第一篇：國內(nèi)種子企業(yè)銷售渠道選擇分析

國內(nèi)種子企業(yè)銷售渠道選擇分析

隨著我國經(jīng)濟全球化、一體化進程，企業(yè)間競爭日趨激烈，國外種子生產(chǎn)企業(yè)以其先進的技術、巨大的規(guī)模、雄厚的資金進入中國已成為不爭的事實，美國先鋒公司玉米先玉335在我國的推廣應用就是典型的案例。對于種子企業(yè)而言，既面臨著不可多得的機遇，又面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。我國種子產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是數(shù)量多、規(guī)模小、低水平竄貨現(xiàn)象突出，激烈的市場競爭導致了種子企業(yè)間的相互購并、重組。在市場競爭日益激烈的今天，營銷渠道已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢、獲取長遠發(fā)展的重要砝碼。因此，越來越多的企業(yè)將營銷渠道建設與管理當做大事來做。然而，如何建設渠道，建設好之后又如何管理，卻一直困惑著眾多企業(yè)。1國內(nèi)種子市場現(xiàn)狀分析

我國農(nóng)作物種植結構的調(diào)整與優(yōu)化，使我國的種子市場將出現(xiàn)更強的區(qū)域化、個性化。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)種子注冊企業(yè)達8700多家，且國外競爭對手已經(jīng)進入中國市場，并且已取得一定的種子市場份額，從中彰顯出種子市場競爭的激烈強度。

中國是個農(nóng)業(yè)大國，種子在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)投入中占有相當大的份額，種子行業(yè)的市場巨大。同時，由于種子經(jīng)營的特殊性，其面對的是廣大農(nóng)村消費者，而中國農(nóng)村居民居住地點分散，使得種子銷售變得異常艱難。種子企業(yè)經(jīng)營能否成功，在很大程度上取決于能否擁有四通八達的營銷網(wǎng)絡，只要擁有了四通八達、遍布全國、直接面對廣大農(nóng)村消費者的營銷網(wǎng)絡，就等于擁有了決勝市場的控制權。分析發(fā)現(xiàn)，我國種子市場中品種繁多、層次不齊、價格混亂、廠家多，使得農(nóng)民面對鋪天蓋地的廣告無所適從。由于農(nóng)民自身文化水平不高，僅僅憑經(jīng)驗行事，往往導致有時種子使用不當，造成生產(chǎn)損失。企業(yè)若只想用廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)占領農(nóng)村市場，則比較困難。

種子市場的經(jīng)營關鍵點在于關注營銷渠道，建立專有的銷售渠道和網(wǎng)絡，貼近農(nóng)民，把產(chǎn)品和技術同時送到農(nóng)民手中，取得農(nóng)民的信任和支持，這樣，企業(yè)也就擁有了市場。

2傳統(tǒng)種子營銷渠道及其存在的問題2.1傳統(tǒng)的種子營銷渠道傳統(tǒng)的營銷渠道呈金字塔式的結構。對于生產(chǎn)商來說，企業(yè)通過“總代理（總經(jīng)銷商）→二級經(jīng)銷商→三級經(jīng)銷商→零售商→消費者”這樣的層級結構，將產(chǎn)品最終送到目標

顧客手里。

生產(chǎn)商在組建自己的渠道體系時，首先會同經(jīng)營實力強、經(jīng)營規(guī)模大的經(jīng)銷商建立代理商或總經(jīng)銷商的關系，然后篩選并組合下一級經(jīng)銷商來協(xié)調(diào)、分散產(chǎn)品，最終將產(chǎn)品送到更多的目標消費者手里，即順著渠道金字塔的頂部往下建設渠道。具體方法又分為以下兩種：（1）生產(chǎn)商選定代理商或總經(jīng)銷商，完全利用經(jīng)銷商自己的體系進行產(chǎn)品流通，企業(yè)將工作重點放在做廣告、促銷活動等面對消費者的工作上，靠“拉”的策略帶動渠道各環(huán)節(jié)運動起來。（2）選定總經(jīng)銷商后，生產(chǎn)商再組織二級批發(fā)商，建立渠道的下一級經(jīng)銷商層來協(xié)助分銷。為加強物流的快速暢通，生產(chǎn)商要協(xié)助總經(jīng)銷商向下一級的經(jīng)銷商進行鋪貨工作，以部分或全部的代銷方式，主動地向目標批發(fā)商供應產(chǎn)品。

目前，我國的種子營銷渠道主要有3條：即轉制式的種子公司、經(jīng)銷商和零售商（個體經(jīng)營者）。在種子銷售工作中，個體經(jīng)營者（零售商）在種子推廣中已成為不可忽視的力量，他們具有覆蓋面廣、直接面對農(nóng)民和信譽好等優(yōu)點。

2.2存在的主要問題傳統(tǒng)的銷售渠道因其廣大的輻射能力，為企業(yè)的產(chǎn)品占領市場發(fā)揮巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的營銷渠道存在著許多不可克服的缺點：（1）難以有效地控制銷售渠道，竄貨現(xiàn)象嚴重。由于經(jīng)銷網(wǎng)絡中的各級代理商、經(jīng)銷商等受利益驅動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)銷售，造成價格混亂、渠道受阻，從而使經(jīng)銷商對產(chǎn)品失2011年第4期專題論述去信心，消費者對品牌失去信任。（2）多層結構有礙效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，在市場瞬息萬變的營銷環(huán)境下，往往貽誤商機。

（3）單項式、多層次的流通使得信息不能得到準確及時的反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費。（4）廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。

多層次的銷售網(wǎng)絡不僅進一步瓜分渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等，常常造成了嚴重的網(wǎng)絡沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源嚴重制約著廠家的進一步發(fā)展，銷售網(wǎng)絡渠道可控性差,改革傳統(tǒng)的種子營銷渠道勢在必行。因此，我國種子生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的銷售網(wǎng)絡進入了一個多元化發(fā)展的新階段。為了能在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下得以生存并且不

斷發(fā)展壯大，必須探討種子經(jīng)營中的營銷模式。

3渠道逆向重構策略———競爭背景下種子營銷渠道的構建模式渠道逆向重構策略是和傳統(tǒng)建立渠道方法相對的“倒著做渠道”的策略，它能使企業(yè)更快地創(chuàng)造一個時間短、速度快、費用省、效益高的渠道體系，使企業(yè)的工作接近目標市場，更好地創(chuàng)造產(chǎn)品的時間效用和地點效用，更好滿足目標市場的需求。

