第一篇：生產計劃管理

生產計劃管理目的與適用范圍

對生產計劃的制定與實施進行控制，確保能按質、按量、按時完成。適用于生產計劃的控制。職責

2.1銷售部負責提供市場信息。

2.2供應部負責生產物料的采購。

2.3生產部負責生產計劃的制定，組織各廠生產。

3工作程序

3.1生產計劃

3.1.1每月22日，銷售部根據合同評審結果制定下一個月的“月銷售計劃”，經批準交生產部。

3.1.2生產部根據月銷售計劃，結合廠、車間生產能力，于每月的28日制定下一個月的“月生產計劃”，經批準交有關部門。

3.1.3供應部根據月生產計劃進行生產物料的采購。

3.1.4生產部、銷售部根據月生產計劃及銷售實際，于每周四提出下一周生產計劃，交供應部、各有關廠。

3.2生產計劃的控制

3.2.1各有關廠按周生產計劃，控制生產進度。

3.2.2各有關廠每日生產情況填寫“生產日報表”報生產部。并在每月統計本月生產計劃達成情況。

3.2.3如因人員、設備等因素使計劃不能按期完成，各有關廠應及時與生產部溝通，進行必要調整。有生產部與銷售公司溝通。

3.3臨時生產計劃

對于緊急定單，生產部應安排臨時生產計劃，給有關部門。如因此影響原生產計劃，應下發“生產計劃變更通知”給有關部門。

3.4年度冬釀生產計劃

年度冬釀生產計劃根據酒庫藏數、產品結構、年銷售計劃等于每年七月另行制定。經批準交有關部門。

第二篇：制造業生產計劃管理

制造業生產計劃管理

一、家具制造業常見生產計劃類型

家具制造業常見的生產計劃，按分類標準不同有以下幾類：

1．按時間分

生產計劃可分為：生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃、周計劃和日計劃。

（1）計劃

是對未來一年的工作所做的計劃，其中所涉及的有：產值（產量）、設備、工藝、人員、場地、品質、管理改善等方面的內容。

（2）月（季）度計劃

是對每月（季）度的工作所做的計劃，比計劃更為具體，主要包括具體訂單的排程、產值目標、人員配置等。生產系統的月計劃應當配有生產計劃表。

（3）周計劃

更為細致的計劃，主要明確生產進度，以及必要的人員、材料配合。

（4）日計劃

根據月計劃和周計劃而制定生產的日計劃，主要是明確各車間、各班組（工序）的日生產任務，明確每個員工的當日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公布。日計劃是其它計劃的基礎。

2．按部門分

生產計劃可分為：生產部計劃、車間計劃、班組計劃。

（1）生產部計劃

是由生產部所制定的整個生產系統的總體計劃，它包括計劃、季度計劃和月計劃等。是所屬各部門制定一切計劃的基礎，是指導生產的綱領性文件。

（2）車間計劃

是各車間在生產部總體工作計劃的基礎上，根據本車間的工作任務所制定的分解性計劃。它的各項要求更細致，完成時間更為確切。計劃制定時，在人員、設備、物料的配合方面，要留有余地，以備新增生產任務的落實。

（3）班組計劃

比車間計劃更具體，將計劃落實到個人，明確規定每天的工作任務。班組計劃中的工作任務分配，其時間跨度不宜超過一個星期。計劃要比較準確，應保持其嚴肅性，沒有大的變化，一般不作改動。

3．按類別分

生產計劃包括幾個方面的內容：生產進度計劃、人員配置計劃、設備配置計劃、生產管理計劃等。

（1）生產進度計劃，是生產部所制定的重點計劃之一，它大多以表格的形式，詳盡的說明各訂單的排程情況，各車間交接的時間、具體要求等。生產進度計劃一般每月制定一次，于上月末下發，必要時（如插單、訂單改期等）進行統一的修改。

（2）設備計劃

根據需要而制定，主要包括所需設備的名稱、數量、需求原因、需求時間，性能要求等。

（3）人員計劃

根據生產需要而制定，主要包括，所需人員的部門、數量、要求，到位時間等。

二、生產計劃的制定與管理

1、制定生產計劃的基本要求

（1）實事求是的原則

◆不可超出企業的生產能力；

◆不可背離材料供應實際；

◆不可不顧資金現狀；

◆要與企業工藝技術水平相適應；

◆要充分考慮現場的負荷；

◆要尊重各工序的實際生產速度，不可搞脫離實際的大躍進。

（2）符合企業長期計劃的原則

生產計劃是在企業的長期計劃基礎上制定的，它不可背離企業的總體計劃。

（3）交期原則

生產計劃的制定應該以按時交貨為原則，不能按時交貨，會使企業失去信譽，失去客戶，失去市場。

（4）作業量平衡原則

◆同樣時間段的作業量相同；

◆同樣生產能力的工序工作量分配相同；

◆同一時期各部門的工作量相同。

2．制定生產計劃要注意的問題

（1）明確分工

◆不同類別的計劃由不同的人員去完成比如某綜合性家具廠，同時生產酒店家具、辦公家具、民用家具，這三大類不同的產品各有不同的特點，在制定生產計劃時，各類計劃分別由專人負責，然后統一綜合，這樣可以使計劃更加準確可行。

