第一篇：對企業核心員工激勵的理性思考

對企業核心員工激勵的理性思考2009年05月23日 星期六 09:05摘要:在市場競爭愈加激烈的今天，核心員工的流失已成為目前大部分國有企業的突出問題，同樣也將企業可能面臨的嚴峻挑戰，這足以引發我們對核心員工管理及激勵的關注。

關鍵詞:核心員工激勵有效措施

一、企業核心員工界定及一般特點

核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。一般來講,企業80%以上的價值和利潤是由最核心的20%員工創造的,這些員工是企業核心能力的根本來源,是企業發展壯大和獲得持續競爭優勢的動力。

從企業創造價值的來源來講，核心員工大致可分為三類。第一類，具有專業技能的員工。第二類，具有廣泛外部關系的員工。第三類，具有管理技能的員工。

對比企業內的普通員工，核心員工具有比較鮮明的群體特征。

1.流動性高。從外部動因來講，核心員工是企業間爭奪的對象；從內部動因來講，核心員工希望企業可以為他們創造更加寬松、自由的工作環境。

2.樂于學習，勇于創新。核心員工所面對的環境通常都是多變的，不確定和具有挑戰性的，工作內容和模式不可以簡單復制，這使他們養成樂于學習、勇于創新的習慣。

3.獨立性強，工作自主性高。核心員工對企業的依賴性較小。在工作態度上，他們較為自覺主動；在工作方式上，通常較有主見和看法，不容易被他人和傳統的做法所左右。

4.高自我價值實現。與普通員工相比，核心員工往往對事業有著更執著的追求，喜歡把挑戰性的工作視為一種樂趣。他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望得到社會的承認與尊重。

二、激勵及激勵理論

激勵是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能滿足個體的某些需求為條件。關鍵因素是努力、組織目標和需要。

實際上激勵過程就是一個滿足需要的過程。激勵理論根據激勵的角度不同，可分為兩類，一類是內容型激勵理論，包括需要層次理論，激勵保健理論等；另一類是過程型激勵理論，包括期望理論和公平理論等。

1.需要層次理論馬斯洛需要層次理論提出5個需求層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。他認為，當人在一種需求得到滿足后，下一種需要就會成為主導需要。因此，企業如果想有效激勵核心員工，就必須首先了解核心員工的需求層次，然后才能采取不同方法滿足員工需要，充分調動員工積極性。

2.激勵保健理論赫茨伯格認為滿意的對立面是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。因此管理者消除不滿意因素，可能會達到安撫員工的效果，但卻不一定能有激勵作用。因此，要激勵員工努力提高績效，就必須改善激勵因素。

3.期望理論美國耶魯大學教授維克多?弗隆姆認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵，進而付出更加的努力。

三、建立核心員工有效激勵的措施

美國經濟學家舒爾茨曾估算而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。當今公司對核心員工進行激勵時要考慮他們的個性和心理預期，針對不同的情況，采取不同的激勵辦法，只有這樣才能激發他們的主動性和創造性，從而產生更大的生產力。筆者認為激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業發展激勵”三個基本維度。企業應該把三個基本維度按照權重進行組合，尤其要注重長效激勵。

1.薪酬激勵。對企業核心員工而言，薪酬不僅是個體的勞動所得，它在一定程度上代表著自身的價值。薪酬激勵是一種復雜的激勵方式，它蘊含著成就激勵、地位激勵等，它能從多角度激勵核心員工強烈的工作欲望，成為核心員工有效激勵的重要方式之一。基于此，筆者認為對核心員工進行有效激勵的首要任務是設計全面的薪酬體系，并使薪資效能最大化。

2.氛圍激勵。一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業，問題可能出在企業氛圍上。氛圍包括軟氛圍和硬氛圍。軟氛圍體現在企業核心價值觀，即企業文化層面;硬氛圍則包括為員工所提供工作生活環境等。氛圍激勵強調兩個方面：愿景領導和價值觀管理。這貌似空洞，卻是企業必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。IBM中國區總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領導。有著最高境界的一級就是第五級——大家跟隨你，是因為你的品格、你的為人，以及你所代表的愿景和事業目標。領導者如果能把品格和事業理想展示給下屬，就能更好地帶領下屬。事業的雄心、偉大的夢想、事業理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因為越是優秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。

3.職業發展激勵。職業生涯規劃有利于促進核心員工的全面發展，有利于增強對企業的認同感，有利于提高他們主觀能動性。職業生涯規劃包括自我評估、職業發展機會的評估、設定發展目標、制定行動計劃與措施、進行評估與反饋。

建立核心員工職業生涯規劃四個關鍵點。(1)職業方向的確定是基礎。企業首先應有意識地幫助核心員工弄清自己的興趣、愛好、人格特征、優勢、劣勢、期望的工作內容和環境、所處的職業發展階段等，確定職業發展方向。(2)個人職業目標與公司發展相適應是生涯規劃的核心。企業應根據發展戰略，盡可能提供與核心員工興趣、職業相一致或相近的職業通道。(3)職業培訓是生涯規劃的關鍵。提供與職業通道發展方向一致的培訓機會，保持和提升核心員工競爭優勢。(4)根據企業戰略調整方向，對核心員工職業通道進行必要的修正，是職業規劃順利實施的有力保障。

比爾蓋茨說，“激勵不難，難的是持續”。結合企業和優秀人才的實際情況，對核心人才進行長效激勵，企業會得到真正的發展。

參考文獻：

[1] 《企業經營者評價系統與激勵機制研究理論模型方法》作者: 彭正龍著華夏出版社.[2] 《企業人力資源管理》作者:郭洪林 清華大學出版社.[3] 《最有效的員工管理》作者:單寶 中國經濟出版社.

