第一篇：小企業管理答案

（1）技術風險。1.技術上成功的不確定性。2.技術前景的不確定性。3.產品生產和售后服務的不確定性。4.技術效果的不確定性。5.技術壽命的不確定性。

2）市場風險。主要是由于產品市場的潛在性引起的。主要表現有：1.難以確定市場的接受能力。2.難以確定市場的接受時間。3.難以預測創新的擴散程度。4.難以確定競爭力。

（3）管理風險。是指創業過程中因管理不善而導致創新失敗所帶來的風險。包括：意識風險；決策風險；組織風險。

（4）資金風險。是指因資金不能及時供應而導致創新失敗的可能性。

（5）其它風險。除上述風險以外，企業外部環境的社會、政治、法律、政策等條件的變化也會給創業的小企業帶來風險。

（6）不斷進取、勇于創新的能力。小企業的生存要求創業者具備不斷進取、勇于創新的能力，時刻保持對新鮮事物敏銳的洞察力。無論在產品生產，還是在經營管理方法上，都應該經常提出新目標和新要求。

（7）較強的經營能力和業務能力。小企業初創時期，資金相對匱乏，不可能聘用各種專門人才，企業中的所有工作，事無巨細，都要創業者自己動手，這就要求他必須做個通才，既要懂技術，又要懂經營。其中，經營尤為重要。

（8）充滿自信、永不言敗的精神。縱觀國內外，大凡卓有成效的創業者，無一不是在波濤洶涌的商海中，幾經沉浮、曲曲折折，但他們從不氣餒、永不言敗。具有這種頑強的自信心，才能應付各種挑戰，克服重重困難，成就一番事業。

（9）身體健康。小企業的創業者除了應具備以上精神方面的素質外，還要有一個健康的身體。有了健康的體魄，才能應付繁重的腦力勞動和體力勞動。中國是一個特殊的國家，特殊是指地域遼闊，且各地的經濟水平、消費形態和生活習慣乃至文化觀念都存在很大的差異，反映在市場營銷上，就會發現,每一個企業，都無法用一套同樣的方案，來運作全國市場；反映在行業中，即便某個行業的市場競爭度呈現白熱化程度，但仍有不少企業在另一個層面上按部就班的生存著，這些小企業與空中有強大的媒體推廣，地面有完善的營銷網絡的大型品牌企業相比，簡直是微乎其微，但它們同樣也要發展，今天的小企業或許就是明天的大品牌。問題是，當前形勢下，許多小企業本身尚沒有完全醒悟過來，面對大企業大品牌的競爭，它們無所適從，總感覺自己無法與之相對抗，于是缺乏長期的戰略規劃，一味追求短期利益的滿足；也有一些小企業不甘于現狀，很想突破現有的局限，但苦于不知道如何尋找出路，或者缺乏完善的操作層面技術，使企業發展遲緩。

（10）擁有專利技術。擁有工作經驗和一定量的客戶群。獲得充足的創業資金。

11在小企業的組織結構、經營范圍、人員設置等諸多方面，創業者可以根據實際需要進行構建。這就好比在一張白紙上作畫一樣，不必拘泥于已有條條框框的束縛。在產品生產或者提供服務方面，可以樹立自己的特色。

（11）在經營場所的選擇方面擁有主動權。創業者可以根據企業生產、銷售和服務等要求，選擇適宜的地點。

（12）在產品銷售方面，可以開辟廣闊的市場。一般來說，新建企業生產的是新產品，沒有現成的市場，有待于生產者去開發。只要推銷方法運用得當，就能夠開拓出一片新市場。M企業是一家專門生產核桃食品的企業，由于起步晚，在競爭非常激烈的食品領域經營得非常吃力，一方面由行業權威品牌智強的高度占領，另一方面一些模仿企業也在終端占據著不少的貨架。盡管M企業的產品質量都比同類產品要好，也很想快速建立起自己的營銷網絡，但經過兩年時間的實際運作，非但耗費了太大的資金和人力，而且遠沒有達到預期的成就，企業陷入了進退兩難的境地。

無名小企業由于自己的產品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費品市場上爭得

一席之地，確實有一定的難度，但也不是沒有可能。在企業暫時沒有強大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規劃做起，集中全部的精力，扎扎實實地從一個網點到一個城市，再由一個城市到一個區域，由一個兩個區域，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領地，這在企業的發展初期是一個比較現實的明智之舉。但說來容易，真正實施起來卻又有很多的困難。那么無名小企業究竟如何來規劃或建立起自己的銷售渠道呢？

第一步：策劃一個有吸引力的產品招商

企業招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。

所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業才制定切實可行的招商方案。

招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學的市場潛力和消費需求預測；二是詳細分析經銷本產品的贏利點，經銷商自身需要投入多少費用？三是要給經銷商講清楚解如何操作本產品市場，難題在哪？如何解決？

目前招商騙局很多，經銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經過嚴格的專業培訓，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規范的接待用語。

通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點，提請企業在招商策劃中引起重視：一是企業的實力；二是企業營銷管理人員的素質；三是推廣方案的可操作性；四是產品市場需求和潛力；五是經營該產品的贏利情況。

招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現象，小企業不如實在一點，干脆說出自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商。

第二步：選擇合適的經銷商

經銷商是小企業產品在市場上賴以生存并發展的唯一支柱，由于缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權，所以，小企業選擇合適的經銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業往往很難控制他們。

企業選擇經銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。

所以小企業選擇合作的經銷商，一定是那些剛起步做市場的，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經銷商非常需要企業的支持，同時這類經銷商對合作的企業忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業的發展遠景，基本上能吸引他們，企業也可以完全控制他們。

選擇這樣的經銷商加盟，就可以讓經銷商按照企業的發展戰略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩固發展。

問題的關鍵是，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協銷，來幫助經銷商與企業一同成長。

第三步：選擇合適的渠道模式

渠道模式的選擇或者規劃，是小企業建立銷售渠道必然步驟，但小企業由于品牌知名度和企業的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區域過于狹小的話，經銷商會不滿足，從而引起區域竄貨的發生。所以，以每省一個經銷商，然后由省級經銷商自主向下游招商，組建本省區域的銷售網絡，企業如果有人力，可以協助經銷商招商開拓區域市場，這樣經銷商會因為企業的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業怎么樣。

