第一篇：第三方物流行業成功案例

第三方物流行業成功案例

第三方物流作為企業作業管理的協作者、物流服務的整合者以及物流外包的契約人日趨成為現代物流主流服務模式。隨著中國物流行業的加速發展物流服務供應商正在從非資產型的管理公司轉變為重資產型的物流服務公司。國有企業在這一轉變中隨著管理提升資產使用率的提升正在成為中國第三方物流市場中的主力軍。中國外運物流發展股份有限公司作為中國外運股份有限公司的專業子公司是國內領先的物流公司、在物流領域內為客戶提供全方位的綜合性服務。在過去的近60年里作為中國物流業的重要一員中國外運的營運范圍包括但不限于倉儲管理、庫存控制、庫存管理、增值服務、國內分撥、多式聯運、貨代、海、陸、空貨運等。通過提供個性化的供應鏈解決方案中國外運物流發展有限公司在高科技、快速消費品、零售、輪胎、汽車零配件、時裝物流等行業贏得了客戶的普遍贊譽。2007年中國外運物流發展有限公司的貨物處理能力達到了180萬立方米690名員工分布在各個區域分撥中心分撥網絡涵蓋上海北京廣州南京、杭州、成都、沈陽以及山東榮成。唯智公司于2007年開始和中國外運物流發展有限公司開始建立合作關系憑借唯智公司在物流和信息化建設領域多年積累的經驗和技術以客戶為中心的公司價值理念攜手中外運搭建了一體化的物流信息管理平臺成功為中國第三方物流行業信息化樹立了標桿。中外運物流信息管理平臺由WMS、TMS和OMS訂單管理平臺構成通過EDI SERVER與中外運原有的EDI無縫集成接收客戶訂單。由于中外運原有系統以WMS為主使得其對物流全程可視化和運輸管理效率無法提升。客戶滿意度不高。唯智公司在項目實施過程中不僅提供IT技術更重要的是根據中外運大客戶服務的特性提出以客戶為中心的服務理念并通過唯智的供應鏈可視化平臺為中外運新成立的客戶服務部提供了IT支撐。系統由OMS訂單管理監控平臺WMS倉庫管理平臺和TMS運輸管理平臺構成形成了中外運業務整合的三大執行平臺。系統上線后中外運改變了原有被動的服務模式通過訂單管理監控平臺在客戶之前發現問題解決問題變被動服務為主動服務。從訂單錄入開始到庫存審核、以及物流操作的各個環節所有人員都可以在系統上進行操作并查詢實現了訂單全生命周期管理供應鏈透明化運作。價值體現唯智公司的物流解決方案為中國外運及其客戶實現了供應鏈可視化的全程管理使客戶可以集中精力于業務通過完善系統使中外運在人工效率運作管理市場銷售方面收到明顯的效果。價值體現為人工效率通過唯智公司的OMS和TMS系統的使用總體人工工時下降28.5訂單處理效率提高8準確度增加組織架構從作業中心轉變為客戶服務中心提高了客戶滿意度運作管理全程可視化所有業務數據全部在系統中管理完成了整個訂單生命周期管理包括投訴管理和回單管理。當天自動結算量化體現整合收益成本分攤月終對各操作平臺進行成本分攤通過項目成本分攤作業平臺費用分攤實現個作業中心的精細化管理運輸分包方管理為運輸公司提供信息管理平臺支持通過物流分包商的運輸狀態信息填報用技術手段獲得物流訂單的全程可視化客戶查詢報表客戶可以自行登陸中外運平臺獲取庫存報表出入庫和其他KPI考核報表。客戶評價唯智是我們至今在國內市場合作過的最專業的物流軟件提供商他們不但有高超的技術更是在物流軟件應用領域幫助客戶提供前瞻性的解決方案。使用了唯智公司提供的物流信息平臺后對我們最受益最深的就是提高了我們服務的客戶的滿意度。

第二篇：第三方物流案例分析

第三方物流管理案例分析

案例：

麥當勞利用夏暉設立的物流中心,為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發等一系列工作,使得整個麥當勞系統得以正常運作,通過它的協調與聯接,使每一個供應商與每一家餐廳達到暢通與和諧,為麥當勞餐廳的食品供應提供最佳的保證。目前,夏暉在北京、上海、廣州都設立了食品分發中心,同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛星分發中心和配送站,與設在香港和臺灣的分發中心一起,斥巨資建立起全國性的服務網絡。麥當勞沒有把物流業務分包給不同的供應商,夏暉也從未移情別戀,這種獨特的合作關系,不僅建立在忠誠的基礎上,麥當勞之所以選擇夏暉,在于后者為其提供了優質的服務。很讓人感興趣的是,麥當勞與夏暉長達30余年的合作,為何能形成如此緊密無間的“共生”關系?甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同?

這種合作關系看起來不符合現代的商業理念,但卻從麥當勞的創始人與夏暉及供應商的創始人開始一路傳承下來。

分析：

夏暉公司為麥當勞提供了供應物流、生產物流兩方面的服務，夏暉公司在其中不僅擔當了第三方物流的角色同時還承擔著供應商的責任，而麥當勞僅只做銷售。生產、庫存、配送和管理完全由夏暉負責，這可以說麥當勞的成功有夏暉的一半。二者之間屬于伙伴式經營，而非雇主與員工的關系，一榮俱榮，一損俱損。

優勢

1.夏暉為麥當勞建立了完善的食品倉儲系統，可以保證在每個城市的麥當勞都有一個食品倉庫，這符合企業物流合理近距離原則，為麥當勞節省了大量的庫存費用。

2.由于對供貨和庫存的科學管理，夏暉為麥當勞做到了準時供應，既保證了麥當勞的貨品數量，同時沒有給任何一家麥當勞餐廳造成不必要的庫存費用。

3.夏暉擁有良好的質量管理，使得麥當勞完全不用為食品質量擔憂，因此成就了麥當勞的快餐業霸主地位

劣勢

1.二者屬于合作關系，而麥當勞的供應商和倉儲只有夏暉一家，一旦夏暉倒閉或者不再提

供業務，麥當勞在短期內無法找到合適的供應商，而本身貨品量不足以支持其繼續經營，其將面臨倒閉或業務萎縮。

2.在整個系統中麥當勞只負責銷售，而夏暉承擔了其余的全部業務，一旦夏暉打算拓展業

務，發展自己的快餐廳，其將是麥當勞最強有力的競爭對手

總結

探究第三方物流困境的根源，第三方物流在承攬物流業務時,普遍存在一些認識上的“誤區”。比如，他們認為上游企業在實施物流外包時,只是出于對非核心業務的簡單外包，因此在接受外包業務后，只想從事職能業務的管理，而不愿意更深入地了解客戶的業務并提供創新性服務方案，由此必然導致物流企業被視為可有可無的“苦力”。問題的實質是,高效供應鏈已成為決定企業成功的關鍵因素,企業實行物流外包的原動力，在于希望借助第三方物流提供其自身所缺少或無法及時掌握的物流運營能力，以此提升企業的供應鏈管理水平。對于第三方物流來說，只有充分認識到這一點，努力做好這一層面的工作,才能成為客戶不可或缺的戰略伙伴,才有機會分享客戶的價值成長成果，甚至可以取代你的客戶。

