第一篇：淺談國有企業班組管理

淺談國有企業班組管理

摘要：班組是企業的基石，研究國有企業班組管理不僅是企業的自身需要，針對國有企業班組管理的現狀進行分析找出不足，探討國有企業班組管理的新思維、新方法。

國有企業的局廠、車間、班組管理常被人們稱為高層、中層、基層管理，我們通常認為只要企業的高層決策也確，能夠掌握市場，中層和基層按照執行就可以了。但實際上，因為國有企業在用人，考核，激勵等體制方面的特殊公司，車間，班組絕非如此簡單。如果把整個國有企業看做是一個金字塔，那么班組就是這個金字塔的基礎層，企業大部分的工作任務，是由班組來完成，如果企業班組的管理工作執行得不到位，各個控制環節掌握得不好，照樣會失去市場，企業也就很難發展，特別是國有企業都是涉及到國家經濟命脈的主干企業，一個企業的員工總數往往達到幾千人，甚至上萬人，而班組的員工人數一般占企業總人數的90％以上，可以說，只有班組的穩定才能使整個企業穩定，乃至社會穩定，所以研究國有企業班組管理不僅僅是企業的自身需要，也具有社會政治意義。對于國有企業來說班組管理與局廠的高層管理具有同等重要的作用。

關鍵詞：國企，班組，管理

Introduction to state-owned enterprise team management Abstract: Team is the cornerstone of enterprise.The state-owned enterprise team management is not only the enterprise's own needs, In view of the situation of state-owned

of enterprise team is management is analyzed to find out, Team management

thinking.The bureau of state-owned enterprises factory Workshop team often known as senior

at the managementMiddle-level management state-owned enterprises discussed in this paper, a new method of new grass-roots level, We usually think that as long as the enterprise's high-level decisions indeed, Able to

grasp the market, Middle and first-line according to perform.But in fact, Because the state-owned enterprise in choose and employ persons, Special company in appraisal and incentive system, Workshop, the team is not so simple.If the whole state-owned enterprises as a pyramid, The team is the pyramid of base layer, Enterprise most of the work tasks, Is being done by the team, If the team's management work of the enterprise can not get, Each control links to master well, The various control links to master well, So will lose market, It is not easy to development of the enterprise, Especially the state-owned enterprises are involved in the national economic lifeline of backbone enterprises, The total number of employees of an enterprise, often leading to thousands of people, Even tens of thousands of people, The number of employees and team generally more than 90% of the total number of enterprises accounted for, Can say, only the stability of the team can make whole enterprise stability, And even social stability, so the team management of state-owned enterprises not

only is the enterprise's own needs, Also has social and political significance.Team management for state-owned enterprises And board factory senior management are equally important role.Keywords:

management

state-owned enterprises, team

第二篇：國有企業薪酬管理

論文關鍵詞：國有鋼鐵企業 薪酬管理 先進管理制度

論文摘要：隨著國內外市場競爭的激烈，國有企業面臨著越來越大的壓力。本文對國有鋼鐵企業薪酬制度進行了分析，找出了國有企業缺乏競爭力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科學的薪酬管理體系所需要注意的問題.一.AG集團公司薪酬結構問題分析

(一)公司背景、概況

AG集團始建于1916年，是新中國第一個恢復建設的大型鋼鐵聯合企業和最早建成的鋼鐵生產基地，被喻為“中國鋼鐵工業的搖籃”.經過近六十年的建設和發展，目前公司己形成大型鋼鐵企業集團，能夠生產700多個品種、25000多個規格的鋼鐵產品。形成年生產鐵1600萬噸，鋼1600萬噸，鋼材1500萬噸的綜合生產能力。AG公司不斷進行大規模技術改造，走出了一條“高起點、少投入、快產出、高效益”的技術改造新路子，主體生產工藝和技術裝備達到國際先進水平。實施“建精品基地，創世界品牌”戰略，建成年產1600萬噸鋼精品基地。建成了以汽車板、家電板、集裝箱板、造船板、管線鋼、冷軋硅鋼為主導的板材精品生產基地，成為目前國內能夠生產高檔轎車面板的鋼鐵企業之一和全球最大的集裝箱鋼板供貨企業。

(二)會司現行薪酬制度存在問題分析

1.月工資制存在的問題

現行的風險崗薪工資制是在2004年公司制定的，在最初能夠較好地適應公司建立現代企業的制度要求，把各單位的整體效益和職工個人工作業續掛鉤，具有較好的激勵作用。但由于企業經營戰略的調整，現行的薪酬方案逐漸暴露幾出一些何題:

（1)工資調整機制不夠科學，現行工資制度下，員工薪酬待遇與級別密切相關，工資的剛性較強，根據員工級別確定崗位系數，確定工資標準，導致員工千軍萬馬過“提職提級”獨木橋的情況。