如果有野心大一點的經銷商欲跨區域銷售，企業也可以酌情予以考慮，假如該經銷商欲跨入的區域尚沒有合適的經銷商，而該經銷商又有現成的網點，不如順水推舟，做了這個人情，等以后條件成熟，再重新劃分區域不遲。畢竟這個時候的企業，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規范。

筆者曾經為一個化妝品招商，在建立銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，A經銷商由于其網點能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經銷商，使企業的產品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現金流，等到三個月以后，整個市場開始動銷起來，該經銷商由于做兩個省的市場，一時忙不過來，這時我才順勢而為，在B省重新招了一個經銷商，勸說A經銷商退出B省市場。

小企業在建立渠道初期，不必拘泥于過分規范的銷售政策，就象一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養價值，但需要事先為今后的發展做好系統的規劃。

第四步：設計可控的渠道結構

渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業很多，如IBM電腦，就是采用了：代理商、經銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結構，需要企業有強大的渠道管理能力，而小企業由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結構的，同時，由于多渠道結構容易引起經銷商反感，所以小企業很難控制。

渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經銷商，既可以將產品進入商場超市的專柜銷售，也可以進入美容專業線，同時還可以進入醫藥連鎖系統。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規模效應。

渠道的長短度則是指，由一級經銷商到銷售終端，中間需要經過幾個層級，如有的產品需要經過省一級經銷商，然后由省經銷商批發給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發給更往下的三級經銷商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢。

小企業由于在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時先采取窄而長的深渠道結構比較合適，等待市場銷售起來了，企業有資金回籠了，市場的管理能力也強了，然后才開始逐步削短渠道層級，將進一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。

第五步，對渠道經銷商的管理

對渠道成員的管理，其實是很多企業非常頭疼的一個問題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？誰去管？很多企業尤其是中小企業都對此比較模糊。

業內流行對經銷商的評價是有奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算過，因為任何一個商業團體或者個人，利潤總是第一位的，這無可厚非。而有奶便是娘就有點過了，畢竟企業為了建立健康的銷售渠道，把經銷商當作整個網絡布局中的一枚棋子，如果你說背叛就背叛，企業還不吃不了兜著走？

所以，一旦銷售渠道初具形成，企業就要有專門的渠道管理人員，對渠道成員進行嚴格的管理，管理的內容包括，經銷商的庫存情況、資金信用情況、每個產品的銷售情況、經銷商經營的競品情況、區域市場整體銷售統計、協助經銷商或者終端進行促銷、公司宣傳品的擺放以及經銷商對公司產品的具體反映等。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商時刻與企業的市場戰略保持一致，同時融合企業的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業知識和技能的培訓，使經銷商對企業有所依賴，并產生好感。

渠道管理人員通常由區域經理、銷售業務員以及公司總部領導的定期走訪等來完成，有的企業設立專門的渠道管理專員和渠道總監，分別對不同的渠道成員進行專門的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的經銷商激勵

對經銷渠道成員的激勵是企業渠道管理中非常重要的一個環節，很多企業銷售網絡的癱瘓很大程度是由于企業渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業曾答應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指標，但由于企業換了領導，新領導又不承認，致使該經銷商的獎勵成了一張不能兌現的空頭支票，于是該經銷商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網絡完全癱瘓，企業遭受重大損失。

渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計經銷商的銷售潛力，在設計激勵考核體系時，要有適當的寬度，太容易達標的，企業會得不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，企業劃不來，太低廉，由吸引不了經銷商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。

通常的做法是先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設最底銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵；通常超額的獎勵基數要高于指標基數。如果指標獎勵是3個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當然，這可根據企業的實際情況來合理制定。

基礎指標，可以根據該經銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結合，進行充分評估以后來確定，最好是經過雙方的共同認定。

第七步：有計劃地收縮，有步驟地扁平

當企業正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時期，由于企業的管理能力、經濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經銷的模式，由于總經銷模式對企業控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業要想樹立品牌，想健康發展，總經銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經銷商商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業要想讓他們收縮區域或者讓出部分區域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網絡的安全。

所以，這個時候企業要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中。其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經銷商感到按照現有的力量很難達到。然后，企業順勢而為，勸經銷商放棄地市批發，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級（原二級）經銷商逐步上升為直接從企業拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區的新經銷商，這樣幾個步驟下來，企業扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業控制整個網絡的愿望也順利達到。

當然，說來容易，實際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發展已有經銷商區域的新經銷商時，最好不要引起經銷商的反感，所以在動作之前，企業需要做好周密的部署以及完善的事后處置機制，以免影響大局。

在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來，銷售渠道將承擔起企業營銷更重要的職能，所謂得渠道者得天下，盡管夸大，但也說明了渠道對企業發展的重要。

從點滴做起，精心編織起一張營銷大網，即便是無名小企業，也能在競爭激烈的市場中，占有一席之地，由弱者成為強者。

第二篇：小企業管理簡答題(答案)