3.1渠道逆向重構策略的含義在渠道逆向重構策略中，逆向的含義是建設渠道順序和傳統(tǒng)建設渠道順序相反。企業(yè)從渠道金字塔底部基礎層開始工作：先向零售商推銷產(chǎn)品，當產(chǎn)品銷售量達到一定數(shù)量后，二級批發(fā)商就會被調(diào)動起來，主動要求經(jīng)銷該產(chǎn)品，接著是一級經(jīng)銷商、總經(jīng)銷商，因為產(chǎn)品銷售量的擴大和價格穩(wěn)定使經(jīng)營產(chǎn)品變得有利可圖，經(jīng)營規(guī)模較大的經(jīng)銷商紛紛加入到營銷體系。這樣，一層層逆向建設渠道結構的體系就完成了。

種子生產(chǎn)企業(yè)不按照舊的模式來設計自己的渠道結構，而是按照自己設定的分銷目標和計劃，對渠道資源進行重新布點和分配，使流通通路達到高效率、低成本的狀態(tài)。這就是重構的含義。

渠道的逆向重構策略是在營銷組合中創(chuàng)造差異化的競爭策略，是適應目前市場環(huán)境而產(chǎn)生的一種競爭策略。現(xiàn)在多數(shù)種子經(jīng)營企業(yè)特別是新企業(yè)、新產(chǎn)品進入市場時，面臨的最大問題不是最終消費者對產(chǎn)品的排斥，而是市場領先者和經(jīng)銷商結成的利益同盟對新進入者的排斥。對經(jīng)銷商而言，承接產(chǎn)品必須承擔經(jīng)營失敗的風險，所以經(jīng)銷商會提高市場準入門坎，提出準入的條件，如賒銷、降價、退貨和不得供應給其他經(jīng)銷商等條件。不答應這些條件就難以獲得經(jīng)銷商特別是經(jīng)營規(guī)模大的經(jīng)銷商的支持，這就是很多新企業(yè)、新產(chǎn)品失敗的原因。相反，消費者并沒有強烈拒絕新產(chǎn)品的意愿，越是距離消費者近的流通環(huán)節(jié)，消費者越是容易認同新產(chǎn)品，他們總是需要更多創(chuàng)新的產(chǎn)品。

另外，小型的批發(fā)商不是市場先入產(chǎn)品的既得利益獲得者，他們對新產(chǎn)品的熱情較高，要求的“市場準入”條件也很低，所以種子生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的渠道建設就應先從這些層面展開突破工作，以向零售環(huán)節(jié)直接供應產(chǎn)品的經(jīng)銷商為突破點，然后再選擇、吸引更高層次的經(jīng)銷商加入，最后形成完整的流通體系。

3.2種子營銷渠道的逆向重構策略的原理3.2.1營銷渠道的推拉策略營銷渠道建設的推拉策略分為推銷和拉銷策略。推銷策略是產(chǎn)品生產(chǎn)者通過銷售人員把

產(chǎn)品推銷給批發(fā)商，批發(fā)商把產(chǎn)品推銷給零售商，零售商通過全方位的營銷方法把產(chǎn)品推銷給最終消費者。運用推銷策略，生產(chǎn)者基本上依賴于人員推銷及渠道營銷，依次地將產(chǎn)品由生產(chǎn)者推向中間商到最終消費者，推力的大小產(chǎn)生于推銷人員的語言、交際和促銷手段及能力。

拉銷策略是生產(chǎn)者通過大量具有廣泛影響的傳播媒介把產(chǎn)品信息跨過中間商環(huán)節(jié)直接傳達給消費者，從而刺激消費者的購買欲望和行為，于是消費者向零售商求購這種產(chǎn)品。在這種情況下，消費者首先表示出購買需求，起到相對于推銷相反的作用力，即拉銷效應。拉力來自于消費者購買的需求，因為采取拉銷策略的生產(chǎn)廠家最注重刺激最大消費者的興趣，再由零售商到批發(fā)商，由批發(fā)商到生產(chǎn)者，逐次拉入銷售渠道，完成銷售過程。

事實上，許多企業(yè)往往采取推拉結合的綜合促銷策略，即重視廣告宣傳和個人推銷的綜合實力，創(chuàng)造最佳的市場占有量，利用推拉的合力，加強對消費者以及中間商的刺激來提高銷售業(yè)績。由于種子銷售面對的是中國廣大的農(nóng)村消費者，僅僅靠廣告轟炸效果不佳。

針對農(nóng)民農(nóng)技知識薄弱、農(nóng)民迫切需要以“科技下鄉(xiāng)”為主的多種形式活動的宣傳，因此可增加銷售人員，深入到基層召集最終的零售商和農(nóng)民消費者，進行科技講座，采用技術營銷產(chǎn)生推拉合力來贏得農(nóng)民消費者。

基于以上考慮以及在實踐中的體會，可以看出，種子營銷渠道的“倒著做渠道”非常適合中國種子行業(yè)的產(chǎn)品銷售。

3.2.2零售終端的原則渠道的最終目的是將產(chǎn)品在9專題論述2011年第4期消費者需要的地方、需要的時間里送到需要的消費者手中，所以成功的策略就是消費者即時式的服務。種子主要通過零售商銷售，生產(chǎn)者應該通過渠道支持、服務零售終端，實行低重心營銷。

3.2.3渠道寬度控制原則要建立一個渠道金字塔，必須要有一個寬大的基礎層，即一定數(shù)量的同樣功能和作用的經(jīng)銷商。首先，充分了解目標市場，對其進行深度細分和篩選。以輔射面廣、影響大、具備潛力的二級批發(fā)市場和零售市場為重點。渠道寬度決策，就是在某一市場上并列地使用多少中間商的決策。至于究竟應指定幾家中間商，多一些好還是少一些好，則主要看企業(yè)的資源能否與目標市場相融合。

企業(yè)在制度渠道寬度決策時面臨著3種選擇，即密集性分銷、獨家性分銷、選擇性分銷。企業(yè)應該根據(jù)自身實際情況制定適合自身發(fā)展的渠道策略。

3.2.4渠道長度控制原則逆向重構策略要求渠道體系可隨競爭情況壓縮渠道環(huán)節(jié)以提高競爭力。渠道長，一旦某個產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，渠道調(diào)整見效慢，不利于市場競爭；而渠道短，產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)少，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，渠道調(diào)整見效快，市場競爭力相對較強。渠道究竟是長好還是短好，要隨市場競爭力情況適當、適時調(diào)控。