第二篇：對平安企業文化建設的理性思考

對平安企業文化建設的理性思考

——企業文化建設專題講座有感

重慶平安壽險楊學連

聽完包政、陳惠湘、郭梓林三位專家有關企業文化的專題講座，收獲頗多，但更多的則是讓我加深了對企業文化的再認識，特別是加深了對平安企業文化建設與推廣的理性思考。強烈地感受到作為平安的一名高級管理干部、特別是作為“遠離總部”的二級機構負責人，對平安文化的建設與推廣理應承擔的神圣責任和崇高使命！

不庸置疑，企業的競爭歸根到底是企業文化的競爭。事實證明：“世界500強企業中，絕大多數都擁有自己獨特的企業文化。”因為企業只有擁有濃厚企業文化，才能調動員工的積極性、激發創造力、增強企業的凝聚力、增強企業的長期競爭優勢。

然而對中國的企業來說，企業文化建設的薄弱正是中國企業急需解決的重大課題。部分管理學家認為：“中國的企業文化的建設還處在初級階段，把企業文化的建設上升到管理的高度以及把企業文化轉化為生產力都還有很長的一段路子要走；嚴格地說，目前中國的企業還沒有能夠建設一套適應今天現代文明要求和商業競爭要求的文化價值體系。”我不想去深究和證實管理學家們的說法是否準確、真實地反映著中國企業文化建設的現狀；但至少有兩點我們可以肯定的說：一是企業文化的建設已經成為企業經營管理的重要內容；二是企業文化的建設是一項包括塑價值觀、行為準則等在內的長期而艱巨的系統工程，絕不是一朝一夕就能實現的。

正如馬總所說：“平安經過十幾年的發展，已經形成了具有一定特色的平安文化，平安文化已經成為平安事業健康成長的肥活土壤，平安理念也在逐步地根植于每一位平安員工的腦海中，并影響著員工的言許。但是，由于各分支機構對平安企業文化的宣導乏力，平安文化已不斷受到各種文化和思潮的衡釋、沖擊和分化，與平安企業文化的建設的初衷有些相背，已經嚴重地制約著平安企業文化發展和延伸。”事實上，這一方面表明平安企業文化的社會根基還欠牢固、對平安文化與社會文化的整合、再提煉的能力還較為薄弱；另一方面寓示我們著要把平安企業文化建設成為一流的企業文化的艱巨性和使命感。

從現實來看，平安企業文化的建設與管理的模式還存在許多不足。企業文化是一個系統工程，也是社會文化的重要組成部分，是從屬于社會體系中的亞文化。平安的整個文化運行系統應該是一個動態有序的開放系統。從平安內部建設來看，必須改變現行的自上而下的灌輸、培訓與濡化的單向文化運行方式，采取集團文化思想文化建設部門員工的雙向整合運行方式，整合廣大員工思想、吸取精華進而豐富平安文化的內涵；同時，平安企業文化為社會文化的一部分，也必須通過平安企業文化傳媒或傳播者社會文化的雙向互動的文化運行管理模式，通過整合和交流、提高平安企業文化的層次。但恰恰相反好是我們對平安企業文化的運行管理模式方面存在的模糊和欠缺，在一定程度上影響著平安企業文化的發展和延伸。

當然，身為平安高級管理干部中的一員，在加強業務經營管理能力的同時，主動積極地承擔起對平安企業文化的積極倡導和大力推動，加強員工、客戶對平安企業文化的高度認同，這是建立、推廣并確保平安企業文化健康發展的重要手段。也是我們作為高級管理干部對平安企業文化的建設與推廣理應承擔的不可推御的責任和義務。

企業文化的建設不是一朝一夕就能實現的。特別是要把平安企業文化建設成為一流的企業文化，那更須要我們全體平安人的共同努力和長期奮斗。特別是平安的高級管理干部，則更應該成為高揚平安文化大旗的吶喊者！做倡導平安企業文化宣導、推動的急先鋒！在平安面臨著與強大的國際、國內保險公司的競爭和抗衡、特別是在企業的競爭日趨激烈并最終轉向企業文化的較量時，作為平安的高級管理干部，應該把加強對平安企業文化的高度認同、積極倡導、大力推動，為全力實現：“一個品牌、兩個終身”的目標而奮斗。并通過對“競爭、激勵、淘汰”三大機制的貫徹與執行，落實對員工終生規劃、客戶的終身保障的“兩個終身”，信守平安的“四大承諾”，實現平安的“五個最好”，為全力塑造一流的“平安品牌”而努力。這是作為我們平安高級管理干部的最高準則，這應該作為貫穿平安高級管理干部經營管理的最高指導思想。

企業文化是建設一項長期而艱巨的任務，特別是要把平安文化建設成為獨具平安特色的一流的企業文化，這一方面是需要我們平安高級管理干部要加強對平安文化的認同高度和履行深度，另一方面更是對我們高管理管理干部現實的能力提出的嚴峻挑戰，為迎接二十一世紀的競爭和挑戰，實現平安遠大的目標，更需要大量具備迎戰二址一世紀挑戰的能力和素質高級管理干部。作為平安的高級管理干部，他必須具備以下素質或能力，否則在即將到來的新一輪競爭中，他將會在親自貫徹“競爭、激勵、淘汰”三大機構同時，淘汰掉自己。

一、運籌帷幄，決勝千里的戰略管理能力。平安作為全國性公司，二級機構大多為省級公司，其他哉的分散導致了管理輻度較寬；同時，平安的業務發展很快、機構的擴張能力很強，地域差異又較大，決定了平安的高級管理干部必須具有把握宏觀大局、決勝千里管理能力。特別是作為各級機構的負責人，則更需要具備這種把握宏觀大局的戰略管理能力。同時，作為平安的高級管理干部，還應具有長遠的戰略眼光，既有立足現實、又有規劃未來的戰略管理能力。