簡答題：

1．經營小企業對于創業者的價值回報

一般來說，通過經營小企業獲得的回報包括收入、個人成長和靈活性等諸多方面，具體如下：

（1）收入回報。自主創業可以控制自己的收入。

（2）自我滿足感。小企業經營方式上的靈活性能夠最大程度地滿足經營者個人興趣的偏好，做自己喜歡的工作。

（3）工作安全感。自主創業的人不會下崗，也不會被強制退休。

（4）靈活性。自主創業獨立、靈活，能夠自由發揮自己的知識、技能和才干。

（5）社會地位。自主創業的人通過成功經營和參加社會活動能夠吸引公眾的注意，獲得一定的社會地位。

2．影響一個創業團隊組建的關鍵因素 P41

歷史和現實都告訴人們——是人，也就是你的核心創業

3．選擇創業項目應注意的問題（P60原則和路徑）

4．中國小型家族企業的管理原則P141

1）明確家族成員的股權占有狀況。家族企業往往只重視家族整體占有企業的股權，忽視了各家族成員獨立的股權占有狀況，導致了決策過程中責、權、利不清，決策效率及質量很難保證。2）建立董事會制度。明確了家族成員各自的股權份額以后，在議事過程中就應當嚴格按照一般企業董事會議事的通行做法，以股東身份參與議事，而不是以家庭成員身份；以股權占有狀況決定其在公司治理結構中的決策權利，而逐步減少以血緣關系論資排輩的現象。3）聘用專業化的管理隊伍。人事安排上要避免任人唯親。一方面，大膽聘用職業經理人，吸收專業管理人才進入企業決策層。另一方面，要不斷提高家族成員的管理水平，杜絕能力低下的家族成員進入管理層。同時，對有能力的非家族成員特別是職業經理人，給予股份激勵，以此拉近他們與家族企業的距離。4）逐步實現決策的民主化。創業者獨立決策具有很大的風險，特別是一些有關企業發展全局的問題，一旦決策失誤，會帶來難以預料的損失，甚至會將企業葬送。因此，必須提倡民主決策。

5．小企業怎樣選擇適宜的特許經營項目

選擇項目，加盟者除了要考慮自己對于所從事行業的了解，興趣，以及自身經濟實力和才能外，還應該注意以下幾個方面：

（1）特許經營連鎖系統的品牌形象和背景，也就是考察特許企業的品牌吸引力和從事該行業的時間、財力、本土化以及規劃等等。（2）了解特許方對受許方的服務有哪些。成功的特許經營總店對加盟店的服務措施可以概括為三個方面：首先，提供人員培訓服務。其次，提供低價位的貨源。最后，將統一的生產程序和統一規范引入經營管理中。

（3）實地調研，選擇理想的店址。在進行各種相關資料的收集之后，加盟者還應當進行商圈的考察和店鋪地址的選擇。適宜的店址可以使生意興旺。

（4）認真閱讀和推敲加盟條款。很多加盟者在簽訂合同時不注意，導致在以后的經營中發生糾紛。尤其要爭取律師的幫助。

6．小企業組建管理團隊的注意事項

小企業組織管理團隊時，應考慮下列問題：

（1）所選配的人才要具有一定的專業知識或基本素質，在技術性問題上應能充分勝任他們的工作。

（2）選配人員一定要考慮到公司的創意特點，考慮到自己的整體策略，所謂以勢任人。另外，對公司發展前景和使命的認同也是選擇團隊成員的重要因素。

（3）選用人員時應注意整體的協調一致，即所謂的“團隊精神”。

除了以上三點之外，對于創業隊伍的組建，所選用的人才還需要具有創造精神（尤其在關鍵崗位上），能夠在總體策略的指導下，開創出一套工作方法和工作程序。

7．小企業融資應遵循的原則（P97）

8．小企業融資的特點（P89）

9．小企業如何為其產品定位（P207）

10．小企業人員招聘方面的優勢與劣勢（P265）

11．小企業采用低成本戰略的適用條件（P150）

12．小企業改善勞動關系的措施（P277）

如何改善勞動關系，是小企業生存和發展必須要解決的重大問題之一，如果能夠根據企業自身的特點建立融洽的勞動關系，可以為促進企業的發展打下良好的基礎。小企業可以參考采用如下措施改善勞動關系：

(1)簽訂勞動合同；小企業要嚴格貫徹管片實施我國《勞動合同法》，保障企業和員工雙方的合法權益，建立健全各項規章制度，照章辦事；

(2)提供個人發展平臺與機會。

(3)建立和諧的企業文化；

(4)推行員工持股計劃；

(5)關注員工工作壓力管理

13．利潤表及其作用(236)利潤表是反映企業在一定會計期間經營成果的報表。利潤表也稱為損益表、收益表。第一,利潤表能夠表明企業生產經營的成果.第二,利潤表是考核企業計劃完成情況的重要依據.第三,利潤表是分析和預測企業收益能力的重要資料.14．小企業運營管理的特征（P174）

15．小企業財務風險控制的方法(P255)

16．小企業怎樣留住人才（P275）

17．小企業應該承擔的社會責任（P315-316）

18．小企業的質量控制方法(P189)

19．小企業績效考核應注意的問題(p281)

20．小企業誠信缺失的治理對策(P325)

21．小企業實施精益生產的意義(P189)

22．小企業風險管理的方法(p254)

題型及分值：

不定項選擇題20、判斷正誤題20、配伍題

10、簡答題30、案例分析題20案例涉及知識點：

競爭戰略與市場定位、人力資源管理—用人留人等、小企業的社會責任、競爭優勢與競爭戰略、創業投資

第三篇：小企業管理基礎作業答案

小企業管理基礎作業答案

作業

1一、含義:

利基市場營銷就是指，企業通過調查研究，發現適合企業資源條件的市場利基，進而在該細分市場上開展營銷活動，以樹立競爭優勢并獲取經濟利益。國內有的學者也把利基市場營銷叫做“縫隙市場營銷”或“補缺營銷”。

二、小企業選擇的利基市場必須具有以下特點：

⑴具有明確的或潛在的市場需求；

⑵該市場必須是空白的或被競爭對手所忽略的；

⑶需求必須足夠大，以保證小企業從中經營可以獲利；

⑷小企業所掌握的資源必須能與該市場的需求相適應，保證小企業可以及時、有效地為其潛在的顧客提供滿意的商品或服務。

三、小企業利基市場營銷戰略可利用以下策略來實現:

⑴其產品或服務必須嚴格指向一個或少數幾個利基市場；

⑵重點必須放在小企業所掌握的資源最具優勢的一種產品或服務上；

⑶集中力量創造產品或服務優勢；

⑷鞏固并發展已有的市場優勢；

⑸不斷尋找、發現或創造新的利基市場，保證企業保持長期的競爭優勢，免受競爭的巨大沖擊。

作業

2一、融資渠道:

