第一篇：陳經理的失敗案例

陳經理的失敗

S公司所代理的品牌廠商對市場策略進行了調整，決定將戰略發展方向放在發展商用電腦上。S公司的市場策略也進行了相應的調整，他們瞄準了北京的四個大行業：教育、金融、電信運營商和政府采購，準備大力發展公司的銷售二部，也就是商用電腦銷售部。因為陳經理在家用電腦銷售部銷售管理出色，公司撤換了原來負責商用電腦銷售工作的經理，改由陳經理出任。很自然，陳經理又把他原來的那套銷售管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：

第一，他把商用電腦銷售部銷售代表的底薪都降低了，相應地提高了提成的比例。同時他也采用了強勢激勵措施，還是“第一個月紅燈；第二個月走人；連續兩個月業績排最后的，末位淘汰”。

第二，嚴格執行早會和夕會制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司來開早會，陳述一下今天的計劃；也不管你今天跟客戶談得怎么樣，是否趕上了吃飯的點兒，也都要回來開夕會，向陳經理匯報一天的客戶進展情況。

第三，強調對每個項目的整個過程進行嚴格的控制與銷售管理。他要求每一個銷售代表都要嚴格填寫各種銷售管理控制表格，包括日志、周計劃、月計劃、競爭對手資料、項目信息表、客戶背景表等共十二項表格，而且每個表單都設計得非常細致，用陳經理的話說：“公司一定要監控到每一個業務細節”。

第四，嚴格業務費申報制度，所有的業務招待費用，必須事先填好相應的申請單據。比如想請客戶吃飯，一定要事先寫明什么時候請、參與吃飯的人是誰、想通過吃飯達到何種目的等，都要填寫清楚，由陳經理簽字認才能實施，否則，所有招待費用一律自理。

開始，商用電腦部的狀況仿佛有了很大的改觀，遲到早退的人少。財務費用降低了，經常可以看到辦公室里人頭攢動，大家在辦公室里談天早晚還會傳來陣陣激動人心的口號聲。但好景不長，到了7月，竟出現了以下幾種情況：

第一，個別業務代表為了完成業績，開始蒙騙客戶，過分夸大公司產品的性能配臵，過分承諾客戶的要求，使公司在最終訂單實施的時候陷于被動，尾款收得非常費力。

第二，員工之間表面上一團和氣、充滿激情，但私下里互不服氣拆臺，甚至內部降價，互相挖強客戶。

第三，以前的業務尖子不滿意公司當前的銷售管理機制，抱怨銷售管理機理不合理，控制得過死，事事都要匯報，根本無法開展業務。兩名前期業績最好的業務員都已離職。

第四，新招的四個人，業務水平明顯不足，除了沖勁之外一無所有想培養他們“上道”，達到基本要求，看起來是“路漫漫其修遠”。

整個商用電腦銷售部的業績水平沒有像預期的那樣增長，甚至還略有下降，應收賬款的拖欠也日趨嚴重，更令人堪憂的是，前期公司的老客戶群正在流失，新客戶的開拓也無著落，致使整個銷售管理二部下半年完成業務指標的希望更加渺茫。9月，公司將陳經理調離了商用電腦銷售部經理的崗位。10月，一個陰雨連綿的下午，陳經理帶著郁悶和疑惑，最終不得不離開了這家公司。

分析：（1）你認為S公司讓陳經理負責商用電腦銷售部是否合理？商用電腦與家用電腦的銷售方式有何不同？

（2）陳經理上任后沿用以前的方法管理銷售人員，為什么產生了4大問題并且業績下滑？

（3）如果你是陳經理，會如何管理銷售人員？須涉及配額制定方法、績效評估等

第二篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛隊本市機械工業生產不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調整該局的領導班子，加強領導力量。原來的領導班子成員，有的調出，有的退居二線，新的領導班子中的主要領導——局長和副局長都是新調進來的，他們都很年輕，有較高的學歷和豐富的管理經驗。新的領導班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領導交班時，兩位局長請幾位前任領導較全面、認真地介紹了情況。在繼續深入調查的基礎上，局黨委就下一步工作應該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領導開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領導要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調查中了解到有些廠生產上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關系，尋找辦法。有人統計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關心的十五年遠景規劃的實現，為了這個目標，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領導的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快啊！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們人不錯，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業生產的形式非但沒有好轉，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領導方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領導方式。這種領導方式不注意權力和規章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態度，容易出現混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權力，不敢行使職責。