(2)級別工資的設定無法充分體現員工能力。導致仍存在一定程度的“大鍋飯”現象，干和不干一樣，干好干壞一樣等不合理情況，影響了員工積極性的發揮。

(3)績效考核辦法不夠科學，激勵作用弱化.在績效考核操作過程中，對工作容易量化的員工，薪酬分配較容易操作，而對于營銷、研發、管理等工作難以量化的崗位，考核結果無法體現公平性，無法真正發揮薪酬的激勵作用。

(4)員工整體素質低，應付考核現象時有發生，員工間關系好，較低級管理人員包庇員工。

(5)公司管理層人員年輕化，導致老員工提升機會減少，降低其工作積極性。

2.年薪制存在的問題

從經營者年薪制試行效果看，在合理確定公司經營者收入水平，提高經濟效益等方面都起到了積極作用。但現有年薪制辦法還處于試點階段，因此也存在不少問題。

(1)職位消費不規范。由于經營者在公司中的特殊地位，在交通、通訊、社交等許多方面公務消費上享受很多特權，基本上都是公司報銷。職務消費成為經營者收入的一種補充，無法有效約束。

(2)經營業績的考核問題。目前年薪制的實施范圍僅限于總公司部門以上領導和分公司總經理，但公司經營業績并不是依靠個人努力實現的。經營者績效年薪按公司整體業績考核，在一定程度上影響到其他經營班子成員的積極性。

（3)長期激勵問題。目前的年薪政策對經營者的短期行為有較強激勵作用，但缺乏長期激勵機制，對經營者完成一定任期內經營目標缺乏有效激勵。

二、AG集團公司薪酬制度的改革方案

(一)對于AG公司外部薪酬的改革建議

第一，在高級技術人員與高級管理人員方面，其薪酬水平不能低于同行業的平均水平，并根據企業效益，來制定更有競爭力的薪酬，來吸引更多的人才。

第二，堅持以市場為導向，建立健全激勵機制。

(二)對于AG公司內部薪酬的改革建議

1.年薪制的改革

新的年薪制方案應該涵蓋公司中層以上所有管理人員，包括公司總經理、總監、副總經理、部門經理、部門副經理以及部門經理助理等。從年薪的構成看，主要由基薪和年終結算薪酬兩部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則加以確定;年終結算薪酬，是建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。不同層級人員的基薪和年終薪酬的發放比例有所不同。從年薪的考評看，通過設定“一級考評指標”和“二級考評指標”，對公司行政管理層的年終結算薪酬進行考評。考評由公司績效考評委員會執行.每年一月初開始，對上實行年薪制的人員按照設定的考評指標進行評分，最后換算成績效系數。

2.崗位等級工資制度

由于目前AG公司部門職能比較全面，既有新鋼、軋鋼、冶金等生產運營部門;又有戰略發展部、國際業務部、受理市場部等科研、開發部門:還有客戶服務中心、部等服務部門;機總，耐火，石灰等副企，后勤部門。第一論文范文網www.tmdps.cn整理。因此AG公司在考慮選擇合理薪酬制度時可以探索尋找第三條道路，即根據各部門，各員工實際情況，實行不同崗位實行不同管理制度。

三、對國有企業薪酬改革的啟示

(一)長期激勵與短期激勵相結合

除了采用有效的短期薪酬激勵之外，還應把注意力放在長期激勵上。在長期激勵方面，主要采用的是股票所有權計劃.長期激勵手段旨在培養員工對企業的忠誠度，將員工自身的利益與企業經營績效緊密相連，為公司的長期發展莫定基礎。

(二)建立新的薪酬體系

在薪酬管理工作中也要體現人本思想.一方面在薪酬管理的工作中企業可以通過會議調查等手段關注員工的個性化需求，力求能夠最大程度的提高員工薪酬滿意度，另一方面要充分做好薪酬管理溝通工作。多發展一些激勵薪酬方式。

(三)實行多樣的員工福利計劃

除購買法定保險外，還可為員工購買其他一些商業保險.報銷加班的交通費用，發放一些防暑降溫費，為員工購置一些健身器材等.經濟性報酬和非經濟性報酬結合起來，完善員工的薪酬保障體系，提高員工滿意度，促進企業長遠發展

第三篇：國有企業創新管理

國有企業創新管理

中國迅速崛起的今天，信息技術正在營造一個全球一體化的空間, 顧客導向、競爭激烈、變化迅速的市場形勢，帶給我們的是更加嚴峻的考驗與試煉。在自主創新成為推動未來持續經濟增長新引擎的背景下,作為國民經濟支柱的國有企業,需要的是各種層次和深度的管理創新與改革，來適應所處的制度環境和產品市場競爭。置身于這種環境之中的企業管理不僅要規范化, 更要重視并努力實踐管理的各方面創新問題。

創新管理是什么？創新管理有三種互有聯系的不同含義。

第一，管理的創新。一般認為，管理創新就是不斷根據環境的變化, 重新整合人才、資本和科技要素, 創造出新的產品和新的服務, 以滿足市場要求, 同時提高自身效益并實現社會責任目標的過程。但對于我國的企業來說, 管理創新不僅是國內經濟體制改革的呼喚, 更是世界科技進步和國際市場競爭的雙重挑戰。因此，現階段的當務之急是要作好管理創新的觀念準備, 同時妥善確立管理創新的目標定位。