企業可選擇的融資渠道有多種，如銀行貸款、股票融資、債券融資、融資租賃、利用外資、項目融資、商業信用、政府資助等等，這些融資方式各具優點，如果能夠根據企業情況加以利用的話，對企業的發展肯定是很有幫助的。但是，鑒于小企業本身的特點和我國的實際情況，股票融資、債券融資、融資租賃、利用外資、項目融資等方式對于大多數小企業來說是不適用的，因此小企業可選擇選擇的融資渠道主要有銀行貸款、商業信用、政府資助。

二、選擇銀行貸款應遵循的原則:

⑴根據銀行的業務特點選擇。

⑵根據對稱原則進行選擇

⑶根據銀行經理的能力進行選擇

⑷地點因素會限制銀行的范圍

三、有效籌資必須遵循的原則：

1.最佳資本結構原則

最佳資本結構原則是指小企業在籌集生產經營和發展所需要的資金時，要全面考慮、綜合平衡資金成本和融資風險之間的關系，在資本成本最低或效益最大的前提下適當控制融資的風險。應根據不同的資金需要量與融資政策，結合各種渠道和約束條件、風險程度，力求以最小資本成本獲取最大的投資收益。

2.合理性原則

合理性原則是指籌集資金要以企業的實際需要為標準，應有限度地，而不是越多越好。資金不足，固然會限制企業的生產經營和發展，資金過剩也會帶來負面影響。它會造成資金使用效率偏低，也會助長浪費風氣。因此，企業籌資前必須先定需要量，再定籌集量，這也是小企業融資前要進行內部財務分析的主要原因之一。

作業

3第四章

1。小企業具有本身規模小，顧客少，資金和技術構成較低、營銷管理不夠規范和競爭力較弱，容易卷入惡性競爭的弱點。因而其市場營銷策略與大企業相比具有自己的特點：

⑴貼近顧客，產品天生源于市場需求；

⑵經營靈活，適應市場變化的能力強；

⑶經營業務“小而專，小而特”；

⑷競爭力相對較弱，屬于市場弱勢群體，易受市場及外部條件沖擊。

2。小企業市場營銷的特點與不足，決定了小企業應更多關注對顧客忠誠的培養。培養顧客忠誠的根本策略在于提高顧客總價值和降低顧客總成本。這些策略應在促成顧客初次購買和顧客重復購買的策略中充分體現出來，并通過提高顧客滿意標準，努力協調好顧客滿意與公司盈利之間的矛盾。

3。企業在決定要向顧客適合的價格、適合的產品和適合的地點之后，還需要決定如何向現有和潛在的顧客、零售商、供應商及其他利益有關的群體和公眾傳播營銷信息。為了促使潛在顧客對產品的認知、偏愛和購買，企業必須運用營銷傳播工具組合，包括廣告、銷售促進和公共關系等與潛在顧客進行有效的溝通。

第五章

1。電子商務是一種現代商務方法，這種方法通過改善產品和服務質量，提高服務傳遞速度，滿足政府組織、廠商和消費者，降低成本的需求。

在廣義電子商務的系統結構中，電子商務主要由基本應用階段和高級應用階段的五個基本功能模塊構成。

和傳統的商務活動相比，電子商務過程也表現為三個基本階段：即交易前、交易中、交易后階段。

電子商務的基礎支撐結構包括：技術基礎、法律法規、交易規則。

小企業實施電子商務應遵循以下原則：⑴積極關注；⑵全面規劃；⑶分布實施、重點突破；⑷效益驅動。

2。網絡營銷是指通過利用現代信息技術、網絡技術和多媒體交互技術等，使企業在創造和提供顧客價值上，獲得在傳統營銷中所不具有的一些獨特優勢而開展的電子化營銷。

網絡營銷策略包括：⑴網上市場調研的策略；⑵網絡營銷產品的策略；⑶網絡營銷定價的策略；⑷網絡營銷廣告的策略；⑸網絡營銷渠道的策略

第六章

1。人力資源是指一國或地區基本已經開發的、具有勞動能力的總人口數。對于企業來說，就是指那些有正常智力、能夠從事生產活動的體力和腦力勞動者。

人力資源具有的特點：依附性、戰略性、稀缺性、無限性、社會性、時效性、能動性、周期性與磨損性等

2。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素對發揮人力資源的能動性進而充分發揮人力資源的全部效能的影響和作用。

人本管理可分為情感溝通、決策溝通、自主管理、人才開發和企業文化五個層次。

3。小企業人才引進應遵循一定的原則，主要有適用原則、按勞分配原則和超前性原則。

小企業人才引進時應注意四個問題：即⑴切忌打價格戰；⑵切忌人才高消費；⑶切忌過于超前；⑷引進人才數量要適中。

4。激勵是人力資源管理的核心職能，是小企業家需要掌握的最具挑戰性的技能，它即要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。

5。如何改善勞動關系是小企業生存發展必須解決的重大問題之一，如能根據企業自身特點建立融洽的勞動關系，可為促進企業發展打下良好的基礎。

作業

41。定義

創新就是人們利用自己的聰明才智，對已有的物質和精神材料進行加工，從而生產前所未有的有價值的物質產品和精神產品。

小企業創新是指企業在技術、產品、市場、服務、組織、管理和企業文化等方面的創新。

2。意義

在當今這個知識經濟時代里，企業的生產方式、經營方式、管理手段都在發生巨大的變革，小企業只有以新思路、新觀念、新方法求得企業的不斷創新，才能在市場競爭中求得生存和發展。

技術創新是小企業生存和發展的靈魂，是永恒的主題。

3。主體

小企業創新的主體是業主，同時也包括企業科技人員、管理人員及生產一線人員。

4。主要內容

⑴技術創新包括新產品/服務的開發、引進，新技術、新工藝、新方法的應用，是小企業創新活動的核心，是小企業發展的動力。因此，技術創新的內容歸納為產品創新、工藝創新、服務創新和市場創新。

⑵管理創新包括整個管理過程的一切創新活動，包括思想創新、組織創新、方法創新、管理模式創新和管理制度創新，是與技術創新相互促進企業經營活動的保證。

第四篇：小企業管理案例分析答案

:很 多 民營企業在初創階段，由于資金周轉上的限制，在財力上還難以向員工支付較高 的固定工資，只能等到年終或企業有一定盈余后再統一向員工支付。隨著時間的推移和企業 的發展，這種薪酬制度就成為一種自然的約定，使一些老員工認可了這種制度的“合理性”，并