二、對平安文化認同下的高度使命感和責任心。知識化、年青化是平安高級管理干部的特點。這些干部為平安的建設和發展立下了漢馬功勞。如今，他們都身居管理層要職，掌控著一個單位或部門的發展和生存。如果缺乏對平安文化的認同，缺乏對平安的發展所賦予的高度責任感和使命感的正確理解與認同，工作中便會缺乏主動，缺乏創新，缺乏進取精神，敷衍塞責，得過且過。這種人在平安的高級管理干部隊伍中雖然是極少數，但影響很晉劣，手中的權力會成為危險的工具，既損害了集體又毀壞著個人，潛在威脅和危險很大，而且會成為平安朝著偉大目標前進的絆腳石，這樣的高級管理干部，平安有理由說“不”。

三、具備較強的管理能力，特別是團隊建設、人力開發的能力。作為平安的高級管理干部，他應該是業務的“專家”、管理的“強者”。特別昌在推崇“人性管理”的今天，作為高有管理干部，必須掌握現代管理的精髓。我們常說：“企業的競爭是人才的競爭，其內在含義不僅僅是企業員工整體素質的競爭，更重要是企業與企業員工隊伍集合力水平的競爭，我們不僅要比較誰擁有的員工素質更高，同時更要較量誰的員工隊伍人心更齊。”而要把發展員工培養成一個堅誠團結的學習型團隊，這需要作為平安高有管理干部具備以培養團隊精神、塑團隊理念為終極目標的管理能力。特別二級機構的高級管理干部，更要修煉團隊建設、人力開發的能力。干部與員工的一個重要區別就在于“員工管事、干部管人”，特別是高級管理干部，更重要的就是“管好人”，“活用古人、能用今人、借用他人”，充分調動下屬員工的積極性，加強員工生涯規和技能培養，培養一支高效精干的團隊。事實證明“大凡成功的管理者都是通過“管人”來實現的，而失敗的管理者大都是“管事不管人或管人無方”造成的。因為優秀的管理者都知道怎樣讓團隊保持高度一致，齊心協力。

四、極具影響的人格魅力。放眼全球，成功和優秀的管理者，其身上都流溢能讓人感受到很強的人格的魅力。作為平安的高有管理干部也同樣必須具備高尚的素質和修養。古人說：正心、修身、齊家、治國平天下。作為一個平安高級管理干部必須具有心胸博大、嚴于律已、關心他人、清正廉潔、堅守信譽??這些自古便被奉為國人追求的美德。有人說：“你的人格有多大，你的企業就有多大”。因為良好的人格魅力是吸引員工的重要前提。很駐華想象把權力當作淫威工具的管理干部能管理好其下屬，能管理好一個公司、一個部門。因此，作為平安的高級管理干部，特別是各級機構的負責人，一定要具備高尚的人格，否則就會不可能培養出一支團結高效的組織。

五、自我超越、不斷創新的能力。追求卓識、改革創新是平安永遠的倡導，平安的業務也正是因為在不斷地超越過去才取得了快速發展；平安的人才素質、管理水平也正是在不斷地超越中取得很大地提高。如前所述，平安是一個成長較快的企業，擴張能力很強，企業規模不一，管理方式各異，因此任何一成不變、因守僵化的管理方法都是徒勞的。企業在變化，我們的管理內容及管理方法不得不變。而要把握住這種“變”，我們自身的能力就得不斷地提高。企業的成長，其實就是管理者的成長；人成長一分，事業就長一分；管理者長一分，企業就成長一步。特別是面對未來的競爭，我們必須不斷地吸收新東西，不斷地拋開陳舊的觀念，融通中外的先進知識和技術，兼手并蓄，不斷超越自我，不斷創新提高，否則，我們會被別人超越，會被時代超越。長江后浪推前浪，在競爭不激烈的社會里，你可以為一時的成果陶醉一生，但在競爭如戰爭的時代，也許你只要陶醉一時，就可能永遠被淘汰。不斷創新就是要不斷地加強學習，不斷地“洗腦”、“充電”。拒絕學習是管理者最大的危險，而拒絕學習又往往是成功管理者最可能犯下的錯誤，因此，作為平安的高級管理干部，也只有不斷的學習，克服經驗主義、不斷地超越，做改革的創新的急先鋒！·

總之，作為擁有先進管理經驗具備較高知識素養的平安高級管理干部，是伴隨著平安業務的高速發展，并在這所充滿著競爭與挑戰的平安大學里逐漸地成長起來。為平安能夠發展壯大到今天，立下了漢馬功勞。是平安事業大廈的脊梁，更是肩擔著在二十一世紀把平安建設實現成為國際一流的金融保險集團的中堅力量。既然我們有能力把平安實現“從無到有”的突破、我們就有理由相應未來的平安一定會更好！真正的挑戰在未來、美好燦爛的平安也會在未來！

第三篇：如何對企業員工進行激勵

姓名：王堃

專業：行政管理

年級：2009春

學號：***

提交日期：2011年11月13日

如何對企業員工進行激勵

論文摘要：二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業的員工緊密團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，才能使企業健康發展。本文從有效激勵的作用、有效激勵應注意的問題及如何進行有效激勵等幾方面入手，結合企業發展實際，闡述了作者獨特的看法，對企業人力資源管理者具有實際運用價值。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現，已成為今天人力資源管理中主要的課題。

論文關鍵詞：企業員工；有效激勵

一、有效激勵的作用

1、調動員工的積極性員工激勵的目標必須和企業的發展戰略緊密聯系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2、留住企業優秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環節，每一個環節又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發展到頂尖，企業可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵應注意的問題