第二，對創新活動的管理。在這個國內國際經濟雙重挑戰的壓力下,將地方政府的利益、政策的偏好影響、經濟制度的改革、市場競爭的潛力機遇與國企創新行為的不確定性有機結合，全面創新國企的制度文化形式觀念，趨利避害。

第三，創新型管理。創新型管理不同于守舊型管理。它把創新體現在管理過程中，而且要求整個組織和成員是創新型的。企業的創新要求一個理念創新的精英團體作為支點，企業要建立以人為中心的人性化管理體系，以最大限度激發員工的創新能力。

現階段國企創新管理需要的是由單項創新到綜合全方位創新，個人創新轉向群體創新的趨勢。由此可見，必須要樹立全方位創新理念，建立創新激勵機制。管理理念、管理體制、企業文化、決策管理、經營戰略、組織結構、管理方法的創新，缺一不可，是企業發展壯大的強大動力，不可偏廢。這是對科學管理的繼承和完善，下面我們從具體的方面來闡述國企創新管理的內容。

一、管理理念的創新

國內在上個世紀90年代就進行了政企分開的改革，近來黨的十五大精神的出臺，也為國有企業的管理制度創新提供了更為豐富的選擇空間和多樣化的發展方向，但是傳統的管理思維和方式方法還在頑強地發生作用。但從現代企業制度要求的管理科學的高度看,必須摒棄越來越不適宜市場和社會的經營管理思想,完成之下轉變。

首先，國企管理者要有承擔盈虧責任的自我管理理念，而不是一味的以國企為代價使之成為自己追求政績的工具。因為未來的企業需要職業化的企業家，不是官員型的企業家，企業家的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯系在一起的。國企的管理者需要轉變以前依靠國家吃大鍋飯的這種傳統思想，從對自我的約束力以及對員工的嚴格要求開始，提高自己的精神修養，建立一種責任關聯體制。

其次，中國自改革開放以來的市場經濟體制要求國企應該從單一生產意識轉為追求經濟效益的市場意識。企業要效益必須以市場為導向，以市場來實現生產體系中的每一個環節，尤其是在開發環節中把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向，將企業的產品研發及生產重心放到廣大的市場消費者身上。

再次，企業要樹立建設和諧企業的新理念。面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念向競爭與合作和統一的競爭理念過渡的理念創新，這是為適應全球經濟一體化的客觀要求。為迎接與來自世界跨國公司的競爭，建立多樣化的競爭與合作關系對于今天的國內企業是十分重要的。

最后，要大力在國企內部倡導管理理念的轉變，通過定期的培訓或者是引人新的管理人才，來打開國企管理者的視野和思路，要更廣泛的吸收新的管理方面的信息，提高管理者的專業知識及能力，使管理創新有一個更好的思想認識基礎。

二、管理體制的創新

體制問題是企業有沒有活力以及活力大小的關鍵問題, 因為在信息傳輸高度發達的今天, 各企業的經營戰略相互參照, 管理手段日趨一致, 唯一可以使企業大放異彩的空間, 就是企業管理體制的創新和不斷優化。為了使我國國有企業能夠在世界經濟的大潮中站穩腳跟，國有企業效率低、制度成本高的問題必須得到解決，制度創新勢在必行。主要的對策在于：

第一，實行新時期產權制度改革。國企的產權制度改革的弊端導致導致政企難以徹底分開，難以做到真正的自主經營和自負盈虧。主要是需要優化股權結構設置。要按照公開、公平、公正的原則進行，防止股市的內幕操作，使一些經營者從中獲取大量黑色利潤，從而影響了國企的正常運營。

第二，精簡黨群和管理職能機構, 根據企業生產經營的信息流程對管理機構進行整合, 減少管理“接口”。企業的主要活動是進行生產經營活動提高經濟效益。而國企冗長的黨群和管理職能機構無疑成了一種負擔，因此應該精簡機構人員,構造合理的管理構架來提高的管理效率。同時，政府應該加速建立和完善社會保障制度，為國有企業減員增效提供保證。

第三，建立健全科技工作體系和科技管理體系,特別要加強生產現場的科技工作和科技管理。產品結構的設計、制造工藝的研究、計量測試工作等都是企業不可缺少的科技工作。科技力量的組織, 科技開發及技術改造的規劃, 生產現場的質量控制等都是企業重要的科技管理活動。目前在許多企業里, 這些科技管理活動的力度非常不夠,近乎處于科技人員的自發管理狀態。不能不承認, 許多企業的產品品種之所以老是跟不上市場的變化, 生產成本之所以一直居高不下, 與科技管理的這種渙散狀態是分不開的。因此要加強國企的競爭力，在這個以科技為強者的時代，加強企業的科技力量的包裝顯得尤為重要。

