第一篇：小企業不需要管理嗎

小企業不需要管理嗎?

梁勝威

因職業需要，我常常要跟一些小企業的老板在一起溝通、交流和探討企業的發展、管理和文化等內容，但總發現大多數的小企業老板都有一個認識上的誤區：認為小企業不需要管理，管理是中大型企業研究的課題。其理由是小企業人數少，資源少，沒有必要設立管理職位，不需要管理人員；管理會增加成本，管理令事情變得復雜等等。于是，我經常跟他們舉下面這個例子來說明小企業需要管理的作用和意義，用老板們看見的事實和數據來說明問題。那就是他們都非常熟識不過的中油BP加油站的具體管理運作。

中油BP是2001年6月啟動，由中石油與BP的成品油零售合資項目。2004年5月，雙方簽署了該項目的合資合同及章程：項目合資期30年，投資總額47.75億元人民幣，中石油與BP分別持有51%和49%的股份。雙方計劃，中油BP公司在未來三至五年內，在珠三角地區最終形成500座加油站的經營網絡。

中油BP的業務主要是以油品零售、便利店零售為主，同時在汽車維修保養、餐飲、廣告等領域進行拓展。

中油BP公司下屬各加油站只設會計和出納，不設站長，只設主管，15個加油站為一個區域，設一名區域經理，區域經理沒有辦公室，靠一輛工作車，一臺工作電腦來對加油站的主管及會計出納進行管理。每個加油站人數基本不會超過30人，從單個加油站來說應該算是一個小企業。然而，當我們走進中油BP加油站的時候，卻讓你驚訝不已：從加油站人員加油的效率和服務態度，從洗手間的清潔衛生到便利店產品的擺設，從墻上的廣告語到人員的服裝，從服務人員臉上的微笑到工作的熟練程度，無一不透露出整個油站的規范化、人性化、合理化和科學化。

到底中油BP是通過什么來做出這樣的效果？結論是：管理、管理、還是管理！

中油BP的管理以“業績導向，程序至上，注重執行，效率優先。”這十六字的為管理原則。然后，對加油站實行標準化與差異化相結合的綜合管理。具體的標準化和差異化（標準化：統一的品牌、統一的HSE要求、統一的服務標準、統一的運作流程，差異化：市場策略、價格策略、品類策略、促銷策略）。強調以客戶為中心，注重服務效率的提升和服務系統的反應速度；貫徹自下而上的反饋和自下而上的指導相結合；

以便利店管理為例：

當你走進中油BP油站時，在入口處遠遠就可以看到“express”特快店的標識，還寫著24小時服務；便利店內大致分為日用品、汽車用品、食品、飲料幾個區的清晰標識。

中油BP通過前期調研，針對不同區域、不同類型的加油站，采取差異化價格策略，以保持商品競爭力，便利店每天保證有20種打折品，以吸引顧客、促進銷售。

產品由中央配送倉配送，中央配送倉位于廣州的物流中心，貨品配送的整個流程是：首先是各站利用中油BP的信息平臺，將油站所需商品品種、名稱、數量等傳輸到中央配送倉，然后中央配送倉將所有信息統一報給供應商，供應商將貨物送達中央配送倉后，就地分檢、配貨，最后按照最佳配送路線和半徑，通過第三方物流最終送達加油站。

總的來說，對便利店的管理是采用“六個應用”進行管理：

一是應用便利店商圈分析來確定便利店的等級；

二是應用集中的中央倉儲配送降低便利店商品的采購成本；

三是應用顧客購買模式的研究成果不斷調整和優化商品陳列方式；

四是應用推銷技巧擴大便利店的銷售收入；

五是應用POS機系統完善和提高客戶服務及內部管理水平；

六是應用潤滑油專業知識提高油站員工的綜合服務水平。

中油BP通過這樣現代化的管理，截止到2008年底，已有479座加油站，363座便利店投入運作，占全省加油站數量的6.3%；成品油銷售收入（不含稅）167億元（其中，非油品銷售金額3.18億元人民幣），占全省成品油零售市場分額的20％，實現凈利潤為1.84億元人民幣，累計繳納稅收2.5億元人民幣。

通過中油BP油站的管理運作我們可以看到一個事實，即使是一個很小的企業，通過管理就會讓企業散發出令人向往的魅力來。其實，中大型企業固然需要管理，小企業也同樣需要管理，所有中大型企業都是靠管理做大的，沒有管理小企業根本不可能做大，也沒有一個企業剛開始就是大企業。管理就是為了企業做得更大更長更有效率而產生的一門學科。通過管理是可以達到以下效果的：

第一、管理能避免浪費

許多小企業很少看到沒有管理帶來的浪費，但多數小企業老板會看到聘請管理人員需要費用，事實上，管理人員所需的費用完全沒有缺少管理帶來的浪費大。東莞一家紙品廠因為倉庫缺少管理，每年倉庫的損失率不低于倉庫流量的5%。老板看到如此情況，在第二年公司直接跟倉管員簽訂合同，合同要求損失率為3%，結果令人笑話的是，這位倉管員還不愿意干，他要求有5%的損失率就答應簽訂合同，否則叫老板另請高明。試想想，倉庫要求5%的損失率是什么概念？！我相信這些損失可以抵得上聘請３０個管理人員的費用。不過，因為老板覺得企業還有錢賺，聘請自己相信的人困難，最后還是簽訂了這份笑話合同。

專家說，中國高爾夫很難盈利，歸根結底是中國高爾夫球場過于傳統的管理模式，缺少現代化管理。一個標準的18洞球場，美國一些球場固定管理人員可能不足20人，而中國需要將近二三百人操作，包括行政管理、草坪管理、人事管理、銷售管理等分工，這些都是球場成本預算的一部分。兩者相對來說，就是一種人力、財力的浪費。要提升高爾夫球場的盈利率就必須運用科學的現代化管理合理分工、提高工作效率并降低支出成本。

第二、管理能節約成本

要降低成本，必須依靠管理。企業可以通過成本目標管理與經濟責任制相結合，強化成本核算，在產、供、銷、財、人等各個環節都要加強管理，把生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、動力、工資、制造費、行政費等項目中的每一項費用都細化到單位產品成本中，使成本核算進車間，進班組，進辦公室，落實到人頭。變成本的靜態控制為動態控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實到每個員工的具體行動中。比如營銷管理，要想降低銷售成本，就要把銷售人員的工作和薪酬聯系起來，要把管理落實到每一位業務員的每一天工作中去。嚴格費用的預算和核算，包括營銷部門的行政、差旅費、辦公費、渠道費用等的開支。核算每個人頭的費用基數進行控制考核，每一項費用都要產生效果。核算到每一類產品、每一個客戶、每一個品牌、每一項目的每一個人。

第三、管理能提高效率

管理是人類一種有意識、有目的的活動，具有明顯的目的性，任何管理都具有一定的目的，沒有目的的行為或活動是不能稱之為管理的，目的性是管理區別于其他行為或活動的顯著特性，但有一個目的自始至終都沒有改變過，那就是要提高勞動生產率。對管理目的的看法大體上分三個階段：1930年以前，管理主要是對工廠企業的管理。在這一時期，管理的目的的權威看法是“為了獲取更多的利潤”，也就是利益最大化。第二階段是從30年到50年代，在這個階段絕大多數的管理學家都認為企業管理的目的是調解雇主和工人之間的矛盾。如泰勒認為，管理的主要目的，應該是使雇主實現最大限度的利益，同時也使每個雇員實現最大限度的利益。后來，隨著管理科學的發展，管理科學所研究的對象已經不再限于工廠企業了，而是包括工廠企業在內的各類組織，從營利組織到非營利組織，如醫院、學校、軍隊、政府甚至是宗教組織等。彼得·德魯克于1946年出版的《公司的概念》首次提出了組織研究領域的管理。在《有效的管理者》一書中更道出了管理者的作用：管理者的職責在于求取工作的有效性。

很多人都認為管理就是管人和理事。管人就是通過有效的激勵來調動人的積極性，利用制度來控制人與生俱來的惰性；理事就是合理分配工作、讓合適的人做合適的事。從而使工作更加有效，是組織產生最大的利益和效果。

第二篇：小企業不需要核心競爭力

關于什么是企業核心競爭力,由于行業和企業各不相同,歷來在管理界是一個仁者見仁、智者見智的問題,目前尚無一個準確的定論。盡管如此,各個企業的管理者仍在為構建自己的核心競爭力而不懈努力,他們以自己的親身經歷和經驗告訴我們:這些不是企業的核心競爭力！

很多人對核心競爭力有很大的誤解,最為明顯的一個現象就是,相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。

事實上,對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解,不能以企業在某一方面暫時的優勢來替代,更不能以某一個優勢的產品代替核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術,也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品,進而形成自己的核心業務。但是,這些都不足以形成企業的核心競爭力。