2.要調動兩位副局長的積極性，就要了解領導激勵下屬的藝術。一個完善的領導激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機 制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領導的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現的需求。所以，局長在授權時要規定目

標，權責一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務、職責和權力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發現領導體制的一些弊端：領導權力關系運轉不順，在授權、分權問題上糾纏不清；領導工作方法落后，許多領導者掌握不了領導理論和方法，還是用傳 統的家長制那一套；領導程序缺漏，領導活動主要表現為決策、用人、指揮、協調、控制等，所有這些活動都應該遵循一定的程序，否則就會出現失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領導體制改革中，要做到：建立合理、協調的領導權力運轉體系，克服過分集權情況；明確領導職能、實現領導職能轉變；領導體制應該科學化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業于杭州師范學院英語專業，之后任教于杭州電子工學院。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網，回國后創辦網站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。1999年，正式辭去公職，創辦阿里巴巴網站，開拓電子商務應用，尤其是B2B業務。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網站之一。阿里巴巴網站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學府講學，當中包括賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、麻省理工、哈佛大學等。

1988年-1995年 杭州電子工學院英文及國際貿易講師；

1995年-1997年 創辦中國第一家互聯網商業信息發布網站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經貿部中國國際電子商務中心，開發外經貿部官方站點及網上中國商品交易市場；

1999年至今 創辦阿里巴巴網站，并迅速成為全球最大B2B電子商務平臺，目前已成亞洲最大個人拍賣網站；

2003年 創辦獨立的第三方電子支付平臺，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網站雅虎戰略合作，兼并其在華所有資產，阿里巴巴因此成為中國最大互聯網公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網站提供平臺。《贏在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網絡廣告為贏收項目的營銷平臺“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一：開辦中國第一個互聯網商業網站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業的B2B電子商務模式，為互聯網商務應用播下最初的火種；他在中國網站全面推行“誠信通”計劃，開創全球首個企業間網上信用商務平臺；他發起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯網最大的盛會。

馬云率領他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區的1000多萬注冊網商，每天提供超過810萬條商業信息，成為全球國際貿易領域最大、最活躍的網上市場和商人社區。

馬云創立的阿里巴巴被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯網商務流派代表之一。它的成立推動了中國商業信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業創造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創辦的個人拍賣網站淘寶網，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權威財經雜志《福布斯》封面的企業家；2002年5月，成為日本最大財經雜志《日經》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經濟論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領袖”之一；美國亞洲商業協會評選他為2001“商業領袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經濟人物獎。

馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一。他開辦中國第一個互聯網商業網站，他提出并實踐面向亞洲中小企業的B2B電子商務模式，他于2002年3月10日起在中國網站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創企業間網上信用商務平臺，他發起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，使之成為青年企業家交流與成長的平臺。2002年成為杭州市政協委員。

哈佛大學兩次將他和阿里巴巴經營管理的實踐收錄為MBA案例。在2002年1月發布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬云認為阿里巴巴的價值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價值。”以此來表明對阿里巴巴迅速發展的認可。

截至2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業及商家提供150多萬條商業供求信息，是全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上市場和商人社區，是全球B2B電子商務的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權威財經雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評為全球最受歡迎的B2B網站、中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。

第三篇：失敗案例

“留學生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機場迎接兒子的母親被連刺數刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學生兒子。當警察及時趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學生刺母案”的發生，青少年心理問題再度成為社會關注的焦點。

獨處異鄉、遠離親情，缺乏心理疏導和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學生為何要用水果刀連刺母親？他的內心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當晚8時半左右抵達上海浦東國際機場航站樓。出站后不久，該留學生就與前來接機的母親顧某發生了激烈爭執。爭執時，汪某從日本帶回的托運行李中拔出水果刀，向母親連刺數刀，致其當場昏迷。案發后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區人民醫院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發布消息稱：母子倆

因學費問題發生爭執。在看守所的汪某則這樣描述事發過程：“機場見面時，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她。”

在上海市浦東新區人民醫院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關于當時細節她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時常聽到顧女士偷偷哭泣，有時候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經留學日本五年，每年花費都要幾十萬元。不少學費都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學生心理危機