一定程度的解決了企業的資金周轉困難問題。

從 財 務 “合理性”角度來看，紅包是企業逃避稅收的一種伎倆。或多或少地為企業與個體 雙方所接受。另外，年終紅包可以更加緊密地與企業的經營業績直接掛鉤，使企業能夠更為有

效地控制工資在企業盈利中的比重，不至于影響企業的整體盈利水平。(8分)

弊 :第 一，不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。年終紅包的分配決定于老 68 6

板，這也意味著管理人員的考核由老板一個人來完成考核指標也只有老板一個人說了算，這就

無形之中形成了考核指標的主觀化、模糊化和泛化，使考核指標失去激勵效應。

第二，不 利于營造一個和諧的組織氣氛。由于紅包發放的秘密化操作，易使部分員工通過 各種渠道打聽其他員工的紅包數額，而從非正式渠道獲得的信息又常是不完整甚至是錯誤的，這更容易引起員工之間的相互猜疑。

第 三，不 利于吸引外來人才。由于該制度只能向外來員工支付較低的固定月薪，同時由于

民營企業自身固有的薪酬支付信用機制不高，保障機制的相對不完善，使很多高層次人才特別

是來自外企、有著豐富實踐管理經驗的高級管理人才望而卻步。

第 四，不 利于提高整體管理水平。在該制度下，由于人力資源管理中最重要的薪酬環節員

工參與程度為零，要在其它管理領域鼓勵員工參與將變得十分困難，這將使企業難以依靠自身的人力資源有效地面對不斷變化的競爭環境。

第 五，不 利于建立人力資源會計。由于年終紅包的數額避開了企業的財務部門，將使企業的財務和人力資源部門很難準確核算企業和各部門的人力資源成本，使企業的成本控制目標 變成一種粉飾。(8分)

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第五篇：《小企業管理案例》分析及答案

《小企業管理案例》分析及答案 案例1: 一位富于理想的企業家

一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業。他喜歡木工并想生產工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業生產了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業家的人表達了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業化。他相信，享受職業樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業利潤。試分析：

1．對這些人來說會出現哪些企業家的預期回報？它們可能會怎樣影響企業的成功？

答：其預期回報有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨立自主、按照自己的意愿行動；靈活的工作時間。

這個預期的企業家完全是個工匠，他可能缺乏商業判斷力或商業背景。他的基本特點是熟悉產品工藝技術，他喜歡職業所帶來的滿足感。這些動機可以保證產品的質量，如果他再掌握一些經營管理方面的知識，就有可能成功。2.你愿意對他的新企業投資嗎？

答：他表達了希望建立富于理想化而非專業化企業的理想，他的最大優勢是其專業工作經驗。而對未來的發展和變化很少有計劃，缺乏長遠的打算，所以這種企業很難有所發展和吸引到投資。案例2：

購買一家現存企業

創立企業四年之后，老王打算賣掉自己的企業——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創立的，因為他喜歡制作奔馬。經過幾年的經營，已經相當成功，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業經紀人接觸后了解到這一機會的，他想從大公司退休，并認為這個企業是一個好機會。

試分析：1.你認為老張應該使用哪種評估方法來評價這個企業，為什么？

答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評估法比較合適。收益法和現金流量法也會提供一個實際的價值。這家公司即沒有出現財務困難，也沒有利潤減少的明顯跡象。2.老張還需要考慮什么會計信息？需要做出哪些調整？ 答：會計人員應該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費用名義出現的個人費用的賬目做出調整。

3.老張應評價哪些有效的信息？

答：老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于企業原因還是個人原因而出賣這家企業的，還是僅僅因為對這家公司的經營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應該考慮未來市場對這家公司產品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實力如何等問題。此外，應該分析周圍鄰里關系，來評價對其未來發展是否有負面影響。案例3：“格蘭仕”的競爭優勢

格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面：第一，它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一；第二，它通過將國外生產線搬進來，做“世界制造中心”的OEM模式。

OEM的同時也做自己的產品，格蘭仕獲得了生產規模的優勢，因此，連續幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步。

試分析：1.格蘭仕的競爭優勢何在？

答：格蘭仕的競爭優勢是一種外部市場競爭優勢，即產品的成本優勢（價格優勢）。

2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰略？這種戰略有幾種方式？ 答：格蘭仕采取的是低成本戰略，是所有戰略中最容易理解和接受的，它的目標就是使小企業成為市場中成本最低的生產者，讓小企業的產品或服務在市場中以成本的優勢與他人競爭。

它有三種方式：同樣的質量較低的價格，同樣的價格更好的質量，更好的質量較低的價格。案例4：“麥當勞”的速度

麥當勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。”柜臺小姐則幽默地對那人說：“先生不要氣餒，再多來幾次試試。”其實麥當勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：

1.麥當勞的速度優勢是通常說的廣義的競爭優勢，還是狹義的競爭優勢？廣義的競爭優勢。

答： 狹義的競爭優勢僅指市場優勢。廣義的競爭優勢是小企業整體的核心競爭力，除了市場優勢外，還包括經營、管理、人力資源、企業文化、客戶服務等多個方面的優勢，以及與小企業的組織創新、經營創新、技術創新、文化創新等創新能力相關的優勢。2.小企業如何保持競爭優勢？

答：（1）運用法律手段保持競爭優勢。

（2）通過創新保持競爭優勢。

（3）通過人本管理與人力資源開發保持競爭優勢。

（4）加強外部合作保持競爭優勢。

（5）實施多利基市場營銷。案例5：誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。

比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。

星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。

試分析：1.星巴克采取的是哪種競爭戰略？這種戰略有什么特點？

答：星巴克采取的是差異化戰略。差異化戰略就是小企業對其生產或提供的產品和服務進行差異化以避開直接競爭，創造市場差別優勢。也有學者把該競爭戰略稱為“別具一格”戰略或差別化戰略。

小企業的差異化戰略要求企業的產品或服務在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。2.小企業采取這種競爭戰略時，必須注意哪些問題？ 答（1）產品或服務的差異化與成本之間的關系。

