第一篇：市場定位分析

市場分析

美國商務部的統計資料表明：獨立開店的業主成功率不到20％，而以加盟店形式開店的，成功率則高達90％。特許經營是一種最簡單、成功率最高、在世界各地普遍行之有效的經營手段。連鎖經營已經成為全球最佳的商業模式。21世紀是連鎖店的天下。

一、準確定位

甜品行業在港、澳地區發展已有多年歷史，響譽盛名，而中國大陸的甜品養生文化行業才剛剛起步，有著極大的投資潛力。喜棧甜品在同行中率引進先進的經營模式——特許連鎖經營。喜棧憑著長期以來對消費者的悉心關注，及對甜品市場發展趨勢的正確把握，果斷開拓甜品市場,成為強調養生與美味的美食品牌。

二、特許經營優勢

其一是分享品牌金礦，品牌是一種信譽、品質和服務的象征，具有極高的含金量。消費者對品牌的認同，大大縮短了加盟者的投入期。

其二是分享經營訣竅，“借他人之梯，登自家成功之樓”。

其三是分享總部提供的支持、培訓、管理、廣告、促銷等。由于無需為貨源、器材、采購和廣告宣傳等事宜擔心，對勢單力薄的投資者確實是一條比較好的創業途徑。加盟者只需要出資金，就可以獲得一個成熟的項目，輕松開店，獲利豐厚。

三、良好發展前景

餐飲業是未來中國市場最有發展前途的十大行業之一，也是這十大賺錢行業中唯一適合小本經營的產業。餐飲業同時也是理想的特許經營市場。

特許經營市場的適用三標準：

第一：具有巨大市場消費潛力，市場空間不飽和；

第二：目標消費群具有一定的購買力，經營能取得一定的銷售額和利潤；第三：本企業有開拓市場的能力，而且市場未被競爭對手完全占有。

四、巨大潛力

哲學家說：美食是經濟發展到一定階段的體現，是一種獨特的文化，是一門融合在我們日常生活中的美學。隨著國內人們生活水平的提高，人們不斷追求健康飲食及特色文化享受，市場購買力逐漸加大。據市場調查顯示，消費者對甜品的需求，在近兩年來飛速增長，在競爭日益殘酷的國內市場中，甜品業無疑是一片潛力巨大的新天地。

五、產品優勢

香港的甜品款式之多，風格之廣，創意之新，品味之純，堪稱世界之最。在香港各式各樣的甜品店多不勝數，生意非常興隆。喜棧甜品品牌便是源自于香港，融合了兩地的產品特色和飲食文化，從而形成獨特的產品優勢。

六、品牌定位

喜棧以“自然、營養、美味”的特色以及全國際連鎖加盟經營理念，為喜棧加盟商提供更優質的專業產品和真誠的服務，立足成為與消費者信賴的甜品品牌。餐飲業的品牌連鎖經營，是當今的投資熱土。

第二篇：酒店市場定位及分析

酒店市場定位及分析

一、酒店產品定位概念：

“定位”一詞是由兩位廣告經理艾爾·里斯（AL Rise）和杰克·特羅（Jack Trout）于1972年率先提出的，他們對“定位”的定義如下：

定位是以產品為出發點，但定位的對象不是產品，而是針對潛在顧客的思想。也就是說，定位是為產品在潛在顧客的大腦中確定一個合適的位置。通常情況下，無論酒店是否意識到產品的定位問題，在顧客的心目中，一定商標的產品都會占據不同的位置。例如，“希爾頓酒店”在顧客認識中意味著“高效率的服務”，“假日酒店”則給人“廉價、衛生、舒適、整潔”的市場形象。

由上述定位的概念可以看到，定位始于產品，然后擴展到一系列的商品、服務、某個企業、某個企業、某個機構甚至是某工人。對酒店而言，酒店的產品定位并不是酒店要為產品做些什么，而是指酒店的產品要給顧客留下些什么，即給顧客造成自己的產品有別于競爭對手的印象和位置。實際上，產品定位就是要設法建立一種競爭優勢，以使酒店在目標市場上吸引更多在顧客。

酒店產品定位從另一個角度看，是要突出酒店產品的個性，并借此塑造出獨特的市場形象。一項產品是多個因素的綜合反映，它包括性能、構成、形狀、包裝、質量等，產品定位就是要強化或放大某些產品因素，從而形成與眾不同的特定形象。產品差異化是達成酒店產品定位的重要手段，在這里必須強調的是，此處所謂的產品差異化并非單純地追求已有產品變異，而是在市場細分的基礎上，尋求建立某種產品特色，是市場營銷觀念的具體體現。

酒店產品定位對酒店的經營具有重要而現實意義，主要體現在以下兩個方面：

（1）有利于建立酒店和產品的市場特色：現代酒店市場中，普遍存在著較為嚴重的供大于求的現象，使得同類型酒店使出渾身解數爭奪有限的客源，潛在競爭躍躍欲試，隨時準備出擊，市場競爭環境惡劣，競爭壓力巨大。為了使自己的產品獲得穩定的銷路，避免競爭乏力而被其他酒店取代，酒店勢必從各方面為其產品培養一定的特色，樹立起鮮明的市場形象，以期在顧客心目中形成一種特殊的偏愛。如同前文中提及的“希爾頓”和“假日”各自強調的酒店和產品特色一樣，國內酒店中亦有個性鮮明的例子，如南京市酒店業中長期以來流傳著“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口號，正是對這三家酒店及其產品特色的高度概括，這三家酒店也正是通過強化其各自的產品特征，進而形成一種產品優勢，從而依靠這些特色產品在市場中取得競爭的主動權。

