第一篇：中小企業人才有效激勵創新機制設計

中小企業人才有效激勵創新機制設計

隨著知識經濟的到來,人才在企業經營中起著越來越重要的作用。無論是大型企業,還是中小型企業,要生存,要發展,都要有充足的人才。人才戰略已成為企業發展戰略的核心。中小企業在我國國民經濟和社會發展中舉足輕重的作用,一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。中小企業要結合自身的優勢在招人,留人,用人等各個方面做好對人才的激勵,使企業能夠得到順利的發展,員工生活也因為企業目標的實現而得到不斷改善。本文在對國內外激勵理論進行總結歸納的基礎上,結合自身職業生涯的親身經歷,通過對兩家中小企業激勵與約束的實證分析,通過企業實際發生的案例分析提出中小企業在人才激勵機制建設方面要注意的一些問題。中小企業除了要注意結合企業實際應用激勵的一般原則以外,還要注意針對經營者,知識型員工,中層管理者等不同對象建立相應的激勵機制。注意建立以產權激勵為主的長期激勵,尊重個體差異,強化內在激勵,以及建立企業文化,在文化激勵的基礎上實現員工的自我激勵。自我激勵是員工激勵的最高境界。

2003年1月1日《中小企業促進法》已經開始實施,中小企業的發展有了良好的社會環境。如何抓住中小企業發展的良好機遇,建立有效的人才激勵政策是企業發展的重中之重。因此建立合理有效的人才激勵機制是企業獲得長期生存和可持續發展的源泉和動力。

企業規模小、中小企業受環境影響較大、行業(產品)相對單一,地域性強、企業對個體的依賴性強、缺少良好的企業文化、激勵機制單一等是中小企業經常面臨的問題。雖然中小企業在吸引人才方面有很多的困擾,但是它也有很多的優點,如體制靈活,對環境反應靈敏,發展潛力大。因此,中小企業完全可以在人才激勵方面建立與自己相適應的有效創新激勵管理機制。

激勵是指通過滿足員工的需要使其努力工作, 實現組織目標遠景的過程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在,清楚了解自己在企業中應扮演的角色,最終實現企業人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心內容,是吸引人才、留住人才的重要手段。如何創新激勵機制,吸引優秀人才,激發人才能量,充分發揮人才的積極性和創造性,為企業創造更大的價值,這是中小企業必須解決的重要課題。成為創新中小企業人才有效激勵機制的策略。在人才的有效創新激勵中根據有效激勵機制原則和激勵相容原則,企業應該把激勵的方式分為四種:物質激勵、事業激勵、精神激勵和自我激勵。其中前三種激勵是基礎,并且在企業內部有很大的相容性和相通性。自我激勵是在前三種激勵方式得以實現后的升華,真正能使人才和企業的發展緊緊地連在一起,個人的進步與企業的發展相伴,個人的價值隨著企業的社會價值的實現而實現。

物質激勵方面,薪酬激勵占了很重要的地位。企業要貫徹“公平合理適時適度”的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定使員工的滿意度得以提高。企業必須在員工工作的滿意度、工作環境、作業工具、提供更多的技能學習和訓練等方面創造良好的環境和條件,才能夠使員工真正發揮自己的聰明才智,從而使企業獲得和保持長足發展的動力。相對于外在報酬而言,事業激勵是基于工作任務本身的報酬。精神激勵也是很重要的,企業必須引導員工樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業成為由共同理念的人員組成的戰斗的群體,從而產生共鳴效應,激發員工為

實現共同理想而奮斗。中小企業必須引導員工自我激勵,樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業成為由共同愿景的人員組成的戰斗的群體從而產生共鳴效應,激發員工為實現共同理想而奮斗。