第四，實施“人本管理”。堅持德才兼備的用人原則,堅持對職工進行教育,堅持按勞分配的基礎上做好精神激勵工作,處理好管理者與被管理者之間的關系, 創造和諧的企業氛圍，加強團隊建設。過去的傳統企業管理，主要是以物為中心的管理，而現代企業要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。在知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以做為企業如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。

三、企業文化的創新

現今的國有企業已經開始建立現代企業制度,但是原有的濃厚的行政色彩卻并未因此而消失,在計劃經濟體制條件下形成的特殊的文化氛圍以及人際關系仍在起作用,因此國企需要這一場文化創新**的洗禮來迎接新型社會和市場的演練。

企業文化創新，現已成為提高企業競爭力的、具有決定性作用的新型經營管理方式。就企業本身而言,企業文化是以企業家精神為核心的獨特的思維方式,行為方式和企業形象,是在長期生產經營過程中形成的并為全體員工遵守和奉行的價值觀念,行為準則和審美理念的集合反映。明智的企業家應將視野擴展到文化領域,將企業文化作為經濟運行的深層背景和操作方式,努力將文化效益轉化為經濟效益。

首先，企業領導者應當加強自身修養，擔當企業文化創新的領頭人要對企業文化的內涵有更全面更深層次的理解。要積極進行思想觀念的轉變，認真掌握現代化的管理知識、和技能，同時要積極吸收國外優秀的管理經驗，用于企業發展，并且在文化上要積極融入世界，為企業走國家化道路作好準備。

其次，企業文化創新與人力資源開發相結合，滿足員工精神層次的需要，利用企業文化的建設很好的做到對員工工作效率的激勵。

再次，建立學習型組織，確立雙贏價值觀，提高企業家綜合素質。我國海爾集團即是秉承了自己獨特的雙元價值觀，從不參加與同行間的價格戰，堅持靠產品創新和服務來擴大國內外市場份額，實現了自身經濟效益與推廣產品品牌的雙贏。

四、決策管理的創新

決管管理是關系到企業興衰成敗的關鍵。有對國企失敗原因研究發現，80％的國企失敗源于決策失敗。因為企業的決策管理多靠經驗和主觀判斷，而在現今這樣錯綜復雜，瞬息多變的環境壓力下，管理者的主觀和片面自然不可避免的會導致決策的失敗。所以，這要求國企經營者必須充分運用現代信息系統，掌握方方面面的信息，要建立靈活準確的信息系統是企業決策管理創新的主要內容。并且在決策時，把自身的發展與社會需要結合起來，然后在這種理念指導下進行具有創造性、超前性、獨特性的決策。

五、經營戰略的創新

經營戰略是企業對具有長遠性、全局性、抗爭性、綱領性和相對穩定性的經營方案的謀劃。通過制定經營戰略，可以明確企業在市場競爭中所處的地位，且有利于調動職工群眾的積極性。更有利于宏觀經濟和微觀經濟的有機結合和協調發展，全面推進企業管理現代化。

從戰略管理的創新方面上看，在經營領域中，國企的生產管理一直是我們重視的方向，卻忽略了開發和營銷等重要環節。但在目前的經濟條件下.技術領域的創新，產品開發才是企業的真正靈魂所在。目前的生產管理與技術開發和市場營銷的雙管齊下，國有企業要想在激烈變化,嚴峻挑戰的環境中求得生存與發展,就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。也就是要通過實施具有創新實質的經營戰略,使企業實現內部和諧運作與外部持續適應的雙重目標。

六、組織結構的創新

為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，精干高效的組織結構才是貫徹實施經營戰略的組織保證。按照少而精，扁面平，以市場為導向的原則來建設項目我們企業的新的內部組織框架，加強市場經營業與管理及技術研究開發管理機構的力量，引入一些成功企業先進的組織設計模式，提高企業運作和生產經營的效率。

七、管理方法的創新

全新的原則，非主流的思維，非主流的“智慧”，這些能夠提升人類創造力的“放大鏡”，無論對于管理創新還是其他類型的創新都是至關重要的。可惜在大多數公司里，管理創新都是即興而為，這往往起不到最優效果，這要求管理者從以下幾個方面實施管理方法的創新。

第一，要求管理者做到對員工充分的尊重和了解，知人方能善任，合適的工

作崗位不僅可以為企業帶來巨大的收益，而且可以使其在工作崗位上發揮出最大的潛能，對于員工自身也是一種自身價值的實現和超越的過程。

第二，淡化權利，強化權威，并且做到允許員工犯錯。管理者的德行、氣質 智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理逼自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力重要。鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，而不是使之畏手畏腳，允許員工犯錯這樣的管理方法可以使國企的工作環境進化成一種高效和諧的責任體系。

第三、引導員工合理競爭，進一步激發員工的潛能。管理者應當關注員工的心理變化適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭。國企的關系戶現象比較嚴重，因此要求管理者能夠正確理性的處理好其中的額利害關系。為此，人員管理還應有一套正確的業績評估機制，要以工作實績評估其綜合能力，不要根據員工的意見或上次領導的偏好、人際關系來評價員工，從而是員工的考評盡可能公正客觀。業績考核制度也是員工激勵的方式之一。同時，企業內部應該建立正常的公開的信息渠道，讓上下層可以多接觸溝通，互相交流意見，建立良好的工作環境。