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學生刺母案”引起了社會各界的關注。2009年畢業于日本名古屋大學的劉翰林告訴記者，發生這樣的事情不僅是這位學生個人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經驗和自我調控能力，當內心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發出來，后果就往往不堪設想。這一點，在一些孤身留學的海外學生身上表現得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經歷密不可分。高中時，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學就讀。“父親在一家化工企業上班，工作非常忙碌，周末也很少有時間陪我。我在日本的學習生活都不習慣，感覺那里的社會文化氛圍與我格格不入，后來因為一些事情被同學排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥。”后來劉翰林被母親接回了國內，通過一定時間的治療才得以恢復。

“留學低齡化”問題需重視

一些專家認為，隨著海外教育市場的放開，當前我國青少年出現了“留學低齡化”的傾向，更容易引發問題。上海社會科學院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么與同學老師相處，怎么融入西方社會，心理上都沒有做好準備。”

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學校教育、社會教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會影響孩子的心理健康。“就家庭教育來說，現在的家長往往將‘分數’或‘名牌大學’作為衡量孩子是否成功的標準，忽視了對其人格塑造和心理養成的教育。”

同時，學校長期以來偏重應試教育，導致一些孩子只會死讀書，獨立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學校‘分數’指揮棒的壓

力放大到了社會，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思。”

上海市精神衛生中心副院長謝斌表示，此案中留學生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結果出來后才能確定，但就已經披露的案情而言，這名學生可能存在調試心態、控制情緒等方面的心理障礙。

第四篇：網絡營銷失敗案例

網絡營銷失敗案例

一、Webvan

簡介： 這是一家美國的網上雜貨零售商，曾經一度非常著名。當時，Webvan一度雄心勃勃，開支巨大，而且其管理團隊也都是非常著名的人物。

發展狀況

Webvan斥資10億美元建設先進的倉庫，但這并不能迅速帶來回報。再加上其它一些充滿疑問的業務決策（例如，在它的CEO辭職時，還可終生獲得每年37.5萬美元的收入），Webvan在2001年宣布破產。

現在狀況

Webvan.com網站現在仍然出售各種雜貨，但只限于非鮮活產品，是亞馬遜商業帝國的一個部分。亞馬遜在美國還有個專門出售鮮活產品的網站Amazon Fresh。

這家電子商務網站在兩年多時間總計虧損超過12億美元。據估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。

曾有投資者問Webvan發起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規模的企業？”

他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有。”

Borders說這話時是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達1.2億美元。Webvan的商業模式似乎很簡單，用戶在網上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標是為用戶提供各種各樣的產品，包括書籍、食品，甚至電子設備產品，然后送到消費者的門口。

Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統)，較早地將實體店與網絡業務相結合。由于網上商店不用像傳統商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節約成本，而成本節約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。同時，這種方式不需要投入昂貴的實體資產和其他花費，因此預計有良好的發展。這吸引了風險投資的目光。當風險投資進入后，它的傳統企業的特質逐漸褪去，成為當年耀眼的電子商務公司。

由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經濟中所占比重最大的消費品行業制定規則。他要在短時間內將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。

Webvan認為，開展網上零售業務的一個關鍵環節是建立完善的配送體系。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務。因此，Webvan努力開發一套高度自動化的物流配送系統，公司80個軟件編程人員

設計了自動的、互相關聯的專有系統，來追蹤訂單在食品雜貨店各個部分和發送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復雜的路況下也不會迷路。同時，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因為系統已經設計好用時最短的路線。

顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續不斷。有時，負責任的公司中層管理人員會向管理層提出對成本太高的擔憂，管理層總是告訴他們別擔心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來。”

曾提出“要么發家，要么回家”這一因特網投資理念的Beirne當時稱：“Webvan可以建立一個比其他業內公司發展更迅猛的企業。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”

Webvan曾應美國證券管理委員會的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運作領域的大鱷，因此上市不成問題。

1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發行價為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達3510萬美元。

2000年，.com重燒錢輕賺錢的局面達到高潮，《中國計算機報》當年的封面報道對此現象進行了剖析

大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談論它。在我去那兒工作之前，就購買了2500股Webvan股票。我想我就要發了。”蘿卜快了不洗泥

