第一篇：如何有效的實施自我時間管理[大全]

如何有效的實施自我時間管理？

如何有效的實施自我時間管理，是現代經理人的重要課題。管理大師德魯克認為，“不能管理時間，便什么都不能管理。”問題是，經理人的一天也是24小時，如何才能創造出88小時的效益？

在人們日常的工作和生活中，“被打擾”是頭號時間大盜。日本的一個專業統計報告指出，“人們平均每8分鐘會收到1次打擾，平均每次被打擾大約是5分鐘，而且每次被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，而且其中80%的打擾是沒有意義或極少價值的。

時間管理其實就是自我管理，讓自己既能把事情很快地做完（有效率），又能把事情做對（有效能）。所有的待辦事項，按照急迫性與重要程度，可以劃分為“不緊急但重要”、“緊急且重要”、“緊急但不重要”和“不緊急也不重要”四類。一個自我診斷時間分配是否合理的方法，就是檢查自己的時間分配。如果你分配在“不緊急但重要”事情上的時間不到一半，那么你的狀態，不是總處于高壓中（處理“緊急且重要”的事情），就是浪費在其他不重要的事情上太多。

1974年發表的《管理時間：誰背著猴子》（Management Time: Who’s Got the Monkey）一文，長久以來被奉為時間管理方面的必讀經典。作者認為，經理人有效管理時間的關鍵就是讓“別人的打擾”有價值，而不是讓猴子（下一個動作）騎在自己的背上。

回想一下，你是否有經常發生過這樣的情形：在走廊里碰到一位部屬，在他“我遇到了一個問題，能不能和您談一談”的請求下，原先打算做的事情一耽擱就半小時過去了，結果卻只是弄清楚了問題的來龍去脈，獲得的信息只夠讓你決定介入，并不能當下就做出任何建議或決定。最后，你只好以“讓我考慮一下，回頭再找你談”來暫時中止。

在這個的案例中，猴子原本背在部屬的身上，你倆談話時，猴子的兩腳開始分別踩在你們兩人的肩上，當你表示要考慮一下再回復他時，猴子便跳到了你的背上。于是，你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會關切地不時問你“那件事您的建議如何”或“您考慮得怎樣了”。如果你的解決方式不能讓他滿意，他甚至會“強迫”你去做這件原本該他自己處理的事情。

你一旦開始接收那些本該他人看養的猴子，就會讓人誤以為是你自己要養這些猴子，結果，你收的猴子越多，別人給的也就越多。最后，你問題堆積如山、永遠處理不完，甚至沒有時間照顧自己的猴子，自己的績效平白打了折扣。

經理人應該將時間投放在最重要的管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。要培養一個人的責任感，唯一的方法是賦予他們責任。對于“哪些猴子該喂養”以及“應該由誰來喂養”，經理人要有判斷與取舍的能力。優秀的經理人，不但有能力喂養自己的猴子，而且能夠向上管理到有清楚指令并且進入狀況的老板，向外管理到有合理要求并且厘清權責的客戶、供貨商與同儕，向下管理到有自主能力并且能創造附加價值的部屬。

管理者的職責，并不是把所有的猴子都背在自己的身上。負責，是擔負自己所負得起的責任，絕不是所有的責任！

第二篇：有效時間管理

你你是是否否每每天天疲疲于于奔奔命命，但但卻卻成成效效甚甚微微？？是是否否感感覺覺每每天天都都在在為為別別人人打打工工？？是是不不是是感感覺覺身身不不由由己己，無無法法控控制制自自己己的的工工作作和和生生活活？？如如果果你你遇遇到到這這些些問問題題，那那么么你你需需要要學學習習一一下下如如何何管管理理你你的的時時間間。

1、因為有“生物鐘”的存在，人對時間的感覺不受外界影響？

盡管人有“生物鐘”，但是心理學的實驗表明，人對時間的感覺是最不可靠的。比如，看一個很好看的電影的時候，你會覺得時間過得很快。而等待診斷結果的時候，你會覺得時間過得很慢。