第四篇：淺談國有企業精細化管理

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

淺談國有企業精細化管理

淺談國有企業精細化管理

[提要] 隨著國有企業管理日趨成熟和完善，全面預算管理所發揮的重要作用日益突顯。本文通過對全面預算精細化管理的探討，并提出相關合理性建議，希望國有企業全面預算管理工作更加科學化、規范化。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；精細化管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：淺談加強全面預算在國有企業的精細化管理

收錄日期：2014年4月9日

一、全面預算管理概述

2011年國資委發文通過《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，該文要求各國企推進全面預算管理，并明確指出要加強組織領導，完善全面預算管理組織體系，樹立全面預算管理理念，改進預算編制方法，強化預算剛性約束，加強預算執行結果考核等方面措施。

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和財務結果進行充分、全面預測和籌劃，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，及時改善和調整經營活動，幫助管理者更有效地管理企業，最大限度地促進企業戰略目標的實現。對國有企業而言，實施全面預算管理既是國資委等監管部門對國有企業的要求，也是國有企業實現戰略目標、促進科學發展的需要。國有企業實施全面預算管理水平上存在較大差距，多數國有企業在實施全面預算中存在著這樣或那樣的問題，需要進一步提高認識，并采取積極有效的措施以提高全面預算管理水平，促進企業戰略目標的實現。

二、推行國有企業全面預算管理的重要性

（一）開展全面預算管理，確保國有資產保值增值。國有企業開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人的職責，對國家利益、出資人利益作出進一步保證。通過在國有企業中實行全面預算，最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

國資委能夠了解和掌握國有企業的經營成果和財務狀況，有利于加強國企收益管理，確保國有資產保值增值。通過實現全面預算有利于提高國資委對企業的監管力度。通過預算管理使出資人對企業的一切運營、管理狀況，尤其是財務狀況的了解與掌控，使國有資產能夠及時主動履行向出資人上繳收益。

（二）深化全面預算管理，提升企業戰略管理能力。全面預算管理是戰略目標分解、實施、控制和實現的一系列過程，起點是企業的發展目標和戰略計劃，通過全面預算得以固化與量化。推行全面預算管理確保圍繞保證預算的順利執行，提升企業的戰略平衡能力，不斷地對人力、物力、財力、時間等各項資源在各個預算責任單位之間進行協調，維持全面平衡，協調發展。推行全面預算管理，有利于企業集團內部加強管理，提高企業財務管理水平，把收入和支出控制在預算目標內，有利于提高國有企業抵御市場風險的能力。

三、細化全面預算管理措施

（一）建立完善的預算管理組織體系。建立管理層次清晰、權限明確的組織機構體系是全面預算管理得以順利實施的保證。全面預算管理體系一般包含三個層次，分別是預算管理委員會、預算管理辦公室和預算執行單位。預算管理委員會由董事會直接領導，對董事會負責，是全面預算的最高決策和管理機構，負責企業預算目標、預算政策、預算程序的制定；審查預算草案并提交董事會審核批準；負責預算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等；預算管理辦公室隸屬于預算管理委員會，是預算管理的日常辦事機構，對預算管理委員會負責，負責協調預算管理過程中出現的各種問題；預算執行單位按照預算管理委員會的要求組織全面預算的具體實施。

（二）預算目標以企業戰略目標為導向。戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算是戰略實施的工具和機制。企業應結合行業發展形勢和企業實際，研究制定本企業戰略規劃，并在持續論證戰略規劃科學性和合理性的基礎上，緊緊圍繞發展戰略，通過實施滾動預算，確定發展目標和資源配置方式，確保戰略落實。國有企業應重視對預算目標的設定，正確把握預算目標和企業戰略目標之間的關系，提高對預算管理的正確認識，科學制定預算管理目標。企

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

業在設定預算目標的過程中應多進行市場調研和預判，多關注企業的生存環境，這樣才能有的放矢，而不是脫離實際。

（三）改進和完善預算編制方法。要保證企業全面預算管理的科學性與有效性，前提是要采用合理的預算編制方法，做好預算編制。要使預算編制能夠與企業的自身運營、管理特征相符合，使之對企業而言具有較高的操作性與合理性。國有企業在預算編制過程應該做到三個明確：一是明確企業的預算管理模式、企業應結合既定的預算管理目標，針對企業經營實際，選擇合適的預算管理模式，如銷售為主的預算管理模式，這樣才能集中預算資源去實現企業戰略發展目標；二是明確預算編制主體，預算編制主體應該是上下一體，二者均不能有缺位，企業在進行預算編制過程中應實行自下而上和自上而下相結合的方式、密切橫向和縱向之間的溝通聯系、確保編制結果能夠反映各方需求；三是明確合理的預算編制方法，預算編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等、企業應該根據每種預算方法的特點、結合自身實際情況、選擇合適的預算編制方法。

