第一篇：酒水經(jīng)銷商的6個(gè)轉(zhuǎn)型思路

酒水經(jīng)銷商的6個(gè)轉(zhuǎn)型思路

第一思路：主動(dòng)營銷

經(jīng)銷商希望通過企業(yè)來推動(dòng)銷售，這是一個(gè)被動(dòng)的過程；而我們多數(shù)的經(jīng)銷商忽視了市場不僅僅需要推動(dòng)，更需要拉動(dòng)。這就需要經(jīng)銷商主動(dòng)出擊，主動(dòng)營銷。

主動(dòng)，是一種心態(tài)，一種理念。

第二思路：伙伴營銷

伙伴關(guān)系是由僅僅交易型關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變和延伸。另外，經(jīng)銷商和下游網(wǎng)點(diǎn)的渠道伙伴關(guān)系的實(shí)施基礎(chǔ)由原來的以交易為中心，變?yōu)橐允袌鼋ㄔO(shè)為中心。

第三思路：深度營銷

深度營銷是通過有組織的努力，掌控終端，提升客戶關(guān)系價(jià)值，滾動(dòng)式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)的深度營銷應(yīng)關(guān)注三個(gè)轉(zhuǎn)變：由簡單交易關(guān)系(短期行為)轉(zhuǎn)化為做市場維持、深化、發(fā)展關(guān)系；由粗放式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣摺皢萎a(chǎn)”為目標(biāo)的精耕細(xì)作；由單槍匹馬的業(yè)余選手轉(zhuǎn)化為行家里手的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

賣產(chǎn)品：利用自己的渠道、社會(huì)關(guān)系、市場掌控能力來為廠家提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)包服務(wù)；

賣市場：掌控市場主動(dòng)權(quán)，才有發(fā)言權(quán)，經(jīng)銷商可以代理進(jìn)行開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品鋪市、產(chǎn)品招商工作；

賣方案：依靠自己在當(dāng)?shù)氐锰飒?dú)厚的優(yōu)勢(shì)，來代理廠家促銷活動(dòng)、商業(yè)談判、公關(guān)傳播等，成立專門的策劃服務(wù)部門；

賣信息：搜集情報(bào)、提供信息等；

賣物流：利用自（文章來源：華夏酒報(bào)·中國酒業(yè)新聞網(wǎng)）身配送能力為上下游客戶服務(wù)等。

第四思路：區(qū)域?yàn)橥?/p>

酒水經(jīng)銷商可以把自己的資源（客戶、渠道網(wǎng)絡(luò)、信譽(yù)、資金、政府

及公共部門關(guān)系等等）集中于某一個(gè)區(qū)域，或者集中精力成為某一類渠道上“經(jīng)銷大戶”，在局部資源的壟斷上，設(shè)置制造商不可逾越的天塹。

目前，這種經(jīng)銷商已經(jīng)為數(shù)不少了，他們雖然不夠強(qiáng)大，但是很精壯、專注，如近來市場出現(xiàn)的餐飲經(jīng)銷商、夜場經(jīng)銷商、酒店經(jīng)銷商等等。第五思路：品類霸主

經(jīng)銷商可以在某個(gè)品類，在這個(gè)產(chǎn)品、甚至在某個(gè)產(chǎn)品的型號(hào)上爭取擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特資源，使自己能夠在這個(gè)方面成為市場統(tǒng)領(lǐng)者。

品類經(jīng)銷商往往不是代理或經(jīng)銷廠家的所有品項(xiàng)，而是有針對(duì)性地挑選一些適合市場特點(diǎn)的產(chǎn)品品項(xiàng)，使產(chǎn)品具有較強(qiáng)的目的性、時(shí)效性。品類經(jīng)銷商往往銷售區(qū)域較大，更多地“占有”鄰近的一些區(qū)域市場，通過擴(kuò)大自己的地盤，獲取更大的發(fā)展空間。

第六思路：自建品牌

在營銷界里有一句話：欲創(chuàng)品牌，先做經(jīng)銷商。這恰恰印證了經(jīng)銷商自創(chuàng)品牌的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷商演變成為制造商的方式：借助廠家融資時(shí)機(jī)，成為廠家的股東之一；獨(dú)資或合資建廠。

總之，酒水經(jīng)銷商的路是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”，不同的經(jīng)銷商可以根據(jù)自己所處的階段和發(fā)展的需要，選擇適合自己的轉(zhuǎn)型思路。

第二篇：酒水經(jīng)銷商的8個(gè)轉(zhuǎn)型思路

酒水經(jīng)銷商的8個(gè)轉(zhuǎn)型思路

思路決定出路，思路是方向，思路提供成功的機(jī)會(huì)。一個(gè)酒水經(jīng)銷商如果連基本的經(jīng)營競爭思路和戰(zhàn)略競爭思路都沒有，依然還是在渾渾噩噩的做生意，依然還在水來土掩、兵來將擋的那種隨遇而安的模式下生存或者成長，想翻身、想成功，真的有點(diǎn)難！

第一思路：主動(dòng)營銷

如果酒水經(jīng)銷商只是被動(dòng)銷售，等待廠家政策，主要配合廠家促銷，對(duì)市場信息不重視，廠家會(huì)感覺很難配合，經(jīng)銷商將會(huì)面臨發(fā)展的瓶頸！

被動(dòng)營銷，就是我們一般傳統(tǒng)的營銷方式——企業(yè)下任務(wù)，經(jīng)銷商完成任務(wù)。在這個(gè)過程中，經(jīng)銷商是被動(dòng)，一切的目標(biāo)都是為了完成企業(yè)的任務(wù)。而為了完成任務(wù)，經(jīng)銷商又反過來要求企業(yè)這樣的支持，那樣的政策優(yōu)惠，好像沒有企業(yè)支持這個(gè)市場就沒辦法運(yùn)作了。打個(gè)比方來說，經(jīng)銷商向企業(yè)要求這樣那樣的資源，這樣的動(dòng)作實(shí)際上是一個(gè)“推”的動(dòng)作，經(jīng)銷商希望通過企業(yè)來推動(dòng)銷售，這是一個(gè)被動(dòng)的過程；而我們多數(shù)的經(jīng)銷商忽視了市場不僅僅是需要推動(dòng)，更是需要拉動(dòng)。這就需要經(jīng)銷商主動(dòng)出擊，主動(dòng)的去營銷，通過拉動(dòng)市場來獲得市場的增長。