第三篇：第三方物流是什么

第三方物流是什么

認識第三方物流。隨著全球化競爭的加劇、信息技術的飛速發展，物流科學成為最有影響力的新學科之一。隨著西方掀起的放松管制浪潮，讓市場機制推動運輸發展，第三方物流得以誕生，并日漸成為西方物流理論和實踐的寵兒，尤其是在供應鏈管理中，自營還是外購物流服務已成了企業不能回避的決策之一。所謂第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理的控制的一種物流運作與管理方式。

眾所周知，物流業的興盛是由于物流被稱為“第三利潤源泉”，第三方物流則是站在貨主的立場上，以貨主企業的物流合理化為設計系統和系統運營管理的目標，爭取客戶利潤最大化。第三方物流企業的經營效益是直接同貨主企業物流效率、物流服務水平以及物流系統效果緊密聯系在一起的，是利益一體化。并不是一方多賺一分錢，另一方就少賺一分錢的傳統交易方式，為客戶節約的物流成本越多，利潤率就越高，這與傳統的經營方式有本質不同。“第三方物流”，作為一種新興的物流方式活躍在流通領域，它的節約物流成本、提高物流效率的功能已為眾多企業認可。隨著企業要求的提高“第三方物流”在整合社會所有的物流資源以解決物流瓶頸、達到最大效率方面開始出現力不從心；雖然從局部來看，第三方物流是高效率的，但從一個地區、一個國家的整體來說，第三方物流企業各自為政，這種加和的結果很難達到最優，難以解決經濟發展中的物流瓶頸，尤其是電子商務中新的物流瓶頸。另外，物流業的發展需要技術專家和管理咨詢專家的推動，而第三方物流恰恰缺乏高技術、高素質的人才隊伍支撐。

就國內企業而言，目前大多還是運行的“客戶—物流公司—承運商”模式，處于自營物流和外購物流并存的狀況，在我國的大城市和沿海發達地區第三方物流公司較為普遍，這也是近年來進入的國際大的物流公司，他們已經搶占了大宗物流（如汽車）和專業物流的市場，對零擔快運和郵政速遞等物流業務也已快速地搶占市場并在政策上占有利地形；在國內物流企業中，規模較大的僅30多家企業，它們從規模、實力和綜合管理能力與國際上的企業相比還存在一定差距；從淮北市物流市場來看，雖然物流市場有一定規模，但地方企業還是處于自營物流的狀態，真正意義上的第三方物流或者說外購物流還沒有真正出現，它們在觀念上還需要一個適應過程，沒有感悟到外購物流（特別是優化的物流方案）能給供需雙方帶來巨大的利潤。就淮汽物流公司情況而言，目前涉獵第三方物流或者說外購物流的自身條件還不成熟，根據預測，“十一五”以后將會成為物流企業發展的必然選擇，第三方物流也是汽運公司未來的必然選擇。

參考網站：轎車托運網 轎車運輸網 托運汽車網 私家車托運網

參考網站：

第四篇：第三方物流管理沙盤案例集錦

第三方物流管理沙盤案例集錦

四川師范大學

案例一：安泰達公司第三方物流服務

一、安泰達公司產生的背景

隨著經濟全球化的發展，競爭越來越激烈，小天鵝和科龍面臨著深刻的轉變，尤其是在分工協作的現代家電產品生產中更為突出。不僅需要企業提供有競爭優勢的產品，而且需要企業提供及時完善的服務。目前家電企業內部的制造成本越來越接近，而可靠有效的物流運作正是家電企業共同關注的熱點。小天鵝和科龍這兩家企業清楚地認識到，作為中國家電行業的大公司，既沒時間也無專門技術去完成他們要做的每件事。要想在競爭中占優勢的公司就必須對供應鏈一體化進行改造，就必須從物流鏈的創新與改造著手，物流外包是行之有效地和低成本的手段。

COSCO是中國運輸行業的龍頭企業，新型綜合物流企業。它也在積極利用它們的物流強項尋求與物流資源豐富的企業結成戰略聯盟。

這三家企業拓展物流的共同愿望經過認真的商談，決定組建第三方物流公司。由中遠集團屬下的中遠國際貨運有限公司、香港遠洋網絡有限公司、廣州經濟技術開發區建設創業投資有限公司占有60%股權，科龍集團小天鵝集團分別占有20%股權，而具體經營按照現代化的規范運作辦法由董事會推薦總經理，具體人員和機構設置完全授權總經理。共同投資組建的廣州安泰達物流有限公司在廣州正式掛牌揭幕，宣告全國最大的家電物流平臺正式啟動。

安泰達公司實行第三方物流是在傳統“物流”概念基礎上的新突破。過去物流在很長一段時間里，工廠都是自己做自己的，有自己的儲運系統，這種小而全的做法，效率低下。安泰達是獨立于生產商、批發商、零售商的物流企業，利用它的專長整合客戶的資源，為生產商、批發商、零售商提供專業化的物流服務，這就是“第三方物流”。這是一項長期的戰略。科龍和小天鵝都有著良好顧客關系以及能為顧客營銷做出努力的合作群體，是這兩家企業繼節約原材料的“第一利潤源”，提高勞動生產率的“第二利潤”轉向高效物流系統的“第三利潤源”，對從事第三方物流業的安泰達公司來講，與顧客一起共命運是今后獲利的重要保證。

二、安泰達公司的定位

“第三方物流”的內涵是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指提供物流交易的部分或全部物流功能的外部服務提供者。在某種意義上可以說，將分散的功能要素集合成一個物流系統。它是物流專業化的一種形式。安泰達公司的運作初期是先為小天鵝和科龍兩家股東服務，然后再開始為社會服務。當然安

泰達公司在股份的設置上也為今后的發展留下了很好的窗口。包括吸收新的股東入股，逐步地用良好的服務來發展自己。

物流企業應提供整合區域倉儲、運輸企業的總和體現，總部必須掌握企業內涵的實質及客戶資源；物流以連鎖為基礎提供區域范圍內庫存、倉儲和運輸等管理服務，用網絡系統將客戶信息集中于總部；物流整合連鎖環境下的供應鏈，提供標準化的供應鏈管理。

三、安泰達的業務方針

1、高起點。引進現代物流理念，使用先進的信息技術，建立專業化精英管理團隊。

2、高速度。現代商業社會，“快魚吃慢魚”，如果其它公司抄襲我們的商業模式，安泰達就陷于被動地位。所以，應盡快將股東現有物流業務注入安泰達，讓安泰達盡快成熟起來。

四、安泰達的經營模式創新

1、安泰達公司腦力外包，借梯登高

盡管安泰達公司繼承了COSCO的核心物流技術，但是這兩家大股東分別分布在廣東和江蘇，同時分別在遼寧、吉林、湖北、浙江有自己的合作企業，產品的流向分布全國。為了探索最佳的途徑，公司決定借外腦，通過招標選定具有先進跨國物流重組經驗的快步公司作為合作伙伴，與他們一起制定科學的操作物流速度提高，物流成本將下降10%。

2、安泰達公司的業務外包，潛力巨大

安泰達公司十分精明，根據目前國內運輸能力過剩，運輸手段逐步完善的趨勢，果斷決策，不進行固定資產的再投資，采用委托代理的形式，運用自己成熟的物流管理經驗和技術，為客戶提供高質量的服務。這也就是以綜合物流代理為主的第三方物流運作模式。