（四）全面預算管理的執行監控。預算的執行與控制是全面預算管理的核心環節，是預算管理中授權與承諾的實現過程。預算管理的本質在于一切生產經營活動處于企業目標控制范圍內，也就是在執行預算過程中落實各項策略，提高企業管理水平。一旦確定了預算，就進入重要的實施階段，應確保一切經濟活動在預算范圍內進行。在預算過程中，包括經濟活動狀態的控制，對比實際運行與預算存在的偏差，分析原因，并采取恰當的調整措施。加強監督是促進預算執行的有力手段，預算的編制是為了執行，不能執行的預算和得不到執行的預算都是毫無用處的。預算調整必須執行規定的程序，嚴格界定調整范圍及條件，明確規定除國家政策調整、企業改革重組、不可抗力等客觀原因致使原有預算編制基礎發生重大變化外，一律不得進行調整。最后，國有企業應定期對預算執行情況進行檢查，并針對預算執行過程中出現的問題進行分析，以及時采取相應措施，防患于未然。

（五）全面預算管理考評制度。預算執行考核是落實各預算責任主體權責的重要手段，是實現全面預算管理、發揮全面預算管理價值創造功能的關鍵環節。要加強對預算執行結果的考核，建立預算考核

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

制度，明確預算考核程序，確定預算考核指標，結合預算重要節點與關鍵環節定期開展預算考核工作，通過預算目標和預算指標的設定，結合責任中心的實際運行情況，對各責任中心的運營績效進行考核和評價。全面預算管理的考評制度在不同的責任中心有不同的表現形式和評價體系。加強執行結果考核運用，促進全面預算管理水平提升。

預算考評包含對整個預算管理系統進行考核評價，既有對企業業績進行評價，又有對預算執行者的考核與評價。預算考評增強了預算執行者的成就感，具有較強的激勵作用。通過預算考評肯定了預算責任主體的工作業績，這是企業對管理工作業績的認可。將預算考核結果與獎懲制度掛鉤，進一步激發管理者的主觀能動性和全體員工的積極性。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據各部門承擔的工作難易程度和技術含量合理確定獎勵差距。考核結果運用應獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情因素。

四、結束語

國有企業全面預算管理是一項復雜系統的工作，遵循全面性、科學性、嚴肅性、重要性、積極穩健等原則。國有企業管理層應該不斷深化對預算管理的認識，積極創新和改進預算管理方法，健全預算制度設計和實施，加強監督執行和考核激勵，以確保預算管理落到實處，發揮功效。

主要參考文獻：

[1]國有企業內部控制課題組.國有企業內部控制框架[M].機械工業出版社，2009.[2]李代保.淺談國有企業全面預算管理[J].理財金融，2011.14.[3]楊德福.國有企業預算管理存在問題和對策[J].中國外資，2011.17.------------最新【精品】范文

第五篇：淺析如何加強國有企業資產管理

淺析如何加強國有企業資產管理

背景分析：隨著我國各項改革特別是財政體制改革的不斷深入和機構改革帶來的機遇和挑戰，國有企業在占有、使用國有資產的規模急劇膨脹的同時，國有資產管理難題也越來越大。如何管理好國有資產的問題日益突出。本文通過分析許廠煤礦固定資產管理中存在的問題，結合國有資產管理的實踐，提出加強國有企業固定資產管理的建議，希望對國有資產的管理有一定的借鑒意義。

隨著我國各項改革特別是財政體制改革的不斷深入和機構改革帶來的機遇和挑戰，國有企業在占有、使用國有資產的規模急劇膨脹的同時，國有資產管理難題也越來越大。如何管理好國有資產的問題日益突出。國有企業的固定資產是國有資產的重要組成部分，是國有企業人員開展工作及其他活動的重要物質條件，在各級單位（科室）的資產結構中占有很大的比重。本文就如何加強國有企業固定資產管理，結合許廠煤礦的實際，淺談一下個人的看法，以供參閱。

一、目前許廠煤礦資產管理工作的現狀及存在問題

自許廠煤礦98年建礦以來，投入了大量的資金和人力，新建或改建了許多辦公樓、宿舍樓、招待所等，購臵了大批的井上井下設備，全礦基礎設施得到逐步完善，井下工作環境得到了顯著提升。隨著固定資產數量的增多，各級固定資產使用部門投入了不少的人力、時間進行管理。

但必須承認，多年來，固定資產管理工作一直是全礦財務管理工作的一個薄弱環節。固定資產管理意識淡薄，認識不到位，制度不到位，措施不到位，甚至人員不到位；固定資產管理基礎工作不規范，管理混亂，條塊分割，重購輕管、重錢輕物，固定資產安全控制體系尚不完善，家底不清，產權不明，賬賬、賬實不符，固定資產流失現象普遍存在；固定資產配臵不合理，利用率低；與此同時，現行會計制度和財政體制改革對國有企業固定資產管理也提出了新的挑戰。特別是隨著機構改革、財務、人事、與收入分配制度等各項內部改革的不斷深化，國有企業現行的固定資產管理水平遠遠不適應行政機關改革與發展的新形式之需。