小托馬斯認為,他的核心競爭力不是技術,而是他所說的“信條”。我認為,核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力,它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已,真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。如IBM,在它100多年的發展史上,也不乏導致企業消亡的生存危機,而每一次它都能“僥幸”生存下來并成為當今的500強,這是令人深思的。如果一定要說技術是它的核心競爭力,那這種技術也必須是“不斷使顧客滿意的技術”。換句話說,在技術的后面實際上是企業的核心價值觀在指導著、支撐著。從某種意義上說,不同的企業有點類似于不同的民族:一個民族要想在世界民族之林中長存,就離不開“民族精神”;一個企業要想在市場經濟環境中發展,就離不開“企業精神”。

觀點一:核心競爭力與企業的戰略是不可分割的國外也有以建立企業核心競爭力為主體的戰略管理學派。在中國,由于特殊的文化背景和經濟環境,企業的戰略與企業的經營者及所有者的思想和管理風格密不可分。也就是說,企業的核心競爭力與企業領導人的素質、思路、胸懷、風格、偏好等因素往往是分不開的。比如在我國企業界廣為流傳的《華為基本法》,雖然談不上是一個完整的戰略規劃,但卻在很大程度上反映了企業主要領導人任正非的思考。當然,企業領導人的因素與戰略有著非常密切的關系,但并不是企業戰略的全部。真正能夠指導企業健康發展的,應該是融合了企業高層領導思維的科學系統的經營戰略。

觀點二:偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉、變不了

北大張維迎教授曾經對核心競爭力的特性作了界定,認為它必須具備五個特點,即偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉。我認為,還要加多一項“變不了”。為什么呢？作為核心競爭力,它固然需要以上五個特性。但更為重要的是,作為“核心”兩個字,本身就蘊含著一層意思,即“最關鍵的、最重要的”。所以,它必須保障企業在相當長時期內都能夠通過核心競爭力獲得競爭優勢,否則就只能算是企業的相對競爭力,即現在可能是企業的競爭力,以后就難講了。我相信,任何企業都不敢將具有這樣一個暫時性、階段性的因素作為企業的核心競爭力吧！

觀點三:研究企業核心競爭力,必須研究企業文化

人類的繁衍形成了人類歷史,城市的演變留下了城市文明,企業的發展積累了企業文化。企業文化的發展總會與人類歷史、城市文明的發展類同,“歷史是面鏡子”,可以讓經營者準確理解什么是企業核心競爭力。社會文明程度的高低決定著社會生產力發展的快慢,企業文化的高低同樣決定著企業核心競爭力的強弱。在創業過程中,創業領袖對企業的領悟是文化中凝聚員工的一種“不可復制”的部分,是不同企業間“企業文化”差異的根源。海爾集團的張瑞敏、長虹集團的倪潤峰等企業領袖的精神就是一種企業文化,也是這些企業壯大的主要原因之一。過了創業過程,進入發展階段,企業文化就要通過自我學習和吸收融合其它文化繼續發展。不然,珠海巨人、沈陽飛龍、中山愛多的悲劇就會重演。大清王朝的固步自封、夜郎自大已給了中國人深刻的教訓,這個道理就不需我多言了。

那么,小企業應該如何構建自己的核心競爭力呢？

中國的小企業需要的不是四處尋覓核心競爭力,而是自我培養。聯想的成功之處就是把核心競爭力融入組織行為之中,在業務戰略、贏利模式等方面得到充分發揮。核心競爭力是一個系統,是包含在企業內部,與組織融為一體的特殊技能或技術。核心競爭力不是通過人為的過程創造出來的,而是通過歷史和經濟的過程去實現的。

因此,中國的小企業要想持續發展,達到惟我獨尊的境界,就要修煉成能夠識別先進、自行進化的功力。注意不要用大吹大擂的運動方式,也不要用生搬硬套的模仿方式,一定要根據企業歷史和經濟環境的演變進程,在有效競爭的市場條件下讓核心競爭能力自然地形成。小企業往往是一些在資金、市場、人才方面處于相對劣勢的企業,因而必須要有獨特的策略。從實力上來說,小企業是無法同大型企業硬拼的。因此,小企業要生存壯大就必須掌握獨特的原則。

原則一,“生兵先勝”。對于小企業來說,生存是第一位的。所以,在初創階段,小企業的核心競爭力必須能滿足企業本身的即時生存。在這個階段,小企業的策略首先是立于不敗之地,絕對要避免和大企業展開全面、激烈的競爭,盡量減少或避免任何容易引起大企業注意的特殊舉動。在此基礎上,任何能給小企業帶來收入的項目都可以作。小企業只有持續生存,才有條件追求公司的理想和前景。這個階段,對小企業的創始人來說是痛苦的,也是最累的,拼的是意志力和耐力。所以,這個階段生存第一,但也要堅持理想。

原則二,“以專對分”。小企業要想具備理想中的核心競爭力,就必須滿足局部優勢的原則。根據小企業本身的特點,以實力而言是無法支撐一個全面優勢的。因此,只須集中精力于一個小方面,在這個方面做到最強,就足以在市場中立足。浙江民營小企業在這方面已經作了一個很好的示范。比如,有一個專門生產螺釘的廠家,它的螺釘在各方面都好過其他廠家,螺釘市場自然非它莫屬。大企業往往不屑于做這種市場,但大部分的機器又都不可缺螺釘。因此,它就在螺釘這個局部市場贏得了勝利。

原則三,“隨勢而行”。要想準確判斷我們應建立哪種形式的核心競爭力,就必須對市場走勢了然于胸。市場剛起步時,這是賣方市場,最適合小企業發展,因為整個市場進入者不多,不存在激烈的競爭。市場經過相當時間的發展,便漸趨飽和。如在這時進入市場,必然面對激烈競爭。一般說來,明智的小企業理應避開這種市場。

原則四,“修道保法”。即勤練內功,建立有凝聚力的企業文化,上下一心,情同手足。同時,企業也要善于提拔人才。企業的發展靠的是人才,特別是能獨當一面的人才。現在的市場競爭異常激烈,以前那種單靠老板的精明就可以帶活整個公司的情況已經一去不返了。還要不斷創新,讓整個企業的技術水平處于行業的巔峰。首先,整個企業要有一種學習的風氣。21世紀的今天,科學技術日新月異。如果一個企業不能成為一個學習型組織,就無法迅速跟上形勢。此外,還要鼓勵員工多提建設性的意見,特別是獨創性的意見。

以上原則專為小企業建立核心競爭力所設計,它們之間其實也互相關聯、缺一不可,但在不同階段會有所偏重。

第三篇：小企業管理

不定項選擇

1.一個企業的規模大小只有在與其他企業的規模相比較時,才能確定其真實含義.這就是確定企業大中小標準的(相對性原則).2.創業團隊有(資金主導型的創業團隊,技術主導型的創業團隊,平等型的創業團隊,資本技術聯合型的創業團隊)等模式.34.小企業采用差異化戰略是存在一定風險的,表現在(成本過高,相似產品降低了其差別化特色,競爭對手的模仿,購買者對差異的敏感度降低,).35.某企業圍繞一個特定的目標市場進行專一化的生產經營活動,那么,該小企業實行的戰略是(集中化戰略).71.小企業社會責任的內容包括(保障員工權益的責任,自然環境和社會生態保護的責任,保護社會利益的責任,保護債權人的責任,保護消費者權益的責任)

特殊的產品或服務,以建立企業的競爭優勢及市場地位.13.運營管理:對產品或服務的生產過程和生產系統進行計劃,組織,協調和控制

14.準時制生產:一種零庫存的生產方式,它以降低成本,有效利用資源為準則,在需要的時間及時生產出所需要的產品,使生產過程盡可能短.15.精益生產:它是從準時制生產發展而來的,是以市場需求為yiju,杜絕一切浪費,追求零庫存,零缺陷,全員參與持續改進的生產方式

16.質量管理:企業通過控制和協調與產品或服務質量相關的生產活動,以達到提高質量水平的目的.72.在稅率不變的情況下,如果物價持續下降,可以采用以下那種方法,使企業期末存貨成本降低,本期銷售成本提高,從而降低應納稅所得額,打倒減36.對產品或服務的生產過程和生產系統進行計

少所得稅的目的?(先進先出法)

3.下列不可用作小企業界定標準的是(生產產品的劃.組織.協調和控制的過程是(運營管理).37.小企業運營管理的關鍵目標是(降低成本,實現判斷(Y)類型).1.近年來,我國中小型企業發展飛速,截至2010年

4.“有限的商品和無限的市場需求之間永遠存在著產出的價值增值).38.小企業運營系統設計的主要內容包括(產品和末,注冊登記的(中)小企業已經超過1100萬戶 盲點”是(市場縫隙理論)的主要觀點.5.一般中小企業對電子商務的應用,當企業加入互服務設計,設施選址和布置,生產計劃和工作設計).3.從行業上看,小型企業的實際規模在不同的行業聯網,進行上網傳這屬于發展階段中的(初級應用)39.準時制生產對小企業的存和發展意義重大,主差異是較大的.也就是說,不同的行業,小型企業的要表在(節約資源.降低生產成本,降低庫存成本和實際規模是不同的 階段.6.行業中,競爭者的威脅程度卻決于進入壁壘,這些資金占用率,幫助小企業與供應商建立良好的合作5.從時間上看,一個國家范圍內,小型企業的劃分標