2、有效的管理者總是先對工作任務進行計劃？

工作計劃往往只是紙上談兵，真正有效的管理者，總是會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，而是首先清楚地認識自己的時間都用在什么地方。

3、時間是一項稀缺資源

時間是最為特殊的資源，他的供給完全不會增加，而且也完全沒有替代品。

4、通過回憶一天的工作，就可以知道自己的時間是怎么打發的人往往最不擅長管理自己的時間。一些自認為記憶力很強的人，實際上根本就記不住自己的時間是怎么過的。因此，要真正地了解自己的時間到底是怎么使用的，只能隨時記錄。

5、有效的管理者與其他人的最大區別，就是非常珍惜自己的時間！

6、每到季度末，積壓的工作總是很多，這時候總經理總是帶領大家加班加點，體現了他卓越的管理能力？

一個機構中如果反復出現同樣的危機，比如工作積壓、存貨危機等，往往是由于缺乏制度和遠見造成的。一項重復出現的危機，往往是疏忽和懶散造成的，應該是可以預見的，因此，可以預先防止，或者設計成一種例行作業，使每個人都可以處理。一個運作良好的組織，內部應該總是波瀾不驚的。大家把主要的精力放到規劃未來上，而不總是轟轟烈烈地“救火”。

7、兩個人花一天能干完的活兒，四個人只需花半天，就一定能干好？

人員過多，也常常造成時間浪費。因為大家的時間，可能沒有花在工作上，而是用來“扯皮”了。判斷人數是否過多，有一個可靠的標準。如果一個高級管理人員，不得不將1/10的工作時間花在處理內部糾紛和摩擦上，這個組織就可以定義為“人浮于事”。早期的鳳凰衛視，人員非常少，以至于“女人當男人使，男人當驢使”，卻在短期內做出了一個非常優秀的華人媒體品牌。反觀某些壟斷媒體，很多欄目動不動就是上百人，卻總是做不出好看的節目。

8、會議過多，說明組織不健全？

開會時就不能工作，工作時就不能開會。在一個結構設計接近理想的組織中，應該是沒有任何會議的。（當然這只是理想）你可以看看自己的時間紀錄，如果會議占去1/4以上，那你所在的一定是個浪費時間的不健全組織。

9、需要某一方面的技能，就得雇傭一個這方面的專家？

如果組織只是暫時或者偶爾需要某方面的技能，比如一個法律專家，還不如外聘一個顧問或者外包。因為雇傭一個專家，卻不能使其長期融入組織中，會造成人浮于事，反而浪費每個人的時間。

作作為為一一個個管管理理者者，往往往往會會花花費費大大量量的的時時間間在在非非生生產產性性和和浪浪費費時時間間的的事事務務上上。而而且且職職位位越越高高，浪浪費費現現象象越越嚴嚴重重。時時間間的的壓壓力力體體現現在在以以下下幾幾個個方方面面：：

●應酬和會議

有很多應酬對公司的業務發展并沒有好處，也并不有助于自身的職業發展。而即使是非經理人員他也會經常受到各種占用時間的要求的轟炸，比如沒有必要的會議。表面上看來，這些事情似乎都非做不可，但是實際上，很多事情根本就沒有必要。

●整塊時間

對于知識工作者來說，寫個報告，做個創意，或者做個實驗，都需要整塊的，不受人打擾的時間。比如，一個程序員寫一段程序，可能需要4個小時，如果分成8天來干，每天寫半個小時，最后寫出來的很可能只是一堆亂碼。如果能專心致志地連續工作，一個上午就可以完成非常漂亮的程序了。

●與人溝通

人際關系和工作關系的協調，應該占用更多的時間。如果一位經理人認為與下屬探討工作、項目只需要15分鐘時間，那他一定是自欺欺人。要想影響別人，至少要花1個小時。在很多公司中，即使在同一個辦公室的人也完全依賴使用電子郵件和MSN來溝通，以為避免了面對面的沖突，實際上不但浪費時間，而且影響溝通的有效性，造成很多誤會和矛盾。