1、基礎性工作必須完善

若沒有科學健全的崗位規劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。

2、精神激勵不容忽視

很多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性，經常疏于去做，認為當下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數的管理者認為員工做好、做對是天經地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

3、激勵不等于獎勵

很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。

4、獎勵失敗也是激勵

容許失敗是積極向上和富于創新精神的環境的典型特征之一。管理者應讓一切具有創業精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結果失敗，也是值得鼓勵的。

三、如何進行有效激勵

1、堅持以人為本的原則，真誠對待員工

托馬斯?彼德斯曾說：出色的經營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發人們的熱情。管理者應以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業發展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要，那么員工才能以組織事業為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經理應和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標有幾個，衡量標準是什么，為了實現目標要經過哪些培訓以及員工的發展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現他的愿望。讓大家定期出去學習或訓練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學習，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學習充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認可，員工會有很強的歸屬感

2、了解員工需求，進行有針對性的激勵

員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調動他的積極性。根據馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設計兩條職業生涯規劃線，一條是行政管理線，一條是專業線，對產業工人可進行幾個層次的通道設計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。

3、建立科學的、公正的激勵機制

激勵制度一定要體現公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數人的認可，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

4、科學分析企業的工作崗位

崗位分析是企業薪酬管理的基礎，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內容，工作責任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產生的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業務可以激發他們新的工作熱情。

5、建立科學的績效管理體系

企業的經營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業的情況來看。績效管理仍然是一個比較明顯的空白，即使有的企業實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效管理、科學推動績效管理的企業實在少之又少。沒有績效管理，很難體現薪酬的公平性和激勵性。因此企業應重視績效管理，認真研究績效管理的理論、方法和流程，科學地認識績效管理并努力推動績效管理在自己組織里的實施。讓績效說話，將企業管理者與員工的思想統一到績效上來，發揮績效管理的能動性作用，以調動員工的積極性。

6、金錢激勵

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同

時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的創造力和積極性的藝術。無論什么樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業要根據實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。

參考文獻：

1.《組織行為學》高等教育出版社2000年作者不詳《GE公司的員工激勵體制》

2.資源網作者不詳《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》中企人力資源網

3.《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data1999余興國.4.企業管理創新[J].長沙鐵道學院學報(社會科學版),2005,(01).5.周昌偉,孫厚權.淺談企業對營銷人員的激勵與控制[J].市場營銷,2004,2:77-79.

第四篇：對核心員工離職的思考

對核心員工離職的思考

當今企業越來越重視人力資源的管理的，人力資源管理的目的是充分利用和開發人力資本，所謂人力資本是指特定的行為主體投入一定費用可以獲得的、并能夠實現價值增值的、依存于某個人身上的價值存量。人力資本和普通概念上的勞動力資本有著一定的區別，在企業中，人力資本所指的“人”不是企業里所有員工，而主要是指重要管理人員，技術創新人員等，即企業的核心員工。我國是人口大國，勞動力資源非常豐富，勞動力的整理素質參差不齊，普通的勞動力價格比較低廉，相對而言能夠給企業帶來重要價值的高級人才則較少，為此，企業對于人力資源的管理在很大程度上是對企業核心員工的管理，這已經成了關系到企業成敗的重要問題。

一、核心員工的特點和重要性

一般來說，企業的核心員工具有以下三個特點：創造性，核心員工具有

完善的專業知識，無論在管理部門還是技術部門，他們勞動的價值更多體現在智力勞動和創造性勞動上；難替代性，核心員工具備特殊的或是重要的才能，對企業的成長發展起著關鍵的作用，這種才能通常是難以替代的；影響性；核心員工掌握著企業的核心事務，控制著關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程還關系到團隊的凝聚力。由于這三個特點，核心員工相對于其他員工有著更大的重要性。在一個企業中，業是否具有創造力和競爭力往往是由企業的核心員工所確定的。

二、核心員工離職對企業帶來的負面影響

核心員工離職給企業帶來的負面影響是多方面的，最為嚴重和顯著的是以下三個方面：

1、核心員工離職會給企業造成巨大的成本損失

仔細分析核心員工離職造成的成本損失需要從直接成本和間接成本兩方面來考慮。直接成本是指核心員工一離開后，企業即受到的可以用現值衡量的經濟損失，這包括企業在進行招聘時的費用，進入企業后給予培訓所支付的費用和其他直接相關的費用。間接成本的范圍則比較廣泛，可以包括，員工在進入企業初期和企業磨合的交易成本、企業需要重新招聘和培訓帶來的費用或其他為彌補核心員工離職影響的費用以及其他各種相關的機會成本。一般直接成本的損失相對容易發現和衡量，但間接成本的損失往往會帶來更大的影響，所以需要特別重視。

2．核心員工離職會影響到企業的整體發展規劃

因為核心員工直接關系到企業的發展，是企業發展的推動力和決定因素，而企業在短時間內又無法找到合適的替代人員，所以核心員工的離職會造成企業的各種計劃實施推遲、工期延誤從而對整體發展造成不利的影響。

3．核心員工離職還會造成更多的人事變動

現代企業很多都采取團隊工作方式，核心員工是整個團隊的核心，能夠協調團隊各方面的工作，確保工作的有效運行。如果核心員工離職會對團隊的其他成員造成強烈的心理沖擊，從而導致人心渙散，甚至會造成更多的人才流走。