◆不同級別的計劃由不同的人員去完成企業的生產計劃可以分為總體計劃、部門計劃、車間班組計劃等很多級別，高級的計劃要全面、概括、指導性強；低級的計劃要求具體、明確、操作性強。不可千篇一律，每一級的計劃都不可能是上一級計劃的簡單分割和下一級計劃的機械加和，而應該各有特色，各有重點，一般地說，不同級別的計劃由不同的人員去完成，能使計劃真正做到實際、實用、實事求是。

◆不同類型的計劃由不同的人員去完成計劃可以有表格型、可以有圖解型、也可以有敘述型，它們在表述上各有特色，應根據不同的需要和內容去選用。在計劃的制定上，當然也不可能是每個人都十分熟悉這幾種不同手法的使用。因此，對于同一計劃，由不同的人員用不同的方式去表現，會更加生動，圖文并茂，起到互相補充的作用，更能使人明白，并且造就一種計劃管理的氣氛。

◆不同級別的人員，對計劃負有不同的責任

一般來說，生產計劃系統中的高層管理人員負責主生產計劃以及綜合生產計劃和總體計劃的制定，而一般計劃員負責分解計劃以及更為詳盡的計劃的制定。這主要也是考慮到高層的管理人員更了解全面的工作，而一般計劃員更了解生產實際。

（2）全面收集信息

完善的生產計劃的制定，信息是必不可少的，這些信息包括：

◆市場信息

今天的市場現狀，明天的發展趨勢，競爭者的情況等。

◆客戶資料

己訂貨的，準備訂貨的，有可能追加訂貨的等等。

◆生產能力

企業的整體生產能力、車間及班組的生產能力。

◆物料供應

供貨周期、總體情況、材料質量。

◆工藝技術

企業現有的工藝技術水平，能否達到客戶的要求，是否會因為工藝技術的不成熟而拖延生產時間。◆特殊刀具

特殊刀具應提前訂做，以免影響進度。

◆樣板確認

是否會因為樣板、色板、材料、工藝結構、產品性能等各方面原因而占用時間。

◆品質要求

過于苛刻的品質要求，顯然會降低生產速度。

三、“MWD”三級計劃管理與“3P”控制模式

1．“MWD”三級計劃管理的內容

“MWD”三級計劃管理”模式，指的是：“月計劃為龍頭，周計劃為指導，日計劃為目標”的三級計劃管理。

在這一管理模式中，始終貫穿計劃的主線，并且把計劃按照時間進行數量上以及細微程度上的分級，更好地體現了計劃管理的思想。“MWD”三級計劃管理的每一級都有其特有的重要作用，缺一不可。只有“三級”計劃管理的巧妙結合與共同作用，才能實現整個管理目的。

（1）及時的月計劃（M-MONTH）

月計劃是整個生產計劃的龍頭，所謂“龍頭”，指的是月計劃是一種比年計劃更為具體的，可行性更強的計劃，月計劃明確了各車間的具體生產內容，又給各車間具體安排生產設有了一定的自主權和空間，在計劃中起著指引和方向性的作用，月計劃應及時制定，因為月計劃不確定，其它的周計劃和日計劃就無法制定，就會影響生產。

（2）完善的周計劃（W-WEEK）

周計劃除了生產日程安排之外，更加注重各方面的配合作業，以確保計劃的按時完成。比如：物料的配置，圖紙及工藝資料的發放，刀具、輔料、包裝材料的到位等等。周計劃可以留有一定的生產變更余地，但一般余地不大，周期計劃至少要保證明信80%以上的準確。

（3）詳細的日計劃（D-DAY）

日計劃是一種非常詳細的計劃，日計劃一般在執行前一周至3天內制定，變化不大，所以，日計劃在執行時的條件應該已經確定了，在這種情況下，日計劃也就更具有操作性，日計劃在一般情況下不能隨意變動。

2．“MWD”三級計劃管理在實施時應注意的問題

（1）月計劃應該以產品數量為單位進行制定，各車間部門的工作分配應該明確合理，在計劃的制定時應該充分考慮產品的配套問題和產品的交接問題，應該考慮車間的實際生產能力，應該注意工作量的平衡分配問題，并應該同時注意各方面資源的協調配置工作。月計劃的制定必須符合企業的計劃及總體計劃的要求，要充分考慮市場的需要，庫存的情況以及客戶的訂單，要與相關部門溝通，以切實掌握物料的到位情況，以及客戶要求等，使月計劃的可行性更強。并且，月計劃要給車間留有一定的生產自主空間，以便于車間能動性的發揮。

（2）周計劃最好是由各車間根據生產部門的月計劃而自行制定，再報生產部審批，這樣制定的計劃才更為可行和便于落實，因為車間更加了解生產的進程，了解生產能力與生產實際。

作為生產部要做好的另一項工作是，要認真研究各車間周計劃的銜接和一致性，要注意產品生產的配套。如果有產品承接關系，車間之間的周計劃相差太遠，則應該由生產部門進行統一協調，否則就變成了各自為政，單打獨斗，必然會影響到整個生產。