準是隨著經濟發展績社會變化而不斷變動的障礙主要包括(難以獲得必要的原材料,較難開拓關系).分銷渠道,對專有技術的控制)等內容.7.核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力.從長遠來看,企業核心能力的基礎是(企業資源).8.通常,我們將創業動機是由環境被動驅動的創業者稱為(生存型創業者).9.按照創業動機的不同可以將創業者分為(生存型創業者,機會型創業者).10.美國學者威廉-布里奇斯將創業者的資格要求歸納為(欲望,能力,資本,氣質).40.影響小企業設施選址的主要因素有(成本因素,市場位置因素,人力資源因素,基礎設施因素).41企業市場營銷組合的內容包括(產品,價格,分銷,促銷).42.對消費者購買行為影響最廣泛.最深遠的因素是(文化因素).43.最直接影響消費者購買行為的因素是(心理因素).44.為了快速增加現有市場份額,吸引大量的購買者,小企業故意將產品或服務的價格定得較低,這種定價策略就是(滲透定價).11.創業團隊的組成模式有多種,其中,(資本技術聯

45.當市場上同類產品減少,定期內也無競爭者時,合型)的團隊模式是最完美的組合.小企業的定價策略可選址的是(撇脂定價).12.小企業創業資源的配置應遵循(績效性原則,長

46.促銷組合包括(廣告,人員推銷,銷售促進,公共期發展原則,社會效益原則)等原則.13.服務型小企業的地點選擇應重點考慮(交通是關系).否便利,顧客的數量和質量,周邊的商業氛圍)等因素.14.創業計劃是創業者為了實現未來增長戰略所編制的詳細計劃,包括企業事項的方方面面.其中的精華部分是(摘要).47.小企業適宜采用的定價策略主要有(撇脂定價,跟蹤定價,滲透定價).48.當產品生命周期進入成熟階段,企業因采取的策略是(市場改進,產品改進,營銷組合改進).49.當產品生命周期進入成長期,企業可以采取的15.有關創業計劃的保密須知或守密協議通常附營銷策略是(進入新的細分市場,進入新的分銷渠

道,適當降低產品價格,改進產品質量.增加特色和在(扉頁)中.16.常見的創業計劃格式包括如下內容(封面,扉頁,式樣).50.我不是在銷售牛排,而是在銷售'咝咝'聲,這里內容,目錄,附錄).17.新辦一家企業,預測所需籌措的資產需求的起的“咝咝”聲應該屬于(附加產品).51.在以下營銷組合因素中,能夠直接產生收入的點是(銷售預測).途徑是(定價).18.小企業在籌集生產經營和發展所需要的資金

時,要全面考慮,綜合權衡資金成本和融資風險之52.小企業常用的財務報表是指(利潤表,現金流量間的關系,在資本成本最低或效益最大的前提下適表,資產負債表).當控制融資的風險,這一融資原則是(最佳資本結53.資產負債表的三大要素是(資產,負債,所有者權構原則).益).19.一些富有的個人出資協助具有專門技術或獨54.速動比率是速動資產與流動負債的比值,根據特概念的原創項目或小型初創企業,進行一次性的經驗數據,這個比率值一般維持在(1)為宜.前期投資,這種資金籌措的方式是(天使投資).55.現金流量表是以現金為基礎編制的,這里的現20.創業板與主板市場的根本區別在于(上市標準金是指(庫存現金).不同,服務對象不同,交易制度不同).56小企業的財務活動主要包括(籌資活動,投資活21.需要小企業提供一定的抵押擔保作為還款的動,利益分配活動).保證而從銀行取得的貸款形式是(抵押貸款).57.小企業財務狀況分析不包括(運營轉移).22.小企業主在負債融資和權益融資之間進行抉擇,其主要影響因素有(企業的潛在獲利能力,融資風險,表決控制權).58.小企業常常用的風險防范策略主要有(風險回避,風險轉移,風險降低,風險分散,風險承擔).59.小企業的財務風險主要有(籌資風險,投資風險,23.創建新企業的必備條件有(擁有專利技術,擁有資金回收風險,利益分配風險).工作經驗,擁有一定量的客戶群,獲得充足的創業60.衡量小企業短期償債能力的指標包括(流動比資金).率,速動比率,現金比率).24.下列選項中,那種方式最有利于小企業進行稅61.小企業在進行人才選聘時應遵循一定的原則,收籌劃?(向金融機構借款).以盡量降低選錯人的概率,這些原則包括(德才兼25.衍生企業與母體組織之間在資源或能力上具備,不拘一格,能力至上,內部優先,量才適用).有密切的聯系,衍生企業可以從母體組織獲取以下62.小企業在面試的過程中根據預先設定的問題.哪些資源?(管理資源.技術資源,顧客資源).評價方法和評價標準,嚴格遵循特定程序,通過測

26.家族企業的優勢之一就是創業成本較低,主要評人員與應聘者面對面的交流,對應聘者進行標準表現為(經營管理成本低,用人成本低,融資成本低).化評價的面試過程被稱為(結構化面試).27.以下不屬于特許人向受許人提供的支持是(經63.小企業人員培訓的實施流程包括(確定培訓需營自主權).求,制訂培訓目標和培訓計劃,選擇培訓方法,實施28.目前,我國家族企業的管理尚不成熟,具用如下培訓計劃,評估培訓效果).特征(集權式的組織模式,創業者憑借個人在家族64.小企業要提高員工的工作積極性,從根本上解中的威望進行管理,具有家長的示范效應).決和緩解人才流失的問題,可以采用以下那些措29根據波特的競爭對手分析模型,對競爭對手的施?(建立科學的人才選拔任用和人才內部流動制分析主要集中在以下哪些方面?(競爭對手的未來度,建立以業績和效益為基礎的分配制度,使員工目標,競爭對手的自我評價和產業的評價,競爭對覺得有良好的發展空間和成就感,注重與員工的情手的現行戰略,競爭對手的潛在能力).感交流和心理溝通).30.波士頓矩陣法,也就是(BCG法),它是小企業用65.小企業人員激勵的基本原則包括(激勵要根據來確定不同經營單位之間的經營組合.員工個人的實際需要來進行,物質激勵與精神激勵31.小企業采用低成本戰略參與市場競爭的方式相結合,避免平均主義).有多種,其中最好的方法是(更好的質量,較低的價格).32.小企業采用低成本戰略的優勢表現在(有助于小企業形成進入障礙,有助于小企業保持競爭優勢,有助于增強小企業的討價還價能力,有助于小區也降低替代品的威脅)方面.66.通過對直接影響工作績效的關鍵性行為進行記錄和考評的績效考核方法被稱為(關鍵事件法).67.小企業從成長角度可分為(創立業,成長期,成熟期,規范期,重建期)

68.小企業在市場中不需要承擔的風險有(反壟斷風險)

17.供應鏈管理:對從采購原材料,制成半成品和最終產品,再把最終產品經由銷售網絡送達用戶手中的這一系列過程,進行戰略性的協調,對供應鏈中

7.創業團隊在組建時不僅要考慮團隊成員在經營的物流,信息流和資金流進行規劃,設計和控制,整管理職能上的多樣性和完備性,還要考慮團隊成員合生產的供應和需求管理.在每一職能上的專業水平18.小企業市場營銷:小企業選擇目標市場,并通過10.與大企業相比較而言,小企業中“人”的因素具創造性的行為,提供,出售同別人自由交換的產品

和價值,以滿足顧客需要來獲得,保持和增加顧客,有更為重要的地位.并從中獲得自身利益的一種社會管理過程.13.債務資金是企業借入的需要還本付息的資金.19.小企業市場細分:小企業根據購買者的特性差比如民間借貸.異把整個市場劃分為若干有相似需求和欲望的消

14.創業計劃對項目的論證比項目可行性報告更

費者群體,從而選擇適合自己產品的目標市場的方

加全方位,多視角

法.16.與權益融資相比,負債融資的預期回報率較高,20.目標市場:小企業在市場細分的基礎上,確定用

同時風險也較大.產品或服務以及相應的一整套市場營銷組合為之

19.我國公司法規定的公司為有限責任公司和股服務的特定市場.份有限公司兩種.21.資產負債表:用來總括地反映會計主體(如企業)

20.當小企業難以實現有形產品的差異化的時候,在一定日期財務狀況的財務報表.可以推出服務差異化的戰略.22.利潤表:用來反映企業在某一特定期間內的利

22.供應鏈管理是一種集成的管理方法,包括計劃,潤(或虧損)總財務狀況的財務報表.采購,制造,配送和退貨五大基本內容.23.現金流量表:以現金為基礎編制的財務狀況變