主動(dòng)，是一種心態(tài)，更是一種理念。從被動(dòng)營銷到主動(dòng)營銷，意味著經(jīng)銷商不再是靠廠家的資源來運(yùn)作市場，而是把自己真正當(dāng)成一個(gè)運(yùn)作的主體，通過自己的主動(dòng)出擊來獲得市場的增長。這就要求經(jīng)銷商改變以企業(yè)營銷為主，經(jīng)銷商為輔的被動(dòng)的營銷方式轉(zhuǎn)變成為以經(jīng)銷商營銷為主，企業(yè)營銷為輔的營銷方式上來。

不要過分依靠大樹底下好乘涼，在跟進(jìn)別人同時(shí)，必須主動(dòng)出擊，否則廠家很有可能對(duì)你稍不滿意就會(huì)換掉你。

我們要永遠(yuǎn)記住，別人忠實(shí)與你，那是因?yàn)殡x不開你，依賴于你才忠實(shí)于你，不要指望企業(yè)和有感情，感情是建立在相互依賴的基礎(chǔ)上的。

主動(dòng)能夠不停的創(chuàng)造出機(jī)會(huì)，被動(dòng)的接受只會(huì)坐失許多良機(jī)。

所以，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)型，必須主動(dòng)營銷，主動(dòng)出手，主動(dòng)樹立自己及品牌新形象。

第二思路：伙伴營銷

經(jīng)銷商的存在的核心價(jià)值是什么？

他們的價(jià)值就在于能夠?yàn)樘峁┭附莺筒豢商娲男畔ⅰ⑽锪鳌①Y金、增值服務(wù)等四個(gè)部分，為廠家分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

就目前而言，雖然許多企業(yè)的渠道扁平化運(yùn)作，把更多經(jīng)銷商淪為配送商，這對(duì)經(jīng)經(jīng)銷商而言，也許是不幸，但是只要他們能夠找到雙方合作更多的趨同交集和共同利益，構(gòu)架一條與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也是經(jīng)銷轉(zhuǎn)型時(shí)值得思考的一個(gè)問題。

所謂，伙伴關(guān)系是由僅僅交易型關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變和延伸。

還有一種廠家和經(jīng)銷商的伙伴關(guān)系，就是廠商的進(jìn)行一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)雙方相互依賴，進(jìn)行對(duì)通路的有效控制，使各自分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。

另外，經(jīng)銷商和下游網(wǎng)點(diǎn)的渠道伙伴關(guān)系的實(shí)施基礎(chǔ)由原來的以交易為中心，變?yōu)橐允袌鼋ㄔO(shè)為中心，共同進(jìn)取，共同盈利。

經(jīng)銷商通過與下游網(wǎng)點(diǎn)伙伴營銷關(guān)系，對(duì)渠道各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控進(jìn)行有效管理，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端。提高產(chǎn)品的市場覆蓋率，有效推動(dòng)終端市場的促銷，提高產(chǎn)品的出樣率與促銷力，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲，促進(jìn)銷售。

其具體要求：

強(qiáng)化營銷服務(wù)：強(qiáng)化配送功能，做到和企業(yè)、分銷商信息對(duì)流、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共享。

協(xié)同發(fā)展：推行學(xué)習(xí)計(jì)劃，對(duì)分銷商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)、讓其懂得更多現(xiàn)代市場營銷的工具和方法。

政策激勵(lì)方法：由原來給分銷商錢賺變?yōu)樽尫咒N商掌握賺錢方法。

第三思路：深度營銷

大家都知道，所謂的深度營銷是通過有組織的努力，掌控終端，提升客戶關(guān)系價(jià)值，滾動(dòng)式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢(shì)，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略與方法。但是深度營銷中三個(gè)轉(zhuǎn)變以及對(duì)營銷組織要求的四個(gè)方面的內(nèi)功修煉，才是關(guān)鍵部分，并非口號(hào)命令，而是落到實(shí)處，才能真正實(shí)行深度營銷。

一、深度營銷的三個(gè)基本轉(zhuǎn)變:

1、由簡單交易關(guān)系(短期行為)轉(zhuǎn)化為做市場維持、深化、發(fā)展關(guān)系(未來的長期行為)；

2、由粗放式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣摺皢萎a(chǎn)”為目標(biāo)的精耕細(xì)作；

3、由單槍匹馬的業(yè)余選手轉(zhuǎn)化為行家里手的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)

二、深度營銷組織的努力涉及四個(gè)方面:

1、集中資源于關(guān)鍵區(qū)域或關(guān)鍵因素；

2、反饋信息，整體協(xié)同，面向市場一體化運(yùn)作；

3、發(fā)揮組織營銷功能，強(qiáng)化過程控制；

4、進(jìn)行營銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理。

第四思路：成就區(qū)域王

所謂成就區(qū)域王，經(jīng)銷商可以把自己大造某一方面最為強(qiáng)勢(shì)地頭之蛇，這個(gè)地方、這個(gè)渠道就是我說了算，無論誰想經(jīng)過此地，都必須拔毛。

酒水經(jīng)銷商可以通過把自己的力量（客戶、渠道網(wǎng)絡(luò)、信譽(yù)、資金、政府及公共部門關(guān)系等等，同時(shí)內(nèi)部的管理和外部的市場管理水平也逐漸達(dá)到甚至超過了一些生產(chǎn)型企業(yè)），集中于某一個(gè)區(qū)域，或者集中精力成為某一類渠道上“經(jīng)銷大戶”，在局部資源的壟斷上，設(shè)置制造商不可逾越的天塹。

目前這種經(jīng)銷商已經(jīng)為數(shù)不少了，他們雖然不夠強(qiáng)大，但是很精壯、專注。如近來市場紛紛出現(xiàn)的校園經(jīng)銷商、餐飲經(jīng)銷商、夜場經(jīng)銷商、酒店經(jīng)銷商等等

第五思路：做強(qiáng)品類霸主

經(jīng)銷商可以在某個(gè)品類，在這個(gè)產(chǎn)品、甚至在某個(gè)產(chǎn)品的型號(hào)，爭取擁有著獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，獨(dú)特資源，使自己能夠在這個(gè)方面成為市場統(tǒng)領(lǐng)者，能夠獨(dú)享著這塊小蛋糕帶來的價(jià)值。

所謂品類霸主，就是經(jīng)銷商通過運(yùn)作眾廠家的某一品類或者某一行業(yè)產(chǎn)品，并壟斷某些銷售區(qū)域的方式，獨(dú)享品類帶來的利潤，從而成為廠家的品類經(jīng)銷商。它既可以是多品類，也可以是單品類。