3、模式創新

安泰達公司從事綜合物流代理業務的主要思路為：不進行大的固定資產投入，低成本經營和入市原則；將主要的成本部門及產品服務的生產部門的大部分工作委托他人處理，注重建立自己的銷售隊伍和管理網絡；實行特許代理制，將協作單位納入自己的經營軌道；公司經營的核心能力就是綜合物流代理業務的銷售、采購、協調管理和組織設計的方法與經驗，并且注重業務流程創新和組織機制創新，使公司經營不斷產生新的增長點。

安泰達公司為了提高管理效率，降低成本運作，不但要提出具有競爭力的服務價格，還必須采取以下措施：堅持品牌經營，產品（服務）經營和資本經營結合；企業的發展和目標與員工、供應商、經營商的目標和發展充分結合；重視員工和外部協作經營商的培訓，協助其實現經營目標；建立和完善物流網絡，分級管理，操作和運銷分開；實行優先認股的內部管理機制，促進企業不斷發展；組建客戶俱樂部，為公司提供一個穩定的客戶群。

由此可見，安泰達公司可使科龍、小天鵝和更多的委托者物流成本降低、公司業務擴大，從而集中精力強化主業。

五、安泰達為小天鵝提供物流通服務的操作辦法

安泰達的操作方法可以概括為：一個平臺（物流信息平臺），兩個整合（倉儲系統、運輸系統），三個流動和四個考核。

1、物流信息平臺

安泰達首先根據小天鵝和科龍的資源和信息進行認真的調研，選拔供應商、選用運輸工具、確定運輸路線、確定每次運貨批量、跟蹤在途貨物、有效利用倉庫、確定最佳庫存量、確定庫存時間、提高服務水平做好自動補貨、訂單管理等，有效的控制物流成本，在操作中做好物流信息傳輸、整理、統計、分析、控制的整合。

2、兩個整合

（1）倉儲系統整合。小天鵝和科龍原有的倉儲系統管理比較凌亂，主要體現在租用倉庫分散不均勻，租用面積利用率低、倉庫信息化程序低、倉庫存貨不合理。安泰達和快步公司通過整合倉儲系統，建立一套物流中心、物流基地選址模式，根據兩家企業的實際情況，分析規劃、優化物流中心的分布。同時利用倉庫存儲模型，對倉庫的高效利用、最佳存量的確定、庫存時間的確定、自動補貨的設置等進行了科學規劃，主要方面包括商品訂貨量的確定、盤點（循環盤點、總盤點），商品轉庫、調撥、脫銷、斷檔商品分析，超過最大、小于最小庫存預警、商品保質期預警等。

（2）運輸系統整合。安泰達公司的運輸管理并不是簡單地將運輸任務交給原企業自備車隊或社會運輸服務機構。而是經過認真的綜合分析，確定設計運輸批次、規模、確不定期規劃運輸路徑、確定選擇運輸單位和控制運輸質量的標準以及提高裝載率和實車率等等。安泰達在為企業提供銷存物流系統解決方案中做到物流、配送系統等在滿足顧客需要的前提下達到物流成本（運輸費和存儲費）最小的目標。

3、有效控制三個流動

安泰達公司認真做好供應商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流，進地有效的控制和管理，實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最優化。

4安泰達公司四方面的服務監控

安泰達公司努力做好到貨率、經濟性、信息性和安全性對物流進行有效的監控，確保客戶利益。

六、安泰達公司自己的利潤源

以品牌作為基礎，向加盟者收取加盟費，這是加盟者為獲取品牌經營權必須付出的費用。通過物流連鎖網絡向企業提供第三方物流服務，利潤產生于提供全程物流價格與內部控制實際分項成本（倉儲、運輸、配送）的差額。

迅速擴大企業的運作規模，使業績與融資能力相應提高，逐步爭取上市，進一步增加公司的競爭力。

七、安泰達目前的運營服務

安泰達目前通過運輸的招標開始實施儲運的整合，已經為小天鵝節約了10%的運輸成本。但這只是物流整合的經一步，物流與儲運的區別在于，物流是與企業的整個供應鏈緊密結合的為實現客戶的需求而采取的管理的段，而儲運只是其中一個部分。就像發動機不能稱作汽車一樣，儲運也不能與物流等同。物流的整合應該在全面的參與整個的銷售、采購的決策與實施后，為企業量身定制期整個供應的優化方案。其中也包括了企業組織的調整和企業業務流程的重組。

安泰達目前的工作重心是：在鞏固和發展目前儲運整合的成功基礎上，進一步與小天鵝的銷售和采購等部門溝通，努力融入小天鵝的供應鏈體系，并著手設計一個符合小天鵝企業實際情況和有價值、可操作的物流整合方案。

在此基礎上要進一步推動企業的組織機構的調整和整個供應鏈的優化組合。安泰達的發展方向有以下幾個方面：

1、規范化的運作

馬士基、中外運等世界級第三方物流企業的實踐證明：業務流程不規范是造成配送延誤的根本，延誤通常是在貨物的轉運當中發生的。

安泰達今后必須按照跟國際接軌的慣例，做到業務流程標準化、服務靈活化、降低成本、資源優化、改進現金流以及建立先進的信息平臺。

2、配合供應鏈整合，物流空間更大

目前科龍和小天鵝正在進行供應鏈的整合，從采購開始經過生產、分配、銷售最后到達用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環環相扣的“鏈”，當然安泰達的物流活動將受這一供應鏈決定的制約的，例如效益觀和庫存觀，供應鏈上各環節都有不同的利益和觀觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現代管理和現代技術可以提從總體的信息使各個鏈節共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節。安泰達公司在物流管理的基礎上結合供應鏈管理實際上就是把物流和企業全部活動作為一個統一的過程來管理。因此，安泰達的業務空間將越來越大。

八、效果評析

在不增加投入，也沒擴大產出的條件下，小天鵝通過實施調整物流資源配置，2002年使企業采購的19.93億元的成本降低上億元。2003年小天鵝又與科龍聯合采購招標，雙雙得益，在原材料漲價的前提下，小天鵝又降低了4000萬元成本。物流通過對接又降低了7%的物流成本。小天鵝公司物流整合追求的是“速度效益”。這對許多中國企業來說是一個新概念。速度效益的實現需要企業流程的全方位支撐，還有賴于與信息化、國際化市場競爭要求相適應的企業行為的全面創新。

速度是一個綜合指標，小天鵝近年來的各種重大決策以及調整履行的各項步驟都與速度有關。改善資金流的一個關鍵步驟就是第一次從銀行獲得承諾，使產品銷售貨款異地轉帳的最高時限控制在24小時。在2003年1月6日開始實施的小天鵝、安泰達與國內10家物流企業的運輸合同中有一項條款：中標方自接到安泰達公司發貨計劃單之時起，須在6小時工作時間內派車到達指定倉庫提貨。也就是說。而且通過了考核準點發車率（小天鵝公司的產品從走下生產線到發貨的最長間隔時間是6小時）、準時到達率（每天物流速度保持500公里）和安全可靠率。不僅提高了物流的速度和質量，而且降低了隱性損失，目前小天鵝物流整合節省下來的巨額成本費用，可以看成是小天鵝集團追求的速度效益的一部分。