（2）運用法律手段保護差異化。案例6：王強的籌資決策

王強由于購買彩票中了200萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業，專門生產經營飼料產品。根據所制訂的計劃，該項目需要總投資350萬元，他計劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業60%的股份，他的企業計劃中預測，其公司未來總資產報酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析： 1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強的個人投資報酬率。

答：所有者權益報酬率=凈收益/所有者投資額

如果是吸收權益投資，其所得報酬率是350萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*18%=27萬

如果是舉債，其所得報酬率是：

[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%

其所得是：150萬*26%=39萬 2.如果王強失誤，公司總資產的經營收益僅為5%，情況會如何？ 答：如果是吸收權益投資，其所得報酬率是：350萬*5%/350萬=5%

其所得是：150萬*5%=7.5萬

如果是舉債，其所得報酬率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬=-4.3%

其所得是：150萬*（-4.3%）=-6.45萬 3.在選擇籌資來源時，王強必須考慮什么？

答：他首先應當將預期資產報酬率與貸款利率進行比較。作為慣例，只要企業的資產報酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權益投資報酬率就會提高。王強希望盈利18%的資產報酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報酬率。否則就不能舉債經營。案例7：腌菜市場之爭

去年下半年 , 一家大型副食品企業開始爭奪本地區腌菜市場份額。為擴大市場, 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區市場上, 這家大型企業將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區主要市場份額一家生產腌菜的家庭企業形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業的主要產品就是腌菜, 現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業展開較量。

試分析：1.這家小企業對價格競爭應做出如何反應 ? 答： 面對這家大食品公司的低于生產成本的激烈價格競爭, 這個家庭企業不應該與其針鋒相對, 打價格戰。因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業的利潤, 甚至使其破產, 即使降價也決不能低于生產成本, 必須謹慎控制。2.這個家庭企業需要什么樣的廣告策略 ? 答：因為小企業不具備財務上的實力與大企業進行廣告戰, 因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產品的價格不可能低于大企業，在廣告內容上應突出非價格的優勢。比如, 產品的口味獨特, 銷售渠道暢通, 購買方便等。4.該家庭企業如何在這樣的激烈競爭背景下生存 ? 答：在激烈的市場競爭中, 家庭企業應積極構建自身的非價格方面的優勢。比如, 高質量, 優質的服務。針對縫隙市場進行一對一營銷。如果競爭對手的價格低于生產成本, 家庭企業也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。此外, 家庭企業也可以與零售商保持良好的關系, 建立起顧客忠誠, 創造良好的商譽, 以此在激烈的市場競爭中生存。案例8：星際公司的經營戰略

星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建于北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。公司的業務范圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500余種。公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。試分析： 1.星際公司采用了什么經營戰略？簡要介紹該戰略。答：星際公司采用了依附型經營戰略。

所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。對于小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。2.你認為星際公司作為小企業還可以采用哪些經營戰略？ 答：作為小企業，星際公司還可以采用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。

案例9：人才開發引進的十二字方針

南方公司自改革開放以來, 規模日益擴大, 迫切需要一批有見解和專業特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。

1.按勞分配。“各盡所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進有一技之長,能勝任管理的業務骨干。以他們為主,組建股份有限責任公司,并擔任行政業務經理，股份公司由經理們和南方公司共同出資金。考慮到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產權關系,又伴生了新的勞動關系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據他們的學歷、工作經驗及貢獻的大小,對他們實行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調動了他們的積極性,又解決了企業到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責任公司的股息是企業利潤的一部分,股東的資金所有關系決定了股份公司的股權分配關系, 實際上亦是股份公司股東的資金所有權在經濟上的實現, 體現了“誰投資, 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎上,該公司又實施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風險共擔。

3.贈送干股(經營股權)。一個人有了目標才會去奮斗,目標的價值越大,吸引力就越大。運用有效的機制,通過設定的目標,采用有效的激勵方法,可把一個人的內在潛力最大限度地激發出來。

該公司根據經理人員的業務績效確定了“贈送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈送的干股就越多。極大地調動了他們經營的積極性,充分地發揮了他們的潛能,使他們更好地經營企業,從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學畢業生走向社會以后,有相當一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領,無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標準不同,觀念不同,追求不同,目標也就自然不同了。因而企業提供舞臺,筑巢引鳳,發揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機會,當然也給南方公司的發展帶來了生機。

該公司下屬的日創廣告股份有限責任公司,按照上述方案。引進了兩位在廣告行業中工作多年,已有一定業務和管理經驗的大學畢業青年人做經理,有職有權,放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經濟體制根本轉變下,日創廣告股份有限責任公司1996年業務額已達700多萬元,并盈利有余,從成立時的5人, 已發展到了20多人；業務從單一的廣告,發展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨立核算,并以此帶動廣告業務的發展；經營地域從上海發展到江蘇、浙江等地；設計的樣稿參加了工商局組織的評展。

引進人才,留住人才,更要引進機制。南方公司引進人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”十二字方針,已在日創廣告股份有限責任公司中取得了一定的成效。

試分析：1.請結合案例分析小企業人才開發的優缺點。小企業人才開發的劣勢主要有：知名度低；條件差；沒有安全感；對小企業的認識存在誤區。

小企業的人才開發優勢：（1）不拘一格降人才。該公司在引進人才時，不受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實際能力和工作實效，引進有一技之長, 能勝任管理的業務骨干, 以他們為主, 組建股份有限責任公司, 由他們擔任行政業務的經理；該公司下屬的日創廣告股份有限責任公司,引進了二位在廣告行業中工作多年, 已有一定業務和管理經驗的大學畢業青年人做經理, 有職有權，取得了很好的成效。（2）報酬靈活。向企業用人主要看中能力，報酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對于做出實際貢獻的人在薪金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的用人十二字方針正是體現了這一原則。3.小企業應如何引進人才，南方公司的人才引進有什么可取之處？ 南方公司用人之道的十二字方針, 體現出該公司堅持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業走上了良性循環的發展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競爭中識別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅持適用原則； ⑤注重人才的繼續教育； ⑥善于促進人才的合理交流。