為了保持競爭優(yōu)勢，必須對渠道體系有較強的控制，并不是選擇了一級經(jīng)銷商或者總經(jīng)銷商就等于渠道的逆向重構完成了，企業(yè)還需要協(xié)助經(jīng)銷商做好向下一級經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品的工作，保持對各層面一定數(shù)量經(jīng)銷商的控制，特別是控制好基礎層面，控制好零售終端的批發(fā)配送的層面，要和這一層面的經(jīng)銷商保持長期的客情關系，它是整個渠道結構的基礎。在競爭趨于激烈的時候，企業(yè)要對多環(huán)節(jié)的渠道進行壓縮，減少流通層次，減少渠道長度，使其變?yōu)槎潭值那澜Y構，同時企業(yè)必須回到加固基礎層面的工作上來，制定鼓勵這個渠道層面政策，通過對批發(fā)配送商層面控制的加強，加強對零售終端的控制，以掌握市場競爭的關鍵點。

第二篇：國內(nèi)汽配銷售渠道

解讀：中國汽車后市場向國外模式發(fā)展

中經(jīng)網(wǎng)()2008-07-25 10:4

4隨著中國汽車市場的急速發(fā)展，汽車后市場的發(fā)展也得到了一定的推進。根據(jù)畢

博管理咨詢公司的一份有關中國汽車后市場的調(diào)查報告的分析，到２０１０年中國汽

車售后市場規(guī)模將達２３０．１７億美金，在亞洲僅次于日本位居第二。因此，中國

汽車售后市場吸引了更多的廠商和投資者進入這個市場。由此可見，售后市場對他們

來說就像是一個金礦。那么有誰將能夠最終分享這塊美味的大蛋糕呢？

從２０００年開始，領先的汽車配件供應商已經(jīng)被中國售后市場的巨大潛力所吸

引并大力開拓這塊市場。當今，越來越多的整車廠商與零部件供應商正以不同的方式

加入售后市場的競爭當中。在這個不成熟市場里，只有多樣化的售后服務才能滿足來

自不同層次的客戶需求，例如４Ｓ店，連鎖汽車零配件超市，連鎖維修保養(yǎng)中心等。

大陸汽車系統(tǒng)售后市場部門總監(jiān) 陳煒春：

中國汽車后市場有哪些獨特之處？未來誰將主導市場潮流－－ＯＥＭ整車廠，供

應商，還是那些汽配連鎖店、４Ｓ店，汽配城，快修店等？

陳煒春：目前中國的汽車售后市場模式既不像相對封閉的日韓模式那樣，絕大多

數(shù)售后配件由原廠體系控制，同時也不像歐美市場那樣，獨立的售后市場占很大一部

分市場份額，因為歐盟早已取消品牌特許經(jīng)營模式，同時，根據(jù)歐盟反壟斷法，汽車

原廠不得限制零配件供應商在獨立售后市場銷售同樣產(chǎn)品，而在國內(nèi)，汽車銷售還是

品牌特許經(jīng)營，同時汽車原廠對零配件供應商在獨立售后市場銷售的限制非常嚴格，所以目前國家政策引導下，汽車原廠在整個汽車配件售后行業(yè)起著重大影響力作用，但是，未來隨著市場上各種經(jīng)營業(yè)態(tài)的發(fā)展，如獨立維修站，快修保養(yǎng)等，以及車主

品牌意識的不斷提高，市場配件銷售的重點將朝著獨立維修站及快修保養(yǎng)連鎖體

系發(fā)

展，這也是朝著國外的市場模式方向發(fā)展。

[34]

來源：中國潤滑油網(wǎng)

一、美國汽車售后市場典型連鎖店案例分析

美國著名的汽配連鎖超市NAPA：NAPA創(chuàng)建于1925年，已具有80年的經(jīng)營歷史。據(jù)最新數(shù)據(jù)表示：NAPA目前的銷售門店達到了5800家，每家銷售門店的單位面積在400～800平米，NAPA旗下?lián)碛?3000家修理店，整個NAPA的庫存品類達到了32萬個SPU（庫存單位），是目前美國汽車售后市場規(guī)模最大的一家企業(yè)。NAPA銷售門店的單位面積在美國汽配行業(yè)是最大的典型營業(yè)面積之一，但這種大面積的銷售門店卻不適于中國企業(yè)的發(fā)展，因為中國的產(chǎn)品品類少，土地資

源相對緊張。

AUTO ZONE：美國另一家非

常大的企業(yè)，目前銷售門店達到

4056家，2007年銷售收入大概是

61億，存貨達到了20.5億，從存

貨可以分析，美國先進企業(yè)的周轉率并不是很高，原因主要是產(chǎn)

品品類太多太全，種類多周轉速

度自然就慢，應收入只有5400

萬美元，這說明企業(yè)的經(jīng)營模式以客戶零售為主，批發(fā)較少，而值得關注的一個現(xiàn)象是AUTO ZONE有巨大的應付18.5億。2007年AUTO ZONE的毛利率達到了49%，這個數(shù)字是中國很多企業(yè)不敢想象的，其利潤將接近6億美元，市值達到80億美元，從中可以看出這家企業(yè)的經(jīng)濟實力。

CARQUEST：美國一家非常優(yōu)秀的汽車售后連鎖企業(yè)，目前的銷售門店達到了3400家，員工達到了18000人，2006年的銷售收入預計在30億美元，毛利率達到了50%，客戶有85%的修理廠和15%的DIY客戶即車主構成。

PEP BOYS:一家采用零售加維修服務的經(jīng)營模式，這家企業(yè)的店面與其它零部件的銷售店面不一樣。NAPA的銷售門店的單位面積是400～800平米，而PEP BOYS每家店的平均面積則達到了1700多平米，這給零部件企業(yè)帶來了疑問，是不是單位面積越大就越盈利？從數(shù)據(jù)中分析，并非所然，PEP BOYS目前有593家零售加維修服務連鎖店，服務工位達到了1162個，2007年預計銷售收入達到23億美元，但其毛利率只有25%，多年來一直處在虧損的經(jīng)營狀態(tài)。

二、美國先進經(jīng)驗的借鑒——連鎖+服務

1、美國汽配行業(yè)先進經(jīng)驗的總結。

（1）行業(yè)地位——存在的價值。以上所有的企業(yè)在汽車售后行業(yè)都屬于中間商，那么中間商有沒有存在的價值，這個問題一直爭議不休。但從以上企業(yè)的數(shù)據(jù)看出，中間商的存在有非常重要的價值，如AUTO ZONE一家企業(yè)的市值就有80億美元，將近人民幣600億元，是美國十大企業(yè)之一。

（2）行業(yè)的特點——高毛利、低周轉。美國成功的企業(yè)毛利率普遍接近40%～50%，周轉平均在三次左右，大家可能會問為什么會有這么高的毛利率，美國汽配行業(yè)競爭是不是不激烈？美國CARQUEST企業(yè)老總說，美國是資本主義市場經(jīng)濟最發(fā)達的國家，也是市場競爭最完善的地方，美國企業(yè)的競爭不是價格的競爭，而是服務的競爭。