盡管降低成本并不是物流整合最重要的目標，但是這個效益的取得也不是孤立的。沒有以往的管理基礎和企業制度基礎，物流整合就無法操作。相對于整個企業的速度效益來說，資源優化配置是一個連續不斷的過程。小天鵝過去10多年的管理創新和企業制度再造，為如今企業物流改造提供了一個必不可少的前提。思考題：

1、安泰達物流公司的服務內容有哪些？結合該案例說明，為什么物流外包是行之有效地和低成本的手段？

2、公司經營的核心能力是什么？該公司的核心能力與以綜合物流代理為主的第三方物流運作模式有什么關系？

3、安泰達操作方法中的兩個整合（倉儲系統、運輸系統）的主要內容是什么？

4、安泰達公司在物流管理的基礎上結合供應鏈管理實際上就是把物流和企業全部活動作為一個統一的過程來管理。你認為這代表現代物流的發展方向嗎？

案例二：自營物流還是外包——林華的困惑

北京逐漸春意盎然的天氣讓林華覺得心情舒暢，因為氣溫的回升意味著上街購物的人會增多，林華對自己一手創辦起來的“依狼”成衣品牌一直很有信心。

但剛走進辦公室，一個加盟商的電話卻迅速讓林華的眉頭打了個結

“林總，你們到底這回請的是哪家物流公司呀。沒有送到專賣店就算了，我們自己到托運站取。接到貨一看，嚇了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的連里面的編織袋也磨破了。好幾件衣服都沒法看，臟兮兮的全是褶，叫我們怎么賣呀？我們可是交了錢的，一套好幾千呢！”

林華伸手揉了揉眉心，定了定神，用盡可能平和的語調回復：“您放心，我們會對每一位加盟商負責的。那些破損包裝的衣服，如果您愿意收，我們會給您補償干洗熨燙費用的。”

掛斷電話，林華的怒火終于爆發了。這已經記不清是這家物流公司第幾次遲到了，態度惡劣不說，取貨送貨遲，還缺損嚴重。剛過的“情人節”，和所有的商家一樣，依狼公司也搞了一系列的促銷活動。但二月十三日促銷活動開始，翹首盼望的情侶到二月十五日也沒看到促銷服裝的影子，總經理辦公室的電話都快被打爆了。后來林華才知道，這家物流公司的線路出了問題，那批促銷的服裝二月十六日才勉強送到。一向態度溫和的林華和那家物流公司的老總大吵一架，還差點打起官司。

日趨激烈的市場競爭，加之消費的多元化和個性化，都對企業現有的生產經營及管理形成了新的考驗，要想擴大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產品飛快地轉起來，這都是公司亟待解決的物流問題。林華每次參加國內服裝生產商聚會，物流總是不變的話題，幾乎每個人都為此頭痛不已。物流與銷售連為一體，很多過橋過路費，倉庫租金，工人工資等都算在銷售費用中，加上物流運作不當而支付的賠償費，銷售費用已經可以用‘不計其數’來形容了。此外，銷售體系延伸后，庫房也向下延伸。物流人員素質與倉儲管理水平都不高，貨物丟失嚴重，庫存信息與貨物型號對不上號，財務更是難以對賬。如果物流管理無法規范，企業每年三分之一，甚至是二分之一的利潤都可能被侵蝕掉。

林華也曾想過把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家合適的第三方物流企業。物流公司雖多，但是針對服裝這種多批次、小批量、價值高的專業物流公司卻沒有。

更讓人頭痛的是，成衣單品價值很高，把物流完全分包出去，對于林華手下這樣年產量數百萬件的企業來說，相當于把數十億資金放入別人手中，風險太大。

于是，自建物流公司的想法便順理成章的跳入林華腦中。

“無論如何，明天得做出最終決定，要不要建立一個獨立的物流公司。”林華低頭沉

思。“林總，咱們的顧問Mr Zhao來了，要不要聽聽他的意見??”李助理進來匯報??

自營物流還是外包呢？林華用不用自建自己的物流公司呢？

令林華撓頭的服裝物流問題并不是個案，而是服裝企業或多或少都存在的困擾。問題的起因涉及到服裝產品的變化和分銷渠道兩個方面。

90年代中期以來，由于國內外市場的相對封閉，我國的成衣企業逐漸壯大起來。部分企業依靠勞動力資源優勢從事OEM和中低檔產品，形成了較大的規模，并逐漸致力于國內市場品牌服裝的生產和銷售，在國內需要增長、國外品牌進入較少的條件下取得了一定的知名度和市場份額。比較典型的有雅戈爾、杉杉、大維等。這一類型成衣企業的主要特點為：品種價格跨度差異較大，品牌沒有針對特定的消費群。

進入新世紀以來，國內市場的出現了以服裝消費占居民總消費比例下降而引起的需求總量增長減緩，及服裝消費休閑化和時尚化的趨勢。這些變化對國內成衣企業單品種大規模的生產發展模式構成沖擊：消費多元化和個性化發展使市場變數增加，對企業現有生產經營及管理模式形成挑戰；品牌定位模糊及中低檔次產品的過度競爭導致服裝價格持續下降，使企業的利潤空間不斷縮小。競爭直接導致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優勢，渠道下沉已經成為必然選擇。

在這種情況下依狼公司之類服裝商的生存受到嚴重的威脅，在考慮自身存在價值的時候，在面臨實際運作中物流難題的時候，理所當然會想到物流作為自身核心競爭能力的可能性和可行性。

從產品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大。這些偏重款式的成衣的時效性對林華等服裝企業的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。

但從渠道來看，成衣商業正逐漸向多渠道銷售演變，既包括以高檔品牌的“綜合性跨國百貨”，也包括有著完備的營銷渠道和物流體系的老牌傳統百貨；既包括新近加入的廠商自營專賣店，也包括大型零售終端；既包括極其原始的批發市場，也包括普通商店、倉儲商場、超市及門租店。主要的銷售渠道有三類，以北京為例：

(1)知名品牌服裝銷售主要以西單——SOGO——復興門商圈、東單——王府井商圈、公主墳商圈、十里鋪華堂商圈、阜成門華聯商圈的大型百貨商店和專賣店為主，(2)其他大型商業網，(3)動物園、大紅門等批發市場成為低價服裝銷售的主要場所，這類場所的優點：銷售簡單，上量快；有助于產品在新興市場中的快速滲透；但也有缺點：價格管理困難；不利于建立統一的品牌形象。未來的發展方向將會走品牌戰略，物流逐步規范化，物流渠道將集展示、研討、信息分布等功能于一體。

事實上，近幾年來，家電、電腦、汽車、醫藥、食品飲料和乳制品等行業，面臨的自營物流還是外包物流問題無不和林華有著“驚人的相似”。而企業高層管理者的不同抉擇，在 不同的行業產生了截然不同的結果。

問題：

1、林華公司面臨的物流問題有哪些？

2、假如你是林華，你是選擇自營物流還是外包物流，請說出你的理由。假如你是管理顧問，你對以上問題有什么建議？

案例三：紅馬甲的未來之路

不甘心永遠在報業王國的呵護下生活，于是林澗為曾經締造西部發行奇跡的“紅馬甲配送網絡”設計新的藍圖，前面有兩條路，一條通向快遞業，一條通向零售便利店，92個站點、4800名員工該被帶向何方？