“我曾經看到公司一天之內扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。

上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設其中，當時其高自動化分發中心被人喻為藝術宮殿。Webvan隨后迅速將業務擴展到美國8個地區，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。一切似乎按照預設的軌道在運行，但問題出現了。Webvan在規劃建設奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。而且，當信息系統出現問題時，能處理完的訂單更少，有時甚至整個系統癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機械故障也時有發生，如傳送帶停止運轉或者亂轉，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。

倉庫出現問題后，有些大宗貨物要晚數小時才能送達，而且有時會忙中出錯，漏掉一些訂單。有時候運貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”。可見，Webvan所宣揚的在一小時內送達訂單的承諾幾乎淪為空談。送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費者解釋為什么系統會出問題。讓Webvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。

而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發生的這一切。但當他們拿著長長的客戶名單，挨個告知他們缺貨或延期送貨消息時，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會為這些客戶提供25美元的優惠券。一般來說，這個辦法很管用。每位客戶服務代表都有送出優惠券的權利，且無需經上司的審核批準。有一段時間，客戶服務代表可以發出的優惠券數量竟然沒有受到限制，想發多少就是多少。在系統出現問題時，客戶服務代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發一氣。當時，每出現一次系統問題，每個客戶代表會發出去300～500美元的優惠券。客服中心有30名客服代表輪流工作，因此每天發出去的優惠券數量巨大，給公司帶來驚人的經營損耗。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表懷疑有些消費者涉嫌采用欺騙手段來領取優惠券，但公司的系統比較紊亂，無法甄別這些投訴的真偽。

Webvan標榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達不到標準，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當然，在進入別的超市之前，他會取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標。買好商品后，他會取下原來超市的標簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標榜自己的商品會比超市價格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。

在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴張市場。

吃掉最大的競爭對手

“Webvan可以通過積極的擴張超過它現有的競爭對手。在互聯網經濟中，首先需要規模，其次才需要市場。”時任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認為。

在資本市場，Webvan是個幸運兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯網泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個互聯網的冬天。

但飛速發展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時，包括Streamline在內的多家電子商務公司相繼關張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準備在年底擴展到全美13個主要城市地區，而當時兩個公司合起來才覆蓋了其中的9個。

Webvan員工的薪酬水平本來很高，但是購并完成后的幾個月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續給員工加薪。本來就人浮于事的Webvan甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，許多人幾乎無事可做。

在購并完成后的一次會議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責任。前

Homegrocer的配送經理Smith驚訝地說：“(在Homegrocer)我一個人可以做你們五個人的工作。”

HomeGrocer也是一家燒錢的.com公司，但比Webvan樸實，其業務運作基于較便宜但自動化程度不太高的倉儲系統，雖然比較符合當時的市場需求，但不符合華爾街的口味。資本的力量推動Webvan并購了HomeGrocer。

Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費1000萬美元建造的倉儲設施，確實比

Webvan花費3500萬美元所建造的系統要聰明得多。但2001年1月，Webvan并不這樣認為，經過并購后4個月的整合，Webvan打算讓HomeGrocer全面采用自己的“先進”系統。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現承諾的第一步。按照計劃，HomeGrocer在圣地亞哥的商店首先采用Webvan的系統，但切換時問題頻出：一些消費者因技術錯誤被拒之門外，還有一些消費者因不熟悉網站而延遲訂貨。平臺切換完成后，圣地亞哥地區的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變為300份。

這顯然是個危險的信號。Webvan應當停下來反思，但是它卻繼續將美國其他城市的HomeGrocer的系統切換為Webvan的系統。當時HomeGrocer在這些地區已看到了盈利的曙光，其中一個地區已出現了歷史性突破，實現盈利。但切換到Webvan的平臺后，訂單下降了10%～30%，所有地區的業務全部變為虧損。

落幕前的陰謀與欺騙？

2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工驚訝地發現自己的商店被粗鐵鏈緊鎖。大家駐足圍觀，竊竊私語。送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切想進入商店，被商店的保安粗暴地驅散。

不祥的征兆在前一天已顯露出來。那是一個周末，Webvan在其網站上寫道：“很抱歉，我們的網站正在升級，暫時不能使用，但很快會恢復。”

Webvan似乎沒有向公眾說實話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。

公司完成合并后，管理層意識到問題的嚴重性，暫停了三年之內進軍26個城市的計劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運營。公司認識到不停地為網站增加新功能，不如穩定那些已經有的系統。公司編程人員把開發未來廚房系統的計劃擱置起來，把精力集中在建立和完善可提高當前銷售量的電子優惠券系統。Webvan還通過對75美元以下的訂單加收4.95美元送貨費的方法來削減成本。