（3）行業(yè)地位——服務業(yè)。一個行業(yè)如果定位成一個零售業(yè)或是貿(mào)易業(yè)，那么它就是一種簡單的交易行為或銷售行為，誰便宜就買誰的，導致企業(yè)一直在搞價格競爭，這是行業(yè)定位的偏差。如果把行業(yè)定位成服務業(yè)，那么客戶首先考慮的就不是你的價格，而是服務態(tài)度，這樣行業(yè)的利潤就會凸顯出來，50%的毛利就會成為可能。套用一句國外IT行業(yè)最時髦的一句話“咱們不是賣配件的，咱們是修理者的解決方案提供商”。

（4）行業(yè)口號——修理者解決方案提供商。什么叫修理者？如果是DIY客戶，即車主自己動手修車。修理者需要工具和配件、需要技術指導，而我們則是修理者的解決方案提供商。據(jù)了解國內(nèi)的DIY客戶非常少，所以在國內(nèi)修理者應該主要是指修理廠。那么，國內(nèi)汽配

業(yè)的定位應該是修理廠的解決方

案提供商，修理廠需要什么，我們

就要提供什么。

2、為修理廠提供解決

方案的方法。

（1）需要做需求分析。美國的汽車市場跟國內(nèi)有巨大的不同，因

為美國是一個講究個性化的國家，開一模一樣的車是誰都不愿意的事情，所以美國的車都比較有個

性、多樣化。而國內(nèi)則不然，但相

信在未來的十幾年里中國的汽車

市場定會走向多元化的需求市場。所以需求分析就是車型多樣化的需求市場。多樣化的需求市場會造成一個什么樣的結果呢？修理廠不知道隨時進來的是一輛什么車，既使進廠修理也不知道該從何下手，既使修理廠知道怎么維修，可能由于庫存有限也會帶來一系列的不便，這就是現(xiàn)實的修理廠的需求分析。針對這個需求分析，美國的同行成立了專家小組，尋找一些資深的修理專家，為修理廠提供在線的咨詢服務。

（2）美國汽配連鎖店擁有巨大的數(shù)據(jù)庫。美國從幾十年前的車型到現(xiàn)在所有的車型，每種車、每一年、每個型號、每個部件、原廠件、可以替代的副廠件是哪幾個品牌，哪幾個種類，美國汽配連鎖店的數(shù)據(jù)庫都有清晰的記錄，它可以為修理廠提供信息的支持。比如修理廠進來一輛98年的福特車，關于什么型號，配件在哪里換等都不太清楚，這時候唯一的解決方案就是連鎖店的網(wǎng)上查找。

（3）連鎖店做采購，儲備庫存。修理廠因為面對個性化、多樣化的車型無法儲備庫存，這時需要連鎖店為修理廠做采購、備庫存。

（4）連鎖店的物流配送。修理廠由于沒有自己的庫存，自然非常依賴于連鎖店的物流配送能力。

根據(jù)以上提供的四項服務，造成了修理機構對于連鎖店的依賴，一旦產(chǎn)生了依賴性，產(chǎn)品50%的毛利率自然就可以接受。

以美國一家典型的連鎖企業(yè)服務模式為例：（如圖所示）業(yè)務人員首先接聽來自修理廠的電話，從檔案袋或電腦上查找相應的車型及部件，然后下訂單；其次，從倉庫中通過條形碼和掃描儀的管理，為每一個客戶的訂單打一個包，通過傳送帶送到配送中心，在配送中心有他們的服務半徑，每一家門店的服務半徑大約在5～10公里，根據(jù)他們的路徑圖拿出合理的送貨路徑和方案。美國與國內(nèi)的汽配店送貨不同（國內(nèi)騎車送貨上門），國外

送貨分兩種情

況，一種是第一天接到訂單，然后進行配貨，配完貨第二天早上進行送貨。另一種是晚上用皮卡車像送牛奶，或者說像郵局送信一樣，有專門的指定路徑，逐家逐戶送到。當然，客戶如果急需產(chǎn)品也可半小時送到，但要付額外的送貨費，這是國外普遍的服務模式。

3、汽配企業(yè)做成服務性企業(yè)需要的五大要素。

首先,具有熱愛汽配行業(yè)的人才；其次,提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；第三,擁有汽配行業(yè)一直關注的ERP、倉儲管理和配送等技術；第四,制定一套完善的企業(yè)培訓計劃；第五，注重企業(yè)與企業(yè)之間的溝通交流。（此為胡雄在2007年全國商用車配件經(jīng)銷商聯(lián)合會年會上的演講，本文根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審核）

第三篇：企業(yè)銷售方式及渠道選擇

企業(yè)銷售方式及渠道選擇

摘要：銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)只之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉移的過程中所經(jīng)過的路徑。正確選擇和運用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業(yè)迅速及時地將產(chǎn)品傳送到客戶手中，達到擴大產(chǎn)品銷售，加速資金周轉，降低流通費用的目的。本文在分析企業(yè)與銷售渠道、銷售方式的基礎上，論述了企業(yè)特別是中小企業(yè)與銷售渠道的關系。

關鍵詞：中小企業(yè)銷售方式渠道選擇

Abstract: The marketing channel is enterprise most important property only one, simultaneously also is the variable greatest property.The way which it is the enterprise which shifts to the consumer in the process passes through the product.The correct choice and the utilization marketing channel, the reasonable organization sale class, may cause the enterprise rapidly promptly to transmit the product to the customer hand in, achieved the expanded product sale, the acceleration turn over of capital, reduces the circulation expense the goal.This article in the analysis enterprise and the marketing channel, in the sales way foundation, elaborated the enterprise specially is mid-and small-scale enterprise and the marketing channel relations.Keywords:Marketing channel Mid-and small-scale enterpriseSales channel choice

決定企業(yè)生存發(fā)展成敗的是市場。決定是否適應市場、開拓市場、創(chuàng)新市場的是企業(yè)的經(jīng)營決策，而不是管理。百姓的俗話說得好，錢是掙出來的，不是省出來的。掙錢比省錢更重要。中小企業(yè)作為一個重要的經(jīng)濟組織形式,在各國經(jīng)濟發(fā)展中起著舉足輕重的作用。隨著中小企業(yè)在世界各國國民經(jīng)濟中的地位和作用的日益突出,大力發(fā)展中小企業(yè)已成為各國發(fā)展經(jīng)濟的共識。

一、企業(yè)銷售方式的類型及特點:

銷售方式可以是多種多樣的，從企業(yè)與市場競爭的實際出發(fā)，選擇恰當?shù)匿N售方式。從銷售渠道環(huán)節(jié)和銷售的組織形式來看，銷售方式有直銷、代銷、經(jīng)銷、經(jīng)紀銷售與聯(lián)營銷售等方式。