此外，核心員工離職還會削弱企業的競爭力，間接還會增加對手的實力，使自身處于被動的不利局面。

三、核心員工離職原因分析

造成核心員工離職的原因有外部市場因素、企業內部因素和員工個人因素，具體則表現為以下五個方面：

1．市場競爭的作用

一方面市場經濟的條件下競爭空前的激烈，對人才的要求日益提高，對高素質人才的需求也日益旺盛。然而我國目前既會熟練外語，又精通計算機操作，還具備豐富管理經驗等各種技能的高素質復合型人才的數量相對較少，因此這類人才在勞動力市場上必然就炙手可熱，導致不少企業無法聘請到需要的員工。另一 80% 20%的核心員工創造的，他們是企業的靈魂和骨干，一個企的企業價值是依靠

方面，根據市場搜尋理論，企業在短期內可以用較低的工資水平找到高素質的人才。這是因為勞動力市場上供需雙方的信息不對成而造成的。但是一段較長的時間內，高素質的人才必然會流向那些薪酬水平高的企業，這是無法抗拒的規律和事實。因此會有相當一部分企業的員工經常處于流動的狀態，特別是具有高素質的核心員工。

2．落后的人事管理體制

傳統的人事體制機械化教條化嚴重，缺乏靈活和創新，又存在明顯的等級觀念。這不利于員工的工作和協調，造成辦事效率低下人浮于事。具備才能的員工可能因為和某些上級的關系不佳受到人為主觀的偏見，從而導致無法充分發揮其才能和自身價值。

3．僵化的企業文化

企業的價值觀只有得到廣大員工的普遍認可，并與員工的價值觀盡量保持一致，才能增強員工的歸屬感和滿意度。我國很多企業在對企業文化的建設中卻常出現重形式輕內容，對員工個性尊重不夠。由于企業文化得不到廣大員工的認可，企業就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發不起員工更大的工作熱情，進而導致人員的不斷流失。

4．員工缺少發展空間

現代企業制度要求企業不拘一格使用人才。然而，目前大多企業仍然普遍存在對人才重視不夠的現象，在人才的選拔和晉升中，往往講究“論資排輩”，學歷高、知識全面的新人常常因為經驗不足而得不到重用；在人才的使用上，則不能作到人盡其才、才盡其用，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發展空間，無法充分調動人才的積極性和創造性，使人才在工作上產生失落感，最終導致核心員工離職。

5．員工心理失衡

核心員工大多希望自己的能力可以得到充分的發揮，以實現自我價值，并給予相應的報酬和激勵。如果只把員工當作企業的一個機器而缺乏對其進行有效的激勵和給予一定的報酬會使員工產生心理的不滿。員工在其自身勞動價值無法得到肯定實現合理的補償時，就會通過各種方法減少自身勞動供給的數量與質量來實現自我補償。其中的一種主要外在表現就是從心理到身體都試圖遠離自己認為產生不公平的地方，比如拒絕同認為所獲報酬過高的其他同事合作，或者就是直接離開企業。

四、吸引和留住核心員工的具體措施

通過以上分析明確了核心員工的重要性，核心員工離職的負面影響以及離職的原因后企業就需要針對性地采取一系列措施來吸引和留住核心員工。這里介紹以下五種措施：

1．加強觀念重視人才，明確定位核心員工

企業必須更進一步明確人才的重要性，摒棄以往

才在企業中的地位得到鞏固和提高。

企業需要通過科學合理的方法對核心員工進行定位，第一步，進行工作分析。較為常見的可以讓員工填寫問卷來描述其工作中所包括的任務和職責。這樣做的好處是可以快速高效地從許多員工那里獲取信息。同時結合對員工的訪談或者是采取工作記錄的方法來過濾問卷中出現的錯誤信息，最終得到比較精確的工作分析數據。第二步，撰寫職位說明書。得到工作分析的數據之后便可以撰寫職位說明書，職位說明書應該分為工作描述和工作規范兩個部分，并進一步對職位進行等級劃分。這兩步是進行要素計點法的基本工作。第三步，選取報酬要素。報酬要素是一個組織認為在多種不同職位中都包括的一些對其有價值的特征。在實際操作中，最常見的報酬要素有責任、技能、努力以及工作條件四大要素。第四步，確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值。較為簡單易行的是可以通過管理人員運用其經驗或者一致性共識來進行決策。

素上的得分，然后把各個得分匯總得出職位的總分。一旦分別確定了每一種職位中的各個報酬要素實際所處的等級，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的點值進行加總就可以得處該職位的總分。這樣就完成了整個職位評價過程，通過對職位重要性的鑒定就能很容易確定核心員工的名單。

2．完善薪酬結構“以人為本”的思想，讓人4），確定每個職位在每個報酬因“以工作為中心”的管理風格，樹立可以要素計點的職位評價方法來得出核心員工的名單：（薪酬不僅是留住人才的一個基本因素，也代表了企業對人才的價值的認可，同時也是人才衡量自我價值的一個尺度。因此企業為了留住核心員工所提供的薪酬必須在縱向上高于其他職位的員工，在橫向上和其他企業類似職位相比具有競爭力。添加薪酬結構設計的相關內容同時和薪酬制度相對應需要建立一套合理的績效評估體系，把評估的重心放在工作業績上，創造一個考核者和被評者雙向交流開放互動的平臺，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并讓員工及時了解到自己的業績情況。這一方面可以肯定員工的價值和貢獻，另一方面能更好對員工進行更好的激勵。

3．給員工提供廣闊的發展空間添加職業生涯設計的相關內容

對于核心員工來說給他們提供培訓升遷等發展機會是非常重要的，在核心員工各種物質需求都滿足后這將成為企業是否能留住核心員工的關鍵措施。企業應當關注核心員工的職業生涯發展，結合企業的發展目標幫助員工制定事業發展上的戰略設想和計劃安排。

提高員工的能力。并在適當的時候給予員工升遷的機會讓員工能夠看到在企業中發展的前途使核心員工與企業結成長期合作的伙伴關系，從而達到

4．營造新型的企業文化

優秀的企業文化可以使員工確立共同的價值觀和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生自我約束和自我激勵。隨著核心員工在企業中地位的提高，對企業文化的內涵需要中心調整，企業文化的建設應強調以下幾點：