●人事問題

人事問題往往應該是最慢做出決定的。比如GE公司在選拔CEO的繼任人選時，通常會用到5-10年以上的時間。即使是雇傭一個實習生這樣的小事情，也至少需要花費兩周的時間去沉淀和權衡。匆忙做出的人事決定，往往是錯誤的。以善用用人著稱的通用汽車前CEO斯隆就曾說過，“我第一念就想到的人選，往往不是最合適的。”

●記錄時間

要想提高自己的效率，首先必須非常準確地了解自己的時間都用在了什么地方。很多有效率的管理者，都保留一份小本子，隨時記錄自己的時間消耗情況，然后定期檢討。有效的管理者往往連續三四個星期對自己的工作進行實時的記錄，一年進行三到四次。有了這些

做，才能保證客觀準確，而不能靠記憶。

●診斷時間

在有了準確的時間記錄，之后，我們可以通過問自己以下幾個問題，來找出浪費時間的因素：

1、哪些事情根本不必做？

你可以就每項事情思考：“這件事情不做，會有什么后果？”如果不會有任何影響，則這件事情應該立刻取消。許多大忙人，天天去“跑會”、“趕場”、“應酬”，不知道耗費了多少時間。對這類事情，只要看看對于自己、組織和對方有沒有益處，如果沒有益處，就干脆謝絕吧

2、哪些活動可以由別人代為參加而不影響效果？

比如有些活動，邀請的單位只是需要你們單位來一個人就行了。這種情況下，就完全可以授權給下屬去參與。

3、我是不是在浪費別人的時間？

你可以很誠懇地去問一下你的下屬，“我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？”比如，有些管理者經常動不動就召開十幾個人的會議，在這樣的會議上，實際上只有一兩個人發言，其他人都在很不耐煩地等待會議的結束。一個比較好的辦法，就是只邀請必要的人員與會，然后將會議紀要分享給大家。

●自由時間

如何運用可支配的“自由時間”來做那些真正重要的事務？這個要因人而異。一些成功的管理者提供了如下的經驗：

1、集中自由時間

時間如果能夠集中，即使只有兩個小時，可以辦成幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數很大，也是毫無用處。

2、將例行工作排在固定日期

有人將會議、審核、問題分析等例行工作，規定排在一周內的某兩天辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，處理真正重大的事務。

3、早起辦公

一些有效的管理者每天往往會提前90分鐘到達公司，專門從事研究性和前瞻性的工作。這樣，每天上班的時間是提前了，但是工作的成效至少要好過每天加班，還躲過了上班的早高峰。另外，早睡早起更有利于身體健康。有一些公司有愛加班的習慣，造成人們以為晚上可以加班，因此白天的工作反而松松垮垮。當然有一些行業的人每天加班是沒有辦

●事情的輕重緩急

任何事情，都有兩個屬性，一個是“輕重”，也就是重要程度，是指如果事情辦了，會帶來的長遠的好的影響；另一個是“緩急”，也就是緊急程度，是指如果不辦，會帶來的壞的影響。一個有效的管理者，往往會非常清晰將所有事務劃分為四類。

1、不重要而緊急

比如公司的產品質量出了問題，需要緊急召回。這就是一個緊急問題，但是僅僅解決這一次的質量問題并不能保證下次不出問題。充其量只是暫時度過這一危機。很多管理人士覺得自己忙得四腳朝天，天天當“救火員”，就是因為只專注于緊急問題。

2、重要而不緊急

產品出了問題召回之后，如果不深入地分析根本的原因，不去思考如果避免類似問題的發生，那么下次肯定還會出問題。而大部分的公司都是陷入了這樣的惡性循環中，令員工疲于奔命，而無暇去為將來做規劃。低效率的公司，正是忽略了如培養人才、建立質量監控體系、樹立品牌、確立競爭戰略、維護投資者關系這樣的重要事務，才令公司業務在不知不覺當中失去競爭優勢的。就好像把青蛙放進溫水中，逐漸加溫，等它發現自己被煮熟的時候，已經無力跳出來了。