1、是單品類而非全品項(xiàng)。

品類經(jīng)銷商往往不是代理或經(jīng)銷廠家的所有品項(xiàng)，而是依據(jù)市場特性，有針對(duì)性地挑選一些適合市場特點(diǎn)的產(chǎn)品品項(xiàng)，使產(chǎn)品具有較強(qiáng)的目的性、時(shí)效性。

2、是跨區(qū)域銷售。

品類經(jīng)銷商往往銷售區(qū)域較大，不僅僅是自己的“一畝三分地”，更多地還“占有”鄰近的一些區(qū)域市場，通

過擴(kuò)大自己的地盤，獲取更大的發(fā)展空間，讓產(chǎn)品獲得更高的市場占有率。

3、實(shí)施品類壟斷。既然是品類經(jīng)銷商，往往在所轄的銷售區(qū)域?qū)嵤┢奉悏艛啵ㄟ^品類壟斷，來最大限度地保證各級(jí)渠道商的利潤。

第三篇：1000萬后的困惑 淺談酒水經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

1000萬后的困惑——淺談酒水經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

筆者在為B公司經(jīng)銷商做培訓(xùn)時(shí)，遇到一位經(jīng)銷商唐衛(wèi)紅，他是一個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商，代理品牌有白酒、葡萄酒、啤酒，年銷售額在1200萬元，在當(dāng)?shù)厮闶且患?jí)經(jīng)銷商。不過在發(fā)展壯大的過程中，他也遇到了難題：“生意越做越大，感覺越來越力不從心了。下一步到底應(yīng)該怎么走，我心里一直沒底。”

其實(shí)像他這種情況的經(jīng)銷商大有人在，營銷環(huán)境的快速變化，要求經(jīng)銷商快速適應(yīng)變化，否則只能落后，被市場淘汰。

經(jīng)銷商的困惑：廠商關(guān)系惡化

大多酒水經(jīng)銷商都是以夫妻店或家族企業(yè)起步，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)常會(huì)暴露一些問題：比如經(jīng)營理念落后，經(jīng)營模式單一；專業(yè)化人才匱乏，營銷能力差，市場運(yùn)作質(zhì)量不高；戰(zhàn)略意識(shí)不強(qiáng)，公司缺少專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作模式等等。

這些問題的確阻礙了經(jīng)銷商進(jìn)一步發(fā)展，但制約經(jīng)銷商發(fā)展的主要因素在于：商業(yè)業(yè)態(tài)和市場競爭程度加劇，而經(jīng)銷商能力提升緩慢，大大制約了經(jīng)銷商的快速發(fā)展，使得很多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)非但不能隨著市場的擴(kuò)大而明顯增加，反而逐步萎縮，盈利能力大大降低，公司管理混亂，甚至不得不退出行業(yè)。

廠商關(guān)系的惡化，也是阻礙經(jīng)銷商發(fā)展的絆腳石。好不容易在市場打開局面，廠家就會(huì)找出這樣或那樣的理由來限制經(jīng)銷商：

廠家給的地盤越來越小。很多強(qiáng)勢(shì)品牌的廠家已把經(jīng)銷商發(fā)展到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)；渠道越分越細(xì)，經(jīng)銷商的市場空間被分割得愈來愈小。

提高各種經(jīng)營成本，擠壓經(jīng)銷商原來的毛利空間。由于廠家之間的競爭激烈，廠家逐步把這種競爭的壓力轉(zhuǎn)嫁到渠道中的經(jīng)銷商身上，最直接的結(jié)果便是經(jīng)銷商資金壓力加大和利潤空間被擠壓。廠家除了全品項(xiàng)進(jìn)店，還要求鋪貨率、生動(dòng)化陳列等等；最讓經(jīng)銷商頭痛的就是每月的任務(wù)和回款了，有時(shí)壓得經(jīng)銷商喘不過氣來。

廠家與經(jīng)銷商的地位不對(duì)等。廠家是游戲規(guī)則的制定者，經(jīng)銷商很多時(shí)候只能被動(dòng)接受和服從。廠家在維護(hù)自己的利益時(shí)，經(jīng)常不顧經(jīng)銷商的利益。不少廠家的產(chǎn)品一旦打開市場，就多設(shè)經(jīng)銷商，更有甚者自己建辦事處直營。

一些廠家業(yè)務(wù)人員素質(zhì)不高。為了完成銷量和回款，一些廠家的業(yè)務(wù)人員不謀求如何做好市場提升銷量，卻動(dòng)輒以撤換經(jīng)銷商要挾，逼經(jīng)銷商就范。

面對(duì)上述情況，經(jīng)銷商長嘆：“為什么受傷的總是我？”經(jīng)銷商要做的就是改變思路，思路決定出路。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型：突破宿命，避開死結(jié)

經(jīng)銷商感慨，給廠家代理產(chǎn)品就像給別人“養(yǎng)孩子”。手中沒有籌碼的經(jīng)銷商相對(duì)強(qiáng)大的廠家就是弱勢(shì)群體，產(chǎn)品品牌是廠家的，廠家不高興可以輕易換掉你，隨時(shí)都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。

廠商之間的矛盾時(shí)有發(fā)生，經(jīng)銷商往往處于被動(dòng)地位。所以，當(dāng)一些經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，也在深思自己的發(fā)展出路。筆者認(rèn)為，有以下幾個(gè)方向：

一、打造企業(yè)品牌，做區(qū)域的王者

當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，要向公司化發(fā)展，聘請(qǐng)專業(yè)人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，實(shí)行公司化管理。由于很多經(jīng)銷商開始都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板的控制力比較強(qiáng)。然而，隨著環(huán)境的變化，要學(xué)會(huì)抓大放小，有效授權(quán)。對(duì)于新招聘的團(tuán)隊(duì)，由專業(yè)的公司進(jìn)行培訓(xùn)和組建也是可以的。

有好的團(tuán)隊(duì)后，要善于打造自己的品牌。經(jīng)銷商手中最值錢的資源是什么？渠道。只有梧桐樹才能招鳳凰。有完整的網(wǎng)絡(luò)，不愁沒有好的產(chǎn)品賣。一個(gè)沒有豐富渠道資源的經(jīng)銷商很難稱得上優(yōu)秀經(jīng)銷商，因此，經(jīng)銷商一定要善于打造自己的渠道，從而打造自己的企業(yè)品牌。

經(jīng)銷商擁有自己的品牌，在與上游廠家和下游渠道商的利益博弈中就能占據(jù)更多的主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)。同時(shí)，“馬太效應(yīng)”市場規(guī)律也會(huì)發(fā)生作用，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。