在創新企業有效激勵機制時一定要考慮激勵機制的時效性、公平性、合理性和適度性。要實現企業目標和個人利益均得到有效地滿足。薪酬激勵必須同其他的激勵形式有效地結合起來。對突出員工應首先肯定其做了什么,為何這樣做,公司是如何看待和對待的,應該從職務、榮譽、尊重、價值觀等多方面給予認可。只有這樣的價值判斷,被加薪的和沒被加薪的都會有同樣的價值感,從而形成公司的價值理念,激勵更多的人模仿。要讓員工充分感受到自己在企業中的價值,有更大的熱情去完成更富有挑戰性的工作;更愿意參與企業的目標管理并提出合理化的建議;更愿意在實踐中鍛煉,培訓學習中提高自己的水平。這樣員工就滿足了其實現自身價值和發展提高的欲望,從而使員工自發地產生參與感和成就感,更好地發揮他們的潛能。從而企業也在員工的無限熱情中取得最大化的發展動力和發展潛力。

應該指出，中小企業對技術人才進行激勵的同時，也應考慮科技研發的自身不確定屬性而導致的“創新風險”。在激勵與風險之間取得平衡的有效辦法之一是在技術人才的報酬系統中引入“保底不封頂”的“二元”結構。其中的第一“元”指不論有關科技研發成功與否，均給予人才的基本生活、消費以確定的保障；第二“元”則指有關科技研發成功以后，成果分享的事先明確界定。這種二元結構激勵（包括采用股票期權形式），不僅可使人才解除后顧之憂，同時可通過對技術人才投入預期的穩定化，形成有效激勵，從而最大限度地調動其人力資本的潛能。總之,對于中小企業而言,還必須以多種激勵方式對人才進行有效激勵,使得各種激勵方式相輔相成,相得益彰。尤其是那些無“薪”的激勵,則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平,使中小企業能夠保持持久發展的活力。靈活運用創新的激勵方式,更能提升中小企業人才的工作的滿意度,增強組織的穩定性和凝聚力,同時也增強了中小企業發展的主動性和創造力,從而使中小企業獲得源源不斷的發展動力和發展源泉。

第二篇：淺論中小企業激勵約束機制創新

淺論中小企業激勵約束機制創新

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：周曙光

論文關鍵字：中小企業 激勵約束機制 創新

論文摘要：近年來，在中小企業不斷發展壯大的過程中，企業經營激勵約束機制功不可抹。但縱觀中小企業已實行的激勵約束機制，還存在一些問題。這些問題需要我們認真加以思考，實現對經營者激勵約束機制的進一步創新。這樣，才能使中小企業更加健康地向前發展。

一、當前中小企業激勵機制存在的缺限

1、激勵機制的制定缺乏科學性和系統性

中小企業在激勵機制的制定上缺乏科學性和系統性。其表現為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發現制度的系統性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠的規劃，朝令夕改現象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。當然我們并不是說建立制度必須一成不變，但也不應變化太劇烈、太頻繁，變化應該是個別的變，而不是大方向的變。

2、激勵機制的制定缺乏公平性和公開性

這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業激勵機制的建立應該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應經過董事會的討論和認可，并經過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執行。但在民營企業很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業職工并沒發揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

3、激勵約束機制往往成為“特權等級”的工具

激勵機制的內容特權等級嚴重，這是中國社會長期特權等級觀念在意識形態的反映。這種觀念在中小企業打下了落印。如，獎懲不當。即對經理層獎勵過重，對下屬員工獎勵過輕；對經理層懲罰較少，對下屬員工懲罰較多。在一個單位里每年評選優秀員工，這個獎項按理說是一個比較高的榮譽，但優秀員工所獲得的物質獎勵是很少的，就連少的獎金，有時也往往評上先進而充當了請客的資金。

約束機制在實施過程中同樣如此。翻開中小企業相關規章制度，我們不難看出，這些規章制度十有八九是針對下屬員工而言的，對老權和經理層不具約束力。事實上，在實施中也是如此。在平時工作時，如果有哪位員工遲到或缺席，老板或經理看了必定會問為什么？試想老板和經理是這樣，又有哪個員工敢問一個字？

