劃安排合理，生產目標達成順利，特制定本辦法。1.2.適用范圍

生管部安排每周之生產計劃及每日生產目標時適用本辦法。1.3.權責單位

1)生管部負責本辦法制定、修改、廢止之起草工作。2)總經理負責本辦法制定、修改、廢止之核準。2.細部生產計劃種類 2.1.定義

本公司之細部生產計劃系指詳細安排生產進度之計劃，可以明確各生產批及各工程之投產日、每日產量及完工日。

2.2.細部生產計劃包含以下三種 1)生產批細部排程

分別以各生產批編制從第一道工程到最后一道工程此處工程均指大制程，以沒性質的加工課或班組為一大制程）的詳細生產計劃，包含投產日、每日產量及完工日等內容。2)周生產計劃

分別以各大制程編制一周之詳細生產計劃，包含每日生產產品之名稱、型號、規格及客戶、每日生產量等內容。3)日生產計劃

分別以各大制程編制一日（一般為次日）或二至三日詳細生產計劃。包含生產產品名稱、型號、規格、客戶、每日生產量及起訖時間等內容。3.細部生產計劃制定 3.1.建立工作日歷

1)生管部在每年年底即依據次年公司行事年歷，制定次各月份之“工作日歷”，將必要的節假日予以扣除，作為生產計劃安排的主要依據，其格式不拘。

2)每月20日前，生管部依具體狀況，視需要修訂次月份之“工作日歷”作為更精確的生產排程之用。

3)每周由生管部依據生產狀況，確定該周原“工作日歷”之中的節假日是否依計劃休息或加班。

3.2.生產批細部排程之決定

1)生管部依據訂貨通知單確立生產批后，應建立中日程生產計劃。

2)根據中日程計劃、產品別標準工時、近期實際生產效率、各制程之設備與人力狀況，編制各生產批之各制程細部生產進度排程，填入《生產批細部排程表》。

3)《生產批細部排程表》一般作為生管部自控資料使用，不另發其他部門。3.3.周生產計劃編排

1)生管部依據中日程生產計劃、生產批細部排程，轉化成各制程之每周生產計劃，于每周五完成次周之計劃。

2)每周五由生管部召集各相關部門召開周生產計劃協調會，并就會議狀況視需要修改周生產計劃，并重新分發周生產計劃。

3)每周生產計劃一式七份，一份由生管部自存，另分發以下單位各一份：制造部、品管部、生技部、資材部、業務部、采購部。4)每周生產計劃如需變更，一般體現在每日生產計劃上；如確有重大調整，有必要進行周計劃修訂時，由生管部負責并分發。3.4.周生產計劃協調會

1)由生管部主持召開，生產副總或生管部主管作為會議主席。

2)參加會議人員應包括：生管部生控人員、物控人員、業務部主管、品管部主管、生技部主管、資材部主管、采購部主管、制造部主管及各大制程單位主管。

3)生管部生控人員就下周生產計劃作說明、陳述，其余人員就物料控制、交期要求、品質狀況、工藝要求事項、生產能力狀況展開報告或討論。

4)由生管部主管視會議決定是否修訂周生產計劃，并責令生控人員完成。5)未決事項由會議主席裁決。

6)修訂之周生產計劃，應于會后4小時內完成，并分發相關單位。3.5.每日生產計劃

1)生管部根據周生產計劃、每日生產進度、物料供應狀況、品質技術問題等具體狀況，于每日下午15：00前安排次日生產計劃，確定各大制程之生產目標。2)因訂單臨時變化或其他進度異常而引起的生產計劃的變更，在每日生產計劃中予以體現。3)每日生產計劃作為各制造部門；安排內部生產之最終依據。4)每日生產計劃分發部門每周生產計劃。周生產計劃表

月份：_________ 日期：_________ 序號 訂單號 工令號 客戶名 型號/規格 生產量 計劃時程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 合計

說明：

1、依據月生產計劃的執行狀況修訂；

2、依據產品所要求的標準時間制訂時程；

3、時程計劃欄內注明計劃產量。

第五篇：生產計劃管理制度

目的：理順生產計劃編制流程，明確生產計劃編制職責及要求，規范生產計劃的編制與執行，為生產安排緊張有序的開展創造條件，確保各項生產任務在受控狀態下按時、按質完成。2 適用范圍

適用于公司生產計劃的制定與控制。3 職責

a）生產管理部負責本辦法的制定、修改、廢止的起草工作。b）總經理負責本辦法的制定、修改、廢止的審批工作。c）生產部、銷售公司、車間、倉儲物流、采購部按照要求編制相關計劃。4 生產計劃的類型

4.1 公司/半年/季度/月生產計劃。4.2 銷售計劃/訂單計劃。4.3 車間月度計劃、周計劃。5 生產計劃的編制、審批及發放

5.1 公司/半年/季度/月生產計劃的編制、審批及發放 5.1.1 公司生產計劃的編制、審批及發放

a）公司計劃由總經理組織銷售公司、生產部、財務部及相關人員于每年12月22日前召開專門會議確定下一目標計劃。由生產部根據會議精神于12月25日前編制完成，經總經理審批于12月28日前下發執行。

b）公司計劃主要依據上一年生產任務的完成情況、剩余未完合同訂單情況、潛在的訂單預測情況、生產產能狀況及公司發展的總體要求等編制。

c）公司計劃必須反映公司計劃總產值目標、上下半年產值分布、產品大類（分離機械類、水電成套類、電力分包類、備品備件及其他等）產值分布等信息。

d）計劃發放范圍：董事長、總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部。

5.1.2 公司半年/季度生產計劃的編制、審批及發放 a）公司半年/季度生產計劃由生產管理部根據公司計劃組織事業部、供應協作部主管及相關人員于每半年/季度開始前一個月的28日前召開專門會議確定下一個半年/季度生產目標計劃。