二、向下游，下沉做終端零售商

山東陽谷二胖名酒超市，原來是雙匯火腿腸的經(jīng)銷商，后又經(jīng)銷瀘州酒，在各種經(jīng)營成本不斷上漲的時(shí)候，他改變了經(jīng)營思路，自建終端，成立二胖超市，目前在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有6家超市，效益較好。同時(shí)開始自建餐飲酒店，目前有餐飲酒店3家，效益也很好。他曾經(jīng)對(duì)筆者說：“我感覺自己現(xiàn)在做起來，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感覺我這步走的是對(duì)文章來源華夏酒報(bào)的。”

隨著酒水終端經(jīng)營成本的不斷攀升，經(jīng)銷商對(duì)終端的各項(xiàng)費(fèi)用是談而色變。酒店的買店費(fèi)、上柜費(fèi)，包括現(xiàn)在流通終端部分市場也已開始增加上柜費(fèi)、促銷費(fèi)、買斷費(fèi)等。費(fèi)用項(xiàng)目繁多，市場利潤空間降低，迫使經(jīng)銷商改變思路，自建終端網(wǎng)絡(luò)也將成為酒水經(jīng)銷商發(fā)展的一個(gè)新方向。

三、向貼牌營銷企業(yè)轉(zhuǎn)型

在經(jīng)銷商具備一定網(wǎng)絡(luò)與資金實(shí)力后，開始找上游制造業(yè)進(jìn)行貼牌產(chǎn)品生產(chǎn)，來賺取更多的利潤。

在白酒貼牌企業(yè)中，最令人稱道的應(yīng)該是金六福了。1998年，白酒經(jīng)銷商出身的金六福總經(jīng)理吳向東因原來代理的品牌出了問題，借已形成的渠道優(yōu)勢(shì)，決定自己做一個(gè)白酒品牌，與五糧液合作，采取了OEM的方式，創(chuàng)建了金六福品牌。短短10年，走出了一條從代理品牌、創(chuàng)造品牌到擁有品牌的發(fā)展之路。

其實(shí)貼牌生產(chǎn)，創(chuàng)立品牌，也是很多經(jīng)銷商夢(mèng)寐以求的事。貼牌生產(chǎn)，是自己的“孩子”，不再為別人做嫁衣。

但是不是每個(gè)做貼牌的經(jīng)銷商都能成功，一個(gè)品牌要經(jīng)過長期積累才會(huì)形成效應(yīng)，這個(gè)過程是漫長的，需要沉淀大量的資金、人力和物力。經(jīng)銷商往往不具備做品牌的資源：一是產(chǎn)品質(zhì)量的不可控性。經(jīng)銷商不能監(jiān)控整個(gè)生產(chǎn)流程，且為了節(jié)約資金多傾向于選擇與中小企業(yè)合作，不同批次產(chǎn)品之間的穩(wěn)定性差；二是社會(huì)資源匱乏。經(jīng)銷商很難像廠家那樣爭取到政府及下游客戶等社會(huì)資源的支持；三是長線經(jīng)營規(guī)劃的不足以及品牌建設(shè)資金的不足。經(jīng)銷商習(xí)慣了短線的經(jīng)營概念，許多決策都是零散推出的，而成為貼牌商之后，決策要求延續(xù)性，經(jīng)營觀念需要改變，否則會(huì)出現(xiàn)一次失誤滿盤皆輸?shù)木置妗?/p>

筆者建議，在運(yùn)作上，貼牌產(chǎn)品最好選擇區(qū)域化的運(yùn)作模式，產(chǎn)品線、利潤線、目標(biāo)群體設(shè)置都要體現(xiàn)出明顯的區(qū)域化特點(diǎn)。因?yàn)榻?jīng)銷商的核心優(yōu)勢(shì)不是網(wǎng)絡(luò)，而是區(qū)域市場的運(yùn)作和把控能力，這種能力包括資金雄厚、理念先進(jìn)、網(wǎng)絡(luò)健全等因素。只有具備這些能力，經(jīng)銷商才能成為區(qū)域壟斷型的商家，實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的真正互補(bǔ)。

四、向上游，創(chuàng)品牌，給自己挖一口井

在具備了一定的資金實(shí)力和渠道資源之后，一部分經(jīng)銷商會(huì)不甘寂寞，不安于現(xiàn)狀牛刀小試，自己建廠擁有屬于自己的品牌，從而實(shí)現(xiàn)從“行商”到“建廠”的轉(zhuǎn)變。這樣的例子在行業(yè)中屢見不鮮。如中牟縣一個(gè)啤酒經(jīng)銷商，發(fā)展壯大后，收購了當(dāng)?shù)匾患野拙破髽I(yè)，在當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作兩年多，做得風(fēng)生水起。

然而，大部分經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型制作商是不成功的，最根本的原因在于做經(jīng)銷商與投資建廠完全是兩碼事，投資建廠對(duì)專業(yè)性的要求更高些，而且產(chǎn)出的周期更長，與做經(jīng)銷商的特點(diǎn)（短、平、快）完全不符。投資建廠對(duì)于營銷網(wǎng)絡(luò)的支撐要求很高，且工廠投入資金較大，望經(jīng)銷商謹(jǐn)慎從事。

五、聚焦，做細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者

在市場上還有一部分經(jīng)銷商，沒有資金、網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)能力也有限，這時(shí)準(zhǔn)確定位自己的競爭區(qū)域，形成專業(yè)性渠道運(yùn)作商的特色，仍然能夠贏得品牌的關(guān)注和青睞。

在河南鄭州有一家酒水經(jīng)銷商，實(shí)力不是最強(qiáng)，充其量算是二流，但是卻吸引著國內(nèi)知名企業(yè)的負(fù)責(zé)人前往拜訪、洽談。各個(gè)廠家的大區(qū)經(jīng)理、營銷總監(jiān)，甚至公司總經(jīng)理絡(luò)繹不絕。原來，這家經(jīng)銷商定位在團(tuán)購渠道商，下屬網(wǎng)絡(luò)有機(jī)關(guān)、部隊(duì)、企業(yè)等，而且培養(yǎng)了一批專業(yè)化的隊(duì)伍，年銷售額在億元以上，因而引得廠家高層紛紛折腰。

時(shí)過境遷，面對(duì)變革，面對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”，酒水經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型已經(jīng)箭在弦上。轉(zhuǎn)型既需意識(shí)，也需方法。“適者生存，優(yōu)勝劣汰”，面對(duì)目前的市場環(huán)境，經(jīng)銷商們將比以往更加孤獨(dú)，沒有導(dǎo)師，沒有課本，只有對(duì)手和風(fēng)險(xiǎn)，也只有自己革自己的命，才能證明“明天還有我”。