Webvan美國西海岸兩個辦公地點的資產被轉手，公司還開始拍賣資產。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個倉庫定單執行系統和多臺發電機，以及辦公家具和電腦。據拍賣行稱，所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。

但局勢在繼續惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節制地迅速揮霍，隨著互聯網泡沫的破裂，原來“大方”的風險投資商忽然變得極為吝嗇；而銷售收入杯水車薪，無濟于事。Webvan股票價格跌到幾美分，面臨退市的風險。2001年年中，Webvan曾透露將進行一次1∶25的縮股計劃，這可以使Webvan股價“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運作。股東對Webvan還抱有希望，于是批準了這項縮股計劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止營業，遣散員工，申請破產保護。美國有價證券交易委員會后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創始人Louis Borders在Webvan宣布申請破產保護之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計劃可能是Webvan做的一次“假動作”，Webvan大股東涉嫌利用時間差做了什么手腳。

但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場方面重新恢復經營的計劃，公司打算有計劃、分步驟地停止經營，并出售所有資產及停止所有業務。公司停業后約有2000名員工加入失業大軍。

未曾熄滅的風投之火

今天，Webvan.com網站仍然在出售各種雜貨，但只限于非鮮活產品。它已成為亞馬遜商業體系中的一個部分。

Webvan的許多高管們在公司倒閉后繼續投身于風投與資本運作行業。有資料顯示，其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯網與移動通信泡沫破滅之機，通過債轉股方式收購并整合了美國三家主要的移動基站運營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對中國市場很有興趣，打算到中國來發展風險投資業務。(姜洪軍)《i殤。外企志》記者手記

快魚為何敗給慢魚？

“快魚吃慢魚”是互聯網泡沫興起后業界流行的一句話，然而Webvan的經歷卻給這句話添加了失敗的注解。

Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認這個定位，但它在消費者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設計的構想中，而沒有盡快地了解消費者的想法。《從核心創新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 羅恩·吉布森尖銳地指出，Webvan應該考慮到“盡可能快地了解消費者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價？通過增加成本能否改善一項低利潤的業務？為什么比

Webvan提前5年進入的兩個競爭對手還沒有賺錢？單干和與現有的零售商合作，哪種方式更為有效？”

而Webvan似乎根本不關心這些接地氣的問題。它從安達信咨詢公司聘請了一位沒有任何超市行業管理經驗的人來做CEO,領導著一批同樣沒有超市管理經驗的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時它還一擲千金，購進一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務器。

風險投資商認為，先發戰略給Webvan帶來巨大的優勢，促使其快速擴大規模，并快速將市場擴張出去。可是消費者對Webvan的戰略不感興趣，只會體驗到其產品質量和成本。忽略供應鏈庫存規劃及成本控制是Webvan當時的致命問題。

即使在今天，傳統的超市仍是匯集產品和消費者的有效系統。這可以節約大量的成本，因此其生命力是頑強的。這里還沒有提到其“體驗經濟”對消費者的吸引力。

Webvan原打算為在經濟中占比重最大的消費品行業制定規則，把傳統的超市、雜貨連鎖店吃掉。與其形成鮮明對比的是，同時期的英國第一大超市Tesco在互聯網泡沫興盛期，穩步建立了一個網店，而沒有推倒重來。Tesco充分地利用其現有的百貨商店和基礎設施，雖然速度不快，但很穩，最終成功地建立起年營業額近20億美元、利潤超過1億美元的在線雜貨店。

其實，“快魚吃慢魚”遠沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。(姜洪軍)