（2）為酒店制定市場營銷組合策略奠定基礎：酒店通過產品與市場進行交換，從中獲取利益，這是酒店經營的基本出發點。換而言之，酒店經營的基礎是產品，沒有產品，一切經營活動都將變成紙上談兵的空談。由此可以看出，酒店和市場營銷組合受到酒店產品定位的限制。例如，某酒店決定在市場上銷售豪華、優質、高價的組合產品，如此定位就決定了酒店產品必須是高水準、有穩定質量保證的、能體現顧客身份的。由此，酒店在宣傳上就必須以這些特質作為強化的重點，讓目標市場的潛在顧客接受這樣的產品特質；同時，要求酒店內部應協調一致，通過嚴格執行操作程序和規范、強化技能培訓等管理手段，保障產品的高品質。也就是說，酒店產品定位決定了酒店必須設計和發展與之相適應的市場營銷組合。

二、酒店產品定位方法

酒店產品定位的方法可以歸納為以下幾種：

（1）根據屬性和利益定位：酒店產品本身的屬性以及由此獲得的利益能夠使顧客體會到它的定位。如酒店的“豪華氣派”、“衛生和舒適”等，這種定位方法，酒店往往強調產品的一種屬性，而這種屬性常是競爭對手所沒有顧及到的。

（2）根據質量和價格定位：價格與質量兩者變化可以創造出產品的不同地位。在通常情況下，質量取決于產品的原材料或生產工藝及技術，而價格往往反映其定位，例如人們常說的“優質優價”、“劣質低價”正是反映了這樣的一種產品定位思路。

（3）根據產品用途定位：發揚同一個產品項目的各個用途并分析各種用途所適用的市場，是這種定位方法的基本出發點。同樣是一個大廳，它可以作為大型宴會、自助餐的場地，也可以被當成會議大廳接待各種會議，同時，還可以成為各種展示、展覽的場所。對于這樣的一個酒店產品，酒店可以根據其不同的用途，在挑選出來的目標市場中，分別樹立起不同的產品個性和形象。

（4）根據使用者定位：這是酒店常用的一種產品定位方式，即酒店將某些產品指引給適當的使用者或某個目標市場，以便根據這些使用者或目標市場的特點創建起這些產品恰當的形象。許多酒店針對當地居民“方便、經濟、口味豐富”的用餐要求，開設集各地風味為一體的大排檔餐廳，便是根據使用者對產品的需求而進行的定位。

（5）根據產品檔次定位：這種定位方式是將某一產品定位為其相類似的另一種類型產品的檔次，以便使兩者產生對比。例如一些酒店將自己客房產品的檔次設定為與某一家公眾認可的好酒店的客房檔次相間，以求使顧客更易于接受他們的產品。這種做法的另一個方面是為某一產品尋找一個參照物，在同等檔次的條件下通過比較，以便突出該產品的某種特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在與標準間同等檔次的前提下具備的廚房設施，更加適合家庭旅游者使用，從而達到吸引家庭旅游者購買的目的。

（6）根據競爭定位：酒店產品可定位于與競爭直接有關的不同屬性或利益。例如酒店開設無煙餐廳，無煙意味著餐廳空氣更加清新。這實際上等于間接地暗示顧客在普通餐廳中用餐，其他人吸煙會影響到自己的身體健康。

（7）混合因素定位：酒店產品定位并不是絕對地突出產品的某一個屬性或特征，顧客購買產品時不單只為獲得產品的某一項得益，因此，酒店產品的定位可以使用上述多種方法的結合來創立其產品的地位。這樣做有利于發掘產品多方面的競爭優勢，滿足更為廣泛的顧客需求。

三、酒店產品定位步驟

酒店產品定位要達到的主要目的就是使顧客能夠將本酒店與其他競爭對手區別開來。實現這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：

步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產品

酒店的競爭對手實際上就是酒店產品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點（如相同或相近的地區、酒店星級、顧客群、價格等）的酒店。

酒店在確定競爭對手的時候，常會出現這樣的失誤，即單純地以星級或業務圍來作為判定依據，將同星級的酒店或業務范圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級酒店，有的以旅游團隊作為目標市場，有的以會議為主要目標市場，還有的則以商務散客市場為目標，分屬于不同目標市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會議市場作為目標市場，五星級酒店的會議市場劃分與三星級酒店的會議市場劃分又因為劃分標準的差異而使目標市場有所不同。因此酒店產品的競爭對手范圍應限定在同一或相近的目標的市場中。

判斷某一酒店的產品是否和本酒店的同類產品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產品價格時，觀察對方的顧客是否轉移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。

確定競爭對手之后，酒店必須采取多種渠道收集競爭對手產品的有關信息，了解目標市場上的競爭對手向顧客提供何種產品，其質量、數量、價格、特色等方面與本酒店同類產品比較有哪些優勢和不足，從而明確競爭對手的產品定位情況。

對競爭對手產品的調查可以通過多種渠道，例如向曾經購買于競爭對手產品的顧客進行調查，了解他們的購買經歷、對產品的評價等信息；也可以派人到競爭對手那里實地消費和觀察以獲取準確的競爭對手產品的有關資料。可以記錄對各個競爭對手的調查數據，可以匯總目標市場內的總體競爭情況并與本酒店進行劣勢對比。

步驟二：準確選擇競爭優勢，樹立市場形象

通過上一步驟，酒店對目標市場內的競爭對手及其產品進行了細致深入的調查和優勢分析，發現本酒店優勢所在，這些優勢就是酒店產品定位的主要基礎。

酒店可能會面對多種競爭優勢并存的情況，此時強調所有的優勢并不可取，因為那樣有時會給顧客留下“王婆賣瓜”的感覺，而且，信息過多反倒失去重點，不利于加深顧客的印象。因此，酒店應當運用一定的方法，在眾多競爭優勢中進行取舍，評估和選擇出最適合本酒店的優勢項目，并以此初步確定酒店產品在目標市場上的位置。