林澗正在為明年的發展計劃犯難，這是接近年關時他的重點工作之一，明天就要和去年的總結一起呈到圣安報業管理委員會，以獲得管委會和投資方對陜西圣安數碼信息股份公司（以下簡稱圣安數碼）明年發展的支持。

作為圣安數碼的總經理，在林澗的努力下，過去3年公司主要運作的紅馬甲配送網絡如今已初現威力，不僅讓《圣安報》的發行量得到跨越式的增長，今年，他還開始對這個網絡進行新的開發，接了一些牛奶配送或是便利店的單子。

問題與成績一樣顯著。龐大的發行隊伍讓公司背上了沉重的成本壓力，致使公司盈利效果不佳。如今圣安數碼的業務有物流配送、電子商務、網站經營、軟件開發、數字印刷等，到底公司的利潤突破口和新的戰略重點在哪里呢？這是林澗在這份明年發展計劃中必須回答的問題。

經過調查和分析后，林澗認為有兩條路是目前最可行的，一條是依托現有的發行網絡發展城市配送，一條剛是在原有的站點上發展出便利店，經營多種產品，產生規模效應。但這兩條路都不好走，任何一個選擇可能都得對現有的體系進行脫胎換骨的改變，并且有大量的資金和人力物力的投入。但林澗的選擇只能有一個。

一、輝煌歷程

十年前，《圣安報》一改過去主要依賴中國郵政體系的發行方式，在該省報業市場首次實行自辦發行，期望彌補以往發行方式保證不了發行量和送遞時間的致命缺陷。遵循上門征訂、投遞到戶的原則，《圣安報》的發行體系迅速成長起來，發行量從最初的幾萬份增長到今天的80萬份，收入達2億元。幾年來，自辦發行使圣安報的發行量在陜西報業市場始終處于絕對領先地位。次年7月，《圣安報》給自己的發行隊伍正式冠名“紅馬甲”，因為發行員統一穿著紅色馬甲，9月注冊登記，92個發行站點（市區51個、外埠31個）遍布市區的大街小巷，另外還有11個零售站，50個便民站、1個書店，員工多達4800余人，其發行配送網絡密布西安市區和關中腹地，覆蓋陜西省內所有主要城市。

后來，《圣安報》機構改革，將報業系統與后勤系統分離，將印刷、紅馬甲配送網絡、網站劃歸新成立的陜西圣安數碼公司經營。圣安數碼當年成立于西安，圍繞《圣安報》組成 自己的產業圈。兩年后，圣安數碼在發行、印刷、軟件、網站、配送等業務上取得了有目共睹的驕人業績，頭上頂著西安經濟開發區的重點企業、納稅大戶、全國發行先進單位??等一大堆耀眼的光環。

如此龐大密集的網絡，無疑為紅馬甲開展以物流配送為主的多種經營打下了堅實的基礎。同時，各站先進的微機和專業軟件處理系統還使整個配送網絡實現了業務數據管理的網絡化。而這些，又使圣安網站面向廣大網民提供多功能的網絡社區服務成為可能。

面對激烈甚至殘酷的報業市場競爭，紅馬甲憑借過硬的服務贏得了訂戶和讀者的廣泛贊譽。為確保訂戶一大早就能看到報紙，紅馬甲推出“6、7、8、9工程”，承諾：讀者早6點就可看到零售報，城內訂戶7點以前、二環內8點以前、二環外9點以前就能收到報紙。為便于訂戶讀者監督，紅馬甲公布了服務投訴電話，還要求各站務必在40分鐘內解決投訴。

經過三年發展，紅馬甲建設了呼叫中心和3個中繼站，開通了特服號碼：96128，建立以客戶為中心的專業化服務隊伍，依靠資深服務專家及先進的技術支持工具為客戶創造價值。目前，產品有呼叫中心系統、配送網絡管理系統、報社圖片資產管理系統、媒體客戶管理系統等。

二、紅馬甲的物流之路

陜西圣安報業的成功，很大部分應歸功于紅馬甲配送網絡。同時，為使強大的配送網絡資源優勢得以發揮，紅馬甲還開展了牛奶面包送到戶、送書上門、送票到家、房產中介、回收舊報等經營項目。其中牛奶配送更是取得了巨大成功，目前日均送奶16萬袋，約40噸，紅馬甲的“零距離配送”現在已成為西安牛奶供給的三大主渠道之一。同時通過圣安網站，實現集產品知識、在線咨詢、在線定購、在線物流配送于一體的網上生活社區。這些項目不僅為公司發展提供了新的利潤增長點，更有望成為圣安未來的重要經濟支柱。

但由于誕生于報刊發行，紅馬甲配送隊伍的價值一直沒有得到很好的發揮。在指導思想上，擺脫現有的“辦報－發行－廣告”的思維模式是一個艱難的過程。從辦報的角度上講、雖然圣安報是西部報業的成功典范，但都市報本身的優勢易于復制和學習，別人追趕起來相對容易。從資本的角度講，發行行業屬于資金、勞動密集性行業，進入門檻高，必須擁有報刊、渠道、站點以及上千人的發行隊伍，支付每年上億元的工資。

如今，入不敷出是紅馬甲致命的缺陷，例如西安高新技術開發區二站，擁有50名員工，每人平均工資為1200元，月支出為6萬元，年支出總額為72萬元，該站點的年征訂數為5000份，每人平均日工作量為100戶的投遞，年總收入為5000份*120元/份，扣除每份20元的贈品費用，年總收入為50萬元，既每年有22萬元的差額要彌補，還不包括配送中心的支持系統，也就是說拋開廣告收入，單憑發行收入怎么也維持不了紅馬甲發行站點的日常運營。

目前紅馬甲通過自身發展成為獨立于報紙之外的發行品牌，獲得了市場的認可，但是怎樣利用4800名紅馬甲組成的龐大網絡，發揮它的作用呢？林澗雖然對平面設計、媒體公關等了如指掌，但戰略規劃對于從未涉足物流、零售領域的圣安數碼就有點力不從心了。

為了解決這個問題，林澗先后與宅急送、中鐵快運、海星便利、十九糧店、中郵物流等幾家物流、零售企業接觸，吸取他們的發展經驗。與光明乳業旗下的可的便利店的接觸，讓林澗覺得靈機一閃。成立于1996年的上海可的便利店有限公司是中國乳業首強――光明乳業股份有限公司的控股子公司。成立6年來，可的已在上海、杭州、蘇州、無錫、昆山、張家港等地擁有600多家門店，不僅促成了光明乳業在零售業的發展，還連續6年成為全國百強連鎖企業。

于是，根據紅馬甲已經涉足并有所收獲的新業務――牛奶遞送和紅馬甲便利店分析，林澗有了2個待選的戰略方向：一是快遞業，其定位于類似中國郵政的城市包裹快遞網絡；二是零售業，其定位于競爭異常激烈的便利店零售終端體系。為了確定未來的戰略發展方向，需要有一手的調查數據支撐。林澗將工作一一分派到各個部門，從政策、市場容量、潛在對手、進入時機等進行詳細的調查和分析。