（3）日計劃是一種十分明確的計劃，也是最為具體的生產計劃。日計劃要明確到產品的零部件，要明確到日加工量，明確到個人，日計劃常常要在生產看板上公布，以便小組成員相互間的工作交接。日計劃必須嚴肅，完成不了應采取加班等方式在當天彌補。采購管理

3．“3P”控制模式

“3P”控制模式，是一種以計劃為主線的生產管理模式，指的是：“產前計劃、產中監控、產后總結”。它通過生產前周密而精細的計劃，在生產過程中根據計劃對生產進行監控，再通過生產完成之后的詳細總結來實現整個生產管理過程。

具體程序：

（1）產前計劃

產前計劃是生產進行之前所進行的準備與籌劃工作。

①制定計劃的主要依據

◆上期生產計劃完成情況；

◆企業的技術能力；

◆生產能力；

◆材料供應狀況等。

②制定計劃的要求

◆生產任務與生產能力的平衡；

◆生產任務與人力資源的平衡；

◆生產任務與物料供應的平衡；

◆生產任務與技術水平的平衡；

◆生產任務與資金占用的平衡。

（2）產中監控

產中監控是一種過程管理，過程管理是現場管理人員的重要工作之一。

產中監控要注意的問題：

①不可忘記以計劃為主線，每一個監督行為都是將現實的生產狀況與生產計劃對照。進度的差距與落后的部分就是要通過監控來改進的部分。

②監控工作要制度化，專人負責，要發揮生產部在產中監控過程中的重要地位，生產部管理人員要經常深入車間，發現問題，解決問題。

③要特別注意重點工序以及重要工作環節的監控工作，注意問題多發班組，以及難度大的訂單，急單的監控管理。

④在監控中要注意階段檢查。所謂階段檢查是指在生產進行過程中的幾個關鍵的時間階段，檢查進度的達成情況，出現問題及時處理，以防止進度上出現大的偏差而難以彌補。這些“階段”一般可選在：進程的1/3時間、1/2時間、1/4時間和完成計劃的前3天。計劃的完成應該和時間的進程對等，或者做到前緊后松，這樣才能保證生產任務的按時完成。計劃完成前3天的生產監控，是生產計劃完成前的最后一次檢驗，其重要性絕不可忽視。

（3）生產總結

生產總結是對生產計劃完成情況的全面歸納、評估。

生產總結的主要內容

◆訂單完成后的總結

詳細總結生產過程中的人員投入、工資投入、材料成本、品質問題、工藝問題、人均日產、合格率等。

◆月計劃總結

詳細總結月生產計劃的完成情況。

◆各部門工作總結對所在部門的工作進行分析。

第三篇：生產計劃管理規定

******銅業制品有限公司

總辦管字「2012」第003號

【密級】機密□秘密□

內部□普通□

【急度】特急□緊急□ 普通□版本A共5頁

生產計劃管理規定

一、目的：

1、為了更好的滿足客戶交貨期，提高交貨期；

2、提高計劃的執行力，嚴肅計劃指令；

3、縮短產品生產周期，降低庫存；

4、減少因生產計劃不周詳對生產整個流程的順暢產生不良影響和損失；

5、跟蹤生產進度，協調生產各環節的異常，對生產異常情況進行及時合理的生產調度；

6、收集和匯總生產信息，統計數據，統籌生產訂單的運作，使信息更加及時、數據更加集中及準確；

7、使公司資源充分利用，以創造更多的價值；

二、部門職責及權限：

一）、部門職責：

1、計劃：按各部門產能對業務訂單交期進行合理的計劃，并根據訂單的交貨期和各部門生產精況，合理編排生產計劃指令；制定中長期生產計劃和產能不足時的外協生產計劃；

2、跟蹤：對生產部門的生產進度進行跟蹤，對協調和調度的日常事務進行檢查和跟蹤；

3、協調、調度：在跟蹤過程中發現生產出現異常對交貨期會有一定的影響的情況下，及時組織相關

部門人員對異常組織協調，并及時對權限內的進行調度，權限外的上報調度建議；

4、反饋：及時將無法協調解決的異常反饋給上一級領導協助解決；對交貨期因異常無法交貨的信息

及時反饋給業務員；

5、考核：檢查生產計劃執行情況，并對不執行或執行不到位部門按制度進行日常考核；執行各各種

生產考核制度；

6、現場檢查：協助行政部門組織相關人員對各部門現場工作進行監督、檢查及考核；

7、物流控制：負責公司叉車日常工作的管理，對使用叉車搬運的物流進度負責；

二）、權限：

1、對各車間下達生產計劃指令，各部門必須嚴格按生產計劃執行；

2、檢查生產計劃執行情況，并對不執行或執行不到位部門按相關制度進行考核；

3、直接與業務對接，對訂單的因交期投訴進行處理和協調；

4、由于各車間訂單量的不同，對生產人員的調動有建議權，并跟蹤落實情況；

5、對各車間管理在生產計劃方面有日常考核和每月績效考核的20～40%的權力；

三）、各車間必須圍繞生產計劃部發出的生產計劃調度指令組織生產；

四）、準時交貨是生產計劃部的最終目標；

三、生產訂單管理流程：

1、日常業務：業務員副總經理生產計劃部評審交貨期業務員

2、樣板：業務員副總經理樣板車間生產計劃部評審交貨期業務員

3、訂單交期由各車間主管根據各車間自身情況認真進行評估后簽署交貨期，各車間主任對訂單交貨

期負第一責任，生產計劃部負第二責任；

4、各車間經評審后需要補充相關模具、工裝夾具的，寫書面申購單到生產經理審批后方可進行采購；

5、樣板車間在生產完畢后，相關生產工藝人員根據試產時留下的工藝記錄及相關模具、工裝夾具、刀具等，在一周內下轉到生產車間和編寫《生產工藝作業指導書》，以便生產計劃部門在下批量生產計劃時，有《生產工藝作業指導書》作為生產參考的依據；