第五篇：審計失敗案例

山登公司審計失敗案例

1999年12月7日，美國新澤西州法官William H.Walls判令山登(Cendant)公司向其股東支付28.3億美元的賠款。這項判決創下了證券欺詐賠償金額的世界記錄，比1994年培基(Prudential)證券公司向投資者支付的15億美元賠款幾乎翻了一番。12月17日，負責山登公司審計的安永會計師事務所同意向山登公司的股東支付3.35億美元的賠款，也創下了迄今為止審計失敗的最高賠償記錄。至此，卷入舞弊丑聞的山登公司及其審計師共向投資者賠償了近32億美元。山登公司是由CUC公司與HFS公司在1997年12月合并而成的。合并后，山登公司主要從事旅游服務、房地產服務和聯盟營銷(Alliance Marketing)三大業務。舞弊丑聞曝光前，山登公司擁有35000名員工，經營業務遍布100多個國家和地區，營業收入50多億美元。山登舞弊案不僅因賠償金額巨大而聞名于世，隨之而來的刑事責任追究也令人側目。2000年6月，山登舞弊案的三名直接責任人Cosmo Corigliano(前首席財務官，加入山登公司前曾任安永的注冊會計師)、Anne Pember(前主計長，加入山登公司前曾任安永的注冊會計師)和Casper Sabatino(會計報告部副總裁，會計師)對財務舞弊供認不諱，同意協助司法部門和SEC的調查，并作為“污點證人”，以將功贖罪。2001年2月，新澤西州聯邦大陪審團除了對他們三人提出舞弊起訴外，還對山登公司的前董事長兼首席執行官Walter Forbes和前首席運營官Kirk Shelton提出證券舞弊、財務舞弊、電信舞弊、郵政舞弊、虛假陳述和內幕交易等多項指控，若罪名成立，Forbes和Shelton將面臨著10至20年的鐵窗生涯。2002年11月，新澤西州檢察官Christopher Christie宣布對安永的兩名主審合伙人 Marc Rabinowitz和Ken Wilchfort以及一位審計經理提出舞弊起訴，指控他們嚴重瀆職，對舞弊視而不見，并為山登公司的舞弊行徑提供了便利。2003年4月24日，SEC對安永的這兩名主審合伙人做出禁入裁決，禁止他們在4年內為上市公司提供審計服務。迄今，在山登舞弊案中被正式提出刑事指控的人員多達8人，被傳喚的其他相關人員更是不計其數，這在安然事件之前是極為罕見的，顯示出美國司法部門懲治舞弊的決心早已有之。

整合中發現的秘密

根據CUC公司與HFS公司簽署的“對等合并協議”，山登公司成立后的第一屆經營班子由合并雙方的原高管人員組成，第一任首席執行官和首席財務官由HFS公司的Silverman和Monaco出任。為了實現合并的協同效應，以Silverman為首席執行官的經營班子在山登公司成立后，立即對CUC公司和HFS公司的經營業務和管理架構進行整合，其中包括對財務報告體系實行一體化管理。1998年2月下旬，Silverman決定，財務報告的編制改由HFS公司的首席會計官Scott Forbes負責合并報表的編制。在雙方共同商討1997合并報表的編制事宜時，Shelton要求將CUC公司與HFS公司合并中所計提的5.56億美元“重組準備”中的1.65億美元轉回，作為1997的利潤，并聲明這種做法是CUC公司沿用已久的慣例，且安永的注冊會計師一直認可這種做法。這一明顯有悖于公認會計準則的做法使Scott對CUC公司過去的經營業績產生懷疑，因為在合并前，CUC公司并沒有披露以往有許多利潤來自重組準備的轉回。Silverman對CUC公司沒有告知以前采用一些有違會計準則的做法，從而誤導了HFS公司對CUC公司盈利能力的判斷表示強烈不滿和抗議，并責成立即對重組準備賬戶展開全面調查，并聘請德勤會計師事務所協助調查。經過四個月的調查取證，特別調查組在8月28日向SEC提交了一份長達280頁的調查報告，詳細說明了CUC公司的財務舞弊手法及其影響。調查結果表明，為了迎合華爾街的盈利預期，CUC公司主要通過6種伎倆進行財務舞弊：利用“高層調整”，大肆篡改季度報表；無端轉回合并準備，虛構當期收益；任意注銷資產，減少折舊和攤銷；隨意改變收入確認標準，夸大會員費收入；蓄意隱瞞會員退會情況，低估會員資格準備；綜合運用其他舞弊伎倆，編造虛假會計信息。通過上述造假手段，CUC公司在1995至1997年期間，共虛構了15.77億美元的營業收入、超過5億美元的利潤總額和4.39億美元的凈利潤，虛假凈利潤占對外報告凈利潤的56%。下表列示了山登公司1995至1997年的財務舞弊對其經營業績和財務狀況的影響程度。