業中的地位和獲得的收益也有所差別。

讓員工知道企業的現狀、發展目標等問題，并讓核心員工參與企業的決策。同時提供一系列的福利，使員工產生對企業的認同感和歸屬感，激發更大的工作熱情。

要給予員工一定的權利還要賦予其相應的責任。企業在一定程度上越是給予員工的自主性，就越能調動員工工作的的積極性和責任感。同時企業要注意對核心員工的工作及時給予充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿足感。

5．建立恰當的風險約束機制

企業除了加強人才觀念，制定各種合理制度之外也需要重視對核心員工采取合法有效的約束方式來避免流失現象的發生。前面已經提到過核心員工的重要性和離職后帶來的各種不利影響，而且一旦掌握著企業大量信息的核心員工流入競爭企業所帶來的后果是不堪設想的。企業因此有必要建立風險約束機制，可以利用合同約束的方式來避免核心員工流入競爭方，即不競爭條款。具體的做法是企業與核心員工事先簽定協議，要求其在離開企業后的一段時間內不得從事與本企業有競爭關系的企業或者是利用掌握的本企業的信息為其他企業服務。同時，企業還應對那些在過去一段時間內頻繁跳槽的員工不予聘用，通過這樣的辦法來達到主動避免風險的目的。

此外，企業還需要時刻關注外部市場的變化來適時調整自身的各種制度，如：在勞動力市場上具有哪些技能的員工會供不應求、其他企業對哪些職位的員工給予較高的薪酬等等。

當一個企業有了正確的人才觀念，采取了一系列針對性措施并能夠靈活運用后自然就能留住和吸引關鍵員工，企業的各項工作也就能夠順利進行，從而在競爭中處于有利地位走向良性發展的道路。“）營造公平競爭的氛圍。個人的差異不同所擔任的職位也不同，從而在企（23）培養核心員工的責任感和成就感。企業不僅根據員工的個性特征和興趣特長為其提供合適的培訓，雙贏”的目的。（1）培養核心員工的歸屬感，企業要和員工建立有效的溝通渠道，（

第五篇：對提升農業銀行核心競爭力的理性思考_

關于如何提高農行競爭力的理性思考

自1990年普拉哈拉德和哈默爾提出“核心競爭力”這一概念后，核心競爭力就成為管理學和企業界應用頻率最高的關鍵詞之一。從理論上講，銀行企業核心競爭力是指銀行多元化、創新性、全方位、快捷性、人性化等方面的競爭力。它一旦形成，就能夠帶來可持續發展的競爭優勢，成為戰略性資產。當今金融市場群雄逐鹿，筆者擬對農業銀行發展中如何突破同業競爭膠著提升核心競爭力，談幾點看法。

一、農業銀行在同業競爭中的優劣勢

優勢方面，一是具有相對品牌網點優勢。中國農業銀行是我國四大商業銀行之一，是中國金融體系的重要組成部分，被《財富》評為世界500 強企業之一。農業銀行與“三農”有著密切的聯系，其品牌與信譽受到廣大農民的青睞。它擁有近3萬個機構網點，在全國每一個縣市都有分支機構，網點數居全國各大銀行之首。二是具有相對客戶資源優勢。從城市到農村，農業銀行有著最廣大的人脈資源，特別是具有農業產業化客戶群體資源優勢。同時，農業銀行及時、安全的資金匯劃系統提供了快捷、優質的服務，吸引了大批高質量客戶。此外，由于一些城市近郊地區城鄉經濟一體化發展速度加快，大量土地被國家征用、征購，中青年農民已轉變為產業工人，按政策規定，他們農業戶口已改為城市戶口。由于這部分客戶群體對農行具有深厚的感情，給一些城區農行拓展這部分客戶提供了“天賜良機”。三是具有發展潛力優勢。

然而，在肯定優勢的同時，也要看到自身的不足。一是不良資產數額大、占比高。截至2005年底，農業銀行資產規模48768億元，占中國銀行業資產12%，但7400億元的不良貸款占同期四大商業銀行不良貸款總額10725億元的69%。2006年底，農業銀行不良貸款率為23.44%，如果扣除因政策性因素承擔的3000億元不良貸款，農行常規貸款不良率為18.37%。二是人力資源缺乏活力。在崗職工較多，目前農行在崗職工數量達到45萬人。其中多達51%的員工都在縣及縣以下地區。員工合同管理與考核存在相脫節現象，名義上為合同制，實質上為終身制，能進不能出，至今仍缺乏一個系統化的激勵機制。一些員工因循守舊，觀念落后，抱殘守缺，不思變故。自上而下的農行改革，在一些地區實施過程中會因一些人的抵觸而成為“星星之火”，難以形成燎原之勢。員工的后續教育又沒有規劃，在市場競爭下，人力資源面臨枯竭與開發不足的矛盾，極大妨礙了農行的經營管理。三是機構網點數遠遠超出同業，低效益網點偏多。農業銀行目前機構數量為24900余個，機構數量相當于中行的2.74倍，建行的2.13倍，工行的1.46倍。精品網點偏少，成為農行機構建設的一大桎鋯。四是政策性業務導致歷史包袱沉重。農業銀行承擔了相當大部分與農業有關的政策性業務，到2005年底，農業銀行政策性貸款4140億元，其中不良貸款3490億元，占農業銀行全部不良貸款的47.2%。五是農行金融創新“跟著感覺走”，分析客戶需求心理還不夠，產品同外資銀行及一些股份制銀行相比，還只是“幼稚型”和“不成熟型”。客戶對農行新產品不