酒店產品的優勢一經確定，就必須采取各種手段準確有效地向目標市場傳播酒店產品的定位觀念。酒店產品的優勢不會自動地在目標市場上表現出來，要使這些優勢能夠發揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產品特色、優勢為基礎，樹立鮮明的市場形象，通過積級主動而又巧妙地與目標市場中的顧客進行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認同。要對目標市場進行宣傳、溝通時，酒店要盡量避免因宣傳不當在公眾中造成誤解，影響酒店優勢的發揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實際情況，誤導顧客認為酒店只經營高檔、高價產品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統一明確的認識。

步驟三：審時度勢，調整產品定位

顧客對于酒店及其產品的認識并非一成不變，產品的定位即使很恰當，在遇到下列情況時亦會發生偏差：

·目標市場中的競爭對手推出新產品，定位于本酒店產品附近，侵占了本酒店產品的部分市場，致使本酒店產品的市場份額有所下降；

·顧客的喜好發生了變化，使得對本酒店產品的偏愛轉移到競爭對手的某些產品上去。當遇到上述情況時，酒店應根據變化，采取具體的辦法，對本酒店產品進行定位調整甚至重新定位。在做出定位調整或重新定位決策之前，酒店應考慮以下一些因素：

首先，酒店要準確計算好自己的產品定位從一個目標市場轉移到另一個目標市場的全部費用；

其次，酒店將自己的產品定位在新的位置上時，能夠得到怎樣的回報。

收益的多少取決于目標市場的購買者和競爭者的數量，其平均購買率有多高，在目標市場中酒店產品的銷售價格能定在什么水平上。

酒店應將收、支兩方面的預測進行認真的逐一比較，權衡利弊得失，然后再決定是否將本酒店產品定位在新的位置上，避免倉促調整，造成得不償失的局面。

四、酒店產品定位策略

（1）搶占市場定位，避實擊虛：

當酒店對競爭者的市場地位、顧客的實際需求和本酒店產品的屬性等進行了充分的評估分析，發現目標市場上競爭對手實力雄厚，無法與之正面抗衡時，酒店應將目光轉上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風險較小且易于成功。美國20世紀60年代的經濟型酒店如汽車旅館（Budget Motels）成功的產品市場定位，對我國目前的酒店行業競爭具有十分現實的指導意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會議室、宴會廳以及項目繁多的娛樂休閑設施，只提供衛生、舒適、價格低廉的客房，這對于過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團的競爭壓力時，往往采取追加投資，對產品更新改造，求上檔次，求項目全，并以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費。實際上，我國的國內旅游正在興起，國內旅游者將在今后一段時間內成為一個巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經濟能力相適應產品，這樣需求是一些四、五星級酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。

（2）強行改擊，共享市場：

資源雄厚、實力強大的酒店常采取這樣的產品定位策略。當發現目標市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時酒店采取強行擠占的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標顧客，與競爭對手在產品、價格、促銷、渠道等各個方面和環節展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。

采取這種強硬的產品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結果必須有充分、準確的估計和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強的經營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價等。如果缺乏足夠的認識，貿然逞強，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險的。

由前文論述可知，酒店行業的進入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時競爭對手紛紛進入，而一旦市場形成勢發生逆轉，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時在競爭中往往“迫于形勢”以硬對硬，以強制強。

硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內某省會城市1999年酒店價格大戰致使當地酒店業虧損以億元計算，惡果是可想而知的。

為避免惡性競爭的出現，即使是大酒店也應該有意識地去尋找新的市場空位，而不是只注重傳統的“有利可圖”的市場。在酒店制訂產品定位策略時，上述兩種策略同時并舉并在不同時期內有所側重，將不失為一種明智的選擇。

無論采取何種產品定位策略，酒店都應當對自己的產品提出以下八個問題：

·酒店的對象是誰？酒店的目標是什么？

·酒店在哪些方面與競爭對手有差異？怎樣才能使自己與眾不同？

·酒店在哪方面有可能占得先機？酒店有可以利用的優勢嗎？

·酒店需要克服哪些不利條件？是否有可能變不利為有利？

·在所有細分市場中，哪一個對本酒店而言是最重要的？

·酒店如何擴大或改變習慣模式？

·酒店是否已經利用了有形和無形的優勢？

·顧客最有可能挑選酒店提供的哪種產品？

第三篇：運動鞋市場定位分析

運動鞋品牌策劃與推廣

隨著全民運動時代的來臨，市場上對于運動鞋的需求更大。人們對于運動鞋的需求不僅是運動員，現在堅持身體鍛煉的是青少年和老年人。現在人們追求運動鞋的標準比過去有了明顯的變化，不但要求舒適，輕便，質量要好，還特別注重是否有助于運動的鞋底設計和款式設計。這一系列標準要求運動鞋廠商在鞋的運動設計上要更人性化，要走在國際時尚的前沿才能跟隨流行的腳步。只有這樣，才能滿足現在人們對于鞋的要求。

目前市場上主要的運動鞋品牌有國外的耐克、阿迪達斯、銳步，和國內的李寧、安踏、361°、匹克等。受消費者購買力和消費水平的影響，運動鞋品牌有明顯的分區現象。我認為大致可以分為三類品牌，耐克、阿迪達斯為一線品牌，李寧、安踏為二線品牌，361°、匹克為三線品牌。

以一線市場的耐克來說，耐克的產品特點是做工精良，種類繁多，科技含量高，而且具有巨大的明星效應。產品定位于高檔運動鞋，所以耐克運動鞋的價位也比較高，消費群體主要針對于喜愛運動，崇尚時尚且有一定經濟基礎的年輕人，以及專業運動員。對于中低檔市場，耐克也曾想涉及，但品牌覆蓋面太廣反而弱化了它高檔品牌的優勢，所以耐克基本放棄了中低檔市場的推廣。