27.對分銷渠道方案的評估,通常可以從適應性,經

動表,用來反映企業在內資金的來源和運用情

濟性和可控制性三方面進行考察.況以及各項流動資金的增減變動情況的報表.36.企業可將高級管理人員,高級技術人員等對企

24.人力資源:一國或地區已經開發的,具有勞動能

業貢獻度大的員工的薪酬水平之上,以保證其具有力的總人口數,對于企業來說,就是指那些有正常市場競爭力;而對于一般崗位的員工,因為市場上智力,能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者.供過于求,替代成本較低,企業可將薪酬水平定位

在等于或低于市場薪酬水平,以約束企業的薪酬成25.人力資源管理:企業在人本思想指導下,通過個

哦國內做分析,人力資源規劃,員工招聘選拔,績效

本.考評,薪酬管理,員工激勵,人才培訓和開發等一系

40.小企業風險管理的方法包括風險預測和識別,列手段來提高勞動生產率,最終達到企業發展目標

規避風險,轉移風險,分散風險和控制風險的一種管理行為.42.逃稅是違法的,也是不道德的;避稅雖然不違法,26.小企業勞動關系:小企業的所有者,經營管理者,但與政府的稅法精神相違背,有悖于道德的要求;

企業員工以及工會之間自企業的生產經營活動中

稅收籌劃既與稅法不相違背,也符合道德規范,甚

形成的各種責任,權利與義務關系.至是稅收政策予以引導和鼓勵的.27風險管理:企業面對風險時采用科學有效的方

配伍題

法,以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管

1.小企業經營的經濟價值: 小企業是國民經濟的理活動.重要組成部分,它促進市場競爭和市場經濟的基本28.企業社會責任:企業在創造利潤,對股東利益負力量,它是保持經濟增長及穩定的重要來源.責的同時,還要承擔的對員工,消費者,社區,環境等

2.小企業經營的社會價值:小企業是增加就業的主其他利益相關者的責任.要渠道,是培育企業家的搖籃,是引發技術創新的動力.3.價值鏈法:一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式,反映了其歷史,戰略,推行戰略的途徑

以及這些活動本身的經濟效益.4.SWOT分析法:一種企業內部分析方法,即根據

企業自身的既定內在條件進行分析,找出企業的優1.經營小企業的個人價值.勢,劣勢及核心競爭力之所在.因為,又稱為態勢分(1)收入回報(2)自我滿足感(3)工作安全感(4)靈活析法.性(5)社會地位

5.創業資源:是指在創業活動中替企業創造價值的2.小企業的基本特點

特定的資產,包括有形與無形的資產.人們可以通(1)企業數量眾多,分布面廣(2)體制靈活,組織精干

(3)“家族”色彩濃 過對不同資源的整合和利用,使其發揮最大的效

3.影響創業團隊組建的關鍵因素 益.6.個人獨資企業:也稱個人業主制(單一業主制)企(1)團隊異質性(2)團隊完整性(3)團隊友誼

4.小企業組建管理團隊應注意哪些事項?

業,是指由一個自然人投資,財產為投資人個人所

有,投資人以其個人財產對企業的債務承擔無限責(1)所選配的人才一定要具有一定的專業知識或基

本素質,在技術性問題上應能充分勝任他們的工

任的經濟實體.作.7.合伙企業:由倆個以上的合伙人訂立合伙協議,共(2)選配人員一定要考慮到公司的創意特點,考慮同出資,合伙經營,共享獸醫,工黨風險,并對合伙企

到整體策略以及團隊成員對公司發展前景和使命

業債務承擔無限連帶責任的營利性組織的認同度.8.特許經營:特許經營人將自己所擁有的商標,名稱,(3)應注意選用人員的團隊精神.小企業的風險大,產品,專利和專有技術,經營模式等以合同的形式不穩定,更需要整體的團結一致,把團隊的利益和授予被特許經營人使用.被特許經營人按合同規定,企業的命運緊密結合在一起.在特許經營人同意的業務模式下從事經營活動,并(4)所選用的人才尤其是關鍵崗位上的人才還需要向特許經營人支付相應的費用.具有創造精神,能夠在總體策略的指導下,開創出9.家族企業:在企業的發展過程中,有 一個家族控一套工作方法和工作程序.制該公司的部分股權,擁有公司的所有權并且參與5.小企業創業的項目選擇著眼點.管理.(1)把握生活方式,環境變化產生的需求.10.低成本戰略:企業通過在內部加強成本控制,在(2)重視日常生活用品和服務項目的開發 研究開發,生產,銷售,服務等領域把成本降到最低(3)滿足不同顧客的需求特點

(4)從“問題”中尋找機會 限度,成為產業中的成本領先者的戰略.11.差異化戰略:小企業對其生產或提供的產品和(5)把握市場上熱銷商品背后隱藏的機會 服務進行差異化以避開直接競爭,創造市場差別優6.一份好的創業計劃應符合哪些要求 勢.也有學者把該競爭戰略稱為“別具一格”戰略.(1)有一套完整的格式.(2)創業計劃有明確的針對性

12.集中化戰略:小企業在詳細分析外部環境和內

(3)整個創業計劃的書寫和編排既要言簡意賅,又

部條件的基礎上,把經營戰略的重點放在一個特定

要內容豐富.的目標市場上,為特定的區域或特定的購買者提供(4)整篇計劃書長度要適宜.33.當小企業具有較強的研發能力,同事顧客的需69.小企業退出市場的策略有(企業上市,企業改制,求又是多樣化的,那么,該小企業適合選擇的戰略企業出售)是(差異化戰略).70.以下表述中,不構成于小企業退出障礙的是(組織障礙)

(5)寫作風格要適中,拾到好處,不溫不火,應該是一篇實實在在的說明書.(6)有嚴密的邏輯性和嚴謹的科學證據.(7)凡是涉及數字的地方一定要定量表示,提供必要的定量分析.(8)按照以上原則全面地分析和預測企業將來可能遇到的多有問題,包括經營目標,戰略規劃,產品或服務計劃,市場營銷計劃,企業生產和運營計劃,財務計劃等.(9)創業計劃中應特別清楚地闡述風險投資者最關心的幾個方面:獨特性,管理團隊,財務規劃,風險和退出.7.小企業融資的特點

(1)小企業融資比較困難(2)開展小企業金融服務需要投入更高成本,因此金融機構更注意發展大型金融服務.(3)小企業的特性一般比較強,每個企業都有不同的特點,難以使金融機構提供一個標準化的服務.(4)小企業融資存在顯著的地區經濟差異

8.小企業融資的原則(1)最佳資本結構原則

(2)合理性原則

9.創建新企業的優勢與劣勢 優勢:

(1)在小企業的組織結構,經營范圍,人員設置等諸多方面創業者可以根據實際需要進行構建(2)在產品生產或者提供服務方面,企業可以突出自己的特色,樹立自己的品牌.(3)在經營場所的選擇方面,創業者擁有主動權(4)在產品銷售方面,企業可以開辟廣闊的市場 劣勢:

(1)新企業,新技術,新產品,一切都是未知數,經營風險較大.(2)融資比較困難.(3)經濟效益不穩定,很難吸引人才(4)一切從頭開始,雜事繁多,創業者常常被搞到疲憊不堪.10.特許經營項目的選擇策略(1)了解特許經營連鎖系統的品牌形象和背景,也就是考察特許企業的品牌吸引力和從事該行業的時間,財力,本土化以及規劃等.(2)應當了解特許方對受許方的服務有哪些.成功的特許經營總店對加盟店的服務措施可以概括為三方面:提供培訓服務,統一進貨渠道,管理標準化.(3)實地調研,選擇理想的店址.進行商圈的考察和店鋪地址的選擇.(4)認真閱讀和推敲加盟條款,簽訂合同前,咨詢業內專門人員尤其要爭取得到律師的幫助,以完全了解合同條款的引申含義.11.結合中國實際,小型家族企業的管理原則(1)明確家族成員的股權占有狀況.(2)建立合理的董事會決策制度,(3)聘用專業化的管理隊伍(4)逐步實現決策的民主化

12.低成本戰略的含義,小企業采用低成本戰略的適用條件.含義:低成本戰略也稱成本領先戰略,是指企業通過在內部加強成本控制,在研發開發,生產,銷售,服務等領域把成本降到最低限度,成為產業中的成本領先者的戰略.適用條件:

(1)外部條件A,現有產業中競爭企業之間的價格競爭非常激勵,降低價格,相對利潤就會增加.B,小企業所處產業中相關競爭者的產品基本上是標準化或者同質化的,消費者購買決策的主要影響因素就是價格的高低.C,小企業實現產品差異化的途徑很少,只能通過降低產品的成本來保持競爭優勢