1．直銷

直銷是指工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)自己直接把商品銷售給最終的目標市場，而無須通過任何中間商的銷售方式。直銷可以通過自己設立的專賣店或特許經(jīng)營連鎖專賣店進行，也可以自找零售商，設立店中店或專柜直銷。直銷有利于減少銷售環(huán)節(jié)，降低銷售價格，并能及時地反饋市場信息；但也分散了工業(yè)企業(yè)的精力，增加了工業(yè)企業(yè)的投入，不利于社會專業(yè)化分工的組織與發(fā)展。直銷往往被一些專業(yè)性很強的生產(chǎn)企業(yè)與對銷售策略有特殊要求時采用。

2．代銷

代銷是工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)將自己的經(jīng)營商品委托其他中間商代理銷售的方式。代銷商不承擔資金投入和銷售風險，只按協(xié)議領取代銷傭金。代銷是可以開展的，尤其是對一些有一定經(jīng)營難度的新產(chǎn)品，是可以經(jīng)工、商雙方協(xié)商而開展代銷方式的。但是代銷應以商業(yè)信譽為本，在互利互助下求得共同發(fā)展。在代銷方式下，商業(yè)企業(yè)的獲利也必然小于經(jīng)銷方式的獲利。

3．經(jīng)銷

經(jīng)銷是一種商業(yè)企業(yè)向工業(yè)企業(yè)買斷產(chǎn)品開展商業(yè)經(jīng)營的銷售方式。買斷產(chǎn)品經(jīng)銷的實質(zhì)，是工商企業(yè)按照各自的市場分工，建立起正常合理、風險共擔、利益共享的合作關系。開展規(guī)范的經(jīng)銷方式，可以促使商業(yè)企業(yè)研究市場、慎重進貨，努力提高自己的經(jīng)營與管理水平，增強真正的市場競爭力。而工業(yè)企業(yè)則可以根據(jù)市場需要，集中精力提高產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的市場競爭力。這對于經(jīng)銷雙方都有好處。

4．經(jīng)紀銷售

經(jīng)紀銷售則是供貨商與銷售商利用經(jīng)紀人或經(jīng)紀行溝通信息，達成交易的方式。經(jīng)紀方不直接管理商品，更不承擔風險，只是通過為供、銷雙方牽線搭橋，以收取“傭金”。

5．聯(lián)營銷售

聯(lián)營銷售是由兩個以上不同經(jīng)營單位按自愿互利的原則，通過一定的協(xié)議或合同，共同投資建立聯(lián)營機構，聯(lián)合經(jīng)營某種銷售業(yè)務，按投資比例或協(xié)議規(guī)定的比例分配銷售效益。聯(lián)銷各方共同擁有商品的所有權。

6．銷售活動分類

從銷售活動的地點與方式看，銷售方式又有門市銷售、人員推銷、會議展銷、郵購式銷售、國際互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)上銷售、集市銷售與流動銷售等方式。

二、影響企業(yè)銷售方式的因素

1．產(chǎn)品特點

企業(yè)生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，決定因素在于消費者。企業(yè)要考慮的是消費者的需要與欲求，即瞄準消費者需求，而不是自己能生產(chǎn)什么。企業(yè)要對市場進行深入細致的市場研究，對消費需求做充分的調(diào)查論證，然后將結果嚴格執(zhí)行到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，這樣，你的產(chǎn)品才能真正擁有市場。相反，很多企業(yè)往往是在還沒有弄清消費者需求的情況下盲目的生產(chǎn)，或在生產(chǎn)過程中不能實現(xiàn)統(tǒng)一的標準化生產(chǎn)，導致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，產(chǎn)品賣不出去，造成產(chǎn)品庫存積壓，資金周轉不靈，從而給企業(yè)的下一步發(fā)展造成嚴重的影響。

2．產(chǎn)品價格

企業(yè)在產(chǎn)品最初定價時，首先要了解消費者滿足需要與欲求愿意付出多少錢，即消費者所愿意支付的成本。而不是先給產(chǎn)品定價，即向消費者要多少錢。那樣，企業(yè)制定出來的價格肯定是偏離了市場的，是不可能被消費者認可和接受的。同時，在構建公司的價格體系時，最重要的一點就是在同一時期，同一區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的價格一定要統(tǒng)一，即施行統(tǒng)一的價格政策，公司總部一定要對價格進行嚴格有效的控制和管理，防止價格混亂。

3．銷售渠道

有了自己好的產(chǎn)品之后，如何根據(jù)產(chǎn)品的特點，以最快、最方便、最安全的方式將這些產(chǎn)品送到消費者面前，這就需要企業(yè)搭建一個適合自己產(chǎn)品的銷售渠道平臺；然而，市場的復雜多樣性，很多企業(yè)，往往在費勁力氣搭建好自己的渠道平臺后，由于缺乏規(guī)范化的管理，使得企業(yè)現(xiàn)有的渠道不是不能充分發(fā)揮作用就是受制于人。

經(jīng)銷商們?yōu)榱颂岣咪N量相互殺價，造成價格混亂；為了爭奪市場份額，進行跨區(qū)域銷售。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生究其原因是因為企業(yè)缺乏一整套比較完善的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的管理制度，企業(yè)對下級經(jīng)銷商、代理商缺乏有效的全局性的指揮，從而造成混亂的局面。試想，一個樂隊如果缺少了指揮，還能不能演奏出美妙的樂章？舞蹈《千手觀音》也是一樣，如果沒有手語老師的指揮，二十一位生活在無聲世界的演員還能否表演出如此震撼人心的一幕。

4．促銷管理

促銷作為企業(yè)各種營銷組合策略的重要組成部分，是企業(yè)應對競爭、擴大市場,爭奪顧客,樹立形象的基本營銷手段。

促銷活動，如何從管理的角度對企業(yè)促銷活動展開系統(tǒng)性的思考？促銷活動中涉及到的環(huán)節(jié)相當多，也比較復雜，如何將各個環(huán)節(jié)有效的連接到一起，保證達到預期的促銷目標，這就要求在促銷計劃書中對每一個細節(jié)都做出明確的要求，在活動實施過程中進行嚴格的監(jiān)

控。缺少戰(zhàn)略層面思考的促銷活動，與企業(yè)營銷戰(zhàn)略脫節(jié)的促銷活動，偏離市場和客戶需求的促銷活動，不但不能達到公司預期的促銷效果，而且將給企業(yè)的成長帶來負面影響。