李寧作為國內市場份額最高的體育品牌，它的產品質量并不比一線品牌的差。但它的產品檔次和品位卻比不上一線品牌。主要是因為它的市場細分和功能專業化不夠，比如人們一說足球鞋就會想到阿迪達斯，一想到籃球鞋就會想到耐克，但一提到李寧就只知道是個運動品牌。而且品牌過于年輕，沒有自己的品牌文化。所以李寧定位于中高檔市場，適合那些喜歡舒適，追求性價比的年輕人。近年來李寧也在不斷提高自己的品牌知名度，請大明星代言，贊助各大賽事，形成自己的品牌文化。

361°是近年才發展起來的運動鞋品牌，品牌還很年輕，但發展勢頭很好。尤其在南方地區具有很高的知名度。361°的產品質量不錯，款式時尚，但因為先天的不足，很難與一線、二線品牌的產品對抗，所以它定位于中低檔運動鞋，走性價比路線，深受學生一族的喜愛。近年來361°品牌也請大明星代言，贊助各大賽事，通過良好的營銷手段，迅速提高市場的占有率。

第四篇：聯想筆記本市場定位分析

聯想市場定位分析報告

10電子商務（1）班 1024129龔書華

摘要: 中國筆記本PC市場繼續保持了高速增長的態勢，眾多新廠商的加入，使筆記本市場的吸引力越來越大。

當前中國筆記本電腦市場有以下發展趨勢：一方面，技術持續升級，差異化應用推動高端市場發展，高配筆記本電腦市場將成為廠商沖擊利潤的關鍵，而且高端產品將不只是停留在配置上面，為了滿足用戶差異化需求，筆記本電腦產品將從外觀的改變、材質的選用、人性化設計和差異化應用等方面尋求突破；另一方面，低端消費市場需求旺盛，廠商在筆記本電腦產品設計方面開始實施瘦身，簡版筆記本市場容量將大增，瘦身筆記本將成為主打產品；資源主宰市場格局，品牌分布將更加集中；零售終端受追捧，廠商將加大3c賣場投入；差異化營銷將進入白熱化??目前國內電腦品牌已經不像十年前那般“萬馬奔騰”了，不過品牌數量卻也不少，一般用戶尋常能見到的筆記本電腦品牌大致有30多個，加上一些少為人知的地方性品牌的話，總體數量就會達到150個左右。如果算上國內一些接近于山寨廠商的品牌的話，恐怕總數將會達到上千個。由于生活水平的提高，如今購買筆記本不只是考慮單純的硬件配置，市場對電腦的外觀、重量、舒適度、售后服務等方面，都作出了要求。因此，各品牌之間在各自特點上的競爭尤為激烈。

2011年第一季度，中國筆記本電腦市場競爭較為激烈，尤其在2月受寒假的影響出現了較為明顯的市場變化。而英特爾Sandy Bridge處理器產品的大批量上市，正在一定程度上改變著整體市場的產品格局。

報告目錄：●品牌關注比例格局分析

●產品關注比例排名

●2012年聯想市場 ●聯想集團簡介 ●聯想品牌介紹 ●營銷環境分析 ●產品分析 ●消費者分析 ●總結

一、品牌關注比例格局分析

聯想、華碩、惠普領銜市場。2011年第一季度，聯想以33.4%的用戶關注比例領跑中國筆記本電腦市場，受到了最多消費者的關注。華碩和惠普獲得的關注比例則較為接近。相較于2010年，惠普逐漸從負面事件的陰影中走出，人氣不斷回升，并且重回品牌前三位置，與華碩展開激烈競爭。

神舟、方正和海爾作為本土品牌中表現較為突出的代表，躋身品牌人氣前十。

前三品牌排名穩定。2011年1-3月的中國筆記本電腦市場中，聯想、華碩和惠普一直保持在品牌前三位置，排名穩定。其中聯想的關注比例在2月出現一定下滑，3月開始回升。而華碩和惠普的整體關注比例走勢基本保持一致，3月較1月均有所上升。

二、產品關注比例排名

聯想 Y460C-ITH（灰）奪得人氣冠軍。2011年第一季度，聯想 Y460C-ITH（灰）以2.1%的關注比例成為人氣最高的筆記本電腦產品。由于搭載了主流的英特爾酷睿i3處理器，加之獨立顯卡和2GB內存的配置使這款產品能滿足大部分用戶的日常應用，性價比頗高。惠普 G42-474TX（LG315PA）以1.6%的關注比例位居第二，季軍則被聯想 G460AL-ITH（N）收入囊中。其余上榜產品吸引的用戶目光均不足1.0%。

登上榜單的十五款人氣筆記本電腦中，聯想占據了五席，并且排名均在前六之內。惠普緊隨其后有三款產品上榜，戴爾、宏碁和蘋果各占兩席，華碩上榜產品相對較少僅有一款。

主流配置學生本備受關注。從上榜產品的參數來看，英特爾酷睿i系列產品更受消費者的關注，獨立顯卡與2GB內存容量是人氣產品的普遍配置。

三、2012年聯想市場

·2012年第一季度，聯想穩居人氣冠軍的寶座，華碩、惠普分列二、三名。三者聯手占據一半以上市場關注份額。

·聯想Y470N IFI(H)成為一季度最受消費者關注的筆記本電腦單品。產品關注前十位中聯想占據五席。

·價格位于3000-6000元區間的產品市場關注份額接近八成。

·14英寸屏幕的筆記本電腦產品仍是消費者關注的主流。

·全能學生本的目標消費群體最廣，市場關注份額接近半數。

·采用Sandy Bridge系列處理器的筆記本電腦受到大多數消費者的青睞。·獨立顯卡筆記本電腦關注比例逐月走低，雙顯卡與核芯顯卡產品的關注比例有所上升。

四、聯想集團簡介

聯想集團于1989-1993年處于創業階段。1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想。6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。

聯想集團于1994-2003年處于PC階段。1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，該直銷為分銷，一舉扭轉了聯想的劣勢。1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想集團控股公司作為母公司。2001年楊元慶出任聯想總裁兼CEO。