二、建立一個理念和效用相一致的激勵約束機制

1、建立一個比較完善的經營者市場

經營者特別是優秀的經營者，即一般所說的企業家，在我國是一種很稀缺的資源。在市場經濟條件下，資源配置包括經營者資源的配置，都必須堅持以市場為基礎。因此，要搞好中小企業經營者制度的創新，首先必須培育和建立一個有利于選擇經營者優化配置的市場。否則，沒有一個職業企業家的隊伍成長和企業所有者采取開放式辦法選擇經營者的環境，而對經營者激勵與約束機制的建立也缺乏一種有效的衡量標準。綜觀一些發達國家和經濟發展比較好的發展中國家，他們對企業經營者的激勵標準，無論是年薪也好、獎勵也好，還是期股、期權等，一般都不是在上崗以后才定的，而是在市場選騁過程中的市場約束。因為，一個經營者只要過去的經營業績好，其市場信譽就高，在市場上就有人或單位愿意以更好的職位和更優厚的待遇去聘請他，反之就可能做個一般成員也沒有人要。

其實,任何一個優秀經營者,主觀上都希望實現經營者的自我價值，這就足以說明，盡快培育一個經營者市場，是必不可少的基礎和前提。沒有這個基礎和前提，要實現企業經營者的制度創新和建立起一套對經營者的有效激勵和與約束機制是很困難的。

2、建立一個直接監督的約束機制

客觀地講，中小企業的運行機制是較大企業靈活的。但實際上，在“靈活”中又顯得有一些“松散”。正因為如此，企業老板要對企業實行有效監督控制，應從三個方面入手：一是必須實現企業信息對稱。減少信息不對稱的最佳辦法，就是實現委托人通過監督代理人獲取更多信息。如公司董事會、監事會、股東大會對經營者行使監督職能，在發現經營者偏離股東目標時，有權決定減少其各種形式的薪酬甚至予以解雇。二是必須建立可控性財務體系。財務體系可控性是指企業財務管理目標必須與企業的財務管理內容具有高度相關關系，企業的理財人員對其能夠控制。從種意義上說，對企業目標管理的控制就是對經營者的經營行為的控制。因此，建立企業經濟責任制，明確企業財務管理目標就是一種責任約束。不過，財務管理目標量化標準要科學。三是必須建立獨立審計制度。在中小民營企業建立獨立審計制度，出于以下三方面理由：會計目標的多元化，提高了審計風險；市場經濟條件下會計信息的經濟后果增加了審計的法律責任；內部審計制度的不完備和它天生具有的“畸形”，使得內部審計成為經營者的附庸。因此，中小企業審計應獨立于董事會之外，直接向老板負責。只有這樣，才能起到直接監督作用。

3、建立一個人性化的代理人薪酬激勵機制

與外部競爭性市場相比，代理人薪酬激勵是一種內部激勵手段。人性化的薪酬激勵機制，就是要以人為本，要把人放在企業核心地位?，F代企業公司治理結構下顯性激勵的機制安排主要是在傳統的短期固定工資基礎上，根據經營者的工作業績，以經營者參股、股票期權、效益贈股連動等方法對其進行長期績效獎勵，這就體現了“以人為本”。通過上述激勵制度的安排，可以將代理人的自身利益與公司的整體發展聯系在一起，將代理人短期利益和長期利益結合起來，從而促使代理人和委托人的利益趨于一致，避免代理人出現過分追求自身利益和短期利益而侵蝕委托人利益的現象。這一機制可以引入到中小企業。但是，激勵標準以什么作為參數，到底訂到什么樣的水平為好，也是一個很復雜而敏感的問題。訂低了，起不到有效調動和發揮優秀經營者的作用；訂高了，企業本身難以接受。這就需要企業老板們綜合權衡，主要是考 本企業的發展戰略、經營目標、企業財力和可持續發展的后勁等因素。