三、影響企業(yè)渠道選擇的因素

企業(yè)選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產(chǎn)品因素、市場因素和生產(chǎn)企業(yè)自身等因素。生產(chǎn)企業(yè)對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結合企業(yè)自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務質(zhì)量，進行反復比較，找出最佳銷售渠道。

1．企業(yè)自身狀況

對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只代理一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在競爭中處于先天弱勢地位。從產(chǎn)品的供給來看，中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模小，一般不能獨立構成左右供求態(tài)勢的市場力量。從價格決定來看，中小企業(yè)的議價能力有限，不能控制市場價格，而是市場價格的接受者。

2．市場狀況

（1)從消費者方面，我們已經(jīng)出現(xiàn)了一種新的需求，消費者在購買產(chǎn)品，購買批量等候的時間，和出行的距離，售后服務的要求，都已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。

（2)出現(xiàn)了一些新產(chǎn)品，比如說復印機和口香糖。復印機它的分銷渠道和口香糖的分銷渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一個飲料的攤點，否則你的市場就打不開，但是復印機有自己的渠道。

（3)出現(xiàn)了新的競爭，回顧我們中國的營銷歷史，是從沒有產(chǎn)品到有產(chǎn)品，從產(chǎn)品少到產(chǎn)品多，從產(chǎn)品競爭到促銷競爭，九十年代末期進入了價格大戰(zhàn)，本世紀初，啟動了渠道的競爭。

3．其他因素

（1)零售革命和網(wǎng)絡革命。這種新渠道的變化，給我們提供了一個渠道創(chuàng)新的新的選擇的機會，零售渠道都已經(jīng)變化了，渠道已經(jīng)變化了，你在選擇渠道，設計渠道的時候不變化，肯定會被淘汰的。

（2)渠道堵塞。

四、企業(yè)銷售方式及渠道選擇策略

“4p’s組合”策略,既”產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略”是麥卡錫在20世紀60年代提出的,這一組合策略是麥卡錫在尼爾.鮑頓研究的基礎上將營銷實踐的12因素進行概括、總結、歸納的結果，從而使人們從較為繁雜的營銷變數(shù)找到了最為重要的因素，“渠道策略”也就這樣產(chǎn)生了。

渠道策略的定義為：為使目標顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進行各種活動的策略。強調(diào)必須有效的利用各種中間商和營銷服務設施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務提供給目標市場。指出企業(yè)必須了解各個中間商的渠道培養(yǎng)能力、渠道開發(fā)能力以及渠道維護能力。

正確選擇和運用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業(yè)迅速及時地將產(chǎn)品傳送到客戶手中，達到擴大產(chǎn)品銷售，加速資金周轉，降低流通費用的目的。

1．市場因素

當市場經(jīng)營由粗放型轉向集約型,傳統(tǒng)的銷售渠道在效率、效果、成本、可控性等方面日露缺陷，已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)經(jīng)營目標的要求。

市場經(jīng)濟發(fā)展至今，企業(yè)以市場主體身份參與競爭，一般都建立起各自相對穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡。但市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細致化，從而提高市場資源的可控度。競爭的現(xiàn)實促使著企業(yè)不斷進行著技術、產(chǎn)品和推廣方面的創(chuàng)新。

2．消費者因素

歸納起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的心中，讓消費者愿意買

買方市場的形成，同一類產(chǎn)品的可替代產(chǎn)品日益增多，消費者選擇范圍不斷擴大，使得消費者在市場交易中的地位越來越重要。在這中市場環(huán)境下，要想被消費者購買的首要條件是進行消費者采購的終端市場，因為只有進入消費者購買首要的條件是進入消費者采購的終端市場。

3．自身條件限制

在這里，主要說一下中小企業(yè)的自身限制，中小企業(yè)的由來已久，它已經(jīng)成為當今世界各國和地區(qū)經(jīng)濟活動中一支具有極其特殊地位的經(jīng)濟力量。從一定意義上說，中小企業(yè)問題是一個世界性的課題，也是一個永久性的課題。

中小企業(yè)是相對大企業(yè)而言的，雖然兩者的差異主要體現(xiàn)在規(guī)模上，而規(guī)模又體現(xiàn)在生產(chǎn)能力、技術條件、從業(yè)人數(shù)、資本數(shù)額和市場占有率等要素上，而且這些要素都是相對的、變化的，在不同的行業(yè)、不同階段、不同地域或國家都有不同標準。

一般而言各國對中小企業(yè)的界定有定量界定和定性界定兩種方法，定量界定主要從中小企業(yè)雇員人數(shù)、資產(chǎn)額和營業(yè)額三個方面進行界定，定性界定一般從中小企業(yè)質(zhì)量和地位兩個方面進行界定。

定量界定標準具有很大的相對性，表現(xiàn)在以下三個方面:

空間相對性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:不同地區(qū)和國家偏愛的定量標準可能不同，如巴西采用雇傭人員標準，斯里蘭卡則采用設備投資標準;不同國家和地區(qū)同一標準的具體取值區(qū)間可能不同，如同為雇傭人員數(shù)標準，荷蘭取值區(qū)間為【0, 250)、挪威則為【0, 100];不同行業(yè)中，標準或取值區(qū)間可能不同，如英國的制造、建筑和采礦業(yè)采用雇員人數(shù)標準，而零售業(yè)則采用營業(yè)額標準;同為雇員人數(shù)標準，就取值區(qū)間而言，制造業(yè)為【0, 200]，建筑和采礦業(yè)為【1, 251，這是因為不同行業(yè)技術特征不同，要素構成各異。

時間相對性，即使是同一國家也可能變化，如美國20世紀50年代將制造業(yè)中的250人以下中小企業(yè)界定為中小企業(yè)，現(xiàn)在則將此上限提高到500人。這是因為隨著時間的推移，行業(yè)整體規(guī)模結構也會發(fā)生變化。

中小企業(yè)本身的相對性，中小企業(yè)亦就是指相對與同行業(yè)中大型企業(yè)而言規(guī)模較小的中小企業(yè)，但中小企業(yè)有可能成長為大企業(yè)，大企業(yè)也同樣可能衰退甚至被分解為中小企業(yè)。中小企業(yè)的營銷渠道狀況，不僅是中小企業(yè)發(fā)展的決定性因素之一，同時也折射出中小企業(yè)的經(jīng)營機制狀況、適應能力以及市場活力的大小。而渠道策略是中小企業(yè)管理層面臨的最重要的決策之一，研究它具有戰(zhàn)略意義。營銷渠道策略正確與否是關乎企業(yè)興衰成敗的重大問題，如果企業(yè)的渠道策略正確，即使計劃得不好、經(jīng)營管理不善，效率不高，或許還有盈利的可能性;反之，若企業(yè)的營銷渠道策略不正確，執(zhí)行的越好、效率越高，就賠錢越多，甚至破產(chǎn)倒閉。