D,消費者的轉換成本很低

(2)內部條件 A,小企業應有持久的資本投資和具有獲得資本的途徑

B,具有合格的生產加工工藝技能 C,認真的勞動監督

13.集中化戰略的適用條件

(1)小企業缺乏足夠的資源在廣泛的市場范圍內進行經營,但是它能夠以更高的的效率,更好的效果為某一狹小的特定市場服務,從而超過在更廣闊市場內的競爭對手(2)小企業有相當靈活的信息和企業覺察能力.(3)小企業擁有不易模仿的生產,服務以及消費活動鏈,競爭對手很難與其競爭 14.小企業運營管理的特征

(1)小企業的生產規模相對較小,產品品種相對較多(2)小企業運營管理的靈活性比較強.(3)小企業運營管理的關鍵目標是降低成本,實現產出的價值增值.(4)小企業運營管理難度相對較低

15.小企業實施精益生產的意義.(1)精益生產能夠增強小企業運營管理的規范化.(2)精益生產能夠極大地節約小企業的生產成本.(3)精益生產能夠幫助小企業提高產品或服務的質量水平.(4)精益生產能夠提高小企業員工對運營管理的參 與度16.小企業如何進行質量控制?(1)增強和培養質量意識(2)建立完善健全完善健全的質量管理體系(3)推行全面質量管理 17.小企業的產品定位方法(1)根據產品的屬性和效用定位(2)根據產品的用途定位(3)根據產品的加工水平和質量定位(4)根據使用者定位(5)根據產品獨特性定位 18.利潤表及其作用 利潤表,又叫損益表,是企業的又一張仲要的財務報表,用來反映企業在某一特定期間內的利潤(或虧損)總額 利潤=收入-費用 作用:(1)利潤表能夠表明企業生產經營的成果(2)利潤表是考核企業計劃完成情況的重要依據(3)利潤表是分析和預測企業收益能力的重要資料 19.小企業財務風險控制的方法(1)對籌資風險的控制(2)對投資風險的控制(3)對資金回收風險的控制(4)對利益分配風險的控制 20.小企業人員招聘的優勢與劣勢 優勢:(1)小企業一般屬于私營企業,在管理和制度上層次少,決策快,在用人方面也比較靈活,不受學歷,資格,年齡等條件的約束和限制,比較重視人的實際能力和工作實效.(2)小企業在報酬方面也比較靈活,沒有論資排輩的限制,只要有貢獻就會在薪金和獎金方面有體現.劣勢:(1)小企業知名度低(2)小企業條件(3)小企業沒有安全感(4)應聘者對小企業認識上存在的誤區 21.小企業勞動關系的改善(1)簽訂勞動合同(2)提供個人發展平臺與機會(3)建立和諧的企業文化(4)推行員工持股計劃(5)關注員工工作壓力管理 22.小企業績效考核應注意的問題(1)無論制定何種考評制度,都要避免“書本制度”或“完美制度”,太“完美”的制度會難以執行.(2)對小企業而言,績效考核的作用應更偏重與激勵.(3)由于小企業時常處在變化中,績效考核的內容和指標體系不能一成不變,要反映企業的重點和變化導向.(4)一定要進行考核后的面談.23.小企業保留人才的方法.(1)制度留人(2)待遇留人(3)事業留人(4)情感留人 24.小企業風險管理的方法(1)風險預測和識別(2)規避風險(3)轉移風險(4)分散風險(5)控制風險 25.小企業社會責任的內容(1)保障員工權益的責任(2)保障消費者權益的責任(3)保障債權人權益的責任(4)保護自然環境和社會生態平衡的責任(5)保護社會利益和社會發展的責任 26.小企業誠信缺失的治理對策(1)建立健全小企業誠信法律和監管體系(2)建立和完善全國性公開的小企業誠信管理體系信息平臺(3)積極引導和完善小企業的內部誠信管理

第四篇：小企業管理

小企業管理》期末復習題（2008年春）

簡答題：

1．中國小型家族企業管理應堅持的原則。

答：結合中國的實際情況，小型家族企業的管理應堅持以下原則：

（1）明確家族成員的股權占有狀況；

（2）建立合理的董事會決策制度；

（3）聘用專業化的管理隊伍；

（4）逐步實現決策的民主化。

2．波特的五種競爭力模型。

答：（1）行業內企業的競爭。

（2）潛在進入者的威脅。

（3）供應商的討價還價能力。

（4）購買商的討價還價能力。

（5）替代產品的威脅。

3．創建新企業的利與弊。

答：如同世間一切其他行為，新建一個企業，既有其有利的一面，也有一定的弊端。從優勢方面來說，主要表現在：

（1）在小企業的組織結構、經營范圍、人員設置等諸方面，創業者可以根據實際需要進行構建。

（2）在產品生產或者提供服務方面，可以樹立自己的特色。因為是新建企業，消費者對其沒有任何成見，有利于企業開創自己的品牌。

（3）在經營場所的選擇方面擁有主動權。創業者可以根據企業生產、銷售和服務等要求選擇適宜的地點。

（4）在產品銷售方面，可以開辟廣闊的市場。一般來說，新建企業生產的是新產品，沒有現成的市場，有待于生產者去開發。相對優勢而言，新建一個企業，其劣勢主要表現在：

（1）新企業、新技術、新產品，一切都是未知數，又沒有間接經驗可以參考，經營風險較大。

（2）融資比較困難。由于沒有經營業績，很難從銀行取得貸款。

（3）新企業的經營效益不穩定，很難吸引人才。

（4）一切從頭開始，企業內外各種關系都需要創業者去協調，雜事繁多，常常被搞得疲憊不堪。

4．購買現存企業的缺點。

答：任何一件事物都有正反兩個方面的表現。同樣，購買現存企業也有其不利的一面：

（1）如果原企業在消費中的形象交差，那么，在短時間內很難扭轉這種不利的局面。

（2）原企業的庫存產品需要處理，還可能有負債、逾收款或呆帳，廠房設備老化等。

（3）業已形成的企業文化很難改變，原有職工的安置也較麻煩。

（4）如果原企業效益較低，資信度較差，會增加貸款的難度。

5．保持創業團隊的穩定。

答：在團隊已經組建以后，無論是有核心主導的創業團隊還是群眾性的創業團隊，要保持團隊的穩定性，應注意以下幾點：

（1）創業團隊一定要有碰撞后形成的一致的創業思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。

（2）以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的利益。

（3）要保證團隊成員間通暢得溝通渠道，進行持續不斷的溝通。只有真正目標一致，齊心協力的創業團隊才會得到最終的勝利。

6．創業團隊分裂的原因。

答：隨著企業從不規范過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的許多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因：

（1）隨著企業規模的增長，有些成員的能力已經不適應更大規模、更規范的企業經營管理的需要。

（2）創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創業團隊解散。

（3）創業成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創業活動難以正常開展，創業團隊解散。

（4）團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展，利潤的增加，在利潤分配上出現爭議導致創業團隊解散。

7．合伙企業及其優點。

答：合伙企業，是指兩個以上的合伙人訂立合伙協議，共同出資、合伙經營、共享收益、共擔風險，并對合伙企業債務承擔無限連帶責任的營利性組織。其優點如下：

（1）能力互補，提高了決策能力和經營管理水平。合伙企業業主人數多，各自擁有不同的知識背景和能力，可以達到優勢互補的結果。

（2）較強的融資能力和發展空間。與個人獨資企業相比，合伙企業能夠籌集較多的資金，吸收更多的雇員，具有較高的信用和抗風險能力，從外界獲取資金的能力也相對較強。

（3）利潤分享機制靈活。合伙人分享利潤和分擔虧損的比例由合伙協議規定，而在企業的經營管理上，每位合伙人都擁有相同的平等權利。

（4）較少的法規管制、較強的靈活性。合伙其噢業所受的法律管制雖然比個人獨資企業多，但是和公司制企業相比，所受的約束還是少得多的。

（5）由于合伙人不具有法人資格，因此可以避免雙重課稅。

8．利基市場的特點。

答：小企業選擇利基市場必須具備以下特點：

（1）具有明確的或潛在的市場要求；

（2）該市場必須是空白的或被競爭對手所忽視的；

（3）需求必須足夠大，以保證小企業從中經營可以獲利；

（4）小企業所掌握的資源必須能與市場的需求相適應，保證小企業可以及時、有效地為潛在顧客提供滿意的商品或服務。

9．小企業開展利基市場營銷的原因。

答：利基市場營銷：是指企業通過市場調研，發現適合企業資源條件的市場利基，進而在該細分市場上開展營銷活動，以樹立競爭優勢并獲取經濟利益。

小企業開展利基市場營銷的原因是：小企業一般規模小，實力較弱，控制的資源有限。在激烈的市場競爭中，小企業要想與大企業正面交鋒是非常困難的，這無異于以卵擊石。在這種情況下，避免與同行中的大企業或領先企業發生競爭，轉而尋找被大企業所忽視的或尚未有競爭者涉足的利基市場不失為明智的選擇。再加上小企業機動靈活、市場適應能力強、反應快，在利基市場操作起來往往游刃有余。