6、《生產工藝作業指導書》要簡單、有效，對同類型的產品若各車間和工藝人員均認為無需制作《生

產工藝作業指導書》的，可以在交付樣品《生產工藝作業指導書》時注明同XXX產品生產工藝相同即可，經生產部經理審核后方為有效；

7、新產品試產和批產，生產計劃部在安排生產計劃時必須同時將《生產工藝作業指導書》下達到生產部門，由生產部門進行產前培訓，無《生產工藝作業指導書》的必須寫清楚產品質量標準詳細要求；

8、涉及到產品需要外協生產的，由生產部門或生產車間、生產計劃部門、采購部門共同協商，各車

間填寫《發外加工通知單》，上報副總經理審批后，由采購部門評審交貨期，生產計劃部門負責跟蹤外協生產進度及協調品質部門對品質進行監控；

9、業務員回簽客戶交貨期時，請關注生產計劃部門的排產期限，在接到生產部門確認的交貨期后，若客戶不認同該交貨期，請在24小時內反饋生產計劃部門協調解決，若仍無法解決的上報生產經理或副總經理協調解決否則做默認處理。

四、生產計劃管理和生產數據管理流程：

1、生產計劃部計劃員將訂單下發給各生產車間后要求各車間第一責任人在評估交期后回簽；各車間

主任第一時間對訂單進行生產排產，精確到每天、每人、每臺設備的產能并上交周排產計劃表，由各車間主任負責安排各機臺生產，并對生產計劃進度負責，生產計劃員于每天8：00收集前一日各車間機臺生產日報表；

2、生產計劃員根據各車間回簽的交期，給上工序下達物料需求計劃，負責所有物料追蹤并保證按時

到位，滿足生產車間的要求，有困難與相關部門共同協調解決；有對生產過程中的進度的提示、警告、處罰的權力；在生產車間生產進度長期滯后或要影響交貨期的情況下，要及時向生產部經理和生產計劃部如實反饋，由生產部門組織協調解決；

3、各車間的生產數據由各車間班組長負責在每天下班之前提供給統計員，統計員負責對提供的生產

數據進行檢查、匯總、制表，同時將表格最遲于第二天交給車間主任簽字后再交生產計劃員；

4、涉及到發外加工，生產計劃部門向采購部門下達發外加工通知單，由采購部門確認發外加工產品

交貨日期，并按照確認的交期完成，生產計劃部門對發外的生產進度進行跟蹤和監控，發外加工質量由品質部負責，發外生產進度和交貨期由采購部門負責；

5、由于業務訂單信息變更，使原簽定的交貨期無法完成，生產計劃部門需要與業務員協商重新確認

交貨期，并以書面形式確認；

6、責任確認：各生產部門嚴格按生產計劃內指令執行生產計劃，對生產的進度負責；

7、延誤反饋：各環節不能按生產計劃指令完成時，生產責任部門需要遞交異常信息反饋單給生產計

劃部，考核為提前1天反饋，并確認第二次交貨期，反饋單須交生產部經理審核；計劃員對每份訂單的生產進度及延誤信息進行詳細記錄，每月對各生產車間計劃交貨率進行統計和匯總，交各車間進行原因分析和改善；

8、補料流程：

1）、跨部門物料下工序領料時發現品質異常可不領料，若已領回車間可直接挑選后由品質部人員判定

并開退貨單，由下工序部門將不合格物料退回上工序部門，無需開補料單，但必須核實挑選出來的合格品數量給生產計劃部，由生產計劃部安排上工序部門在規定的時間內提供合格物料給下工序部門；

2）、生產過程中或結束需要補料的，由各車間主任填寫書面補料申請單，并明確訂單編號，附上報廢

單，經生產部經理審核，交生產計劃部安排補料，補料訂單第一時間安排生產；

9、補退換貨訂單原則上按生產訂單流程執行，若因交貨期緊急可在訂單上注明；

10、投訴處理：業務員發現交貨期不能滿足要求或出現重大延誤，直接投訴生產計劃部或副總經理生

產計劃部必須在接到投訴的24小時內做出回復；

11、品質部在倉庫進行成品抽檢時，發現批量不合格后，填寫《聯絡單》交生產計劃部，聯絡單要求

內容填寫清楚、詳細，由生產計劃部轉責任生產車間，由責任車間組織挑選或返工，若報廢由品質部按照流程處理，造成訂單數量不足的由責任部門提交補料申請，生產計劃部按補料流程執行；