4．其他

（1）渠道沖突

新興渠道山于其分銷規(guī)模大、效率高和影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發(fā)展方向，而傳統(tǒng)分銷渠道目前還是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，尤其在二、三級市場上相當長的歷史時期內(nèi)仍然會占有主導地位，同時中小企業(yè)企業(yè)在傳統(tǒng)渠道容易獲得較大的渠道掌控力。

由于各種分銷渠道發(fā)展不平衡，又同處于一個競爭激烈的區(qū)域市場，必然會產(chǎn)生渠道的優(yōu)勝劣汰，同時，各類分銷渠道的愿景目標、經(jīng)營特點和市場定位不同，導致其價格、促銷、宣傳和服務等競爭手段的差異，而且大多數(shù)企業(yè)多渠道市場運作管理經(jīng)驗不足，在區(qū)域市場運作中存在渠道規(guī)劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，產(chǎn)生沖突或者過于市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應的區(qū)隔和細分，都會導致渠道沖突。

本來企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度就強弱不同(一般對大型連鎖零售終端掌控力較強)，再加上對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力和達成理念認同和建立起以企業(yè)為主導的深度協(xié)同合作的營銷價值鏈，結果導致渠道成員在各自短期利益驅動下各自為政，引發(fā)惡性渠道沖突。沖突主要包括以下三種類型:

A，大 戶 沖 突 :主要是指大戶與企業(yè)之間的利益沖突和大戶與大戶之間的利益沖突，“大戶”指有一定實力的經(jīng)銷商，大戶沖突直接干擾著渠道成員和制造商之間的職責履行、承諾和義務的實施，影響著彼此之間的合作關系，并最終導致經(jīng)銷商惡性降價競爭、竄貨等等，這種沖突主要是因為大戶和企業(yè)之間的利益目標不一致，企業(yè)多渠道并存，企業(yè)的價格管理體系不完善所導致的。

B，人 員 沖 突 :包括基本渠道成員沖突和特殊渠道成員沖突，基本渠道成員是指擁有貨物的所有者風險的企業(yè)以及作為分銷重點的消費者，包括制造商、批發(fā)商和零售商。特殊渠道成員是指為整個分銷過程提供重要服務但不承擔貨物所有者風險的企業(yè)。

C，系 統(tǒng) 沖 突 :營銷渠道包括，實物流程系統(tǒng)、所有權流程系統(tǒng)、信息流程系統(tǒng)、資金流程系統(tǒng)和促銷流程系統(tǒng)五個系統(tǒng)。在這五個系統(tǒng)中都很容易引起沖突。

（2）反應機制緩慢

現(xiàn)代化的中小企業(yè)除了要有質(zhì)量可靠的產(chǎn)品之外，還需要建立快速反應機制，這個對中小企業(yè)來說尤其重要。這里快速反應包括兩個方面的含義:一方面是中小企業(yè)營銷渠道戰(zhàn)略如何通過營銷渠道迅速得到執(zhí)行，如:怎樣才能通過有效渠道以迅雷不及掩耳之勢實現(xiàn)中小企業(yè)密集分銷、迅速搶占市場的目標。營銷渠道在這個戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演著關鍵的角色，它的密切配合以及運行良好與否直接關系到該戰(zhàn)略的成敗。另一方面是指通過營銷渠道對市場信息進行快速和有效的反饋并作出有效地反應。常言道:“兵無常勢，水無常形，能以敵變化而取勝者，謂之神”。新經(jīng)濟時代的市場是競爭激烈、瞬息萬變而又講求個性，要求互動的市場，成功只會鐘情于會變者、擅變者以及快變者。不進則退，中小企業(yè)必須要具有英特爾總裁格羅夫的“懼者生存”思想:不以小有所成而自傲，應以危機而自醒。否則，彼得?圣吉所論述的“煮青蛙效應”也許就會光顧你。而事實上，傳統(tǒng)營銷渠道由于各種因素的制約，無論是分銷速度，還是信息反饋和響應速度都與這個新的經(jīng)濟形態(tài)所要求的速度標準相差太遠。

參考文獻:

1．范明剛 《透過《千手觀音》看營銷》2004年4月15日博銳管理在線

2．陳澤濱 《銷售方式巧選擇》來源：網(wǎng)絡搜集

3．百科全書 《銷售渠道》作者: 不詳來源: 網(wǎng)絡搜集

4．郭習軍 《簡論企業(yè)銷售渠道》三峽大學學報(人文社會科學版)2006年7月第28卷專輯

第四篇：銷售渠道分析

銷售渠道分析

銷售渠道有哪些新變化2009-05-12 23:58廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡沖突；更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡進入了一個多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變

傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在大城市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務。

二、渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設為中心

銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。

即便是在20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：

——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾

銷現(xiàn)象屢禁不絕。

——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經(jīng)營，如此等等。

實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。

三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變

傳統(tǒng)的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。

在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)椤拔覀儭钡年P系，由油水關系變?yōu)轸~水關系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。

廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進行促銷，如合作廣告——經(jīng)銷商發(fā)布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據(jù)報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。（2）專門產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強銷售網(wǎng)絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓。即廠家為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經(jīng)銷商的銷售和管理水平。如此等等。

在緊密型的伙伴關系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。

在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關系：

1．合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯(lián)合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個典型的合同式體系，通過特許權，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來，形成一個完整的直達終端的經(jīng)營體系。

2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)合成一個體系。

3．所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權經(jīng)營體系的整合水平最高，廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經(jīng)營能力也大大提高。

四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉

以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立的辦事處多達一、二十個。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡寬度和深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區(qū)設立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。

市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經(jīng)銷商。

企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。

五、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法

我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓。

美的集團家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤認為，經(jīng)銷商要與美的一同進步，如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經(jīng)銷商上來？所以美的要送經(jīng)銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學合作，把美的經(jīng)銷商送去強化培訓，真正學到東西，實實在在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份長遠利益。

總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應調(diào)整。目前一些企業(yè)進行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者