第四篇：酒水經(jīng)銷商協(xié)議書

經(jīng)銷商協(xié)議書

甲方：（以下簡稱“甲方”）

乙方：(以下簡稱“乙方”)

甲、乙雙方本著相互支持、合作共贏的原則，經(jīng)平等，充分協(xié)商，一致同意訂立本合同，共同信守。

一、特約經(jīng)銷商的資質(zhì)條件與合作期限

1、乙方具備合法經(jīng)營酒類產(chǎn)品資質(zhì)的法人或者自然人

2、認(rèn)同認(rèn)知甲方的品牌，對(duì)酒文化有濃厚興趣

3、乙方具備良好的商業(yè)道德以及一定的資金能力

4、有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源

5、有固定的銷售渠道，具備酒水儲(chǔ)存?zhèn)}庫

6、合同有效期限年：自年月日到年月日

二、經(jīng)銷產(chǎn)品與供貨價(jià)格

三、區(qū)域特約經(jīng)銷商政策

特約經(jīng)銷商一律為公司批發(fā)價(jià)格

1、乙方首批訂貨不少于4萬元；

乙方首批訂貨不少于4萬元，甲方給予10%的酒水支持，酒水價(jià)格以成本價(jià)

格計(jì)算。

2、區(qū)域特約經(jīng)銷商可享受返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)

乙方銷售目標(biāo)50萬

乙方完成銷售目標(biāo)70%的，甲方給予返利5%；

年終按照實(shí)際完成情況以產(chǎn)品實(shí)物形式一次性兌現(xiàn)返利，兌現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格以批發(fā)價(jià)格格計(jì)算

四、關(guān)于運(yùn)輸細(xì)節(jié)

1、貨物方式訂貨匯款超過四萬元由甲方承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用，經(jīng)乙方驗(yàn)收貨物后，貨物的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任由乙方承擔(dān)。訂貨匯款低于4萬元由乙方自提，經(jīng)乙方驗(yàn)收貨物之后，貨物的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和運(yùn)輸費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

2、乙方提供給甲方的驗(yàn)貨報(bào)告存在酒標(biāo)破損嚴(yán)重或酒瓶破損的情況，乙方應(yīng)保存相應(yīng)的破損產(chǎn)品由甲方查驗(yàn)，經(jīng)甲方確認(rèn)屬實(shí)，則甲方無條件給乙方換貨，否則應(yīng)視乙方收到的貨物全部合格，不存在破損。

五、關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量

保質(zhì)期內(nèi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題：乙方應(yīng)在第一時(shí)間書面通知甲方，并協(xié)助甲方 處理善后事宜。必要時(shí)以檢測結(jié)果為準(zhǔn)。如果檢測由于乙方對(duì)甲方貨品的保存條件未達(dá)到甲方要求的，出現(xiàn)質(zhì)量問題由乙方負(fù)責(zé)。

六、關(guān)于價(jià)格調(diào)整

甲方可根據(jù)國家政策的變動(dòng)或國內(nèi)外酒品市場的變化而做出相應(yīng)的價(jià)格調(diào)整，如有此事宜發(fā)生，甲方應(yīng)提前七日書面形式通知乙方。

八、甲方責(zé)任與權(quán)益

1、甲方為乙方人員提供培訓(xùn)。

2、甲方定期派業(yè)務(wù)人員為乙方提供管理和銷售指導(dǎo)。

3、甲方不定期為乙方制定一系列促銷活動(dòng)。

4、甲方派專員協(xié)助特約經(jīng)銷商舉辦品鑒會(huì)（酒會(huì)）。

5、向乙方提供酒水有關(guān)衛(wèi)生證書、商檢資料和有關(guān)產(chǎn)品介紹。

6、甲方有權(quán)向乙方了解相關(guān)市場信息，并有權(quán)派員維護(hù)市場秩序、處理售后事宜，乙方應(yīng)予以積極配合。

7、乙方在經(jīng)營過程中，出現(xiàn)以下三種情況，甲方有權(quán)扣除其年終返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，并且甲方有權(quán)單方面取消對(duì)乙方授權(quán)并且解除合同：

? 銷售酒類系列假冒偽劣產(chǎn)品

? 乙方在經(jīng)營過程中，因資金不足嚴(yán)重影響市場銷售和經(jīng)營的? 乙方低于甲方終端建議供貨價(jià)銷售

8、甲方在未經(jīng)乙方同意，不得以任何方式向第三方透露甲方給予乙方價(jià)格表之內(nèi)容。

9、在合同期滿乙方不違約的其他同等條件前提下，甲方應(yīng)優(yōu)先和乙方簽定下合同。

九、乙方的責(zé)任與權(quán)益

1、遵守甲方的營銷政策，保證執(zhí)行公司制定的市場統(tǒng)一建議價(jià)格，以維護(hù)公和 自身利益，并在其特約經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)（終端網(wǎng)點(diǎn)）內(nèi)保證甲方產(chǎn)品陳列面最大化；

2、乙方在未經(jīng)甲方同意，不得以任何方式透露甲方給予乙方價(jià)格表之內(nèi)容。

3、在甲方授權(quán)的區(qū)域內(nèi)建立銷售網(wǎng)絡(luò)，保證完成銷售計(jì)劃和額度。乙方可在甲方授權(quán)區(qū)域內(nèi)最大化發(fā)展下級(jí)客戶，甲方和乙方下級(jí)客戶之間不發(fā)生任何 合作關(guān)系。

4、乙方及時(shí)向甲方反映有關(guān)銷售情況、庫存情況和市場定向。

5、乙方在經(jīng)營甲方產(chǎn)品過程中不得銷售其它青稞酒系列產(chǎn)品，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將視為重大違約行為，甲方有權(quán)單方面取消對(duì)乙方授權(quán)并且解除合同并保留追究法律責(zé)任的權(quán)利。

6、在合同期滿后，同等條件下，優(yōu)先獲得下一年的經(jīng)銷權(quán)。

十、產(chǎn)品供應(yīng)與結(jié)算

1、乙方應(yīng)提前3日向甲方提交《客戶訂貨單》，并簽字、蓋章確認(rèn)；

2、乙方打款到甲方指定賬戶后發(fā)貨

十一、違約責(zé)任

1、甲方若違反本協(xié)議不能按合同供應(yīng)貨源。乙方有權(quán)提出中止代理合同并要求返還代理保證金和直至要求有關(guān)賠償損失的權(quán)力。