12、業務員訂單、模具等發生變更，按照正常訂單流程一樣傳遞信息，先口頭溝通，后書面

信息，今后追究責任一切以書面信息為準；

13、各車間在首次接到生產計劃單時，發現不合理的，需要主動找生產計劃部門人員進行協商處理，否則按默認處理；

14、生產和采購任何環節出現異常，無論是否延誤，在發生異常當日立即書面反饋生產計劃部門，嚴

禁等到交貨期再反饋；

五、生產計劃考核：

1、生產計劃部接到業務訂單要在一個工作日內回復業務員，若因特殊原因必須電話溝通，否則每單

延誤扣罰20元；當生產計劃員將訂單交給各責任車間主任時，各責任車間主任必須在第一時間（最遲不能超過24小時）回簽具體交貨日期，否則按業務訂單上的交貨日期作為責任車間的交貨期作為考核；

2、采購外協及外協確認時間為收到《物資申請購買單》12小時內，新產品除外，若因采購確認時間

較長延誤生產部門確認時間，追究采購部門責任，處罰金額等同上述第一項；

3、各責任部門嚴格按生產計劃單的交貨期要求執行，交貨期前一天發生延誤（以當天交貨10：00界

定），需填寫《異常信息反饋單》給生產計劃部門，否則每單扣罰各責任人10元/款；由于技術原因造成延誤，責任部門還需要提供技術分析報告，并由生產部經理和工藝技術部門鑒定簽字后交生產計劃部門；

4、各責任單位填寫《異常信息反饋單》確認的第二次交貨期，再次發生延誤，若是本部門的原因，無論是否反饋均扣罰各責任人和計劃員各30元/單，若是外部門原因，處罰相關責任部門；

5、屬技術問題跟蹤不到位，提供不到真實數據，又不處理，同樣處罰技術部門20元/單；

6、若因品質判定失誤、檢驗時間超時、返工挑選方案制定延誤等每單處罰品質部門相關責任人及責

任檢驗員各30元/次，造成嚴重損失的按照相關制度執行；

7、涉及采購的應在接單24小時內填寫《申購單》，采購部在24小時內發單到供應協作商，否則每單

罰款10元（新產品、新零件除外）；

8、生產中各車間之間互相扯皮現象，生產計劃部應立即組織協調，在24小時內未及時處理或反饋給

上級領導的，扣罰生產計劃部責任人50元/次；

9、業務投訴后，生產計劃部和各車間責任人書面承諾解決方案，若因評估失誤造成二次延誤，應扣

罰生產計劃部責任人和各車間責任人以及相關部門主管50元/次；

10、進倉倉管員以及各車間的統計員發現生產訂單延誤和超單，反饋到生產計劃部，若未反饋或漏單

造成反饋信息不全，扣罰倉管員以及各車間統計員10元/單；

11、各級主管部門第一責任人，要額外承擔下屬部門延誤考核金額的50%；

12、客戶訂單變更（取消、減少、增加、延期、提前、改變規格等），必須以書面形式經副總經理以

上審批后下達到生產計劃部，若是緊急情況可先電話或口頭溝通并且事后補單，24小時內無書面信息，扣罰業務員10元/次，若造成損失由業務員承擔；

13、若以補退貨、樣板訂單的形式下達批產訂單，擾亂正常生產秩序，經過調查屬實，每單扣罰業務

員50元；

14、因緊急插單造成本應正常的訂單發生延誤，不列入考核，但必須反饋，否則追究未反饋責任；

15、若因技術、生產準備不充分、上工序來料不良等原因造成產品較難準時交貨，各接單部門應積極

反饋、主動協調，嚴禁暴露問題不解決問題的現象產生，若出現類似問題，每次處罰責任人50元/次，造成重大損失的另外按損失費用的10～50%考核；

16、出現問題并有扯皮現象，責任無法確認時按規定對責任雙方同時進行考核；

17、生產計劃部門對各車間下達生產計劃指令，各車間必須嚴格按生產計劃執行，有困難上報生產部

經理或生產計劃部進行協調處理，嚴禁不匯報又不執行，違者按100元/單處理相關責任人；

18、本制度未涉及或無相關制度考核時，對“灰色地帶”的考核依造成同等損失的制度執行；

********銅業制品有限公司

總經辦：

2012.2.20

呈報：總經理、副總經理張貼范圍：公司各宣傳櫥窗

發放范圍：主任級以上人員、公司各級管理部門一線員工

印發1份存檔1份

第四篇：主生產計劃管理

主生產計劃管理的作用

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等； 2.8 人力資源部根據生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的要貨計劃為基本依據，根據設備部維修保養計劃和技術部新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制生產計劃大綱和外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對生產計劃大綱和外協計劃進行評估，確定外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據生產計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。

3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

制造企業怎樣做生產計

因為我最初是從開發mps（主生產計劃）算法開始的。在研究mps算法的時候，我就想到很多企業不能用mps來完全組織生產。我是學紡織的，紡織企業去過多家了，而且對紡織企業也有很深的認識，所以至少紡織企業是無法用mps來實現生產計劃安排的。

從我最初做mps算法的研究開始，就希望有人來一起想辦法有另外的技術來解決像紡織企業這種問題的。不過 那個時候主要精力放在了mps上，沒有過深的研究這種類似紡織企業的生產計劃算法。