三、艱難的抉擇

一段時間過去了，各部門將收集的資料和初步的分析結果呈到林澗面前。

首先是快遞業的發展。在西北快遞業中，包裹的市場容量集中在輻射西北的大型綜合市場中。高端市場在大田、宅急送、中鐵手中，他們有著共同的特點，即擁有遍布全國的營運網絡；中低端市場由各個專線貨運公司所瓜分，海納、華宇是他們的代表。林澗和中鐵行包接觸了一下，對方很樂意將收發貨點與紅馬甲站點聯袂，將收貨系統與遞送管理重合起來。但由于缺少全國的遞送網絡，將命運交于別人，在站點外掛上別人的牌子，這對林澗來說感情上有點難以接受，再說紅馬甲的自行車也承載不下這樣的重負。電視購物、郵購業務、代售電話卡、鮮花遞送等業務都曾有涉及，但是配送量太小，總不能讓紅馬甲4800名員工排隊，一個月輪到1次這樣的業務吧！

回到另一個領域：信件、書報。其業務80%以上掌握在中國郵政手中，信件的政策壁壘是難以跨越的，在報刊方面紅馬甲曾經與《深圳特區報》、《中國青年報》有著不怎么愉快的合作。由于日報與期刊有著很大差別，遞送的時效性不強，征訂活動有時會影響到圣安報本身的征訂量，觸動根本的事情是肯定行不通的。

向城市快遞發展看起來問題不小，林澗最后這么認為。

那么再看另一個可能的戰略方向――便利店。紅馬甲便民店是圣安數碼涉足零售業的嘗試，借鑒7－11便利店和上海可的社區店的經驗，由統一采購、配送中心支撐的便利店模式，其贏利依賴于龐大的銷量，而目前圣安數碼僅有的10個紅馬甲便民店遠不能改變什么。另外，從目前便利店的運作來看，數一數二的利潤來源是快餐，要求定時定點且一旦接到訂餐

電話，10分鐘左右就得送到，這又增加了配送難度。所以，想要牢牢地控制零售終端的權力，而不是把它讓給生產者或分銷商，就必須對整個公司的經營方式進行徹底改革，轉向一個由顧客需要決定一切的買方市場，這需要有傷筋動骨的決心。

面對如此多的業務，似乎選擇的余地很大，但有多少能夠符合圣安數碼的現狀和發展前景呢？林澗犯愁了。

四、便利店的用武之地

找到出路的最有效方法是分析自己的核心優勢。林澗很清楚紅馬甲的核心優勢是4800名遞送員，他們由城市的基層社區居民構成，對社區情況了如指掌，能夠進行短距離的遞送，承載適合自行車運送的貨物，貨到付款并可進行跟蹤服務。如何使他們在新的戰略中發揮核心作用是成敗的關鍵。

相對于自己已經熟知發展優劣勢所在的快遞業來說，林澗對發展零售便利店的可行性給予了更多關注，他開始了對便利店的研究。

社區型便利店的發展適應了中國消費者的消費特色。中國消費者對快速消費品的一個最大的消費特色就是習慣便捷、新鮮、短時，尤其是對主婦和老年人，習慣每天早上買菜，不會長時間儲藏。盡管消費者開始傾向于商場、超市，但一次性大量購買的習慣仍然難以養成。上海社區便利店的成功證明了它具備很大的市場經營價值。

典型的便利店場地面積僅50－100平方米，應提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，但通常沒有儲存場所，為提高商品銷量，所有商品必須通過配送中心及時補充。如果消費者光顧便利店時買不到應有的商品，不僅會失去一次銷售機會，還會使便利店的形象受損。

通過與上海可的便利店的洽談，按照上海的模式，規劃中的便利店應當由四個機構構成，共同配送中心、連鎖管理部、人力資源部、新品開發部。共同配送中心進行統一采購、統一生產，保證商品品質，對便利店進行配送作業，根據反饋信息進行補貨處理，這應當成為便利店經營模式的心臟；連鎖管理部負責店鋪和商品管理，基本原則是鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止滯銷）、CI管理（CI形象、店鋪整潔）和服務管理（待客管理，公關服務）；人力資源部則主要負責特許經營加盟店鋪的管理，篩選加盟者，將商品的進銷差價賦予經營者，收取特許加盟費，維持網絡的運行；由于50平方米的店面要保持3000種以上的單品數，必須控制每類新品的數量并保證價格品質，每年保持30%的商品淘汰率，保持貨架新鮮度，這些則由新品開發部負責。

通過這些調查和分析，林澗規劃建店的思路和策略漸漸清晰了。他初步規劃，紅馬甲社區便利店依托居民小區和廠礦家屬院，以廚房工程為主，面積30－100平米，主要經營糧食、蔬菜、副食品及少量日用品，實行會員制，送貨上門。另外，大力發展快餐連鎖，以便捷、衛生、廉價滿足群眾早點、干點和工作餐的需要。

林澗算了一下，社區便利店只有在全市范圍內達到500余家時，才能產生規模效應。而在發展直營便利店的同時，大力發展特許加盟店，可以拓寬融資渠道，緩解建店資金不足。

五、網絡建設

不論是發展快遞還是做零售便利店，紅馬甲的網絡體系都必須經過改造或是再建設以適應新的發展需要。為通過管理委員會的審查，林澗在網絡體系的建設上是這樣考慮的。

如果是向快遞業發展，首先的考慮當然是建立區域配送中心。配送中心設施設備是最大的投資，林澗計劃對現有舊的分銷渠道進行改造。改變過去每個制造商分別用卡車向零售商送貨的配送方式，通過與一個受委托的制造商合作，利用制造商現有的配送設施，由紅馬甲出面授權經營管理來自不同制造商的產品。這種合作無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統，許多制造商也愿意在配送中心上做必要的投資，他們可以進入一個廣闊的市場作為回報。

如果配送中心的建設以獨立機構的形式來運作，當供應商數量達到一定規模時，可以適時的進行城市配送業務的開展，如前述的中鐵行包的遞送，國美、蘇寧等連鎖機構的產品到門的遞送業務等。而紅馬甲建立起規模后，可將其他體系納入自己的網絡中，向第三方物流領域邁進。

而如果是建設連鎖便利店的網絡，在前期需要有很大的投入，林澗計劃與當地的海星、19糧店進行合作，并推出自己的紅馬甲便利店品牌，以直營店的建設推動品牌，大力發展特許加盟店。將商品銷售利潤讓給特許經驗者，紅馬甲賺取統一采購、深度配送的利潤，并將精力主要用于新品開發的質量上面，以保證彌補面積陳列品類不足的缺點。開發禽蛋、肉食、水果、蔬菜等基地，將當地的土特產品按照產品標準化、規范化的要求開發出生鮮食品的“紅馬甲自有品牌”。

為社區型便利店贏得顧客的信賴和忠誠，林澗甚至還想出了很多招數發展增值服務。比如建立社區顧客的基本信息數據庫，主動派送禮品、開展和支持各種社區活動、提供免費打氣筒、針線包、常用藥等便民服務等。林澗希望能形成紅馬甲的經營特色，在顧客前往大商場或超市之前予以有效攔截，同時樹立起紅馬甲的良好社會形象。

社區便利店的規劃中還有農村市場。農村居民日常生活用品消費主要來源于集貿市場，個體小雜貨店，小城中雖也有百貨大樓、小超市等業態，但這些零售服務設施和服務質量相對于以現代方式建立的連鎖商業來比就落后很多了。而紅馬甲的網絡已遍布陜西，對當地的情況十分熟悉，這就是自己的競爭優勢，而且統一采購，物流配送更是意義重大。可以預期連鎖商業進入農村小城的盈利前景是相當樂觀的。