3、重要且緊急

在分析了前兩種事務之后，你會發現，在一個公司中，真正既重要，又緊急的事情少而又少。因為越是重大的事情，越是需要更多的時間來決策。如果一個公司有很多“重要且緊急”的事務，那一定管理出了問題。

4、不重要且不緊急

比如說經理每分鐘能打120字，而秘書每分鐘只能打30字，打字這樣的工作還是應該交給秘書做，因為對于整個組織來說，打字這樣的事情既不重要也不緊急。所以如果授權給秘書，一來節省管理者自己的時間，二來秘書對此更為重視，也可以取得更好的效果。

如如果果一一位位高高級級主主管管聲聲稱稱自自己己有有一一半半的的時時間間可可供供自自己己支支配配，那那么么他他一一定定根根本本就就不不了了解解自自己己的高的時時間間是是怎怎么么過過的的。高級級主主管管大大約約只只有有11//44的的時時間間能能用用在在重重大大事事務務和和真真正正有有貢貢獻獻的的工工作作上上。當當然然，即即使使只只有有11//44的的自自由由時時間間，也也可可以以用用來來辦辦成成幾幾件件大大事事。

●總結

1、重要的事務需要連續的時間來處理。

2、人事決策需要用去更多的時間。

3、在對工作進行計劃前，要先分析自己的時間安排。

4、所有事務按照輕重緩急來處理。

摘自FT商學院

第三篇：有效的時間管理

有效的時間管理

達爾文的捍衛者，英國博物學家赫婿黎說得很形象：“時間是最不偏私的，給任何人都是二十四小時，同時時間是最偏私的，給任何人都不是二十四小時。”

時間管理的重要性往往被我們所忽略，當我們去商學院學了MBA那些看似很耀眼的課程后，才發現最重要的一門課也許是時間管理。

進行有效的時間管理，必須把握以下十大法則：

細微邊界法則

細微邊界法則是指時間上的細微差別可能導致最終結果上的巨大差異，即所謂“失之毫厘，差之千里”。

細微邊界法則在生活中無處不在，如因一分之差錯過了列車，可能要再花幾個小時或更長時間等待下一列；搶救危重病人延誤一分鐘，可能會奪去病人的生命；而在比賽中慢了一秒鐘，就可能與獎牌擦肩而過??細微邊界法則在經濟領域表現得更為突出，現代市場競爭已經由“大魚吃小魚”轉變為“快魚吃慢魚”，企業間在對市場反應速度上的細微差距，可能導致利潤率上的天壤之別。英特爾公司就是因為總能比競爭對手快一步推出性能更高的處理器，成功攫取了CPU市場80%的利潤。而那些動作總比別人慢半拍的企業，均難以擺脫最終覆滅的命運。

細微邊界法則告訴我們，決定一個人能否成功，有時不在于其是否比別人付出了更多的辛苦，而在于其是否比別人先行一步。先行一步天地寬，搶先一步，就會領略到別樣的風景，就會占盡先機，而辦事拖拉、沒有時間觀念，就可能因一步趕不上，而步步趕不上。為此我們必須增強時間觀念，無論做什么事情，都要有時不我待的緊迫感，早謀劃、早準備、早著手，這樣才會在工作和生活中爭取主動；凡事都要打好時間提前量，這樣才會避免因一步之差而與成功失之交臂的遺憾。

帕累托法則

帕累托法則又稱80/20法則，是由英國經濟學家和社會學家帕累托發現的，最初只限定于經濟學領域，后來這一法則也被推廣到社會生活的各個領域，且深為人們所認同。帕累托法則是指在任何大系統中，約80%的結果是由該系統中約20%的變量產生的。例如，在企業中，通常80%的利潤來自于20%的項目或重要客戶；經濟學家認為，20%的人掌握著80%的財富；心理學家認為，20%的人身上集中了80%的智慧等。具體到時間管理領域是指大約20%的重要項目能帶來整個工作成果的80%.并且在很多情況下，工作的頭20%時間會帶來所有效益的80%.帕累托法則對我們的啟示是：大智有所不慮，大巧有所不為。工作中應避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效，出色地完成無關緊要的工作是最浪費時間的。你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。工作中我們要學會“不釣小魚釣鯨魚”，如果你抓了100條小魚，你所擁有的不過是滿滿一桶魚，但如果你抓住了一條鯨魚，你就不枉此行了。