2004年聯想集團開始全球化階段。2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“Lenovo”，并與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。2005年聯想正式宣布并購IBM全球PC業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。

五、品牌介紹

聯想從一成立開始其產品就以“聯想”為標志，至力于電腦及其主板的研發銷售，從期初的臺式微機到后來的便攜式個人計算機PC等。聯想一直以其質量穩定，技術優越穩定于國內市場和國外市場，其品牌深受廣大消費者得信賴和喜愛。如今的聯想已經躋身國際知名品牌，其市場份額位列同行三強。增長速度位列同行第一

六、營銷環境分析

（一）聯想SWOT分析 1，聯想電腦優勢分析：

聯想集團擁有三個生產基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產規模為500萬臺電腦，實現大規模生產，有效的降低了成本，可以對抗價格戰。

嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產品質量和優秀品質。

龐大的研發體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。

本土化企業使聯想更加了解消費者需求，順利適應市場變化。擁有強大的銷售網絡，對終端控制進一步加強。

憑借業界領先的高科技、信息化手段，為其提供函蓋售前、售中、售后服務全程的專業化的IT產品服務品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務關懷。

擁有較高的品牌知名度。2，聯想電腦劣勢分析：

沒有核心技術，緊跟INTER潮流。

公司員工眾多，全體員工綜合素質有待提高。

資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距。營銷手段過于單一，難以在國際市場前進。

聯想裁員，雖然聯想總部給出的說法是“正常調整”，但在業內人士看來，“利潤太低”才是根本原因。

雖然并購了IBM的個人PC業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發展并無太大的促進。3，聯想電腦機會分析：

國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。

隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。AMD系列CPU的應用，將給電腦市場住入新的養料。

數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦 4，聯想電腦威脅分析

國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。

國內廠商自相殘殺價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂；國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。

大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。

隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。PC機以外的產品沒有競爭能力。

（二）聯想外部宏觀環境：（PEST）1,政治環境

聯想的政治背景雄厚，國家支持。聯想集團是由中國科學院計算技術研究所投資創辦的，而香港聯想公司是由中國科學院聯想集團與香港企業合資創辦的。中國科學院計算所擁有1 800 多名各類計算機專業人才，技術實力雄厚，在計算機技術研究領域代表國家最高水平，被稱為中國計算機技術的“發源地” 2，經濟環境

經濟大環境良好。經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種因素構成，分析我國當前的經濟環境，我們得到如下結論。

金融危機導致整個經濟環境縮緊，但電腦連鎖行業保持良好的增長態勢。進入2010年，中國宏觀經濟環境和電腦行業本身均出現了一定的變化，同時地震、水災等一系列不可預知的突發事件，令發展平穩的電腦連鎖行業出現了一絲波折，投資者對電腦連鎖的增長潛力判斷和估值也出現了一些分歧。國家經濟宏觀調控、物價上漲、自然災害等客觀因素，對電腦行業的增長確實有一定的影響。但宏觀經濟環境的短期震蕩沒有從根本上影響到電腦市場，電腦市場整體增長趨勢的基本面并沒有發生變化。3，社會環境

社會有產品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力。一旦企業進入軌道，企業的價值也就體現出來了。4，技術環境

聯想集團是由中國科學院計算技術研究所投資創辦的，而香港聯想公司是由中國科學院聯想集團與香港企業合資創辦的。中國科學院計算所擁有1 800多名各類計算機專業人才，技術實力雄厚，在計算機技術研究領域代表國家最高水平，被稱為中國計算機技術的“發源地”。

（三）聯想外部微觀環境： 1，行業潛在新加入者的威脅

新的競爭者進入某個細分市場，會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進入這個細分市場。這方面主要受到規模經濟、渠道建設、預期的報復等因素的影響。可能的進入者：

首先應是國外尚未進入中國市場的數碼巨頭，隨著中國市場的誘惑力漸大，也會踏上中國市場。

其次是現在做上下游產品的供應商和零售商。比如歐洲許多手機都是由服務供應商提供。

再次就是自主創業進入中國PC市場。進入者的進入方式：

新產品的出現，建立一個新的品牌。

PC行業有比較高的進入壁壘，進入這個市場還是有些難度。可能的進入者少。

潛在進入者的進入障礙： ①，規模經濟

PC市場的規模效應很明顯，因為有龐大的費用待攤，這也有效遏制了潛在的進入者。

②，產品差異壁壘

PC市場需求幾乎都已滿足，論個性，有蘋果，論實用，有IBM，論便宜，有神州。進入者難以通過改變偏好來占有市場。③，資金需求壁壘

PC行業對資金的需求大，其進入障礙高。R&D研發所需資金；廣告和促銷的大量投資

④，顧客轉換成本

中國市場不同細分市場有固定的偏好，讓進入者難以短期回收資金。⑤，專利和專有技術：

這是所有高科技產業的壁壘，PC行業也不例外。這個壁壘限制了絕大多數的進入者。2，行業內競爭

決定現有企業競爭激烈程度的因素：

行業集中度高，增長速度快，隨著技術的進步，成本并沒有過多變化。各產品有著明確的定位，用戶轉變通常基于對于現有品牌的失望。行業內生產能力提高。

電腦行業應是高利潤高風險。3，替代品

根據亞當?斯密“勞動分工受到市場限制”的潛在含義，大市場有足夠的需求支持專業化，這使得PC專業化銷售市場從綜合性市場中分析出來，并以其產品特色朝著規模化、特色化和發展。但是中國加入WTO之后，國外綜合市場提高者的參與將提高替代品對現有專業商業企業的威脅。如果現有企業能發展相似的競爭優勢的話，其替代效應將是比較小的。因此從目前總體上來講，替代品的威脅是中等的。