案例10：“賣油郎”的轉行

1988年，二十八歲的魏應行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去。

一次，魏應行去外地出差，當年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產方便面？就在這一念之間，創造了頂新方便面王國。經過調查，發現國內市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區域卻沒有企業做。頂新認為，在高價位及低價位中間，應該有一個中價位市場，因此，鎖定二至五元的中間價位市場主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，而且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責任感、專業成就的印象。“康師傅”方便面一經推出，一條生產線三個月的訂單24小時內全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。

試分析：1.如何正確理解市場進入與市場退出的辯證統一關系？ 市場退出是為了實施某種市場戰略而暫時或永久性地退出某一區域或產業并結束市場活動的過程。它與市場進入一起組成企業發展戰略的兩個大部分。市場進入與市場退出是辯證統一的關系，即從局部的適度退出是為了大規模的進入。

市場退出并不意味著資源的永久性“失業”。除了一小部分資源可能在退出的過程中流失和泄露外，退出的資源通過流動、轉移，可能會尋找到更加有利的投資領域。同樣，進入新的業務領域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業的成長，又必須考慮資源的新的戰略性轉移。在多元化企業中，還必須有效地進行資源配置，將資源從低機會的領域轉移到高機會的領域中去。

在此案例中，巍應行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出，轉做方便面，市場定位準確，最終取得成功。

2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業創新所具有的優勢。

①小企業創新是產業先導性創新。②小企業創新更注重實效。③小企業創新有較好的組織保障。④業主支持是小企業創新的重要保證。⑤政府扶助是小企業的創新支持。案例11：老字號的衰落

“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質量好、服務佳而遠近聞名，贏得了美譽，不同地區的人們都慕名爭相選購。經過幾百年的發展，“王麻子”刀剪更是名揚四海。但是，2003年初，始創于1651年已經有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產。

有關資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達500多人。企業機制、管理方式、產品開發及外部環境等方面的不足與制約，導致“王麻子”處境日趨艱險。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿集團公司，并重新注冊了王麻子商標，應被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆。“王麻子”的品牌聯想在于刀剪產品，而合并后的新“王麻子”，在產品的商標使用上，新、老商標紊亂，市場上“王麻子”產品混亂無章，造成“王麻子”品牌資產嚴重分流和破壞，以及削弱消費者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導致產品滯銷，僅合并當年就虧損100多萬元。

由于“王麻子”在經營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產品創新跟不上，盲目的進行品牌延伸，導致了最后以破產收場。試分析： 1.從“王麻子”的破產案可以看出企業創新的重要性，請從理論上闡述創業創新的特點。

從“王麻子”的破產案可以看出企業創新的重要性，請從理論上闡述企業創新的特點。

（1）創新成功的概率非常低。

（2）復雜性。

（3）耗時性。

（4）急進、延遲和倒退。

（5）從需求出發。

（6）阻力的產生。

（7）直擊潛在的意識。

（8）執著者和斗士。

2.“王麻子”這一類的老字號企業應怎樣進行創新？

這類企業進入成熟階段，標志著企業的產品、服務有了一定的市場占有率，有了較強的市場美譽度。在這一階段，對于傳統產業領域的小企業來講，技術創新可以選用名牌戰略、聯合戰略及國際化戰略等漸進創新戰略。“王麻子”屬于這類企業，它應該堅持名牌戰略，維持并發展“王麻子”品牌。若要追求長久發展，則要走聯合化和國際化的道路。

此外，它還應進行管理創新，提高現代化的管理水平。案例12：“冠海海運”的發展之路

福建冠海海運有限公司，是從事國際、國內沿海、港澳臺航線運輸的具有獨立法人資格的全省規模最大的民營航運企業。現擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內的各類船舶25艘，總載重76萬噸，至2003年底已成為全國運力規模第八的專業化航運企業。

作為一名從海邊長大的民營企業家，林財龍成功地引領冠海海運在激烈的市場競爭中，把一個民營航運小企業，發展成為一個以海運業為主，集科研、工業、商貿、旅游業、房地產開發為一體的綜合性企業集團公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。

1981年，林財龍動員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進了冠海海運自己的第一條木殼船，就此拉開了發展的帷幕。新成立的小公司在對海運市場進行深入研究的基礎上，尋找市場的盲點，選擇了對本企業最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對穩定的市場作為經營目標，給公司的發展作了準確的定位。將船小的劣勢轉化為優勢，利用大公司經營盲區，開辟大量以散雜貨為主的內貿及港澳航線。1983年全球航運市場急劇衰退，各大航運企業紛紛受到重創，地方航運小企業也面臨生存和發展的考驗。經過深思熟慮后，林財龍決定對公司進行資產重組，全部轉讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13艘500噸級新貨船全部攬到冠海海運的旗下。從此，小公司闖進了波瀾壯闊的航運市場。

1992年，林財龍對船隊規模、運力結構、海陸資源配置進行了戰略調整——購買兩條2萬噸級的船舶。作為一個規模較小的民營企業，這是一個機遇和風險并存的決策。后來的實踐證明了冠海海運完全具備發展萬噸級船舶的能力，萬噸級船舶所帶來的規模經濟效益，是曾經經營過的小船所遠遠不能比擬的。

通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級、3萬噸級等各類船舶總計約23萬噸的國內運力規模，占據了市場的一定份額。在這驕人的業績面前，林財龍已將目光瞄向了國際市場。在經過仔細的市場分析和可行性認證后，林財龍做出了購買14萬噸級好望角型投入國際鐵礦石運輸的重大戰略決策，走上了一條可持續發展的成功之路。試分析：

1.從“冠海海運”看小企業在創立初期應采取怎樣的策略？ 2.創立期的危機主要是資金短缺。此時，企業的發展目標是積累資金為其發展打下基礎。管理策略圍繞節約成本展開，注重技術的培養，注重熟練工人的培養，可以借鑒泰羅的科學管理方法，縮短產品生產時間，節約成本。本案例中，初期動員親朋好友籌集資金；轉讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。