黃金三小時法則

黃金三小時法則認為，早晨5～8點是人一天中效率最高的三小時。一天之計在于晨，早晨頭腦最清醒、精力最充沛、思維最活躍、環境最安寧、注意力最集中、心情最愉悅，而且由于剛剛醒來，收集睡眠中的潛意識也最全，在這一時段工作一小時相當于其他時段工作三個小時。當你早早起床開始工作時，你甚至能在正常的工作時間來臨前完成一天的工作，這樣即將開始的一天就是你多賺出來的。

黃金三小時法則告訴我們，應該利用一天中效率最高的時段去完成一天中最重要的工作，以達到事半功倍的效果。當然，由于生物鐘的不同，黃金三小時的具體時段可能因人而異，但這并不影響此法則作用的發揮。我們應該在生活中多體會，以便找出自己的黃金三小時并利用好它，達到一天等于兩天的效果。

黃金三小時法則還可以進一步擴展，我們可以把每星期的第一天作為黃金時段，處理完一星期最重要的工作，把每個月的第一星期作為黃金時段，處理完一個月最重要的工作。如果你做到了這一點，你就搶占了時間爭奪戰中的每一個制高點，并獲得了一支強大的時間預備隊，無論將其使用到哪一個方向，都會在那里取得壓倒性的優勢。

帕金森法則

帕金森法則認為，工作在最終期限到來前是不可能被完成的。這一法則實際上是依賴人與生俱來的惰性和對最后期限的潛意識發揮作用。人們會下意識地根據完成時限的遠近把工作分為三六九等，完成時限越近，人們對某項工作的關注度越高、投入的精力越大。迫近最后期限的工作，會促使人們挖掘自身的潛能，調動一切資源保證任務按期完成；而那些完成時限較遠或可以被無限期推遲的工作往往被束之高閣。

帕金森法則對我們的啟示是，為避免拖拉、克服惰性，應該為工作設置盡可能短的完成時限，通過時間的壓力保持工作的動力，使每一項工作都能在第一時間完成，以便爭取主動；對于那些對未來起重要作用的長遠目標和長遠規劃，則應進行合理分解，細化為在每一階段可完成的小目標，并設定嚴格的時限，以避免這些重要而不緊急的任務在日常工作中被忽視，出現平時不燒香、臨時抱佛腳的被動局面。

學習曲線法則

學習曲線法則是指在一個合理的時間段內，連續進行有固定模式的重復工作，工作效率會按照一定的比率遞增，從而使單位任務量耗時呈現一條向下的曲線。學習曲線效應是在以下兩種因素的共同作用下產生的：一是熟能生巧，連續進行有固定套路的工作，操作會越來越熟練，完成單位任務量的工作時間會越來越短；二是規模效應，生產10件產品與100件產品所需要的生產準備時間、各生產環節間的轉換時間是一樣的，因此一次生產的產品越多，分攤到每件產品上的準備時間和轉換時間越少，單位生產效率越高。

學習曲線法則告訴我們，應盡量集中處理性質相同的事務性工作，如一次性處理具有相同性質的所有文件，一次性打完所有的溝通電話，一次購齊所需的生活用品，一次性做完所有家務等。這樣既有利于提高工作的熟練程度，又能通過批量作業減少準備工作和中間環節占用的時間，從而達到節約時間、提高效率的目的。

報酬遞減法則

報酬遞減法則與學習曲線法則相反，是指從事某項創新型的工作超過一定時限以后，單位時間內取得的工作成果會逐漸降低。造成時間報酬遞減的原因是多方面的：由于長時間從事單調的工作，人的興趣會降低，創造力逐漸減退；運用大腦的特定區域的時間過長會導致神經緊張、用腦過度，容易使人疲勞；長時間的腦力勞動，會導致腦供血不足和大腦缺氧，思維因此而變得遲鈍，工作效率快速降低。