六、管委會的考驗

林澗深知自己的紅馬甲便利店體系還處于調查論證階段，不過，在剛剛擁有的10個紅馬甲便民店上，林澗的想法可以充分的進行試點。在林澗的工作日志上，如今已有與愛菊面

粉、嘉里油脂、海天釀造、太太樂、楊陵農業、草灘農場等企業的商洽安排，適應重復購買的小包裝、鮮活類食品的運送、盒飯加工的調查、店鋪的CI規劃??林澗越來越感到便利店體系的龐大與連鎖管理的魅力。

林澗希望自己的規劃能夠順利的在管理委員會上通過考試，林澗已同幾個委員進行了探討，委員們沒有提出反對意見，但也沒有明確表示支持，最后，管委會副主任給他提了幾條意見：

一是立足報紙發行的根本。《圣安報》的發行支出在養活紅馬甲這支隊伍，如何作好協調是問題的關鍵所在。第二點，如果發展零售，物流隊伍與發行隊伍有顯著差異，這樣的大手術牽扯到圣安的未來，人員功能的改變，發展的定位應當慎重的加以研究，得到第一手的調查資料。第三點則在經營渠道上，目前城市遞送的網絡渠道較多，發展到一定階段必將面臨整合渠道的問題，參與整合其他渠道如零售渠道，對于資金、管理方面的要求圣安數碼是否具備條件。

看來管委會很實際，一切圍繞著報業發行，在報紙發展的初創期、成長期、成熟期，會分階段地考慮紅馬甲的戰略規劃。紅馬甲是從發行網絡基礎上延伸出去的，在開展多元化業務有著巨大的潛力。但牛奶的遞送成功是由于訂戶高度重合，在其它業務方面紅馬甲能否實現多次利用的價值呢。

零售業是否適合紅馬甲網絡，現有的資料是否能夠使委員會滿意，林澗已經沒有時間去論證了。匯報的日期臨近了，林澗的心情開始變得忐忑不安，哪一條路才能最終通過圣安報業管委會的考核呢？

思考題：

1.請你選擇你認為最適合的方案； 2.并寫出你的分析過程；

3.再按照你選定的方案寫出你下一步的經營建議，要求條理清晰。

案例四：如何成功簽訂“物流服務合同”

如何讓你的物流服務提供商確保穩定的質量和績效表現？如何讓你的物流服務提供商能夠大幅減少你的運營成本？所有這一切都源自“物流服務協議（Logistics Service Agreement 簡稱物流服務協議）”。隨著全球物流服務要求的普及化、外包層次的提高，如何談判并且管理一份物流服務協議已成為一項日益復雜的挑戰。如今的物流經理們需要通過合適的方式達成一份極佳的物流服務協議，該協議需涵蓋合適的內容。

“談判”是解決所有挑戰的核心所在。有效的談判能夠影響到向客戶交付產品的成本和服務水準，能夠降低成本和提高運營效率，并且能確保物流服務質量。如果想要成功達成物流服務協議，以下四個步驟至關重要：

1.在流程的一開始就清楚理解目標； 2.讓合適的物流企業參加談判； 3.起草和談判一份全面的物流服務協議； 4.建立一個有效的管理流程。步驟之一：清楚目標

想達成一份成功的物流服務協議，第一步是在談判開始之前確保你的談判隊伍能清楚地了解目標。你所需的物流服務項目應該一目了然地列出來，并且能真正反映你公司的實際需求。在整個談判過程中，應該對不同選擇所相應帶來的財務結果進行明確的記錄和探討，并且不斷評估這些選擇方案。

步驟之二：選對對象

第二步是選擇合適的公司參加談判。整個選擇應該建立在穩妥報價的基礎上，在此期間考慮對方公司的能力和所報出的價格。在挑選物流服務提供商時應基于本公司明確的書面要求，而不是依據對方的營銷表現（即口頭表現出極好的公司形象和服務水準）。如果物流服務提供商并不能滿足你所需的服務，那么，談得再好的價格也是竹籃打水一場空。相反的是，如果你只有啤酒錢的預算，但對方能夠提供香檳的服務，那么這才是物有所值，這才是價值的體現。

物流經理們在選擇潛在的物流服務提供商時應考慮以下因素： 1.對方和你公司企業文化相融合的能力； 2.對你公司業務（或行業）的知識了解程度； 3.能夠有意識分享你的目標和戰略方向；

4.對信息系統工具的管理能力和適應力；

5.物流服務提供商能夠提供客戶所需的附加價值和額外服務； 6.物流公司承諾遵從你的目標和指令。步驟之三：實際操作

第三步則是實際起草和談判物流服務協議。在整個協議起草過程中，至關重要的是寫清楚雙方該如何處理對方的關系，以及他們各自特定的職責。在雙方建立關系的一開始之際就要建立起清晰的責任，這會減少今后對服務、成本和關系持續性的潛在負面影響。物流服務協議應該明確規定好本公司和物流服務提供商之間的關系。內容條款應包含整個雙方關系，包括各方各自的法律和運營方面責任。

1.確定法律責任

雙方的法律部門在談判有關法律條款時負有主要責任，比如說責任的界定，知識產權的保護，保密條款和適用法律等。除此之外同樣重要的是明確界定雙方的運營關系。實際上確定運營關系是物流經理的主要職責。這些條款應該包括：服務特定范圍、訂購流程、管理流程、價格、支付條款、績效水平的保證等。

2.界定服務范圍

物流服務協議中最重要的條款之一就是對服務范圍的全面描述。如果對服務范圍描述含糊不清，可能導致物流服務提供商按照合同所提供的服務并不是你公司所需的。與此同時對待一些通用的術語（比如逆向物流的說法就多種多樣），流程也各不相同，修理退回和資產退回的方式就顯而易見是兩種不同的逆向物流方式，盡管他們的通用名稱都一模一樣。通過這個簡單的例子進一步說明服務范圍的明確切不可輕易等閑視之，你的需求和期望值應讓物流服務提供商清清楚楚地明了。

3.獎勵和激勵

任何業務重組時主要的目標都是為了提高運營效率和削減成本，因此，你需要在物流服務協議中確保有關獎勵和激勵條款能夠幫助你達到上述目標。這些條款可以包括：成本削減目標，績效獎金，收益分享方案等。成本削減目標是指物流服務提供商必須在特定的時間段（比如第一年內）至少保證削減多少成本，如果達不到這個目標，這有可能意味著中止合同執行。

物流經理們還需要在物流服務協議中涵蓋關鍵的績效評估措施，來確定物流服務提供商們是否按照可接受的水平提供了相應的服務。物流服務提供商的責任是滿足或超越最低的可接受的服務水準。如果它們達不到要求，在條款中應有諸如糾正措施和財務懲罰等內容。

4.確立過渡計劃

當成功地引入物流服務提供商后應讓他做出以下承諾：在特定的時間框架內（即所說的過渡期），物流服務提供商應該達到什么樣的服務質量。

步驟之四：有效管理

最后一步是根據物流服務協議所確立的標準來有效管理物流服務提供商。這個管理流程包括有效地管理雙方關系所履行的服務等。應該對物流服務提供實施有效的“治理”。“治理（Governance）”這個詞是指一種方法和流程，這種方法和流程涉及到雙方交換和協調業務戰略；從服務、質量和成本的角度來監督對方的表現情況；持續評審全面的業務關系等。特別指出的是：治理應該包括日常的相互作用，以及每日的運營溝通，這樣來確保由此產生的戰略方向應和雙方共同目標相一致。