（一）固定資產管理觀念淡薄

長期以來，實際工作中普遍存在重購臵，輕管理的現象，忽視現有資產的管理

使用，輕視現有資產的合理搭配和使用效益，造成了不必要的浪費。近年來，在我礦的日常經費開支中，對資金的支出能夠嚴格把關，需要的固定資產買回來以后，對誰來管、管什么、如何管的概念模糊。由于固定資產管理觀念淡薄，沒有嚴格的財產管理制度，固定資產在購臵、使用、調撥、租賃的過程中，出現了驗收不及時或提前驗收，剔號混亂，手續不全，交接不合規定等情況。久而久之，設備物品無法查找，造成了固定資產的流失。

（二）固定資產的賬實不符

固定資產的賬實不符主要表現在會計信息不真實、不及時、無法真實反映和有效控制固定資產實物狀況，不能真實反映固定資產的數量和增減變化情況，有的單位固定資產賬面價值與實有固定資產相差甚遠。經過資產清查，我們發現造成賬實不符的原因主要有：

（1）設備礦內調撥，財務臺賬未及時調整使用單位。有些對外調撥設備，沒有經過機電科設備組辦理相關手續。

（2）個別設備誤入材料以及材料、配件誤入設備等。

（3）個別設備已報廢，未及時注明和減資。

由于以上幾種情況的存在，造成了現在賬實不符，家底不清。

（三）忽視固定資產使用過程的監控，固定資產處臵不夠規范。

財務部門與固定資產管理部門之間缺乏溝通，財務部門只管固定資產的財務核算，固定資產管理部門對資產管理缺乏有效的管理手段和具體辦法。資產使用部門無管理制度、無管理人員、財產登記不全。單位向各部門安排、配臵了固定資產以后，對使用情況不聞不問，以至于一些固定資產已長期不存在，單位卻一無所知。再者有些單位閑臵、報廢固定資產的處臵較為隨意，沒有嚴格按制度規定的程序履行相關的審批手續，不對有關資產進行評估，擅自定價或隨意處臵。例如電廠選煤廠08年報廢的設備，雖然09年初已向礦領導請示批準處理，但是沒有及時通知固定資產管理部門和財務部門，以至于出現了財務部門按廢料入賬的情況。另外，強行報廢、低價出售、無償調撥、無償出借等屢見不鮮，無可避免地造成了國有資產的流失。

（四）現行會計制度和財政體制改革對行政機關固定資產管理也提出了新的挑戰。現行會計制度對固定資產計價、增加、轉出、報廢與毀損、盤盈盤虧等會計事項規定了詳細的核算方法，但對固定資產在使用過程中的價值損耗如何核算沒有明確

規定。目前，隨著科學技術的迅猛發展，新技術新設備不斷投入使用，設備的更新換代期限短，加速了原有設備的老化和技術的陳舊與落后，客觀地存在資產更新維護的資金需求與來源之間的矛盾。這一矛盾若不解決，不但影響資產維修資金的來源渠道，無法滿足全礦各單位設備購臵和房屋修繕的需要，而且容易淡化成本意識，弱化經濟核算，影響財務管理水平。

二、完善體制建設，加強固定資產管理

理論是行動的先導和指南。十六大提出“管人、管事、管資產”相結合的管理體制，以制度創新來破解國有資產管理中存在的難題。這就要求全礦各單位必須建章立制，以制度管人管資產。

（一）提高認識，建章立制，強化資產管理觀念。

固定資產管理長期以來都是財務管理中較為薄弱、容易忽視的地方。往往上有政策，下有對策，無人認真監督管理，根本原因就是觀念淡簿。我們必須清醒地認識到固定資產是國有資產的重要組成部份，是全礦各級單位依法行使管理職能的物質基礎，是集中核算工作不可缺少的重要組成部份。因此，應大力度宣傳加強固定資產管理的重要性，通過國有資產法律法規的宣傳教育活動或國資法規政策的學習培訓，使大家充分認識加強固定資產管理工作的必要性、重要性，違法違紀的危害性，提高大家遵紀守法的自覺性。加強固定資產管理，對規范會計管理制度、提高信息質量起著積極作用。忽視固定資產管理，會造成國有資產大量流失，固定資產賬實不符，財務統計數就缺乏真實性，嚴重影響會計信息的質量。

另外，還要通過建章立制來規范固定資產管理工作。財務部門負責固定資產的統一管理工作，負責建賬、核算、清查、管理固定資產；資產管理部門在資產的購臵、使用、租賃、調撥、報廢的過程中，要嚴格把關，及時登記、調整固定資產賬；資產使用部門要定期清查，明確責任。所謂“建章立制”，就是要財務部門會同全礦各單位其他固定資產管理機構設立一套完整的行之有效的固定資產管理制度。明確財務部門、資產管理部門、資產使用部門在固定資產管理過程中各自的職責，規定各部門配備專人負責固定資產管理工作，把責任落實到個人。實現“以制度管事”、“有章可循”。同時，實行固定資產管理獎懲制度，管理目標與個人業務績效評定掛鉤，通過多種方式提高大家自覺保護固定資產意識。