2、乙方若違反協(xié)議或未能完成協(xié)議規(guī)定的訂貨量，甲方有權(quán)提出中止代理合同并處罰代理保證金和直至要求有關(guān)賠償損失的權(quán)力。

3、任何單方面違背本協(xié)議條款的行為均需承擔(dān)違約責(zé)任，賠償另一方包括律師費(fèi)等費(fèi)用在內(nèi)的一切直接和間接經(jīng)濟(jì)損失。

十二、代理期滿的中止和延續(xù)

1、本協(xié)議執(zhí)行代理期滿前一個(gè)月，乙方應(yīng)通知甲方是否延續(xù)本地區(qū)代理權(quán)，同等條件下，地區(qū)代理商有優(yōu)先延續(xù)地區(qū)代理的權(quán)利。若乙方未通知甲方是否延續(xù)，則本協(xié)議到期中止。

2、本協(xié)議存續(xù)期內(nèi)，甲乙雙方欲解除代理關(guān)系，均需提前一個(gè)月以書面形式通知對(duì)方。

3、代理保證金在代理期滿或中止后的十五天內(nèi)退還給地區(qū)代理商（因違反本協(xié)議被取消代理資格的除外）

十三、其他事項(xiàng)

1、遇有不可抗力因素影響上述的各項(xiàng)事宜執(zhí)行，雙方互不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

2、雙方在執(zhí)行本合同內(nèi)容時(shí)發(fā)生爭執(zhí)，應(yīng)以友好協(xié)商方法解決，在無法達(dá)成一致時(shí)，可向合同簽約地法院提起訴訟。

3、此合同書一式二份，甲、乙雙方各持一份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效。未盡事宜，經(jīng)甲、乙雙方友好協(xié)商后，所產(chǎn)生的補(bǔ)充協(xié)議與本合同具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

委托代理人：委托代理人：

地址：地址：

開戶行：開戶行：

帳號(hào)：帳號(hào)：

簽署時(shí)間：年月日簽署時(shí)間：年月日

第五篇：經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型重點(diǎn)

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型重點(diǎn)

我們?cè)倩仡櫼幌略谶^去的二十年里，中國的經(jīng)銷商的成長史，在許多行業(yè)甚至是血淚史。

在“制造為大”的年代，經(jīng)銷商們是“捧著錢、求著貨、看著臉色、單挑著風(fēng)險(xiǎn)”；進(jìn)入“資源互借”時(shí)期，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，成長的代價(jià)換來了談判的籌碼，原來自己也一樣可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨額資金的積累、分銷能力的聚合、終端消費(fèi)形式的改變，經(jīng)銷商迎來了自己的初春，“渠道為王”的時(shí)代到來了。我認(rèn)識(shí)的一位代理商，在他的辦公室里，原來一直自詡的掛著他與其代理的某著名品牌領(lǐng)導(dǎo)人合影的地方，現(xiàn)在換成了自己公司管理層充滿職業(yè)自信的大頭照……

這二十年里形形種種的本土經(jīng)銷商，我想都可以把他們歸于一代，他們間只有規(guī)模與形式之別，沒有本質(zhì)之分，他們都屬于“創(chuàng)業(yè)+嫁接時(shí)代的經(jīng)銷商”，在讀過“制造商發(fā)的課本”之后，在社會(huì)大學(xué)里整合偶然資源，開始充當(dāng)“有為青年”的角色，并且他們中的一部分甚至還帶著“原罪”，還沒有逃脫“出身”的思想樊籬。盡管現(xiàn)在，他們中身價(jià)過億、網(wǎng)撒天下的大有人在，但好學(xué)、好變的精神從沒有動(dòng)搖，他們比誰都不滿意自己的現(xiàn)狀，他們期待著真正的“經(jīng)銷商元年”的到來，探求著能自己走出去的“出路”！

由“渠道運(yùn)營”向“服務(wù)運(yùn)營”的轉(zhuǎn)型

我把“渠道”比作“舞臺(tái)”，制造商和經(jīng)銷商就像上面演戲的人，臺(tái)下買票看戲則是他們的共同客戶——消費(fèi)者。因?yàn)槭亲詫?dǎo)自演，于是制造商、經(jīng)銷商誰都想當(dāng)主角，誰都要搶戲。于是眼里盯著對(duì)方、心里想著自己，結(jié)果忘了臺(tái)下的觀眾。

這是典型“渠道制衡”時(shí)代的廠商家現(xiàn)狀圖。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距離，看似是在共同建設(shè)渠道，其實(shí)是一種“沒有分工”的假性合作。就像“情敵間的關(guān)注超過了對(duì)情人的關(guān)注”一樣，常常漠視消費(fèi)者的感覺和需求，以為統(tǒng)治渠道就能決勝市場，就能左右消費(fèi)取向。這種“渠道霸權(quán)”的情形，在內(nèi)資家電渠道上尤為突出，今天你廠家打出一個(gè)“概念”，明天我經(jīng)銷商也推出一個(gè)“噱頭”；你說你的“強(qiáng)國夢(mèng)”，我出我的“民族牌”，可推的還是成年貨；打著“產(chǎn)品同質(zhì)化”的謬論，行低投快收之實(shí)。一位名列FORTUNE 500的歐洲家電公司的總裁慕名走訪中國的家電賣場后，怎么也想不通“家電同質(zhì)化”之說從何而來，難道那些科隆家電博覽會(huì)上的產(chǎn)品，中國人就不知道嗎？！唱戲的忘了看戲的，要么就是把觀眾都當(dāng)成傻子。

渠道制衡不是長生不老的搖錢樹，隨著制造商邊際利潤遞減，經(jīng)銷商參與同業(yè)競爭時(shí)可以操作的利潤空間，將擠壓在一個(gè)狹小的范圍，過冬的棉被再也從制造商那里搶不來了。