3.企業發展的評價指標主要有哪些？對于“冠海海運”今后的發展，你有何建議？ 用來評價企業發展的指標有：員工數量、銷售額、資產規模、進入障礙、技術變化、競爭能力等。銷售額作為企業發展的標志之一，一般都呈現出增加的趨勢，所以將銷售收入作為其評價指標，具有普遍性。資產規模是指企業現有的總資產額或者固定資產額，隨著企業的發展，企業的資產規模會有所增加。

企業發展必然會使得企業的內部資源得到更好的整合，員工數量、銷售收入、資產規模等有所增加；組織結構更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運今后要有長遠的發展，必須調整組織結構，提高管理水平和技術水平等。

案例13：從鄉鎮小企業成長為上市公司的故事――七匹狼

1985年，福建南方的一個海邊小鎮——晉江金井，出現了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉服裝工藝廠的小企業，和當時其他的民營企業一樣，它也是掛著集體企業的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發了做服裝的想法，開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。

起初，做面料貿易，因為沒有經驗，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不灰心，繼續等待機會，幾年的生意經歷，周少雄跑遍了大半個中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。

在經營中，周少雄驚訝地發現，當地的服裝與海外那些胸前繡有商標的服裝價格反差很大。為什么不能靠自己的力量創出一個國產品牌呢？強烈的創業欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發了。于是，7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經過一番激烈的爭論，最后選定了——狼！因為狼是非常有團隊精神的動物，具有機靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業創業成功不可缺少的素質。“既然我們是七個人一起創業，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數字，既象征著一個由奮斗者組成的團體，又體現了年輕人同心協力、矢志不移的創業精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音，所以說非常巧”1990年，“

七匹狼”夾克進入上海“華聯”、“一百”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績。但很快，市場上就出現了不少仿冒者，這在當時的服裝市場上是非常普遍的現象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機會，大張旗鼓進行打假，將數家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2001年，積蓄了數年實力后，周少雄終于爆發了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風靡全國。據當年全國商業信息及原國家內貿部統計局的數據表明，七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2002年，他再次向業內展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人，從而將這年的明星代言熱潮推向了一個新的起點。2004年，福建七匹狼實業股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業板塊掛牌上市的公司。試分析： 1.由本案看小企業發展過程中將面臨哪些風險？又將如何防范？

企業風險概括起來主要有經營風險、財務風險和投資風險。

防范：風險預測和識別；規避風險；轉移風險；分散風險；控制風險。2.企業在發展的不同階段可能面對不同的危機，聯系本案分析“七匹狼”所面對的危機及策略。

處于成長期的企業，管理水平、員工素質可能引發人才危機，急劇膨脹的業務可能導致財務危機、品牌和信譽危機。此時，企業的發展目標是迅速擴大其經濟實力，管理上應該根據環境的變化調整企業戰略，不斷引入人才，創造品牌產品，不斷提高市場競爭力。

案例14：麥當勞的公共關系活動

麥當勞非常重視公共關系，大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設計，顯示麥當勞威力的資料，如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。

麥當勞還主動創造記者采訪機會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當勞的公關手冊中，還提到在各個不同市場應采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當地的學校做樂隊制服，手冊還指導加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當勞每年捐出4%的營業所得，約5000萬美元用于各項贊助活動。

在連鎖店的公共關系中，社會關系是相當重要的一環，由于連鎖店各分號一般以一定區域的居民為目標顧客，它便需要和所在地的政府、社會團體或單位以及全體居民保持和睦的關系，根據各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關策略。麥當勞要求各連鎖店主參加當地的公益活動，如學校樂隊，童子軍醫院等。坐落在北京王府井的麥當勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。麥當勞還專門設有“麥當勞叔叔之家”，大部分建于兒童醫院附近，專門提供免費或低價的住宿環境，招待病童的父母。試分析：

1.麥當勞的這個案例，對小企業在處理社會責任與賺取利潤的關系方面有什么啟示？麥當勞的這個案例，對小企業在處理社會責任與賺取利潤的關系方面有什么啟示？

企業家們對社會義務的重視各不相同，大多數人接受一定程度的社會義務，但是，可能因為資金的壓力，許多人在社會責任與盈利之間偏重于盈利。社會責任與賺取利潤的關系應該是相輔相成的。3.小企業怎樣建立社會責任與道德規范？ 小企業怎樣建立社會責任與道德規范？

建設中主要考慮三個因素：

（1）企業文化的基本價值取向。

（2）領導的性質。

（3）對員工的引導。案例15：“冰山式薪酬”的利弊

有人曾為一家知名民營小型企業推薦過一位年薪要求達20萬的高層管理人才。當此人將應聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協商。面談后的第二天,老總即打電話來表示對應聘者各方面條件都很滿意。而當此人與應聘者取得聯系后,應聘者卻表示,企業老總雖然承諾年薪20萬元,但該公司也有一個不成文的規定,即所有員工的月固定薪水不超過4000元,至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決,他對這種不確定的支付形式難以接受。最后,由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調解,只好不了了之。

目前,這種薪酬制度(主要針對經營管理人員)在一些民營企業中存在,在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水+大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”,這部分報酬是看得見的,不僅僅是員工本人看得見,公司內的其他人員也知曉,但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”,這部分在平時是看不見的,公司內的其他人員(包括財務人員)都不知曉其具體的數額,而“水下體積”要遠遠大于“水上體積”。試分析：1.結合小企業的實際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。利:

很多民營企業在初創階段,多由于資金周轉上的限制,在財力上還難以向員工支付較高的固定工資,只能等到年終或企業有一定盈余后再統一向員工支付。隨著時間的推移和企業的發展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定,使一些老員工認可了這種制度的“合理性”,并在一定程度上解決了企業的資金周轉困難問題。

從財務“合理性”角度來看，紅包是企業逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業與個體雙方所接受。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業的經營業績直接掛鉤,使企業能夠更為有效地控制工資在企業盈利中的比重,不至于影響企業整體的盈利水平。

弊：

第一,不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。

第二,不利于營造一個和諧的組織氣氛。

第三,不利于吸引外來人才。

第四,不利于提高整體管理水平。

第五,不利于建立人力資源會計。