4，供應商討價還價的能力

PC是復雜精密的儀器，CPU的主要供應商只有兩家，AMD&INTEL，PC硬盤廠商有三星，愛國等主要業務為PC的廠商，便削弱了生產廠商的儀價能力。

總體而言，多數PC中的硬件都是由供應商提供，而不是由生產廠商生產。PC生產廠商議價能力強。但供應商多在國外，對于中國PC市場，本地品牌有著明顯優勢。

5，購買商討價還價的能力 ①、顧客的討價還價能力

對于低價品，顧客討價還價能力越強，就如中國國產電腦，薄利多銷，以價格作為競爭優勢。對于高價品，顧客討價還價能力弱，多為價格的接受者，但會在性能滿意度等其他方面進行改進。②、顧客的購買行為和特性分析

主流PC市場顧客多為商務人士，IBM的成功是因為耐用的商務機。三星PC時尚，索尼娛樂，戴爾大眾，而惠普質量最好，返修率低。

而在中國，商務機多為聯想。因為中國龐大的市場，使聯想成為強大競爭力的廠商。

七、產品分析

1，產品系列

3000 G系列（通用消費類產品）上網本系列（時尚消費品）Ideapad Y系列（時尚娛樂類）昭陽系列（高端商務類產品）IBM Thinkpad系列 2，產品特征

聯想產品以質量穩定，適用耐用為主要特征，在并購了IBM后，技術參數也有了很大的優越。3，產品生命周期

目前，PC業更新比較快，一個新系列可能就持續幾個月的時間馬上就有更新的系列來替換。

4，產品品牌形象分析

品牌意識：對大多數消費者而言，聯想就是耐用質量好技術優越，在PC市場處于領先地位。

品牌核心：聯想一直以創新作為品牌核心，聯想給人新的體驗，新的感受，新的動力。

八、消費者分析

1，電腦購買群體

現在的電腦擁有者大都是一些文化層次相對較高，且經濟條件較好者。隨著3G時代的到來，電腦的潛在消費者是一個很龐大的消費群體。尤其是大學在校學生和一些中層階級，學習、工作的需要往往使他們成為最主要的產品消費者。抓住這類消費者，即抓住了市場。具體人群是：中高層次收入者，而且這些消費者一般都有較高的文化水平；企事業單位管理層員工，它們都是一些對新科技產品有較強需求和適應能力的人；計算機專業人員，包括一些家庭條件較好的計算機專業學生；對新事物有好奇心且經濟能力較好的一些人士。2，聯想目標消費群

聯想的目標消費群體以年輕、時尚的數碼消費一族，是相對成熟有一定資源和物質積累的消費群體。消費者大多是一些文化水平層次較高且經濟條件較好的消費者，而且經濟相對寬裕，且有受過良好教育的知識分子家庭中的獨生子女，他們的身份以學生為主。由于學習的需要，家長較支持其消費這類實用性較強的消費品。

3，潛在消費者分析

①，兩個發展性戰略，決定了今后的主消費群體：一個是，聯想的全球化戰略；一個是, 重回自己的主營業務：個人電腦；

②，筆記本電腦市場呈現出高速發展的態勢，越來越多的消費者都把眼光投向了這種可以實現移動辦公的多媒體娛樂終端設備。這個PC發展趨勢，也是導致第二次購機的潛在消費者的因素。

③，“家電下鄉”政策，農村PC市場潛力無限。

4，消費者最為關注產品的質量、售后服務和價格差異；性能和技術參數次之。

九、總結

對于聯想關鍵就是保持好自己的優勢，勇于創新面對新的挑戰，尋找缺點積極克服，善于吸取別人好的東西，差異化競爭。

聯想的優勢，劣勢，威脅，機會上文已做過敘述。PC業是聯想的核心，應該保持并積極探索，在不斷強化的同時以應對競爭對手的挑戰，特別是外來PC巨頭的挑戰。聯想缺乏核心技術，應該加大研發投資和創新，以提高核心競爭力。加強員工培訓學習提高整體員工素質。在進軍國際市場的同時，應該改善擴充自己的營銷手段。聯想應與并購的IBM PC業務進行充分整合發揮其最大效用。

在做好技術創新和質量的同時也要注重服務，服務營銷是關鍵。

做好市場細分，做好產品定位，在滿足現有顧客的情況下，發展新顧客，特別是那些潛在消費群體。

聯想應以自己的核新優勢帶動其它領域的發展，走多元化渠道，增加發展空間，這是一種趨勢。

聯想還要做到以自己的各種優式讓新進入者沒有發展空間，限制老的競爭對手，擴大自己的市場份額，確保自己能很好的發展。

在各方面做到領先和差異化，做到“人有我優，人無我有”。差異化營銷也是發展的關鍵。

在嘗到并購IBM PC的甜頭后，應該繼續整合發揮其優勢，給自己注入更新的力量，同時也要處理好合作關系。

總的就是做好自己，勇于創新。

第五篇：永輝市場定位策略分析

永輝市場定位策略分析

摘要：在超市競爭越來越激烈的今天，作為一個本土企業的永輝超市集團想要在這激烈的競爭環境中打出一片天地并且占有一席之位,它的市場定位是尤為重要的,定位于“平民超市，百姓永輝”的永輝超市把“天天實惠、始終如一”作為經營宗旨并且當時的超市經營生鮮并沒有其他超市做，因此永輝超市將生鮮引進超市并占據了超市的百分之五十以上，并且永輝集團還將慈善納入其經營策略等的市場定位鑄就了永輝經營超市的成功。

關鍵詞：超市 市場定位 生鮮 成功

前言：根據與世貿組織的協議，我國已于2004年12月11日對外全面開放零售市場。進入我國內地的外資超市普遍以戰略和理念為先導，以資本運作為核心，以物流為中樞，以技術為力量，以統一的標準制度為基礎，這些給本土超市企業帶來了一些積極影響，但同時也提出了嚴峻的挑戰。永輝超市以其獨特的經營模式，準確的市場定位，迅速發展，得到百姓的廣泛認可。