至于你說的，絕大多數按單制造生產類型的企業都不適用ERP里面的MPS、MRP，我想應該是對的。

現在企業大都在接到訂單后才組織生產，越來越多的行業轉成按單制造，正如你所說的，成套設備、機械、精密機械、精密電子、裝備制造、研究院所等等都是這樣。

我在做項目總監時，公司簽了一個遠東紡織下面印染廠的項目。遠東集團內部一直采用sap來管理。但集團下屬的印染廠在使用sap來實施的過程中，發現很多業務實際上sap不能滿足，于是他們臺灣的it部門自己用abap語言來重新開發了印染企業的生產計劃。也就是說臺灣印染廠的sap的標準生產功能被他們完全重新改過了。

當遠東紡織在大陸投資建廠后，就吸取了臺灣的經驗，sap中只用了財務模塊，其他功能找國內軟件來實現。后來我了解到，這種將大型ERP軟件作為集團財務管控工具，而真正的生產管理由本地軟件開發的方式在國外企業普遍存在。

我們在做這個項目時，從一開始就研究新的生產計劃算法，將臺灣的經驗與大陸紡織行業的做法結合，甚至把標準erp作為對立面來參考。事實證明自有算法比sap軟件的MPS、MRP要更實用。比較遺憾的是，我們還沒有評估其中的原理是否能夠抽象出通用的理論。

希望最近公司在做的研究能夠消化這些點滴的實踐，突出按單制造的特點。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。

2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等；

2.8 人力資源部根據生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的要貨計劃為基本依據，根據設備部維修保養計劃和技術部新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制生產計劃大綱和外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對生產計劃大綱和外協計劃進行評估，確定外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據生產計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

PMC主要崗位職責:

1、根據銷售計劃，及時、準確編制生產計劃、物料需求計劃；

2、根據月生產計劃合理安排制造部生產計劃，并跟蹤生產進度，確保生產計劃的按時完成；

3、根據日常生產計劃，安排物料計劃，及時供應車間生產物料，確保各車間均衡生產；

4、對生產過程中物料的進、出、存、儲、耗各環節全面控制，并通過不斷的改進，減少物料損耗，提高效率，降低生產成本；

5、及時指導處理車間物料呆滯品，并辦理相關入庫手續；

6、嚴格執行有關安全規定，杜絕安全事故的發生；

7、完成上級交辦的其他各項工作事項。

崗位要求：

1、專科以上學歷；性別不限，要求年齡28歲以上

2、五年相關實際工作經驗，其中兩年以上制造或相關行業生產計劃、調度管理經驗；

3、具有較強的協調及溝通能力；

職位描述:

1.本科及以上學歷,企業管理類、機械類專業；

2.受過ISO9001、ISO14001相關知識，精益生產，物料管理方面的培訓； 3.制造性行業工作經驗5年以上。

4.了解鈑金行業及加工工藝，熟悉PMC相關工作流程者優先。

職位職能: 生產計劃/物料管理(PMC)

職位描述:

PMC經理 工作描述：

1、PMC管理體系建立

1.1、負責組織建立健全PMC管理體系

1.2、負責組織PMC體系有效性與日常運作狀況監控及報告

2、計劃管理

2.1、負責營銷訂單的轉化

2.2、負責督導生產計劃的編制、執行、統計 2.3、負責生產交期的改善 2.4、負責處理交期異常 2.5、負責訂單評審 2.6、負責產銷計劃的管理

3、物控管理

3.1、負責督導物料、外協件的申購、進度跟蹤 3.2、負責物料庫存的控制

4、團隊建設

4.1、負責本部門員工的觀念、倫理、專業知識等培訓策劃、輔導工作與紀律管理 4.2、負責策劃本部門人員的績效管理、績效考核及人員優化工作

5、日常事務

5.1、負責本部門計劃的制定、落實及與各部門間協調工作

5.2、督導本部門之設備、工具的日常維護、保養與管理工作

5.3、負責本部門之工作的計劃、組織、協調、指揮、控制等工作

5.4、落實其他管理制度界定的保密、安全、資訊、考勤、紀律管理等工作

6、其他：上級部門交辦的其它工作

任職要求：

1、學歷：大專及以上學歷，企業管理相關專業（有相關經驗及確有能力者可放寬條件）。

2、身體：體質良好，心理健康。

3、品質：具有良好的職業道德操守，原則性強，能以身作則，意志堅定。

4、工作經驗：

4.1、工作經驗：六年及以上工作經驗，三年及以上同行業經驗，一年及以上同等職位工作經驗。

4.2、具有相關的主管工作經歷與成功案例。

5、具備能力：

5.1、能熟練操作 Word、Excel、PowerPoint等辦公軟件。5.2、具有規劃、決策能力、邏輯思維能力、親和力與組織能力

職位職能: 物料經理

職位描述:

1.生產計劃的編排與調度，生產物料的跟進與控制，成品出貨安排。2.物料需求計劃的編排與調度，庫存周轉率的提升。

3.B0M常備料和非備料規劃及物料變更。

4.監督生產計劃和物料需求計劃的執行，協調生產，保證生產暢通。

5.核算和分析產能、合格率、標準工時、設備故障率等生產情況。

6.積極配合公司發展，為公司降低成本及嚴格執行JIT

第五篇：生產計劃管理和考核制度

生產計劃管理與考核制度

1． 目的

提高產品交貨及時率和生產效率，減少停工待料、缺料現象，提高生產計劃的嚴肅性，提升管理效率。2． 適用范圍

適用于浙江金磐機電實業有限公司與生產計劃執行有關的所有部門 3． 職責

3.1銷售部負責批次生產任務單的編制與變更，研發部、生產計劃部負責任務單的評審。

3.2生產計劃部負責裝配車間月度生產計劃和周生產計劃以及各加工車間月度和周需求計劃的編制與發放、生產計劃的調整、生產進度和物料的跟進。3.3生產部金工、電機、注塑車間負責本車間作業計劃的編制。3.4采購部負責采購合同的下達與物料跟催。

3.5銷售部、生產計劃部、生產部、品控部、采購部共同負責生產計劃的評審。3.6生產計劃部經理負責生產計劃考核。4． 批次生產任務單編制/變更

4.1 銷售部接到客戶購貨合同后，編制成批次生產任務單。任務單需詳細描述產品型號、電機參數、認證要求、數量、交貨日期、配置要求、包裝方式等信息。4.2 生產計劃部和研發部負責批次生產任務單的評審。生產計劃部主要評審交貨日期，必要時需會同采購部、生產部、品控部等一起評審；研發部主要評審產品的技術要求。

4.3 任務單評審后，批次生產任務單生效。生效的任務單若有變更時，銷售部需以書面形式通知生產計劃部，生產計劃部負責系統數據變更及將變更信息通知其它相關部門。

4.4 任務單評審工作需在2個工作內完成（不包含未試產的新產品）。5． 生產計劃編制

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生產計劃采用裝配計劃和車間作業計劃二級聯動計劃機制。各級計劃均需編制月度計劃和周計劃。裝配計劃由生產計劃部負責編制，車間作業計劃由各車間主管負責編制。

5.1 月度生產計劃編制

月裝配計劃：

·月度裝配計劃（初稿）要求在每月20日前完成并發至生產部和銷售部初審，需編制2個月滾動計劃（次月和后月）。

·月度裝配計劃的內容：生產線、批次號、產品型號、計劃排產數量、電機參數、日排產數量及排產日期、要求交貨日期等。（后附《裝配月生產計劃》表單）·月度裝配計劃主要依據當月生產未完成情況、剩余未完成定單、銷售插單、生產產能、包裝資料確定狀況及公司發展的總體要求等編制。

·每月22日前，由生產計劃部負責組織銷售部、品控部、采購部、生產部各生產車間共同進行月度裝配計劃的評審，通過后發放到各部門和車間。評審的重點是提前排產的任務單或臨時插單。月車間作業計劃：

·月度車間作業計劃要求在月度裝配計劃下發后2天內完成，只需編制次月的計劃。

·月度車間作業計劃的內容：生產線、批次號、物料代碼、物料名稱、規格型號、機型、計劃排產數量、日排產數量及排產日期等。（后附《車間月生產計劃》表單）

·月度車間作業計劃主要依據生產計劃部提供的月度需求計劃、當月生產未完成情況、庫存信息、未完成配件任務單等編制。

·各車間主任編制完月度車間作業計劃后，于每月25日前上報生產部和生產計劃部。對不能滿足裝配計劃的，有必要的情況下由生產計劃部負責組織相關部門重新進行評審，通過后由生產計劃部批準執行。5.2 周生產計劃編制

周裝配計劃：

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·周裝配計劃（初稿）要求在每周四前完成并發至生產部和銷售部初審，需編制2周滾動計劃（下周和后周）。

·周裝配計劃的內容：生產線、批次號、產品型號、計劃排產數量、電機參數、日排產數量及排產日期、要求交貨日期等。（后附《裝配周生產計劃》表單）·周裝配計劃主要依據本周生產未完成情況、銷售插單、月度裝配計劃、包裝資料確定狀況等編制。

·每周五前，由生產計劃部負責組織銷售部、品控部、采購部、生產部各生產車間共同進行周裝配計劃的評審，通過后發放到各部門和車間，并發放各車間需求計劃。評審的重點是提前排產的任務單或臨時插單。周車間作業計劃：

·周車間作業計劃要求在每周六前完成，需編制2周滾動計劃（下周和后周）。·周車間作業計劃的內容：生產線、批次號、物料代碼、物料名稱、規格型號、機型、計劃排產數量、日排產數量及排產日期等。（后附《車間周生產計劃》表單）

· 周車間作業計劃主要依據生產計劃部提供的周需求計劃、本周生產未完成情況、月度車間作業計劃、庫存信息、未完成配件任務單等編制。

·各車間主任編制完周車間作業計劃后，上報生產部和生產計劃部。對不能滿足裝配計劃的，有必要的情況下由生產計劃部負責組織相關部門重新進行評審，通過后由生產計劃部批準執行。