10．利潤表的作用。

答：利潤表或叫損益表，它是企業一張重要的財務報表，用來反映企業在某一特定期間（月份、）內利潤（或虧損）總額。它的作用具體表現在以下三個方面：

（1）利潤表能夠表明企業生產經營的成果。它通過把企業在一特定期間內的收入、成本和費用情況加以分配，可以全面反映企業生產經營的收益情況，表明企業的投入產出比例關系，確定企業是取得盈利還是發生虧損。

（2）利潤表是考核企業計劃完成情況的重要依據。利潤是反映企業生產經營情況的綜合指標。利潤表通過反映企業生產經營成果的情況，能夠為全面考核生產經營計劃的完成情況提供依據。

（3）利潤表是分析預測企業收益能力的重要材料。它所提供的企業營業利潤、投入收益和營業外收支等企業損益的詳細情況，是進行財務分析的重要資料。

11．小企業市場營銷的特點。

答：營銷是企業與其他主體進行交換的產物，而交換要遵循等價的原則，并且交換雙方均應享有法律規定的平等權益。小企業營銷有以下四個特點：

（1）貼近顧客，產品源于市場要求；

（2）經營靈活，適應市場變化的能力強；

（3）經營業務“小而專、小兒特”是企業生命的基石；

（4）競爭能力相對較弱，屬于市場弱勢群體，易受市場及外部條件沖擊。

12．造成企業危機的原因。

答：危機就是一個會引起潛在負面影響具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。形成危機的原因有六點：

（1）決策失誤；（2）企業素質低；（3）經營管理不善；

（4）公關失誤；（5）經營機制不全；（6）體制和政策原因。

13．小企業改善勞動關系的途徑。

答：如何改善勞動關系，是小企業生存和發展必須的要解決的重大問題之一，如果能夠根據企業自身的特點建立融洽的勞動關系，可以為促進企業的發展打下良好的基礎。小企業可以參考采用如下措施改善勞動關系。

（1）簽訂勞動合同；（2）建立健全各項規章制度，照章辦事；

（3）加強員工上崗前培訓；（4）建立和諧的企業文化；

（5）員工參與管理（6）員工持股計劃；（7）員工工作壓力管理。

14．節稅與避稅、逃稅的區別。

答：節稅，又稱稅收籌劃，是指納稅人通過合法的手段以納稅最優化為目的，在納稅決策中所做的的決策。節稅往往與容易與其他兩種減輕稅收負擔的途徑——避稅和逃稅相混淆，因此要正確理解節稅，必須劃清它與避稅和逃稅的界限。從以下四點進行分析：

（1）從道德和法律的角度分析。逃稅是違法的，也是不道德的；避稅雖然不違法，但與政府的稅法精神相違背，有違道德的要求；節稅既與稅法不相違背，也符合道德規范，甚至是稅收政策引導和鼓勵的。

（2）從納稅人采用的手段分析。逃稅是采用偽造、涂改、銷毀賬簿、會計憑證，虛列或多列成本費用，隱瞞、少報營業收入等欺詐、隱匿、虛報的手段來實現；避稅是利用稅法所存在的漏洞，通過鉆稅法的空子來實現的；而節稅是對多種納稅方案進行精心比較后，采用稅負最低的方案，是自己進入納稅地位區，從而達到減輕稅負的目的，是生產經營最優決策在稅收方面的具體表現。

（3）從宏觀經濟管理角度分析。逃稅或避稅都直接導致國家財政收入的減少，削弱了國家財力和宏觀調控能力。而節稅是國家稅收政策予以鼓勵和引導的，有利于國家的宏觀經濟政策和增強國家的宏觀調控能力，從而有利促進資源的最有配置。因而就近期來看可能使國家收入減少，但最終會使稅源更加充足，財力更加雄厚。

（4）從稅務機關應采取的政策和處理方式分析。對于逃稅者，稅務機關應依據稅法規定予以嚴懲，情節嚴重構成犯罪的，還會追究刑事責任。對于避稅要采取反避稅措施，即通過修改完善稅法，堵塞漏洞；通過提高征管水平，減收避稅者的可乘之機。對于節稅，因其符合稅收政策導向，稅務機關則會予以保護。

15．創業企業抵御和化解風險的途徑。

答：創業企業抵御和化解風險有以下五個途徑：

（1）投資主體分散。不論是一般小企業還是大型企業，在創業起步階段都會存在巨大風險，單個企業和個人是無法承受的。

（2）減少風險投資規模。經濟活動的風險損失取決于風險的大小及經濟活動的規模。

（3）合作研究戰略。隨著科學技術的發展，市場競爭程度的加劇，市場對企業開發的產品要求也不斷提高。

（4）提高企業的管理水平。在創業初期就應該將規范化、科學化的管理體系的建立放在重要的位置。

（5）增強企業實力。企業要抵御風險，最根本的途徑是增強自身實力，實現產品規模化、經營多元化，最終實現企業的規模化。

16．編制資產負債表的意義。

答：第一，企業所掌握的經濟資源以及這些資源的分布與結構；

第二，企業所負擔的債務和企業償還債務的能力，以及所有者在企業中所擁有的權益，即所有者權益（或股東權益）；

第三，通過對資產負債表的分析，可以看出企業資金結構的變化情況及財務狀況的發展趨勢。

17．小企業人才開發的劣勢。

答：與大中型企業相比，小企業進行人才開發的劣勢是比較明顯的，總結起來有以下四點：

（1）知名度低。與歷史較長，社會信譽好的大企業相比，大多數小企業的歷史比較短，在社會上沒有什么知名度。

（2）條件差。由于小企業自身條件的限制，在工作條件、薪酬和福利待遇方面，小企業一般要比大企業差一些。

（3）沒有安全感。與大企業相比，小企業抵御風險的能力較差，因而小企業破產和倒閉的比率就比較高，這就在一般人的心目中留下了小企業的工作穩定性差，長遠的前途也不那么靠得住的印象。

（4）對小企業的認識存在誤區。一些初出茅廬“雄心勃勃”的年輕人往往認為小企業的資金不足、技術水平也比較低，很難發揮自己的才干，只有實力雄厚的大企業才是自己實現報復的可靠保證。

18．小企業管理創新的影響因素。

答：小企業開展創新活動，有其特殊性，有其優勢，也有其制約的因素。深入探討小企業創新所面臨的種種不利因素，并對產生這些問題的原因進行分析，找出關鍵所在，采取相應的對策，是小企業創新成功的重要保證。影響小企業創新的因素有以下四個方面：

（1）信息不暢的制約。信息流通不暢，技術搜索成本較高是中小企業創新的首要障礙，特別是在那些基礎設施比較落后的國家和地區，這一問題表現得尤為突出。因此，小企業必須要更新觀念，增強創新意識，增強企業的應變能力，提高企業的創新能力。

（2）資金不足的制約。大量的調研資料表明，資金不足是小企業創新的最大障礙，這既包括企業自身實力較弱，用于創新的資金有限，也包括市場融資非常困難，政府的支持力度不夠等。

（3）人才缺乏的制約。人力資源是企業各種資源中最具能動性的一種，現代企業的競爭本質上是一種人才的競爭。但由于大多數小企業的工資和福利待遇較低，缺乏對人才的吸引力，引進人才、留住人才和培養人才都有許多困難。

（4）環境不良的制約。盡管政府對小企業的創新和發展在法律法規、政策措施等方面提供了和很多優惠條款，但政府的許多管理條款也給小企業帶來一定的負擔，如知識產權被盜的現象時有發生。

19．企業倫理與企業法規的關系。

答：企業倫理與企業法規的關系有以下五點不同：

（1）兩者的調節方式不同。法律是統治階級依靠國家機器等強制力量執行的，體現了強制性和外在性，而道德則依靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性。

（2）兩者所要規范的行為不同。法律是人們所必須遵守的最起碼的行為規范，它只能對觸犯了“最起碼的行為規范”的行為予以追究，對一般不道德行為并不追究。

（3）法律只能懲惡，不能勸善，它只規定什么是不應該的；道德譴責既指什么是惡的，由指什么是善的、應該的。

（4）法律與道德在內容上相互滲透，在作用上相互補充。道德規范往往是法律制定的依據，而法律可以作為維護道德的威懾力量。道德可以用來防范尚未發生的違法行為，而法律用來制止已經發生的違法和嚴重不道德的行為。

（5）法律反映的是昨天的道德準則，不一定符合今天和明天的社會期望。法律的起草是數年磨一劍，而社會是不斷發展變化的，因此，難免會出現法律滯后于現實的情形，此時就需要有道德來填補空缺或漏洞。