“治理”可以通過以下方式進行： 1.高層管理者按季度進行業務評估； 2.每月進行運營業務評估； 3.服務的描述； 4.匯報有關績效標準； 5.合同管理； 6.變革管理； 7.爭議解決流程； 8.最低期望的服務水準。

比如說變革管理流程就需要雙方對物流服務要求的任何變革都要協商一致。由于對服務的要求會隨著外部環境的發展而水漲船高，因此在物流服務協議中應持續進行合同更新以正確及時地反映出這些變革。績效評估是整個治理流程中必不可少的組成部分，因此要規律性地進行監督，以確保服務水平。

想要達成一份成功的物流服務協議，這需要極佳的方法，對合同內容的全神貫注，以及一支經驗豐富和擁有廣博知識的隊伍。這些都是成功談判并實施物流服務協議的關鍵因素。

第五篇：第三方物流公司簡介

第三方物流公司簡介

北京天天快物流公司依托在物流領域的強大實力和豐富的操作經驗，以科學的物流規劃為核心，來滿足客戶供應鏈資源的優化整合。北京天天快物流公司通過物流供應鏈管理，整合了各方面的資源，從而向客戶提供快捷、周到的服務，大大增強了其核心競爭力，從而為客戶的騰飛插翅添翼。

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“誠信所托，全力以赴”是我們的核心理念；“奮發圖強，追求完美”是我們的企業精神；“雷厲風行，履行承諾”是我們的工作作風。今后我們將一如既往，全力以赴，務必滿足您的需求，成為“急您所急、想您所想、做有所成”的合作伙伴，并在北京天天快物流公司創業的路上，堅持以市場為導向，立足北京市、面向全國，努力打造物流行業的一流品牌。

廣州市景順物流有限公司

廣州市景順物流有限公司，以公路運輸、整車、零擔為主營業，集倉儲、運輸、物流配送等業務為一體的專業、綜合型的第三方物流公司，目前已形成了覆蓋全國的物流服務網絡。多年來，該公司秉承“客戶至上，誠信為本”的企業宗旨，堅持“服務、誠信、迅速、創新”的經營理念，運用現代物流管理先進模式及管理經驗，以增加物流運作的可靠性，為客戶提供全天候貨物跟蹤管理、上門提貨、送貨到戶。良好的商業信譽贏得了眾多新老客戶的一致好評。安全、快捷、優質的服務是該公司全體員工對客戶的承諾。

廣州市遠翔物流有限公司

廣州市遠翔物流有限公司是一家面向社會提供綜合性物流服務的大型物流企業，是國內最早開展第三方物流服務的企業之一，是珠江三角洲、西南、西北、華東片區發運量最大的物流公司。在珠江三角洲、長江三角洲、西南、西北、華北、等地區分別設有深圳、珠海、江門、順德、成都、重慶、昆明、貴陽、武漢、西安、呼和浩特、北京、合肥、南京、蘇州、上海、杭州、寧波、慈溪等二十多個分公司或辦事處，網絡遍布全國各地。通過十多年在物流行業的摸索和磨礪，該公司已經擁有一支訓練有素的物流專業管理人員隊伍，軟硬件設施完善，并已順利通過了iso9001-XX國際質量體系認證。XX年該公司還與深圳365tt網聯合開發了基于internet的skylinklms物流專業軟件，有效地實現了公司在全國范圍內的遠程網絡管理，為客戶提供了更為完善的服務。XX年公司與亞龍軟件公司聯合開發了基于物流、人事、財務為一體的erp軟件系統，有效實現了信息資源的一體化。公司現有大型運輸車輛近300臺，掛靠運輸車輛3000余臺，配置了大型停車場及相應的配套設施，倉儲庫容總面積達20萬平方米。現公司已建成華南、西南、西北、長江三角洲等多處大型物流倉儲基地，以滿足新老客戶不斷發展的需求。

中鐵現代物流科技股份有限公司

中鐵現代物流科技股份有限公司廣州分公司充分發揮總部在全國的倉儲、運輸網絡及珠江三角洲地區物流市場發育比較成熟的地理優勢，專業從事倉儲、運輸、包裝、分揀、海、空運輸代理等全方位物流服務，實現了一條龍的現代物流服務體系。廣州配送中心位于天河區棠興街，緊鄰市區、車站、港口、不受大型運輸車輛入城限制，中心內有2.1萬平方米的標準倉庫、11萬平方米的露天貨場、4條鐵路專用線和各種類型搬運、裝卸設備，為客戶提供優質高效的物流供應鏈服務，成功為沃爾瑪、汗高集團、勁量公司等企業提供物流服務。科學的庫存管理和運輸系統，先進的信息服務平臺，為客戶降低成本、創造價值。該公司將以責任、誠信、協作、進取的企業精神，專業、優質、高效的服務理念，全力支持客戶的發展，解決客戶在后勤保障方面遇到的問題。

廣州市遠程物流有限公司

廣州市遠程物流有限公司是一家長途運輸公司,物流網絡覆蓋全國大中城市,承接珠三角至全國各地的汽運整車,零擔往返貨物運輸業務,集貨物運輸,倉儲保管,裝卸和配送為一體的專業物流公司,公司新增國內空運,華東快件,公路行包快件,珠三角快件,精品快運等物流服務.公司總部在廣州市沙太北路林安物流園,交通環境優越,方便.并在全國大中城市和交通樞紐地設立了聯運分公司,配送更加快捷.公司擁有各種車輛,全封閉車,平板車,半掛車,保溫車,冷藏車,高欄車等各種車輛,提供全天24小時門對門的服務,服務熱線(020-87099952)可以隨時派車上門,貨物全程保險,貴重物品可派專人押運.主要運輸路線有廣州至上海-北京-天津-南昌-長沙-武漢-合肥-鄭州-西安-成都-重慶-貴陽-南寧-蘇州-杭州-溫州-寧波-青島-沈陽-哈爾濱-福州-廈門-昆明-海口及全國各地.廣東省內運輸路線有;廣州至韶關-河源-梅州-汕頭-揭陽-潮州-普寧-深圳-陽江-茂名-湛江-廉江-雷州-徐聞等各城市公路運輸.堅持"客戶致上,信譽第一,互利互惠,安全快捷,是該公司服務的承諾。

廣州市普盛國際貨運代理有限公司

廣州市普盛國際貨運代理有限公司廣州市普盛國際貨運代理有限公司是一個專業的國際貨物運輸公司，自XX年成立以來，憑借現代的國際物流管理模式，充分建立國際代理的服務網絡，通過設計國際快遞、報關等一站式物流運輸方案來滿足不同客戶的需求。公司開設了國際貨運、國際速遞（dhl、ups、fedex、tnt、ems）等經營項目，始終以“高效、快捷、準時、安全”為企業服務宗旨，以“優質為本、信譽為魂”，以“想客戶之所想，急客戶之所急”為企業精神，致力于發展成為國際貿易及第三方物流的一體化供應商，為進入中國市場的國際產品搭建全方位的服務平臺。

騰達財務代理事務所

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