4、要建立起科學的公司法人治理結構

要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束問題。這不僅是公司制企業能否正常運轉的核心，也是企業經營者制度創新能否取得應有成效的關鍵所在。因為，一個真正的現代企業，其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作，又能互相制衡的機制。即股東會是企業的最高權力機構，代表所有者對企業重大問題作出決策；由董事會負責實施決策；由優秀的經營者全權負責企業的日常經營。并且，由監事會專門負責監督董事會和經理層的活動，只要發現企業有可能虧損或者有某種違規和違法行為，就隨時提出警告，甚至可以向股東會提出改組董事會，或向董事會提出改聘經營者等建議。也就是說，不僅必須采用制度性的方法來解決老板對經營者必不可少的監督問題，而且可能減少甚至基本上避免因為經營者經營不善和失誤而導致的企業損失。

第三篇：中小企業人才激勵之道

中小企業人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業人才激勵的種種誤區，剖析中小企業人才激勵的特點，尋找適合中小企業的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質特征認識不清，中小企業在人才激勵方面存在很多誤區，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區進行歸結：

其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以，激勵應強調如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。這也是很多中小企業“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業所采用。對于處在成熟期的企業來說，崗位內容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地

套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發揮。

其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業的人才激勵之所以無效，不是因為企業投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發放時機、發放理由、發放形式、發放次數都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強調規劃性和操作性的藝術。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業來說，往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注，而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉載，轉載請務必注明：

中小企業如何實施人才激勵

為幫助中小企業找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據

員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。

這是中小企業的激勵問題，其解決的關鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業氛圍。人才激勵是為企業戰略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業實施人才激勵的動機?？紤]到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

第一，從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析，幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業戰略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰略規劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現程度而變動。考慮到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合S公司的歷史財務數據，我們設定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據實際情況進行調整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業績。

第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言，監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監控依然不可或缺。結合S公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現象發生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經評估后應在激勵期內獲得100萬（股權或現金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現激勵成果。根據考核成績從高到低劃分成五個等級：優秀、良好、中等、合格、不合格，對應的兌現倍數依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現的收益也越多，而一旦發現某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業戰略服務的，成功的人才激勵必須以有效調控員工的未來行為取向為主導。脫離中小企業發展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第四篇：中小企業人才引進機制研究

中小企業人才引進機制研究

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：潘自力

[摘要] 人才是企業的第一資源。留住核心的20%的人才，積極進行中小企業人力資源開發具有重要的現實意義。本文嘗試通過對中小企業的分析，從理念、制度、行為三層面系統地提出吸引人才的機制。

[關鍵詞] 中小企業 人才引進 機制

十一·五期間，隨著社會宏觀經濟環境的改善，我國中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業也面臨更加劇烈的競爭。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵，人才資源已經真正成為企業的第一資源。如何吸引、留住核心人才成了中小企業共同關心的話題。

對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。中小企業往往活動范圍不廣、地域性強，尤其是人員的構成更具有鮮明的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍。有的企業位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，對外交流受限，不利于企業的長遠發展。同時，大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個深層次原因。

基于諸多原因，中小企業在吸引、留住人才方面不占優勢。但同時，中小企業也具有“船小好調頭”的特點，筆者建議應充分利用中小企業的特點和優勢，在理念、制度和行為三個層面完善人才引進機制建設。

一、理念層面：樹立正確的人才觀念

1.從傳統人才觀到“全員人才觀”，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀

傳統觀念普遍認為人才就是指技術人才，將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術研發人才。這種片面的人才觀，使中小企業形成了對技術人才的過度依賴，忽視了多層次人才的引進和使用，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

建立“全員人才觀”是中小企業吸引人才的基本前提，“全員人才觀”認為：

(1）人才具有多樣性。企業經營管理的方方面面需要不同的各種各樣的人才。包含技術開發人才、管理策劃人才、市場營銷人才等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