報酬遞減法則告訴我們，要提高創新型工作的效率，應注意時間的“套種”和工作任務的合理搭配。從事某項工作一段時間，感覺工作效率開始降低時，就應該及時切換到另一項工作，從而使大腦的不同區域被輪流使用，這樣既可以保持對工作的興趣，又能使工作始終保持在時間報酬遞增的區間內，從而提高工作效率。另外，每工作一小時就應該放下手中的工作，起來活動十分鐘，通過運動促進腦部血液供應，保持精力充沛。

報酬遞減法則還可用于對工作設計的指導。考慮到長期從事單調的工作會導致員工績效不斷降低，應采取工作豐富化設計或通過工作人員的定期交流、輪崗，以保持員工的工作熱情，提高員工的工作效率。

反效法則

反效法則是報酬遞減法則的進一步發展和極端化，是指當超負荷工作過長的時間后，由于注意力不集中、頭腦不清醒導致失誤發生，造成難以彌補的損失或工作的延誤，出現得不償失的結果。反效法則最典型的例子是疲勞駕駛導致車禍的發生，最普遍的例子是在電腦前工作時間過長后發生的誤操作，導致重要文件被刪除或重要數據丟失。

反效法則告誡我們，必須掌控好工作與生活的節奏，做到有張有弛，高負荷工作一段時間以后，必須強迫自己休息一段時間。為避免反效法則的發生，應該養成一些良好的工作習慣，如及時備份電腦中重要的數據與文件，設置應急處理系統等。但避免反效法則發生的最好辦法還是做好時間計劃，對于有時間壓力的任務、重要的任務，要未雨綢繆，早做打算、提前入手，爭取主動，這樣才會避免因趕工造成長時間、超負荷工作的情況發生，從而避免負面效用的出現。

自控法則

自控法則其實包含三層含義：

一、對于能自我掌控的事務，不用再花過多的時間和精力去掌控它，它會自行朝著既定的目標前進；

二、對于你無法掌控的事務，不必為其多費心思，時間會給出一切問題的答案；

三、對于你能夠而且應該掌控的事務，用心去掌控。自控法則告訴我們，可以通過事物的自我控制實現預定的目的，從而騰出時間和精力去做更重要的工作。如可以在年輕時定期存入一筆存款，讓其在銀行里自行增值，當退休時就會得到一筆豐厚的財富；管理者可以在嚴格選拔、認真培訓的基礎上授權下屬處理日常事物，從而使自己能集中時間和精力思考對組織發展更為重要的問題等。自控法則還告訴我們，應該承認并接受你無法掌控的領域，關注你可以掌控的領域，并且采取行動。當你整天為無法實現的目標而苦惱時，試著把它忘掉，追求你通過努力能夠實現的目標，說不定會達到“無心插柳柳成蔭”的效果；當你對一個問題百思不得解其時，試著把它放一放，讓時間和潛意識去解決，說不定會達到“眾里尋她千里度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的效果。

聚光法則

只有把陽光聚集到一點，才能產生足夠的熱量把火炬點燃。同樣，聚光法則認為，只有把有限的時間聚焦到重要的目標上，才能保證事業上的成功。目標過于分散等于沒有目標，把有限的時間分散到眾多的目標上，就像把有限的資金在眾多的項目上撒胡椒面，最終只能導致每一個項目都虎頭蛇尾、半途而廢。如果把寶貴的時間投資都用來建設爛尾樓和半截子工程，最終將使你的時間賬戶徹底破產，導致你一事無成。

聚光法則對我們的啟示是：專注與執著是成功的關鍵。我們在工作中應該養成聚精會神的習慣，避免過多目標的誘惑，一次應只瞄準一個目標。一旦開始某項工作，就應堅持不懈地做下去，直接獲得令人滿意的結果，不干則已，干則一次把事情做到最好，否則返工將會使你所花費的時間成倍增長。行百里者半九十時，能否完成最后10%的工作，是決定一件事情最終成功還是失敗的關鍵。許多人之所以沒有成功，就是因為在完成90%的工作后以為大功告成而轉移了視線，最終導致工作的半途而廢，也使寶貴的時間被白白浪費。