這時(shí)，經(jīng)銷商最好的出路，就是將經(jīng)營方向從“渠道運(yùn)營”向“服務(wù)運(yùn)營”的轉(zhuǎn)變。

“二道販子”轉(zhuǎn)型后的核心產(chǎn)品再也不只是換了空間有形產(chǎn)品，更多的是建立在有形產(chǎn)品之上的“改良服務(wù)”。更多的優(yōu)秀經(jīng)銷商將利用自身與用戶、與終端、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源“親密接觸”的優(yōu)勢(shì)，以“服務(wù)提供商”的身份連接著廠家和用戶，通過對(duì)“服務(wù)型”產(chǎn)品的研發(fā)、推廣，獲得自己的核心競爭力。這是一塊最有增值可能的業(yè)務(wù)群。舉一個(gè)簡單的例子，幾年前，對(duì)待空調(diào)的售后安裝，經(jīng)銷商認(rèn)為費(fèi)時(shí)費(fèi)人推給廠家，自己只賣不裝；廠家那頭是地廣人少覆蓋不過來，就只能委托社會(huì)第三方。而安裝一臺(tái)空調(diào)的回報(bào)，現(xiàn)在某種程度上大于銷售二三臺(tái)空調(diào)，商家再也不把它推之門外了，并且知道通過介入上門服務(wù)還可以產(chǎn)生連帶銷售和品牌輻射。

在目前，在很多廠家和商家眼里，視“服務(wù)”為“成本”、視服務(wù)為“負(fù)擔(dān)”、視服務(wù)為“雞肋”、視服務(wù)為“噱頭”的還是大有人在。難道服務(wù)就真的意味只著是沒有回報(bào)的“付出”？難到中國消費(fèi)者真的不愿意“化錢”去賣服務(wù)嗎？

神州數(shù)碼是國內(nèi)IT分銷業(yè)公認(rèn)的老大，從聯(lián)想分拆出來的那一天起，就在思考轉(zhuǎn)型的問題。盡管目前其分銷業(yè)務(wù)還是其現(xiàn)金流的主要來源，但郭為認(rèn)為，在分銷領(lǐng)域要有更大的發(fā)展基本沒有可能，找到服務(wù)的定位，為上游廠家和下游客戶的提供系統(tǒng)、集成、個(gè)性的服務(wù)，則是大勢(shì)所趨。不僅是神州數(shù)碼，“渠道轉(zhuǎn)型”幾乎是這兩年許多IT業(yè)著名公司的共同話題。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)中小企業(yè)的例子。麗家商貿(mào)公司是華東地區(qū)一家較大的家用裝飾漆經(jīng)銷商，其代理了近20個(gè)知名涂料品牌，年?duì)I業(yè)額約6000萬，有70余名員工分屬在18家自營商店，盡管其營業(yè)額在同行中屬于上游，然而，經(jīng)營毛利率卻只有9%左右。2001年開始，麗家在穩(wěn)定傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)的同時(shí)，新增了“涂裝監(jiān)理”、“輔料配套”、“色彩設(shè)計(jì)”等服務(wù)項(xiàng)目。比如，一對(duì)年輕夫妻買了一套面積不大的新房，在硬件裝潢上沒有太大的預(yù)算。麗家的色彩設(shè)計(jì)師在實(shí)地考察時(shí)告訴他：客廳雖然不大，但合適色彩的應(yīng)用能夠改善視覺效果，選擇明快活潑的淺色，可以使它看起來不那么的局促；那間朝西的房間，選用深冷色能最大限度的克服落日西照的影響；臥房的色彩最好偏暖柔和，旁邊的小書房則宜雅致莊重；但這些不同的色彩又要統(tǒng)一于一個(gè)主色調(diào)，讓這個(gè)家看起自然而溫馨，并且，不需要在硬裝修上花太多的錢，一樣能有一個(gè)時(shí)尚漂亮的家。那對(duì)年輕夫妻很高興的接受設(shè)計(jì)師為他們做下一步具體的色彩方案和產(chǎn)品配型，盡管是收費(fèi)的。類似這樣的服務(wù)型新業(yè)務(wù)，對(duì)麗家公司說，可以說是名利雙收。

服務(wù)不是雞肋，不是負(fù)擔(dān)，消費(fèi)者愿意接受能夠滿足他潛在需求的“服務(wù)”，并且愿意為高質(zhì)量的“服務(wù)”行為付費(fèi)。經(jīng)銷商比制造商們也更能在“服務(wù)”上做出文章。

由“單業(yè)經(jīng)營”向“專業(yè)經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型

中國經(jīng)銷商的“卑微”出身以及“孤獨(dú)”的成長環(huán)境，使得絕大多數(shù)的經(jīng)銷企業(yè)的規(guī)模弱小、資金乏力、經(jīng)營單

一、管理滯后，很多早期經(jīng)銷商是靠著“賭一把”的“膽識(shí)”起步，在缺乏外部資源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。

在大企業(yè)熱衷于多元化的同時(shí)，勢(shì)單力薄的經(jīng)銷商們有的蠢蠢欲動(dòng)，有的望洋興嘆。南京一位在其原有紙品經(jīng)營領(lǐng)域擁有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商，追逐熱門，抽出大量資金兼搞酒店娛樂業(yè)，結(jié)果是新業(yè)虧損，主業(yè)又荒廢。難道賺了“第一桶金”的經(jīng)銷商除了尋求多業(yè)投資，原來的地里就真的挖不出油來？

成功者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘記了是什么曾經(jīng)使他們成功，這是營銷學(xué)著作《定位》中的一句話。經(jīng)銷商們?cè)谕瑯I(yè)競爭壓力、外部輿論壓力以及來自內(nèi)部的惰性與疑慮等負(fù)面因素的影響下，沒有審慎的檢驗(yàn)自己現(xiàn)有的經(jīng)營模式和市場機(jī)會(huì)，常常錯(cuò)走了一條“另起爐灶，廢舊迎新”的路子，而其實(shí)既有業(yè)務(wù)中仍然有很大的生意空間值得挖掘、延伸，忽視了“專業(yè)優(yōu)勢(shì)”的建立。

IT業(yè)經(jīng)銷商的流動(dòng)性是很大的，業(yè)內(nèi)人士開玩笑的說，電子城里天天有人搬進(jìn)搬出，租賃商卻氣定神閑、越養(yǎng)越肥。有一個(gè)方法可以促成渠道的穩(wěn)定性和成長性，那就是：通過“專業(yè)定位”來進(jìn)行渠道的穩(wěn)定和升級(jí)。

惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部的一位高級(jí)經(jīng)理給我們介紹了對(duì)惠普經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型建議。惠普經(jīng)銷商可以根據(jù)自身事業(yè)規(guī)模、技術(shù)實(shí)力、資源狀況、經(jīng)營特點(diǎn)等方面的不同，發(fā)展為三類不同的經(jīng)銷商：