一、市場定位的內涵

（一）市場定位的定義

市場定位是在上世紀70年代由美國營銷學家艾·里斯和杰克特勞特提出的，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。

市場定位并不是你對一件產品本身做些什么，而是你在潛在消費者的心目中做些什么。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。

市場定位可分為對現有產品的再定位和對潛在產品的預定位。對現有產品的再定位可能導致產品名稱、價格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。對潛在產品的預定位，要求營銷者必須從零開始，使產品特色確實符合所選擇的目標市場。公司在進行市場定位時，一方面要了解競爭對手的產品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產品的各種屬性的重視程度，然后根據這兩方面進行分析，再選定本公司產品的特色和獨特形象。

（二）市場定位的內容

1、產品定位：側重于產品實體定位質量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/

2、企業定位：即企業形象塑造品牌/-員工能力/知識/言表/可信度

3、競爭定位：確定企業相對與競爭者的市場位置

4、消費者定位：確定企業的目標顧客群

二、永輝的市場定位

（一）永輝的簡介

永輝集團創辦于1998年，是一家以經營生鮮農產品為主，日用百貨、服裝鞋帽為輔的商業零售企業。永輝集團是福建省在推動傳統農貿市場向現代流通方式轉變過程中培育起來 的民營股份制大型企業集團。把生鮮農產品引進現代超市，并以其獨特的經營模式，準確的市場定位，迅速發展，得到百姓的廣泛認可，被譽為“民生超市、百姓永輝”，被國家七部委譽為中國“農改超”的開創者，其經營模式被列入《中國零售十大創新案例》。

目前，永輝集團已形成以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以食品工業和現代農業為兩翼，以實業開發為基礎的大型企業集團，擁有現代食品工業園，建立了一批自營和合作的蔬果生產基地，并在全國范圍內建立了龐大的遠程采購體系，即山東果品采購中心、海南果蔬采購中心、廣東服裝采購中心、浙江百貨采購中心、福建海鮮采購中心、江西水產采購中心等。永輝集團還積極投身社會公益事業，設立專項公益資金（先后共向社會捐贈逾2000萬元）用于捐資興學、捐助受災地區、開設慈善超市、幫助社會特困階層和弱勢群體等

（二）永輝的市場定位分析

1、永輝的競爭優勢

永輝集團將生鮮農產品引進現代超市，并以其獨特的經營模式，準確的市場定位，迅速發展，得到百姓的廣泛認可。“永輝真正引起人們主意是在2000年。”福建永輝集團總裁助理翁海威曾介紹說：那一年，福州市政府開展致力餐桌污染工程，為改變傳統農貿市場雜、亂、臟的狀況。提出了將農貿市場改為超市的‘農改超’規劃。超市經營生鮮在當時還沒有人做，正式這種全新的業態促成了永輝的成功，并確立了超市經營的模式――生鮮經營面積占50％以上。”

談到當初走生鮮超市這條路時，永輝集團董事長張軒松說：“這事一塊空白的市場，永輝可以避免和洋超市正面交鋒。因為立足于全球布點的洋超市不可能在福州介入生鮮超市領域，也就不可能對永輝造成威脅。”

因此，筆者認為，避“敵”鋒芒，錯位經營，這是永輝的發家秘籍。如若換成是一家洋超市要進入福州的市場，95％以上的農產品必須在當地采購，而采購生鮮的適應期相當長。一個外企來說至少需要2－3年。實踐證明了，永輝這一步走對了。

2、永輝市場競爭情況

至2006年以來，家樂福、沃爾瑪等外資超市巨頭紛紛把中國作為重要戰略拓展地，加快了在華擴張速度。今后三年，外資超市巨頭將進一步擴張，并且將通過并購迅速增加在中國的市場份額。外資擴張帶來的是超市業態的競爭加劇，國內連鎖超市企業面臨的將是更為激烈的市場份額爭奪。

超市連鎖經營是靠規模經營生存的業態。隨著外資商品超市連鎖企業在中國市場上的擴張，對本土超市連鎖企業的發展形成很大的競爭壓力，在外資超市連鎖企業資金和商品采購優勢的雙重壓力下，本土超市連鎖經營企業只有通過擴張才能發展。縱觀世界零售商巨頭的發展史，很少是依靠自身的原始積累而發展起來的，主要是依靠資本的集中，上市發行股票，或是業內間的并購等方式。

福州超市的發展近年來經歷了風風雨雨。早先屈指可數的幾家本土超市華榕、華聯、久佳等如今都已經銷聲匿跡，取而代之的是好又多、沃爾瑪、麥德龍、永輝、新華都等大型的購物廣場，會員店、生鮮超市、小型零售超市遍地開花，也成為大型超市的有益補充。業內人士分析指出，福州超市更替的速度和步伐雖然開始放緩，但是其競爭卻愈演愈烈。

作為福州本土超市迅速崛起的一個領軍范例，永輝超市在榕城市民心中頗有“人緣”。近2 年來永輝依靠布點密集和低價策略，以生鮮超市、折扣超市等各種形式不斷拓展經營，契合了福州百姓的消費習慣，逐漸占領了福州市場。

3、永輝目標客戶群體

定位于“平民超市，百姓永輝”的永輝超市把“天天實惠，始終如一”作為企業的經營宗旨。由于價格低等的原因，永輝受到了一向“斤斤計較”的家庭主婦們的青睞。

為顧客提供價廉物美的商品和便捷的購物服務；提供和銷售與百姓日常生活息息相關的商品。堅持“大眾化”路線，把家庭作為目標顧客；堅持薄利多銷，做大流量；努力營造良好的購物環境，樹立平價超市的社會形象。永輝不僅是創業者的，也是全體員工的，將來是社會公眾的公司；永輝門店建在社區，永輝員工來自社區，永輝服務社區顧客；永輝是員工、顧客、供應商和股東共同發展的平臺；永輝追求建立良性互動的社會關系，讓全社會關心和支持永輝的發展，使永輝通過發展更好地回饋社會。