山登公司審計失敗的警示

山登公司會計造假影響范圍之廣、判決程度之嚴，在美國上市公司財務舞弊史上堪稱一絕。安永的注冊會計師連續多年為山登公司的前身CUC公司嚴重失實的財務報表出具無保留意見的審計報告，構成了重大的審計失敗。從審計的角度看，安永對山登公司的審計失敗給世人留下兩個深刻的警示。

1.實質獨立固然重要，形式獨立也不可偏廢

山登舞弊案的一個顯著特點是，主要造假責任人與安永有著千絲萬縷的關系。已認罪等待判決的3個主要財務負責人中有兩人在加盟CUC公司之前都是安永的注冊會計師。參與造假的其他2個財務主管也都來自安永。山登公司董事會特別調查小組提交的報告表明，CUC公司的關鍵財務崗位有6個，其中首席財務官、主計長、財務報告主任、合并報表經理均由來自安永的注冊會計師把持，也正是這四個前安永注冊會計師占據了CUC公司關鍵的財務崗位，直接策劃和組織實施了財務舞弊。這4名造假者熟悉安永的審計套路，了解安永對CUC公司的審計重點和審計策略，更具隱蔽性和欺騙性。

安永的主審合伙人和審計經理由于與Corigliano等人曾是同事關系，特別容易放松警惕。在審計過程中雖然也發現了財務舞弊的蛛絲馬跡，但往往被這4位“前同事”所提出的解釋和辯解輕易化解。而且，當HFS公司的高管人員對CUC公司1995至1997年的會計處理(主要是將合并準備轉回作為利潤)提出質疑時，安永的合伙人Robinowitz卻百般為其辯解，試圖尋找合理的借口。獨立性的缺失由此可見一斑。

山登舞弊案表明，注冊會計師不僅應保持實質上的獨立性，還應當重視形式上的獨立性。誠然，實質重于形式，但在獨立性問題上，忽略形式就可能導致實質的偏差。注冊會計師“跳槽”轉而投奔審計客戶，不論在美國還是在其他國家都是司空見慣的，隨之而來的問題是，注冊會計師能否與這些搖身一變成為客戶財務主管的“前同事”保持超然獨立?會計師事務所在這種情況下因獨立性受到潛在威脅應否回避?對于這些問題，大部分會計師事務所的答案都是否定的，理由不外乎是事務所的內部質量控制體系能夠確保注冊會計師保持實質上的獨立性。然而，會計師事務所私下也不得不承認，這種由同事關系轉化為客戶關系的事實，往往有損于注冊會計師形式上的獨立性。形式獨立的缺失，甚至會導致審計失敗，山登舞弊案及安永的審計失敗就是最好的例證。

2.密切的客戶關系既可提高審計效率，亦可導致審計失敗

與客戶保持密切關系，是多數會計師事務所的經營策略。然而，密切的客戶關系可能是一把雙刃劍，既可提高審計效率，亦可導致審計失敗。辯證地看，與客戶保持一種長期穩定的密切關系，既有助于增進注冊會計師對客戶所處行業和經營業務的了解，也有利于注冊會計師判斷客戶的高管人員和內部控制是否值得信賴，進而提高審計效率。此外，密切的客戶關系既可能淡化注冊會計師應有的職業審慎和職業懷疑態度(如CUC公司存在著數百筆沒有任何原始憑證支持的會計分錄，安永的注冊會計師竟然一筆也沒有發現。又如，對于

Corigliano就一些異常會計處理方法的解釋，安永的會計師往往也偏聽偏信)，也可能使會計師偏離超然獨立的立場(如安永的主審合伙人居然為CUC公司將合并準備轉作利潤的做法進行辯護)。過分密切的關系甚至會導致審計失敗。獨立審計要求會計師事務所與客戶的股東和高管人員保持一定的距離，否則，獨立審計就失去意義。然而，長期穩定的工作關系，最終使安永與CUC公司“榮辱與共”，這或許是導致安永審計失敗的重要原因之一。與安然、施樂和世界通信的審計失敗一樣，安永對CUC公司的審計失敗迫使人們反思這樣的一個問題：應否要求會計師事務所實行定期的強制輪換(Compulsory Rotation)，以防止它們與客戶之間的關系過于密切?