20．企業節稅原則。

答：（1）了解稅法的規定。節稅不是避稅，它是納稅義務人在合理、合法的范圍內所做的一種明智選擇，因此應以了解稅法為前提。

（2）引人、因地、因時制宜。節稅是一種最優納稅方案的選擇，因此它具有相對性的特征。任何人在節稅時，必須要因人制宜、因地制宜、因時制宜。

（3）必須注意其應具備的特殊條件。在節稅中，納稅人要享受某些合法有利的機會，還必須具備某些特殊條件。

論述題：

1．小企業面臨的主要問題，應采取的防范措施。

關于小企業面臨的主要問題，美國小企業管理局（SBA）的首席經濟學家布魯斯.菲利普斯認為組建小企業并不像人們想像的那樣經常失敗。他在一個劃時代的研究中發現，10個新企業中有4個至少生存6年。大部分企業的關閉是由于資源，如所有者想進入一個利潤更高的企業，法律的修改等都可能導致企業的自愿中止。

新企業為什么會破產？盡管人們常常不知道具體原因，但邁諾塔公司早期的一個對703家員工少于500人的企業進行調查發現，主要原因是：缺乏資金（48%）；沒有企業知識（23%）；缺乏管理（19%）；計劃不詳細（15%）；缺乏經驗（15%）。另外一個國外許多小企業提到的問題是政府的規章的負擔。

1、缺乏資金

資金短缺是小企業面臨的最大問題，沒有足夠的資金，企業不可能買到設備并維護設備，不可能雇用到有能力的員工，不能生產并銷售產品或做其他管理企業所必須做的事，因此，由CERA經濟學咨詢公司為SBA公司所作的一項研究發現，大部分企業啟動失敗的原因是由于缺乏資金。

2、缺乏管理

缺乏管理表現為企業知識有限，管理水平低、缺乏計劃和經驗，這是小企業面臨的第二大問題。許多所有者趨向于依賴單人管理而且好像不愿意改變管理模式。他們嫉妒地保護著自己的職位，而且不愿意選拔能干的員工，或不給他們進行管理所需的全部權力和責任。許多小企業的組建是由于某些人擅長于某些特殊活動或交易，而不是由于其具有管理技能。

此外，中國（中）小企業面臨的問題還有：企業所承受的離退休、下崗人員負擔越來越重；產銷率、設備利用率較低，產品銷售渠道不暢；技術水平低，有超過半數的企業50%以上的設備屬于20世紀七八十年代技術水平，有超過20%的企業其50%以上的設備屬于20世紀70年代以前的技術水平；大多數企業缺乏與國外市場的聯系渠道；企業間相互拖欠現象仍比較嚴重，企業信用秩序還不好；競爭手段偏重于價格競爭，大部分中小企業受技術和企業經營水平限制，趨向于選擇單純和初級競爭方式，競爭力不強。

2．負債融資的特點。

根據所籌集資金可使用的時間長短，負債融資可分為長期負債融資和短期負債融資。短期負債融資一般指使用期限在一年以下的資金，使用期限在一年以上就是長期負債融資。

（1）長期負債的優點：

① 可以滿足企業長期發展資金的不足，如滿足對固定資產的需要。

② 還債壓力小，因而風險絕對相對較小。這是因為長期負債融資的歸還期長，企業完全可以對債務的歸還做出長期的安排。

（2）長期負債融資的缺點：

① 成本較高，即長期負債的利率一般會高于短期負債融資的利率。

② 限制較多。債權人往往會向債務人提出一些限制性條件以保證能夠及時、足額償還債務本金和利息，如規定債務人必須定期

向債權人提供財務報表并接受債權人的質詢等。

（1）短期負債融資的優點。與長期負債相比，短期負債融資的優點表現為：

① 資金到位快，容易取得。長期負債的債權人往往會對債權人進行全面的財務調查以保護其自身的利益，因而所需時間一般較長且不容易獲得；而短期負債在短期內就可以歸還，債權人顧慮相對較少，容易取得。

② 融資富有彈性。短期負債融資的限制相對寬松，因而使融資企業的資金使用較為靈活、富有彈性。

③ 成本較低。通常情況下，短期負債的利率要低于長期負債，短期負債的成本也就比較低。

（2）短期負債的缺點。短期負債需要在短期內償還，這就要求融資企業在短期內能夠拿出足夠的資金償還到期債務，如果企業資金安排不當，屆時就可能會陷入財務危機，因而短期負債融資的風險相對較高。

3．結合我國小企業的現狀分析其面臨的市場機遇與挑戰。

（一）小企業面臨的挑戰。改革開放以來，我國（中）小企業得到了蓬勃發展，據統計目前全國工商注冊登記的中小企業已超過1000萬家，占全部注冊企業數的99%以上，它們不僅是社會經濟發展的重要增長點，同時也為社會提供廣泛的就業機會。可見，中小企業已在我國國民經濟中占有相當重要的地位。加入世貿組織為我國經濟發展帶來了難得的歷史機遇。但是，還應清醒認識到在短期內我國（中）小企業將會面臨來自外企競爭、企業自身內部缺陷和市場環境不完善三方面的嚴峻挑戰。

加入世貿組織后，我國（中）小企業無法再像從前那樣在國內市場中尋求政府的特殊保護，而必須面臨五個方面的壓力。即：關稅大幅降低，除少數優雅產業外，政府不可能采取非關稅措施對中小企業進行保護；五年內配額、許可證、特定招標等非關稅保護措施將被徹底取消；三年內流通領域國內經營權和進出口經營權將開放，外資設立分銷企業的地區、數量和股比限制將不存在，尤其是允許外企在華設立分銷體系；單純高科技中小企業將面臨國外同類資本和技術密集型企業的強烈沖擊；一批質量不上檔次、管理粗放、經營管理混亂的中小企業將遭淘汰。二是，除外企競爭壓力加劇外。當槍我國本土（中）小企業還面臨著自身內部缺陷的挑戰。表現是產權制度不盡合理，產品結構嚴重雷同，低水平重復建設，技術含量低，產品檔次低，缺少科學的經營戰略等結構性問題，嚴重制約了（中）小企業競爭力的提升。

三是，在市場環境方面，我國（中）小企業同樣面臨諸多困難。政府管理體制不健全，缺乏針對性的中小企業發展的產業指導和發展規劃，相關扶持（中）小企業的法規也一直沒有出臺，致使（中）小企業發展喪失了許多良機。

（二）小企業面臨的機遇。我國加入世貿組織，既給中小企業帶來了挑戰，也為中小企業發展創造了機遇。主要表現在以下方面：

1、國民待遇與產品準入。目前（中）遇到的最大困難就是市場準入問題。其實質是公平待遇問題。

2、資本市場與金融服務。入世后，政府正逐步向外資銀行放開人民幣業務及金融零售業務的經營權，這將為（中）小企業間接融資開辟新的渠道。同時，國內的金融機構隨著改革到位，也將向市場看齊。

3、市場開放與出口環境。將使中小企業可以在更大的程度上走向國際市場，參與國際競爭，從而促進我國出口貿易特別是具有比較優勢產業出口的發展。

4、關稅降低與生產成本。關稅的降低必然會降低采購成本，從而降低產品成本。

總之，小企業在未來的發展中機遇與挑戰并存。雖然小企業相對于大型企業來說，在人力、財力、物力資源等方面有明顯的不足，在市場競爭中處于弱勢地位，但是小企業在保證我國經濟高速增長、緩解就業壓力、方便群眾生活、推動技術創新、促進國民經濟發展保持社會穩定方面發揮著重要作用。

4．小企業如何保持競爭優勢？

小企業可以通過多種渠道獲得競爭優勢，這里簡要討論以下幾種常用的方法：

（1）運用法律手段保持競爭優勢。如申請專利保護。包括發明、實用新型和外觀設計；還有申請注冊商標，運用商標法保護自己的優勢地位。

（2）通過創新保持競爭優勢。對于采用降低成本戰略而獲得競爭優勢的企業來說，應加大投入力度，今年性組織創新、經營創新、技術創新和文化創新等。

（3）通過人本管理與人力資源開發保持競爭優勢。人力資源開發可以提高員工的整體素質，提高工作效率，降低成本；人本管理可以激發員工的積極性和能動性提高工作效率，降低成本。

（4）增強外部合作保持競爭優勢。通過外部力量的支持合作，取長補短，提高企業的競爭力，以強化企業的核心競爭力，保持小企業的競爭優勢。

（5）實施多利基市場營銷。多利基市場營銷雖然不能保證小企業原有的競爭優勢一直保持下去，但是可以為小企業的發展提供更多的選擇，對小企業的持續健康發展也是非常有意義的。

5．小企業發展的風險防范與管理。

（一）對于中國的中小企業，也要從觀念上轉變對風險的態度，倡導風險決策，鼓勵風險活動，但又不能盲目追求風險收益，從思想和決策上提高風險的承受能力。從以下幾方面體現：