時間—資源互補法則

時間——資源互補法則來源于項目管理領域，是指時間與用于項目實施的其他資源之間存在互為補充、互相替代的關系。在項目實施過程中，當某一任務完成時限緊迫時，可通過調劑其他資源，增加人力、資金、物資、設備等投入的方式來加快任務的進程；當某一任務完成時限較為寬松時，可調劑部分人、財、物用于完成時限更為緊迫的其他任務，從而實現項目資源最優利用。

時間——資源互補法則告訴我們，應該站在更加宏觀的角度看待時間與其他資源的利用問題，根據實際需要對時間和其他資源進行靈活分配、合理調度。只要你感到完成某項任務時間緊迫、力不從心時，你都應該首先想到是否還能找到其他資源以加快任務完成的進度。在尋找資源時，想象力越豐富越好，比如尋求專業人士的指導，查找網絡資料，購買專業書籍，添置先進設備或者直接向上級、同事或家人、朋友求援等，一切可能獲得又有利于縮短工作進程的資源都是可選之項。目前經濟領域最流行的外包業務其實就是時間-資源法則的擴展應用。世界上許多知名企業把生產、服務甚至研發等業務外包給在某一領域具有較大優勢的其他企業，從而大大縮短了產品投放市場的進程。你也可以選擇把部分事務外包出去，比如保潔公司、搬家公司和其他許多專業服務公司，都能為你提供又快又好的服務，為你節省出大量寶貴的時間去從事更重要的工作。

時間管理既是科學，又是藝術，要想使你的工作、生活更富有效率，在了解和掌握以上十大法則原理的基礎上，還需要在實踐中多體會、多總結，只有這樣，你才能成為時間的主人。

1、有計劃地使用時間。不會計劃時間的人，等于計劃失敗。

2、目標明確。目標要具體、具有可實現性。

3、將要做的事情根據優先程度分先后順序。80%的事情只需要20%的努力。而20%的事情是值得做的，應當享有優先權。因此要善于區分這20%的有價值的事情，然后根據價值大小，分配時間。