（二）全面清產核資，摸清家底。

固定資產清產核資工作，我們并不少見，近年來每年都在做。但平心而論，每次的清產核資工作要完全做到位卻不是一件輕而易舉的事情。固定資產清查的范圍很廣，使用的部門分散，種類繁多，大到一幢辦公樓，小到一臺打印機都是我們清點的范圍。進行一次徹頭徹尾的清產核資，可以全面掌握全礦每項固定資產的真實信息，掌握資產最真實的現狀，以徹底摸清本單位固定資產“家底”，掌握單位固定資產占用情況、質量情況及分布情況，這是加強管理的前提條件和基礎性工作。進行全面的固定資產清產核資一方面可以借助這些數據建立一套完整、全面的固定資產管理基礎數據庫，為全礦國有資產信息系統建設創造條件，另一方面可以為科學分配預算、提高資金使用效益提供基礎數據。

為保證全礦固定資產的安全和完整，糾正以往“重購輕管、只用不管”的錯誤傾向，充分發揮固定資產的使用效益，許廠煤礦于2008年12月10日由財經部、機電科牽頭負責具體落實該項工作，并專門成立了固定資產清查小組，進行了一次全面的清產核資工作，專門抽調了7名工作人員進行該項工作，歷時三個多月，對全礦23個科室、12個區隊共35個部門的4265臺（套）固定資產設備和12種小型設備進行一次全面細致清查。在清點的過程中，我們首先對各部門的固定資產進行清點、標記，不管資產入賬與否，不管資產是集團公司統一購買還是外單位調入使用，不管其是否在用，只要資產在本部門的，見物就點，并且一一清點登記入冊，建立管理卡片，噴刷管理標簽，并由資產使用部門的第一責任人簽字，明確其管理責任。全礦此次清查核資的重點放在核實資產數額是否與賬目一致。對原有固定資產基礎上改擴建、無償調入、盤盈及已投入使用但尚未辦理移交手續的賬外固定資產，重新登記入賬，對有賬無實的固定資產查明原因，對于確實已經損壞或無法維修的固定資產，按程序予以核銷。經過這次全面的固定資產清查，摸清了我礦的家底，為全礦今后的固定資產管理工作走向規范化奠定了基礎。

在進行了全面的清產核資，摸清家底以后，各單位還要繼續把固定資產清查工作作為一項日常的工作抓緊抓好，可根據本單位的實際情況，形成制度，定期或不定期進行固定資產的全面清查，對固定資產的數量、使用狀況及完好程度進行核查，鞏固已經取得的成果。還可以應用微機對固定資產進行科學管理。做好固定資產明細核算工作，是做好固定資產實際盤存數與固定資產賬進行核對的重要基礎。固定資產明細核算按固定資產分類目錄并結合按使用部門設臵明細賬進行核算，對固定資產的合理配臵起著不可忽視的作用。由于固定資產金額大、類別、品種多，有些固定資產還經常變動，單一的手工記賬已不再適應形勢需要。因此，可充分利用微機、專業的固定資產核算管理軟件進行固定資產管理，使固定資產核算與管理步入現代化、科學化、規范化的軌道。

（三）加強固定資產的事中、事后監控

加強固定資產的事中監控就是：一要健全固定資產保管制度，做到購臵時有驗收，領用時有登記，保證賬與實物一致。二要規范固定資產日常核算，健全固定資產總賬、明細賬、卡片等資料，做到賬卡、賬賬、賬實相符。三要建立固定資產使用人責任制度，確保資產按規定用途合理使用。四是要對造成固定資產損失的有關責任人員進行責任追究，對隨意侵占、挪用、非法交易以及毀壞、竊取、丟失固定資產的違法違紀和失職等行為進行嚴肅處理，對造成嚴重損失的還應該追究法律責任。

加強事后監控就是各單位處臵資產（包括調撥、轉讓、報損、報廢等），應履行審批手續，未經批準一律不得隨意處臵。處臵資產應按規定進行資產評估，按資產評估價進行處理，以有效防止國有資產流失，資產處臵后要如實進行資產核銷賬務處理，對殘值收入和轉讓收入要及時入賬，不得私設“小金庫”或另存經費支出專戶以外的賬戶。

中共十六大報告指出：改革國有資產管理體制，是深化經濟體制改革的重大任務。黨和國家對建立國有資產管理新體制的空前重視，表明我們的國有經濟工作重點已經開始從對國有企業的管理轉換到對國有資產的管理。這是經濟體制改革歷史發展的現實和必然的選擇。國有資產管理是一項長期的工作，我們應借助這次全礦范圍的資產清查工作，提高對國有資產管理的認識，加強國有資產的管理，完善國有資產管理的體制，杜絕國有資產的浪費、流失，實現資源的合理配臵，具有深遠的意義。