熟知，不會操作，金融產品的初級化和低級化，已成為農業銀行金融產品革新中急須解決的問題。

二、當前面臨的機遇挑戰

1、農村金融需求量增加迫切需要農行服務活血化瘀。當前，隨著農業產業化、基礎設施建設、農村流通體系建設、特色資源開發的層層深入，縣域中小企業和富裕農戶等新農村建設活躍經濟主體的金融需求，正在由傳統存貸需求向票據承兌貼現、跨區網絡結算、現金管理、投資理財業務等高端業務領域延伸，農村金融需求服務大有供給不足之勢。農業銀行本外幣一體化、網絡全國化、高中低端業務多元化的服務優勢比較明顯，有利于促進并分享農村經濟增長的衍生效益，給農村金融需求活血。

2、新型經濟發展層次給農行發展帶來福音。隨著新農村建設戰略的實施，縣域的城鎮化水平將不斷提升，農村經濟社會結構將逐步由“生存經濟”升級到“生產經濟”，經濟活躍主體也將逐漸集中到中心集鎮、縣城以至城市。這種經濟發展層次，與農行的經營層次更為契合，有利于發揮農行連接城鄉、經營多層化的系統優勢。

3、媒介二元經濟的最佳金融紅娘是農業銀行。我國二元經濟結構的變遷必然形成城鄉一體化的發展趨勢，城市工業加速向郊縣轉移和擴散、新型都市農業在城郊崛起、郊縣城市化和工業化不斷提速，對媒介二元經濟的金融服務需求將日益高漲，而農業銀行市場定位中有“面向三農”、“商業運作”，正是適應這種需求的最佳中介。

三、提升核心競爭力相應對策

（一）把握產權制度改革，構建核心競爭力

1、推動產權制度改革。做好農業銀行股份制改造，對原有體制進行一次“鳳凰涅槃”，在保證國家絕對控股的前提下，允許企業集團、跨國公司參股。在此基礎上，選擇機會上市，通過在資本市場融資，增加自身實力，并以此為助推器使農行盡快實現市場化、國際化。在財務核算機制上，要推行以管理會計為重點，預算會計為核心的財務管理機制的創新，從而實現對經營管理過程的超前和整體控制，實現全行基礎數據、計劃指標、業務考核的統一管理和系統管理。

2、加強同業產權制度改革先進經驗的學習。建、中、工行已進行了股改，其改革中有一些經驗做法值得農行學習，要果斷“拿來”，使得我們多走捷徑，少走彎路。不能懷著酸葡萄心理，搞潑婦罵街，攻擊同業，那樣于事無補。

3、打造農業銀行新名片。農業銀行新形象包括品牌與信譽需全體員工齊心協力共同打造和維護。一是抓好對外宣傳。當前各地農行辦公室對外宣傳的首要任務就是要巧引“媒體

宣傳”活水，澆灌農行服務城鄉雙層經營體系不為人知之“旱田”。二是打造有聲名片。歌曲是老百姓最容易接受的方式。可請一些作詞作曲家及知名歌唱家，為農行改革及新產品功能寫新歌唱新歌，要求農行員工們也要會唱這些歌，通過舉辦歌唱會、聯誼會，以增進城鄉群眾對農行的了解，從而達到鎖定客戶的目的。

（二）把握基礎業務發展，構建核心競爭力

1、全方位發展零售業務。零售業務是農行基層分支機構職能和定位的重要回歸。也就是說，做好零售業務，農行才算真正找回了自身。要從資產業務、負債業務及中間業務三大板塊入手全力發展零售業務。

資產業務方面：資產業務要堅持以項目貸款為突破，以中小企業為重點，以個人房貸業務為方向，以貼現低風險業務為補充，以新區、工業園區為主陣地，在準確定位、細分市場的基礎上，迅速做大資產總量，實現收益的最大化。一是努力以“三大兩高一優”項目的拓展帶動信貸結構的優化和優良客戶的有效擴張。加大對各縣（市）前20強企業、重點招商引資項目、優質民營企業、特別是面廣量大的小優客戶和個人高價值客戶的拓展力度，從源頭培植基本客戶群，以此逐步做大各項業務，推動農行整體競爭實力的快速提升。二是要積極加大建安企業一般固定資產貸款的營銷力度。三是準確把握房市走勢，積極營銷個人住房貸款。加快房貸政策的學習，掌握操作要領和風險防范要點，把握房地產開發、開盤信息，加強與房地產開發企業聯系，當前重點要把握一些地方舊城改造的機遇，對重點區域、重點地塊的房地產開發情況進行走訪，跟蹤開發進度，適時投放。四是貼現業務為補充，繼續抓好低風險貸款的營銷。

負債業務方面：一是以星級客戶為抓手，全力拓展縣域儲蓄市場。星級客戶是農行轉型的客戶基礎，也是農行以往工作中的盲點。要以個人優質客戶系統運用為基礎，以建檔為手段，明確客戶拓展目標，加強客戶信息溝通，隨時了解把握客戶金融產品結構和結構的變化，從而有針對性地進行客戶維護。要做到基層網點柜面與主任聯動，客戶經理與產品經理聯運，上下聯動，有目的、有針對性地識別、發現潛在優質個人客戶，通過提供綜合理財服務，使其成為農行忠誠客戶。二是農行農村基層網點要全面落實大堂經理制，配備專人，專職個人業務，切實建立星級客戶的信息儲備、工作流程、定期溝通于一體的服務機制，切實做到綜合營銷，提高儲蓄大戶的綜合回報率。三是處于縣域集鎮的網點要將村組劃片包干到人，建立定期聯絡制度，發揮村干部與農行聯動的效應，以抓住儲源。四是多策并舉，猛攻對公存款。要加大源頭營銷力度，培育對公大戶。要積極搶抓財政改革機遇，做好尚未拓展的縣(市)財政集中支付業務的拓展工作，加強公務卡、國庫集中支付業務、財政非稅收入收繳業務的聯動營銷。五是繼續做好全額保證金銀票和全額保證金開證業務的拓展，對業務量大的商貿、紡織、化工等企業逐戶進行營銷，通過算經濟賬，加強服務等方法，激發其對農行全額保證金銀票的需求。六是不斷創新工作舉措，加強與證券公司的合作，認真做好第三方存管業務的拓展，充分利用證券公司的優勢客戶資源，拓展高價值個人客戶。七是大力拓展卡存款。