錦州港——KPMG 追溯調整1995-2001年年報，在中國上市公司整改史上創下追溯時間之最。錦州港最終淪為ST。

2002年下半年至今，對于錦州港（600190.SH）而言，真是多事之秋。

4月8日，錦州港發布《董事會風險提示公告》稱，畢馬威華振會計師事務所擬對本公司2002財務會計報表作較大調整，雖然尚有待于對未決事項進一步確認，但初步調整意見可能會將公司2002凈利潤調至微利甚至虧損，股東權益合計低于公司注冊資本。請投資者注意投資風險。

一位資深注冊會計師向記者表示，股東權益低于注冊資本的含義是每股凈資產低于股本面值，也就是低于一元人民幣，按照有關規定，出現上述情況，上市公司將被ST。

十年老賬引爆危機

此次畢馬威華振對錦州港2002年年報實施重大調賬，可以算是錦州港的第三次了。在之前不到半年的時間內，錦州港曾兩度調整會計數據。

2002年10月，財政部檢查發現，錦州港在2000年及以前多確認收入36717萬元；公司還將應計入財務費用的利息支出予以資本化，少計財務費用4945萬元；同時，由于工程完工轉入固定資產不及時，折舊計提起始月份不準確及港口設施、設備資產分類不適當等導致2000少計提折舊780萬元，相應的少計主營業務成本等780萬元。此外，公司對在建工程確認不準確，1998年至2000年多列資產11939萬元。

按照財政部限期整改要求，以及指出的這些問題，錦州港對2000年及以前會計報告進行了追溯調整，并對2002年第三季度報告進行更正。

錦州港在第一次調賬后，凈資產由原來的14.51億變為10.58億元，每股凈資產為1.12元，凈利潤為3474萬元。

2003年2月11日，錦州港在前次初步整改的基礎上，再次對以前會計核算情況進行徹底清理整改：調減1998年至2000年虛增收入約985萬元；調減虛列賬面貨幣資金3858多萬元；調減虛列在建工程814萬多元；調整1997年及以前應計入費用或損失而計入其他應收款2348多萬元，計入公司的凈資產中。調整以虛增貨幣資金沖減的其他應收款3687多萬元。進行這些調整使公司凈資產減少8846多萬元。

其實明眼人都能看出，錦州港二次調賬后已經徘徊在ST邊緣，公司凈資產減少至9.5億多，每股凈資產降到1.01元。

錦州港董事會秘書高鴻敏坦誠，“這些問題并非一朝一夕形成的，大多是十年老賬的積累，公司有意把這些歷史遺留問題統統解決，這樣輕裝上陣也有利于今后主營業務的發展。”

高接著表示：“公司正在與畢馬威會計師事務所協商，很有可能會把目前9.5億多的凈資產與兩千多萬的凈利潤再次向下調整，主要原因是公司在1997年（10派3元）與2000年（10送4轉增1股）的分紅送股時，把原先虛增的利潤分出去了，由于多分的利潤不可追回，初步的方案是調整未分配利潤、資本公積等項目，未分配利潤可能出現負值。”

據知情人士透露，錦州港可能還會采取調整生產減值準備、壞賬與補齊折舊等措施，經過這三次底朝天的調賬，公司的會計數據應該基本上沒有問題了。

主業穩健上升

錦州港一位老員工曾告訴記者，公司十年前的許多領導已經不在其位了，公司會計信息造假并非全是現有領導班子的錯。目前公司主營業務經營十分穩健。

據了解，公司2002年前三季度主營業務收入為2.42億元，而2001年全年的主營業務

收入是2.86億元，業績保持穩步增長勢頭。

高鴻敏表示：“扣除目前調整因素，公司每年利潤保持增長，同比主營利潤還創新高。目前公司只要按部就班地保持現狀，業績就相當不錯。”

據查實，錦州港2001年吞吐量為1200萬噸，2002年吞吐量達到1400萬噸，2003年第一季度吞吐量高達400多萬噸，全年預計超過2002年的業績。

有關會計專家分析，從錦州港的預警公告看，可能會出現兩個結果：一是公司接受畢馬威華振會計師事務所調賬，戴上ST帽子；二是公司不接受調賬，畢馬威華振可能出具保留意見的審計報告或否定意見的審計報告，最終公司還得停牌再進行賬務調整，ST科龍就是一個很好的例子。

華夏證券一位研究員指出，錦州港接受畢馬威華振會計師事務所意見，共同調賬的可能性較大。“按照目前的經營情況，如果今年被ST，錦州港不排除有明年摘帽的希望。”(21世紀經濟報道)

施樂公司——KPMG