1，以大行業(yè)客戶為主要服務(wù)對(duì)象的行業(yè)經(jīng)銷商；

2，更接近最終用戶、為用戶所信賴的專賣店經(jīng)銷商；

3，能夠提供“增值服務(wù)”，為中小企業(yè)提供系統(tǒng)解決方案的增值經(jīng)銷商。

當(dāng)然，IT業(yè)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的具體方法不是適用于所有行業(yè)，但是，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，細(xì)分客戶需求、尋求差異服務(wù)、延伸渠道能量、締造“第二價(jià)值”的轉(zhuǎn)型法則，是通用于所有經(jīng)銷商的。

當(dāng)前，很多從事渠道研究的人士，參照國外流通業(yè)發(fā)展變革的先例與經(jīng)驗(yàn)，提出了一些可操作的建議，值得國內(nèi)經(jīng)銷商參考。根據(jù)上游制造商和下端消費(fèi)市場的不同，工業(yè)品經(jīng)銷商中分離出專業(yè)的技術(shù)跟進(jìn)服務(wù)商、設(shè)備維護(hù)商、輔助產(chǎn)品配套商、售后外包承接商等等；消費(fèi)品經(jīng)銷商發(fā)展為專業(yè)大零售商、終端分銷實(shí)施商、物流供應(yīng)商、市場信息處理商等等（參見下圖）。個(gè)別超級(jí)經(jīng)銷商還將通過涉足資本運(yùn)營，以上市、兼并、參股、租賃、托管等多種方式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資本價(jià)值的增值與延伸。目前，家電業(yè)的幾家大經(jīng)銷商幾乎都已經(jīng)或正在運(yùn)用這種方式尋求產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營的前后臺(tái)互動(dòng)。

當(dāng)然，由于城鄉(xiāng)間、地區(qū)間的差別在中國不可能短時(shí)間消失，物流、信息、金融、人力資源等現(xiàn)代商業(yè)所需要的基礎(chǔ)支撐，以及其他社會(huì)化配套服務(wù)，在中國很多地區(qū)得以實(shí)現(xiàn)將是漫長的過程。所以，我們不難發(fā)現(xiàn)，在中國很多不知名的二三級(jí)城市，他們多遠(yuǎn)離都市輻射圈，但又因?yàn)樘幱诙嗍〗唤纭⑦B結(jié)城鄉(xiāng)的地理要沖的緣故，那里卻建成了“城里人”根本無法想象的超大規(guī)模的商品集散地，各種名目的專業(yè)“大市場”里聚集著許多擁有巨額資金和縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)的大批發(fā)商。一位建材市場里的“批發(fā)大腕”曾指著他身后的小黑板對(duì)廠家代表說：你信不信，我在上面寫個(gè)調(diào)價(jià)通知，比你們公司用“網(wǎng)絡(luò)+傳真”還傳的快傳得遠(yuǎn)！所以我們說，當(dāng)未來很多經(jīng)銷商完成自己的轉(zhuǎn)型時(shí)，仍然還會(huì)存在大量現(xiàn)在意義上的大代理、大批發(fā)，他們?nèi)匀粫?huì)起到一定的區(qū)域性流通中樞和調(diào)劑中心的作用，只不過，那時(shí)其綜合實(shí)力和運(yùn)作手段也將是在另一個(gè)層面之上。我們期待著有一種力量，能夠催生、加速中國農(nóng)村商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)代化，如果真能那樣，它的意義將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于城市的流通業(yè)變革。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型：自己革自己的命

這年頭，面對(duì)渠道，能一條聲喊到的底的制造商，為數(shù)不多。特別是大經(jīng)銷商的崛起，叫板與崩盤的現(xiàn)象，時(shí)演時(shí)烈，即使是外資公司的高級(jí)經(jīng)理們也一樣不會(huì)少看經(jīng)銷商的臉色。我認(rèn)識(shí)的一位外資電器公司的銷售總監(jiān)就曾因?yàn)闆]有應(yīng)大經(jīng)銷商所約，參加其店慶“簽名售機(jī)”的作秀活動(dòng)，而被對(duì)方直言為“不受歡迎的人”。我們?cè)诮邮芰魍I(yè)高速發(fā)展現(xiàn)狀的同時(shí)，也要反思經(jīng)銷商自身的思維局限和管理屏障，特別是在目前很多中小型經(jīng)銷商面對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”的今天，下面的一些問題尤為現(xiàn)實(shí)。

·你的產(chǎn)品是什么？你有沒有為你經(jīng)銷的產(chǎn)品賦予新的價(jià)值？

·你可以沒有自己的產(chǎn)品，但你有自己的品牌嗎？

·消費(fèi)者為什么選擇你？是因?yàn)槟惚葎e人做得早還是做得大？

·你用什么來保證“同等商品比價(jià)格，同等價(jià)格比服務(wù)”？是和廠家的再談判？

·契約精神是大家共同向往的，但為什么渠道信任度下將了呢？

·經(jīng)營惰性和投機(jī)心理是否影響了你企業(yè)的前進(jìn)？

·好大喜功、追逐虛名，是否使你荒廢了基礎(chǔ)管理？

·你的下家客戶和你保持業(yè)務(wù)關(guān)系的初衷是什么？你又了解他現(xiàn)在的期望嗎？

·你建立的宏偉的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，但你的目前團(tuán)隊(duì)能支撐它嗎？

·你感覺只有你一人在為公司操心嗎？為什么會(huì)這樣？

·你坐名車居大屋，可在培養(yǎng)高素質(zhì)人員上你又愿意化出多少錢？

·也知道做生意不斗氣，但為什么常常在處理廠商關(guān)系問題上因小失大？

·你用什么判斷你變革的方向？是社會(huì)的熱門嗎？

·你如何用流程和制度來保證企業(yè)的財(cái)務(wù)健康，這個(gè)最重要的經(jīng)營指標(biāo)？

·當(dāng)你跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展時(shí)，你認(rèn)為你對(duì)過去“成功”的復(fù)制能力有多大？

·你準(zhǔn)備投資的下一個(gè)動(dòng)作是什么，它有助于你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)嗎？

……

在制造商的一次客戶年會(huì)上，一位經(jīng)銷商曾經(jīng)動(dòng)情的說，代理這個(gè)品牌改變了自己的命運(yùn)，自己的小作坊甚至是從制造商發(fā)來的一張傳真、一份月刊中，慢慢學(xué)會(huì)什么是經(jīng)營、為什么要管理，伴隨著市場的壯大自己得到的成長，遠(yuǎn)不僅僅是在金錢上。

時(shí)過境遷，面對(duì)變革，面對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”，經(jīng)銷商們將比以往更加孤獨(dú)，沒有導(dǎo)師，沒有課本，只有對(duì)手和風(fēng)險(xiǎn)，也只有自己革自己的命，才能證明“明天還有我”！