4、將一天從早到晚要做的事情進行羅列。

5、每件事都有具體的時間結束點。控制好通電話的時間與聊天的時間。

6、遵循你的生物鐘。你辦事效率最佳的時間是什么時候？將優先辦的事情放在最佳時間里。

7、做好的事情要比把事情做好更重要。做好的事情，是有效果；把事情做好僅僅是有效率。首先考慮效果，然后才考慮效率。

8、區分緊急事務與重要事務。緊急事往往是短期性的，重要事往往是長期性的。必須學會如何讓重要的事情變得很緊急，是高效的開始。

9、每分每秒做最高生產力的事。將羅列的事情中沒有任何意義的事情刪除掉。

10、不要想成為完美主義者。不要追求完美，而要追求辦事效果。

11、巧妙地拖延。如果一件事情，你不想做，可以將這件事情細分為很小的部分，只做其中一個小的部分就可以了，或者對其中最主要的部分最多花費15分鐘時間去做。

12、學會說“不”。一旦確定了哪些事情是重要的，對那些不重要的事情就應當說“不”。

第四篇：時間管理自我檢測

下面用最簡單的辦法測試你是否能掌握時間，你只需回答“Yes”Or“No”。

1.你通常工作很長時間嗎？

2.你通常把工作帶回家嗎？

3.你感到很少花時間去做你想做的事嗎？

4.如果你沒有完成你所希望做的工作，你是否有負罪感？

5.即使沒有出現嚴重問題或危機，你也經常感到工作有很多壓力？

6.你的案頭有許多并不重要但長時間未處理的文件？

7.你時常在做重要工作時被打斷嗎？

8.你在辦公室用餐嗎？

9.在上個月里，你是否忘記一些重要的約會？

10.你時常把工作拖到最后一分鐘，然后很努力地去做完它們？

11.你覺得找借口推延你不喜歡做的事容易嗎？

12.你總是感到需要做一些事情而保持繁忙嗎？

13.當你長休了一段時間，你是否有負罪感？

14.你常無暇閱讀與工作有關的書籍？

15.你是否太忙于解決一些瑣碎的事而沒有去做與公司目標一致的大事？

16.你是否有沉醉于過去的成功或失敗之中而沒有著眼于未來？ 總結你的時間掌控：

12-16個“YES” 救命！你在時間管理上需要改進

8-12個“YES” 當心！你需要重新審視你的時間行動指南

4-8個“YES” 可以！方向正確，但需要提高沖勁

0-4個“YES” 恭喜！堅持并保留你的方法，是否你真的面對了你自己？

第五篇：自我時間管理

3.自我時間管理

不少班組長抱怨，整天那么多的生產任務和亂七八糟的指示、問題，忙得焦頭爛額，想把工作做好些吧，沒精力；想學點東西吧，哪有時間。但是上帝是公平的，他給予每個人的時間都是一樣的。有的人充分利用了每天的24小時，一生充實豐富；有的人年年月月忙忙碌碌，卻一事無成。

管理人員要取得事業的成功，固然通過有條不紊的系統工作才能轉化為成就，時間就是這個限制因素。所以，要想成功，必須有效利用時間，一切成就都可歸為時間的節約。時間一般有以下十大敵人：

⑴尋找物品

⑵等待對方的回音

⑶會議時間、向公司報告等手續業務

⑷文書、圖表的作成，票據整理

⑸不遵守約定時間

⑹與同事閑聊、愛管閑事

⑺完美主義（潔癖、神經質）導致過分的細致入微

⑻總是為了幫別人辦事而忘記本職工作

⑼沉浸于夢想與空想中，不務實

⑽未達成、損耗、不良

3.1時間管理的定義

? 時間管理是時間活用的技術。包括三方面的內容：

? 做自己應該做的事；

? 通過一定方法有效使用時間；

? 讓時間過得有價值。

3.2對于自己來說樂于做已習慣的事，心安理得并且是無意識的。但是，這個行為對自身來說并不一定能得到有意義的結果。這種稱為行為的慣性、惰性，對自身沒有幫助。要想破壞身體內部根深蒂固的惰性，必須有深刻的覺悟，付出很大努力。這是一個自我挑戰的過程。

⑴首先做好計劃和全過程的策劃

⑵工作上確立優先順序，保證重點

⑶從容易的、自己會做的工作著手

⑷以一時一事、一日一事的集中辦法，同時做相似的工作

⑸有效利用自己的最佳時間段

⑹有效利用零星時間，包括等待時間

⑺有效利用電腦、互聯網等先進手段

⑻采用平行處理的方法活用時間

⑼不要成為孤家寡人，要有效利用團隊的力量

⑽強化時間成本意識，隨時檢查工作進度，并予以反饋對應

3.3如何成為活用時間的高手

仔細觀察現在的“忙人”，他們利用時間的方法一般都有四招，一是計劃性，二是巧用方法，三是工作的轉移，四是會議求效率，很值得我們借鑒。

⑴有計劃地利用時間

? 利用備忘的形式記錄預定日程安排

? 約定與對方的會面時間地點

? 明確工作的完成時間

? 思考性的工作放在上午，機械性的工作放在一下午

? 事先決定單位時間（一小時的會議、半小時觀摩等）

⑵改變工作方法

? 創造工作處理的“模式”

? 盡快判斷，哪怕這個決定多少還有些粗糙

? 今天的工作今天做，一日一清

? 信息收集時利用摘要版

⑶擠出自己的時間

? 只回答建議，不回答問題

? 盡量把工作委托給部下

? 將工作標準化，隨時都能移交給別人

? 要明確做到上意下達

? 充分利用電話、備忘、內部網傳達信息和解決問題 ? 一邊工作，一邊學習，兩不耽誤

? 擺脫人際的糾纏，減少迎來送往

⑷會議要重視效果

? 先討論重點議題

? 事前要與各方充分地通氣、打招呼

? 多開站著可以進行的碰頭會

? 參與人員提早5分鐘到場

? 會而有議，議而有決，提高會議效率