中間業務方面：強化中間業務收入，平衡各項新業務的進度，切實使電子化產品成為市場營銷的有效手段。一是要求員工熟悉銀行卡、電子銀行的所有產品，單位負責人帶頭使用產品，增強對產品特點、功能的了解，做到人人都是產品的營銷員，進一步提高產品的市場占有率，提高電子銀行金融性業務占比。二是多元化地推動收費業務的發展。在大力拓展銀行卡、電子銀行產品的同時，注重由數量型向質量型的轉變，確保此項工作高起點、高標準、健康快速發展。三是堅持全行辦外匯的思想，逐層逐人盯信息、盯招商部門，不斷擴大新增資本金帳戶的市場份額。

2、全身心發展資產管理業務。資產管理在國外已是一種普遍的間接投資方式和金融服務方式，商業銀行大多數金融投資活動都是通過資產管理的方式實現的。國外花旗集團已把資產管理業務作為其三大樣板之一，而且該業務營業收入約占整個花旗集團的10%。農行有點多面廣的優勢，應把握機會，發展資產管理業務。一是加強理財中心建設，打造理財產品牌；二是以客戶服務平臺為基礎，通過增加網上銀行功能、整合電話銀行、增加自助終端等各種理財功能，為客戶提供更加便捷的服務。三是在基金托管業務方面，充分發揮農行整體機構網絡的優勢，做大做強該項業務。

（三）把握產品服務創新，構建核心競爭力

早在2004年，麥肯錫咨詢對亞洲消費者的一項調研顯示，同亞洲其他國家和地區同類人群相比，中國的殷實消費者對所得到銀行服務水準的滿意度最低，并愿意隨時為獲得更好的服務轉換銀行，即便要為此付出更高的收費或蒙受利息損失。因此，通過產品和服務創新提升顧客忠誠水準，將是后開放時代包括農行在內的中資銀行面臨的一項現實而急迫的挑戰。

一是依靠信息技術、互聯網技術，通過加大科技投入，開發出一系列技術創新型的核心產品，如網上銀行、網上清算收付系統、銀行卡等。但要注意的是，金融產品的創新，必須遵循金融的內在規律，從國情、行情出發，循序漸進。不符合國情、行情的所謂“創新”，反而會破壞金融秩序，扭曲各種金融功能，浪費資源成本，其本身只能是曇花一現的“泡沫”。姓“農”，發展才有海闊天空。要積極實施好“農”字牌產品的創新，實施好金穗產品消費放心工程。農行可在大型商場、店鋪、大中型企業內建立產品走廊，以實物或宣傳畫等形式向群眾推介，每月固定日期派員去以上單位現場演示，使大家都了解農行新產品特點優勢及操作要領。

二是通過制度和組織創新，創造出許多不依賴電子信息技術的核心產品，如中間業務產品、理財類產品、融資類產品等。農行可組織新產品打擂。把我行的特色金融產品以全國巡回展覽的形式，進行擺擂，請客戶提出改進意見，以達到設計完美。同時，對有價值的意見進行適當獎勵。

三是可考慮與國內銀行同業牽手，加強證券、保險聯姻，以消除無序競爭，共享資源，減少一些投資開發費用，提高產品市場占有率。優勢互補、互利互惠是大家走向聯合的驅動力量。

（四）把握多面協調發展，構建核心競爭力

1、注重加強行業協調，力促資產負債比例管理關口前移。面對市場競爭帶來的風險增加的不利因素，農行應實行資產負債比例管理的前移，由央行監管部門定期預測，每月警示；行業條線管理部門負責落實與督導，使監管與管理有機結合。特別要注意人為掩蓋風險與任風險轉化的傾向，由于金融風險暴露的滯后性，更應對化險強化考核。同時加緊培養本行的化險人才。

2、注重城區和縣域服務協調發展，力促雙層經營一路“大風歌”。繼續將城區業務作為加快發展、提高質量的高效增長點，加大對黃金、重點和優良客戶的拓展力度，進一步做大做強城市業務，提高我行在城區的綜合競爭力。同時，通過合理配置資源、一行一策分類指導，加強縣域行業務的發展。要從推進農村城市化發展出發，穩妥地支持以農村小城市化為目標的基礎設施建設，以推動地方經濟快速增長，啟動內需，服務新農村，促進農民增收。

3、注重改革人事制度，力促為經營發展提供智力支持和人力支持。以人為本，加強員工素質培訓，真正落實合同制，建立能進能出機制，實行優勝劣汰。加快優秀人才培養進度。

4、注重加快精品網點建設，力促網點建設邁向康莊大道。增強網點的綜合競爭力。完善所有營業網點檔案信息資料庫，制定網點分類評價標準。將農業銀行營業網點基本分類為骨干網點、精品網點、普通網點和淘汰網點，根據網點分類情況，形成全行統一營業網點建設標準，同時加大網點建設投資力度。鑒于農行普通網點較多，要注意反彈琵琶，巧變劣勢為優勢，穩打雙層經營體系特色牌，力促其向精品網點靠攏。