（2）人才具有多層次性。企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工。全面的人才觀克服了狹隘人才觀的弊端，使企業得以全面分析人才引進方面所面臨的問題和機遇，從理念上將人才問題正確擺在突出重要的位置。

2.遵循“金無足赤，人無完人”的理念

由于自身體制的原因，中小企業過度的把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。

但實際上，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平。只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。

3.摒棄片面的“人才的需求”觀，認識人才需求的多樣性

市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。因此，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

4.堅持“任人唯賢”的用人理念

現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業的企業發展戰略、企業文化、產品特性等都比較了解；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。

二、制度層面：完善約束激勵制度

1.物質激勵為龍頭

鑒于中小企業自身的實力和實際條件，應制定一套有其特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“基本工資＋目標獎金”的模式：“基本工資”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“目標獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。其次，這種模式可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。保證了薪酬的公平和效率原則。另外，企業應積極完善職工福利制度，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，以增強人才對企業的歸屬感。

2.完善職業生涯規劃，提供豐富化的工作舞臺

馬斯洛的“需要層次理論”認為，人的需要是分層次的，不但有物質的需要，也有精神上的需要。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規?？焖僭鲩L或進入二次創業的中小企業，要在內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。

3.企業文化的內部激勵

中小企業缺乏對企業文化建設的重要性的認識，但實際上成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響

該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

4.重視營造良好的工作氛圍和工作環境

現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。同時企業還要建立起一套開放的人才流動的機制。

三、行為層面：內部遴選和外部引進相結合1.從企業內部選拔

從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

2.外部選聘和“挖人才”

外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：

（1）通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

(2)加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。

(3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。

3.其他人才使用方式：

考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。比如：

(1)臨時聘用:比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。

(2)鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。

(3)獨立董事:不提供常設職位，在公司進行大的決策時右獨立董事行使其職責，為公司發展出謀劃策，提供點子。

除了以上幾種引進人才的方式外，中小企業關鍵是要形成一套合理、科學的用人機制，敢于使用人才，培養人才。其實任何企業中都有人才，每一個單位中20%的員工都是核心人才，但在關心和使用這20%核心人才的同時，中小企業還必須要懂得一個道理：人人是人才，賽馬不相馬，必須堅持在使用中挖掘人才。

在市場競爭日益加劇的今天，中小企業之間的人才競爭也也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。總體來講，中小企業需要從理念、制度和行為三大層面進行改革創新，以獲得更多適合本企業的人

才資源，確立長期、可持續性的競爭優勢。

參考文獻：

[1]曾國平李汝義:新農村人力資源開發的著力點研究[J].重慶大學學報(社科版).2007.1

[2]Gary Dessler吳雯芳:人力資源管理(第9版)[M].北京:中國人民大學出版，2005.9

[3]施振榮:再造宏基[M].上海:上海遠東出版社，2003.8

[4]傅躍琴:民營企業員工培訓的誤區與對策研究[J].商場現代化，2007,4

第五篇：醫院人才激勵和獎勵機制

一、積極引進和培養人才，建立合理人才梯隊。

1、堅持高質量，采取各種形式引進和培養高層人才，重點引進和培養學科帶頭人。

2、統籌規劃，加快人才梯隊建設，堅持老、中、青結合原則。

二、建立健全人才激勵機制

1、建立公平的競爭機制，實行科主任和學科帶頭人競爭上崗。結合任期目標，嚴格考核，在新一輪人事機制改革中認真制定學科帶頭人的崗位任職條件。按照定人定崗定績效工資待遇采取競聘上崗形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低靈活的用人機制，認真組織評審和選拔。

2、結合本院特色人才實行每年獎勵規定另行制定。

3、繼續加強引進人才的力度，制定引進優惠措施，醫院將根據個人情況分別給予優厚的待遇。盡可能改善他們的生活和工作環境，解決他們的后顧之憂，讓他們安心工作，發揮自己的特長，同時制定相關的考核管理制度，最大限度地調動他們工作積極性、創造性，為醫院學科建設做出應有的貢獻。