三、堅持走永輝超市的知名度、品牌形象，明確企業的市場定位

福建永輝集團憑借企業對慈善事業的社會責任感，主動把企業慈善文化納入到企業的經營戰略中，其創辦的永輝慈善超市開啟了由企業經營慈善超市的新型市場定位特色。作為國內首家由零售企業經營的慈善超市，它的創辦和運作突破了由政府部門、民間機構主辦或合辦經營慈善超市的傳統模式，開啟了由企業經營慈善超市的新模式。

（一）經營主體方面

永輝慈善超市是由永輝企業發起主辦的，它突破了由政府或慈善組織經營超市的傳統模式，它的創辦和運作開啟了由企業經營慈善超市的新模式。國外的慈善超市，如“好意慈善事業組織”是由非營利機構開辦的一種免稅“公司”，其經營主體是沒有政府參與的非政府組織。而國內的多數慈善超市的產生、起步以及發展也具有較強的政府色彩。[3]盡管上海的慈善超市是由上海慈善基金會這一民間組織，為探索慈善幫困之路而采取的新舉措，但也是在當地政府、民政部門的支持下發展起來的。況且，民政部所下發了的關于在大中城市推廣建立慈善超市的通知，也是要求各地民政部門在全國大中城市推廣建立慈善超市。這是從經營主體上與其他慈善超市的顯著差異，是永輝企業慈善超市的一大特色。

（二）在救助對象方面

對于被救助的困難群眾，首先由福州市民政局向永輝企業提供城市低保戶的名單，經過永輝集團的嚴格考察，核實后確定最終的救助戶數。永輝慈善超市以發放愛心購物券的方式，讓低收入群體憑借“永輝愛心卡”，直接到慈善超市領取超市提供的生活物品。每年向全市千余戶特困戶提供每戶每月不低于50元額度的商品（春節、中秋節、國慶節所在月份另加50元購物券）。永輝每年支出均在150萬元以上，并逐年增加公益慈善支出，2007年救助面達2000戶；2008年出資187.5萬元救助2500戶困難群體。其救助對象基本上是以鼓樓區為主，還有部分臨近的縣市的困難群體。

（三）在功能特征方面

永輝慈善超市具有以下的特點和功能：它為貧困家庭提供了一種經常性的、人性化的互動救助平臺，這比傳統的、短暫性、單一性的被動慈善捐贈方式具有更大的優越性；在一定程度上，它具有調動社會的捐贈意識、培育社會慈善文化，能夠產生積極的社會效益的優勢；它使慈善行為納入到永輝企業集團的發展戰略中，是企業慈善策略和經營發展的相互融合。

（四）在物資來源方面

永輝慈善超市在企業獨立維持超市運營的同時，也積極發動一些供應商為慈善超市提供商品，這是永輝慈善超市吸納物資的顯著特色。盡管永輝慈善超市還沒有得到更多社會團體、普通市民的捐助，但卻通過自身零售業的優勢，發動一些供應商企業間接的參與到慈善活動中。永輝企業鼓勵供應商捐獻商品或低價供應原料、商品，這些物資都會放到慈善超市來救助貧困家庭。雖然，幾乎所有的供應商只在慈善超市開張之時象征性地捐獻一些存貨，在上了“捐獻光榮榜”后，便沒有下文了。但這畢竟是永輝吸納物資來源的一種獨特的方式，它可以在一定程度上緩解慈善超市“單打一”的尷尬局面。

（五）在物品特點方面

與其他慈善超市廣泛接受社會各界捐贈、獲得社會物品不同，永輝慈善超市的物品，基本上是永輝百貨公司自己加工生產的“軒輝”牌產品。這與永輝百貨公司的商品一樣，但價格要相對低一點。而且這些物品也基本上都是生活必需品，如：米、面、油、水杯、牙刷等日常生活用品和食物。永輝企業創辦慈善超市，其出發點就是為了解決貧困家庭的基本生活問題。這與其他慈善超市接受社會捐贈的“二手”、“閑置”的舊物品相比，標有“軒輝”牌產品，必然是永輝慈善超市的特色所在。

因此，筆者認為，談到慈善，很多人想到的僅僅是捐款捐物，但永輝集團則不斷關注民眾的實際需求，并成功地創新了慈善公益事業的模式：開設了福建第一家慈善超市，并在幫助弱勢群體方面設立專項公益資金。永輝企業把企業慈善文化融入社會，參與公益活動的救助平臺，已成為社會資源再分配的一種有效形式。

四、總結

市場定位實質上是一種競爭戰略，它顯示了一個企業、一種商品與同類企業、商品之間的關系。尤其在市場經濟體制下，若在產品市場定位出現類同，將為企業的發展帶來埋下失利的種子，市場定位不是一勞永逸的，而是隨著市場情況的變化和自己企業的變化而變化，企業對自己的產品市場定位是隨時進行調整，使企業的市場定位戰略符合自己實際情況，更好地發揮自身優勢，增強企業的生存和發展能力。市場定位不能只考慮競爭對手的定位，而忽略消費者的需求，因目標客戶需求而制定的市場定位才是有效的，不能因為競爭對手而舍本逐末，而忘記了產品和服務本身是要滿足目標客戶群體的特定需要。

參考文獻：

[1]中國連鎖經營協會.中國零售業CIO工作手冊?2006.3 [2]科特勒<營銷管理>---上海人民出版社

[3]劉超.賣場選址與布局(中國零售業提升業績必選培訓教材)2006.1 [4]中國商業聯合會.《2005中國零售業白皮書》 年鑒社2005-10