第五篇：銷售渠道管理多項選擇

銷售渠道管理多項選擇題

1.多個與相關產(chǎn)品或業(yè)務有關聯(lián)的企業(yè)共同進行的促銷活動叫做促銷聯(lián)盟，又可分為（同類產(chǎn)品促銷聯(lián)盟；互補產(chǎn)品促銷聯(lián)盟；替代產(chǎn)品促銷聯(lián)盟；非直接相關產(chǎn)品促銷聯(lián)盟）。P5 3.銷售渠道成員中輔助性成員（1）物流公司；（2）廣告公司；（3）金融機構；（4）保險公司；（5）訂單處理公司；（6）市場研究機構、咨詢公司 4.政治環(huán)境中對銷售渠道管理影響最大的因素主要有（稅收政策；貿(mào)易管理；物價管理；交易秩序管理）。P31 5.確定潛在渠道成員名單的過程中，應盡量拓寬搜索范圍和增加搜索途徑，主要可采取的途徑有（企業(yè)自己的銷售機構；顧客反饋；經(jīng)銷商咨詢；行業(yè)與商業(yè)途徑；網(wǎng)絡途徑）。P43 6.銷售成員選擇的標準：1，合作意向 2，自身能力 3，渠道風險7.渠道成員若想成為渠道領袖，需要做到(樹立渠道領袖意識；創(chuàng)造渠道領袖競爭優(yōu)勢；掌握利益分配權；完善渠道服務；保證與渠道成員的溝通協(xié)調(diào)）。P49 8.連續(xù)生產(chǎn)的特點是生產(chǎn)批量大；庫存風險高；占用資金多；單位成本低）。9.許多零售商采用某種合作零售形式，以獲得更強大的采購能力，更廣泛的品牌認知度和更訓練有素的員工，這種合作零售組織的主要形式有（公司連鎖商店；自愿連鎖商店；零售商合作組織；特許經(jīng)營組織；商業(yè)聯(lián)合公司）。P64

10.下面屬于商店零售商的是（專業(yè)商店；百貨商店；超級市場；大型購物中心）。P65

11.下面屬于個人消費者需求特征的是（購買數(shù)量小；需求多樣化；個體分布集中；需求彈性變化）。P67 13.組織消費者的購買行為類型主要有（直接購買；修正購買；全新購買）。14.關系營銷是對傳統(tǒng)營銷理論的一次變革和發(fā)展，是21世紀營銷理論發(fā)展的趨勢。關系營銷的本質(zhì)特征可以概況為（雙向溝通；合作；雙贏；情感；控制).P78

16.關系營銷的基本模式是關系營銷策略的理論基礎，其核心要素包括（顧客忠誠；梯度推進；作用方程）。P96 17.銷售渠道的戰(zhàn)略特征（寬泛的、精線條的、抽象的、面向未來的）P10

118.影響銷售渠道設計的因素有哪些（目標市場特性；產(chǎn)品特性；中間商特性；競爭特性；企業(yè)特性）。P126 20．分銷任務的內(nèi)容（重點為前五項）：1，信息收集 2，訂單處理 3，保證供應 4，保證交付 5，提供信貸 6，對市場快速反應 7，提供其他服務 8，收集反饋信息

21.銷售渠道成員選擇的原則有（適合目標市場的原則；形象匹配原則；提升效率原則；互利互惠原則）。P145 22.渠道成員選擇的重要性與制造商選擇的分銷密度高度有關，分銷密度越小，則（渠道成員的選擇越重要；對中間商的條件越苛刻；公司對經(jīng)銷商的依賴越大）。P142

24.渠道成員的選擇直接關系到銷售渠道的設計與建立是否成功，渠道成員選擇階段需要參考的標準主要有（渠道成員自身能力；渠道風險；渠道成員熱情度）。P147

25．吸引銷售渠道成員的措施有：優(yōu)秀且有盈利潛力的產(chǎn)品；廣告和促銷支持；管理支持；公平交易和又好合作關系

27.在對渠道商的激勵中，以下屬于直接的經(jīng)濟激勵的有（貨品附贈；廣告補貼；陳列設備獎勵；恢復庫存補貼）。28.某制造商為了更好的激勵經(jīng)銷商，經(jīng)常向經(jīng)銷商提供各種抽獎券、比賽門票等 ；促銷活動時，還給經(jīng)銷商廣告補貼；必要的時候，還為經(jīng)銷商提供技術援助和咨詢服務。在這些活動中，涉及到了哪些激勵方式（服務性激勵；直接的經(jīng)濟激勵；實物激勵；費用補貼).P163-165

29．制造商可以提供的服務性激勵的主要內(nèi)容：為經(jīng)銷商提供各類人員培訓；為經(jīng)銷商提供咨詢服務；為經(jīng)銷商提供技術援助和支持；對經(jīng)銷商的促銷援助和支持

30.某一地區(qū)的經(jīng)銷商A同時經(jīng)銷三種品牌的鞋子，其中一家的供應商甲不滿其對自己品牌的忽視，從而越過A而直接跟當?shù)厥袌龅哪繕丝蛻粲绕涫且恍┐罂蛻暨M行合作，因些贊成了供應商甲和經(jīng)銷商A之間的矛盾。這一矛盾的原因包括：（渠道成員目標不一致；大客戶原因）。P179-181

31．導致沖突發(fā)生的直接原因有：大客戶原因；價格和折扣原因；庫存水

平；資金周轉，貨款結算問題；其他原因

32.竄貨的原因包括（制造商唯利是圖；價格體系混亂；企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量；扒廣費問題；違約操作）。33.竄貨是一個在現(xiàn)實商業(yè)活動中非常普遍的現(xiàn)象，造成竄貨的原因主要有（價格體系混亂；制造商唯利是圖；營銷員唯利是圖；違約操作；企業(yè)盲目向經(jīng)銷售施壓）。P189

34.渠道成員績效評估是對渠道成員績效的一種定期的、綜合的評價，對渠道成員的績效評估包括（渠道成員的銷售評估；渠道成員的管理評估；渠道成員發(fā)展評估；渠道成員服務質(zhì)量；渠道成員的信譽）。P210

37.某制造商若對其銷售渠道成員進行績效評估，那么該評估包括（渠道成員銷售評估；渠道成員管理評估；渠道成員發(fā)展評估；其他輔助評估）。38.財務指標組合包括四個方面：流動性比率；資產(chǎn)效率比率；獲利能力比率；杠桿比率

39.若A和B是渠道的兩個成員，若兩者要進行銷售渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么，兩者應該具備什么樣的條件（各方在營銷資源上或能力上有互補的地方；各方都有滿足對方需求的能力；聯(lián)盟后各方實共贏；各方共同構筑高的推出壁壘）。P226-227

40．建立銷售渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的條件：各方在營銷資源上或者能力上有互補的地方；各方都有滿足對方需求的能力；假如聯(lián)盟后各方必須實現(xiàn)共贏；各方共同構筑高的退出壁壘

42.渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟中的銷售代理制形式，不同于一般意義上的銷售代理制，它是（一般采用傭金代理的形式；一般采用獨家總代理的形式；經(jīng)銷商和制造商之間所簽訂的代理協(xié)議約束力更強；所簽訂的協(xié)議有效期長）。P228 44.合理化配送的標志：庫存標志；資金標志；成本和效益標志；供應保證標志；