b）公司半年/季度生產計劃由生產管理部編制，事業部會簽，經總經理批準于前一個月的30日前下發執行。

c）公司半年/季度計劃發放范圍：總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部、物資管理部門。5.1.3 公司月生產計劃的編制、審批及發放

a）生產管理部于每月21日前根據公司季度計劃及當月生產任務完成情況編制下月生產計劃初稿送各事業部審核確認，23日前各事業部將一些需調整的信息反饋給生產管理部，生

產管理部根據反饋意見結合內外部資源情況進行適當調整并最終確定公司月計劃。

b）公司月計劃必須反映各事業部應完成的項目節點、供應協作部應回廠的外購件、下料工段及表面處理工段應完成的具體任務等內容。各事業部可直接用公司月計劃指導本事業部的月度生產安排，也可根據公司月度計劃重新編制事業部的月計劃。

c）公司月生產計劃由生產管理部編制，事業部審核，經生產管理部主管批準于25日前下發執行。

d）公司月生產計劃計劃發放范圍：總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部、物資管理部門及各車間。5.2 事業部工號/項目計劃的編制、審批及發放

a）事業部工號/項目計劃以公司/半年/季度/月生產計劃及臨時的緊急訂單為依據編制，工號/項目計劃必須詳細反映該工號/項目技術準備時間、各個裝配/零部件的加工工序及節點時間、要求回廠的外協/外購件及回廠時間、大件熱處理及表面處理時間、板材下料完成時間等信息。b）事業部工號/項目計劃由事業部安排計劃管理員在生產通知下達后及時編制，事業部領導審批后執行。

c）事業部工號/項目計劃發放范圍由事業部根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計劃進行監控與協調。

5.3 車間/工段月度計劃、機臺計劃/班組計劃、周計劃的編制

5.3.1 車間/工段月度計劃的編制及審批

a）車間/工段月度計劃以公司季度/月生產計劃及事業部工號/項目計劃為依據編制，車間月度計劃必須詳細反映當月本車間準備完成的各個項目的起點到計劃完工節點間各節點的計劃完成時間及班組/機臺安排，同時反映出與車間當月計劃有關的外協/外購件要求回廠時間、板材下料完成時間等信息。

b）車間/工段月度計劃由各車間安排計劃管理員于每月27日前編制完成，車間領導審核，事業部領導批準后執行。c）車間/工段月度計劃發放范圍由各車間根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計劃進行監控與協調。

5.3.2 車間/工段機臺計劃/班組計劃、周計劃的編制 a）車間/工段機臺計劃/班組計劃、周計劃以車間月計劃為依據，機臺計劃/班組計劃由車間計劃管理員于每月28日前編制完成，周計劃由車間計劃管理員于每周六編制完成。b）一般的機臺/班組計劃、周計劃由車間領導審核，事業部批準；關鍵機臺（五米及以上立車、2米及以上臥車、200T及以上鏜床、數控龍門銑）計劃由事業部審核，生產管理部批準。

c）車間/工段機臺計劃/班組計劃、周計劃發放范圍由各車間根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計劃進行監控與協調。

5.4 車間各類計劃可以合并編制但相關信息必須表達明確、清晰，指導性強。

5.5 銷售急需的計劃外產品，可編制臨時計劃優先安排。6 生產計劃的調整

6.1 生產計劃的調整情況生產計劃執行遇到如下情況時，需要調整生產計劃：

a）訂單的增加、減少或取消導致生產量變更。

b）設備、人力或原材料的配備無法配合生產任務如期完成。c）生產過程及其他因素改變導致計劃無法實施。d）突發事故影響了生產計劃的如期完成。6.2 生產計劃的調整流程及要求

6.2.1 各項計劃一旦確定，原則上不允許隨意變動，確有異常情況需要調整生產計劃時，按照需調整的生產計劃的原審批程序進行。特別強調：關鍵機臺（五米及以上立車、2米及以上臥車、200T及以上鏜床、數控龍門銑）計劃不得隨意插入計劃外的部件，如確實需要調整，必須經生產管理部批準。

6.2.2 如果事業部、車間/工段在計劃外加入其它生產任務而又不影響原有生產任務的按時完成，可由事業部、車間/

工段協調安排，但需通報生產管理部。7 生產進度控制

7.1 生產管理部及各部門計劃管理員應隨時了解和掌握生產過程的實際情況及生產進度。如發現生產進度延誤時，應督促相關部門改善并及時通報，以確保生產計劃按時完成。7.2 對影響生產進度的問題，由生產管理部負責要求相關部門或車間整改，并落實具體責任人和具體整改日期。對于所有阻礙計劃執行得問題，都必須在既定的時期內由專人負責進行整改；對于整改協調過程中出現的爭議要及時報總經理協調和解決。確保生產計劃的嚴肅性和可執行性，以推動生產計劃的按時完成。

7.3生產管理部負責公司總體生產計劃控制，負責對影響生產計劃執行的部門和個人進行考核。8 生產計劃總結

8.1各部門計劃管理員根據生產計劃完成情況，比較計劃與實際情況的差距并進行相應的分析，進而提出改進意見。8.2 生產管理部對生產計劃各項指標進行分析，每月一小結，查找生產計劃未達成的原因。將突出的重點問題發布至各相關部門，督促各部門對存在問題予以改善并檢查改善效果，以不斷提高生產計劃達成率。9 附則

本制度由生產管理部提出本制度授權生產管理部負責解釋

本制度自發布之日起施行