6． 采購合同

物料采購分為一般采購和標準采購。6.1一般采購

·一般采購適用于部分使用過程中很難精確掌控用量或價值較低的物料，具體由生產部和采購部共同設定。

·一般采購物料需設定安全庫存和最小采購批量，當倉庫庫存小于安全庫存時，由ERP系統自動產生需求，采購員接到信息后在1個工作日內生成采購合同。·采購合同需經采購部經理審核后才生效并允許外發。

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6.2標準采購

·除一般采購外的所有物料均采購標準采購的方式。

·生產計劃部進行MRP運算后（評審通過后的任務單，生產計劃部需在2個工作日內完成BOM編制和MRP需求運算），采購員需在2個工作日內將自己所負責的物料編制成采購合同，要特別注意采購數量和交貨日期。·采購合同需經采購部經理審核后才生效并允許外發。

采購合同要求供應商做到回簽，以確保訂單生效。各擔當采購員要負責采購物料按時足量到貨，以確保物料連續供應，生產連續進行。7． 生產計劃的調整

7.1 生產計劃的調整情況

·生產計劃的執行遇到如下情況時，需要調整生產計劃： i.ii.iii.iv.訂單的增加、減少或取消導致生產量變更；

設備、人力或原材料的配備無法配合生產任務如期完成； 生產過程或其它因素改變導致計劃無法實施； 突發事故影響了生產計劃的如期完成。

7.2 生產計劃的調整流程及要求

·各項計劃一旦確定，原則上不允許隨意變動，確有異常情況需要調整生產計劃時，生產計劃部需組織相關部門進行評審，一致通過后才能實施調整。·銷售急需的訂單，經各部門評審通過后可編制臨時計劃優先安排。

8． 生產計劃執行反饋

8.1 裝配、注塑、金工和電機車間每天9：00前需將前一天的生產日報上報到生產部和生產計劃部。（后附《車間生產日報表》表單）

8.2 生產計劃部根據生產日報進行生產情況總結，對未按時完成的計劃要求各車間說明原因并協助解決。

8.3 各車間如有發生非計劃性換型生產或造成生產停線狀況的，需及時填報《生產換型/停線報告》上報生產部和生產計劃部。

8.4 生產計劃部于每周五（遇節假日順延或提前）組織銷售部、品控部、采購部和

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生產部各生產車間主任召開本周生產計劃總結會議（可與周生產計劃評審會議 同時進行），匯報各車間的計劃執行情況和換型/停線狀況，重點是上周計劃未 能完成的原因分析和整改措施的落實。整改措施需落實到具體責任人和整改日 期。會議前各車間需事先填報《周計劃執行情況匯總表》并上交生產部和生產 計劃部。

8.5 生產計劃部于每月5日前（遇節假日順延或提前）組織總經理、銷售部、品控

部、采購部和生產部各車間主任召開上月生產計劃總結會議，匯報各車間的計 劃執行情況和換型/停線狀況，重點是上月計劃未能完成的原因分析和整改措施 的落實。整改措施需落實到具體責任人和整改日期。3日前生產計劃部需事先填 報《月計劃執行情況匯總表》并上交總經理。

8.6 總結會議后，生產計劃部需將會議中的各項決議編制成會議記錄，以事后監督檢查各部門的整改措施落實狀況。對于整改協調過程中出現的爭議要及時報生產副總協調和解決，以推動生產計劃按時完成。

9． 生產計劃考核

9.1圍繞周裝配計劃完成率95%的目標，對各車間和相關部門進行考核。（試產產品不列入考核）

9.2月度計劃和周計劃未按規定時間編制并下發（遇節假日順延）或未組織計劃評審、總結會議的，每次對責任人處罰50元。

9.3因計劃編排原因造成計劃變動大的，每次對責任人處罰30元。9.4各車間未按時上報相關報表，每次對責任人處罰10元。

9.5各車間上報報表數據不準確，弄虛作假，每次對責任人處罰10元。

9.6生產會議遲到又未事先請假的，每次處罰10元；無故不參加會議的，每次處罰30元。

9.7裝配車間因自身原因未能按時完成計劃的，每低于1個百分點，對責任人處罰30元，最高不超過200元。

9.8其它配套、協作業務部門根據各車間填報的生產換型/停線報告，由生產計劃部調查責任的根本原因，確定責任部門和責任人，統計換型/停線時間后，對責任

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人以每小時20元進行處罰，最高不超過200元。

9.9任務單未按時完成，造成客戶索賠或相關費用的，對相關責任人處罰100元/批次。

9.10周裝配計劃完成率超過95%的，每超過1個百分點，按800元進行獎勵。受獎勵人員由各部門上報生產計劃部，生產計劃部報總經理批準后生效。

9.11生產計劃部負責以上各項考核數據的收集與統計工作，并填報《周生產計劃考核數據統計報表》。數據統計要做到公平、公正和公開。

9.12總經理對相關數據進行審核并實施考核，考核工資在當月工資中執行。10． 生產計劃管理業務流程圖（后附）11． 附件

附表1：《裝配月生產計劃》 附表2：《裝配周生產計劃》 附表3：《車間月生產計劃》 附表4：《車間周生產計劃》 附表5：《車間生產日報》 附表6：《生產換型/停線報告》 附表7：《車間周計劃執行情況匯總表》 附表8：《車間月計劃執行情況匯總表》 附表9：《周生產計劃考核數據統計報表》

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