（1）風險預測和識別。風險預測就是“居安思危”。提前作出風險預測，以便隨時調整企業的運作方案。

（2）規避風險。當可能發生的風險出現之前或已有苗頭出現時，采取其它應急措施來會不回避應對，使其減少或消除風險侵害和避免損失。

（3）轉移風險。轉移風險是一種風險防范中最經常也是運作最復雜的措施。轉移風險往往與只獲得最低利益或求得平均利益為前提，如產品過剩時的降價措施等。

（4）分散風險。轉移風險是從外部減少風險，而分散風險則是從內部減少風險。常用的方法是產品多樣化組合，經營門路多樣化組合等。

（5）控制風險。控制風險在具體運作上難度很大，要求管理者樹立牢固的風險意識，隨時張企業的潛在風險。

（二）小企業在風險管理上應采取以下措施：

（1）建立、健全風險防范機制。作為小企業應當建立事前、事中和事后控制風險的防范機制。事前應根據風險發生的可能進行合理的量化分析。事中應當運用定性和定量方法對風險發生狀況進行度量分析和監督，及時調整決策，將風險減少到最小。事后對發生的風險資料為依據，進行認真總結、建立風險檔案，為今后提高風險的防范提供有效的經驗數據。

（2）尋求有效途徑，努力降低風險。企業可以通過多種途徑降低風險，如采取現金折扣的方式銷售產品，減低應收帳款的回收風險；減低企業產品成本、提高產品質量來增強市場競爭力，從而降低風險。還有實行企業聯盟、通過向保險公司交納保險費，建立保險基金等。

（3）堅強財務管理和證券投資管理。按照會計穩健原則，通過建立各種風險基金，如壞賬準備金、存貨跌價損失準備、短期投資跌價準備、長期投資減值準備、償債基金的五年歸來加強會計監督工作，減少風險發生的概率。同時，還應加強財務風險管理，確定合理的資金結構、發揮財務杠桿的正面效應。

6．小企業如何進行人才開發。

小企業應當根據自身的條件充分發揮自身的優勢和特點，在社會和企業本身吸引、吸收、任用、培訓人才的基礎上，采用多種靈活的方式利用人才。主要有以下途徑：

（1）聘請兼職專業技術人員。小企業可以與研究機構和大專院校簽訂協議，聘請專業人員和高級管理人員到小企業兼職。每年為企業服務一定的時間為企業解決實際問題。

（2）與大企業合作，小企業還可以通過為大企業服務，生產配套零部件的方式，獲得大企業在技術和人才方面的支持與幫助，借以提高本身的素質和水平，為企業發展奠定基礎。

（3）人才引進。盡管上述兩種途徑對小企業來說很重要，也很實用，但小企業開發人才最重要的最有效的方式還是人才引進，這是從根本上解決問題的方法。

歷史的經驗證明，一個興旺發達的企業，一定集結著一大批優秀的人才，哪個企業有效的利用了人才，哪個企業就會在競爭中立于不敗之地。因此，作為小企業的經營者，在頭腦中必須有人才第一的觀念，只有這樣才可能隨時發現人才，有效地培訓和使用企業現有的人才，并想方設法去利用企業外的人才。

7．企業三大報表之間的聯系與區別。

資產負債表、利潤表和現金流量表是主要的財務報表，是任何企業都應該編制的財務報表，它三者既有聯系又有區別。

（1）主要財務報表之間的區別。

① 資產負債表是靜態報表，而利潤表和現金流量報表都是動態報表。

② 資產負債表反映的是企業在某一特定時點的財務狀況，利潤表則反映了企業在某一特定時期內的經營成果，而現金流量表則反映了企業在一定時期的現金流入、流出，反映的是動態財務狀況。

③ 報表的格式不同。

（2）主要財務報表之間的聯系。資產負債表、利潤表和現金流量表共同反映了一個企業的財務狀況、經營成果和現金流量，都是一個企業相同的會計帳簿、會計憑證和其他會計信息編制的。在編制過程中，往往先編制利潤表和資產負債表，然后再根據資產負債表和利潤表中的相應數據編制現金流量表。即：資產負債表→現金流量表←利潤表。

題型及分值：

1．任意選擇題30、判斷改錯

12、簡答30、論述

12、案例16。

2．任意選擇題30、判斷改錯

10、簡答30、論述

15、案例15。

第五篇：管理不需要講道理

管理不需要講道理

李澤堯

有選擇才有權力

一個民營企業的老板說：“我最大的問題就是員工辦事拖拉，一個要求達到10分的事情，通常只能辦成8分。”我建議他把這樣的員工換掉，他覺得，就算換了一個人，也只是換成另一個“8分辦事者”。這是中國企業家普遍面臨的問題。

解決的途徑不是換掉員工，而是在員工被換掉之前，讓他感到有被換掉的危機。管理者要對員工有選擇權。管理者沒有選擇權，就沒有權力可言。

因此，對企業來說，在必要的30個員工之外，再加3個儲備人員，這是一件必要的事情。增加的這3個人，能夠讓其他30個員工隨時感到有被換掉的壓力，雖然會增加10%的成本，卻能讓那30個人產生150%的動力。

我們企業的很多員工，不是沒有責任心，而是沒有危機意識。企業管理者不能把企業的危機意識放在自己的口袋里，要想辦法把它分到每個員工的頭上。海爾之所以成功，其中一條原因就是讓員工的利益和外部市場直接掛鉤，讓員工直接感受到市場競爭的殘酷性。

口服不必心服

追求口服心服，是一種秀才型管理，當然是最完美的，但是，成本太高。我欣賞口服心不服的強勢管理，它盡管霸氣，卻很有效。

在多年的實踐中，我總結出一條公式：用人的效益=員工貢獻（業績）/員工收入（工資）。口服心不服的強勢管理，就是在增加員工貢獻的同時，減少員工收入，實現投資者的最大收益。

管理需要霸氣和殺氣。沒有霸氣和殺氣，你充其量只能做一個助理。有時候，我們需要不講理。想到了不講理之術，而學到了不講理之術，就是進步。只要你想做點事情，難免總會得罪人。

為什么越有文化的人越缺少霸氣？因為他們讀的書太多，書本上從來只有說得又做得的東西，從來只有臺前而沒有幕后。一些老弱者和父母小時侯傳達給我們的是一種弱者的邏輯，它是退縮的；書上講的，大學里聽到的，媒體上寫的說的，是大眾邏輯，它是中庸的；那種直切幕后，做得說不得的，才是強者的邏輯，它是進取的。

讓你喜歡的人喜歡你

我們經常被現在的影視導演所誤導，以為愛一個女孩子，就要把我們的愛意和盤托出。現實生活中，人們更喜歡被“吊”，因為他們需要想象的空間。一個朋友對我說，他追一個女孩子已有很久，但那個女孩子一直以為自己在追他。管理者就應該有這樣的藝術手段。

作為企業領導人，要給予員工一個明確的方向。

我問過很多人，管理1000個工人和管理1000個老板，哪個更容易？很多人選擇了前者，從某種意義上講，后者更便于管理，因為他們都有強烈的企圖心。面對有企圖心的人，你只要管好他的企圖心就行了。對于那些無心的人，我們要管他們的事；對于那些有心的人，我們就要管他們的心。管事很繁瑣，很

麻煩；管心很藝術，做到了就很輕松。

企業管理最重要的軟設施，就是讓“企業愿景階梯”等于“員工個人心理預期”。我總結出4點：一是人為夢想而活著，因此，我們需要愿景管理；二是人與人之間的生存狀態是不同的；三是不能讓他失望；四是要讓他永遠充滿希望。

摘自《特別關注》2005年第5期

人生四大敗筆

張振學

處世無方

所謂的“辦公室政治”，只是正常的人際關系，你可能并不懂得怎么和別人相處。

在飛機場，一個旅客見到一個衣冠楚楚的商人正在大聲呵斥搬運員，罵他處理行李不當。商人越罵越兇，搬運員顯得若無其事。

商人走后，旅客稱贊搬運員有涵養。“沒關系的，”搬運員笑著說，“那個人是到佛羅里達去的，可是，他的行李么——將會運到密歇根。”

入錯行當

布朗是美國最成功的電影制片商，先后被3家公司革職。他開始檢討自己的工作態度： 一向敢言，做事肯冒險，喜歡憑直覺處事，這是當老板的作風。分析了失敗的原因，他自立門戶，攝制了《大白鯊》等影片。

其實，布朗并不是一個失敗的公司行政人員，他天生是個企業家，過去只是沒有發揮出潛力而已。

不能投入

有個律師直言不諱地說：“我沒有實現自己的理想。”其實，他從來沒有認真做過事。只要他不投入，沒有下決心，他就可以對自己說：“我反正并不重視這件事。”

妄自菲薄是失敗的主因。如果立志做一件事，甚至希望事事成功，你就一定要相信自己做得到。

目標太散

有一個房產商人，居然記不得手頭到底有多少宗交易。他先是做一座建筑物的生意，接著，增加到兩座，后來，信用更大，擴展到別的業務。有一天，銀行通知他說，他擴張過度，風險太大，停止給他發放貸款。

就這樣，“商業奇才”失敗了。起初，他怨天尤人，怨銀行，怨環境，怨員工。最后，他說：“我明白，我沒有量力而為，欲速則不達。”

有自知之明，選擇一個適合自己的目標，分清輕重緩急，才是成功之道。

摘自《特別關注》2005年第5期