第一篇：酒水經銷商的16個贏利模式

酒水經銷商盈利的16個模式

先說一個故事：一只猴子在四處尋找食物。他從一個巖石的間隙中看到在巖石那邊有一棵結滿果子的果樹。于是拼命想從巖石狹小的間隙中鉆過去。如果對于猴子來說，巖石那邊的果實是它渴求的利潤，猴子會怎么做呢？它選擇的是意志堅定地一直使勁鉆，身體都被巖石磨破了好多處。因為勞累和饑餓，猴子瘦了。就這樣，在第3天時，它竟然很輕松地鉆了過去，并美美地吃上了果子。等樹上的果子全部吃完后，猴子準備繼續尋找食物，這時他才發現，因為太飽了，它又鉆不出來了。這只可憐的猴子因為沒有找到贏利模式，結局一定是很悲慘的。因為，當它終于饑餓、疲憊地從巖石的間隙中鉆出來后，它甚至已經無力再去尋找新的食物了。

這個故事告訴我們，這只猴子沒有抓住一個適合自己的贏利模式，雖然美美的飽餐了果子，但是結果卻不太美好！

贏利模式，說白了就是企業賺錢的方法，而且是一種有規律的方法。它不是那種東一榔頭、西一棒槌的打游擊，更不是抖機靈。它是這樣一種東西：能夠在一段較長時間內穩定維持，并為企業帶來源源不斷的利潤。

模式因為它的規律性，所以可以把握、可以學習、可以仿效、可以借鑒。它就像一塊陶土、一個半成品，你可以根據自己的情況，加以改造。

第一模式：產品組合組合方式是根據客戶的需求進行相關產品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使客戶得到“一站式服務”，增強對客戶的掌控力。

通過合理的產品組合，增加新的利潤點，擺脫單純依靠上量盈利的弊端，以差異化的、靈活性的產品組合實現盈利、制勝。

1、互補產品，擠占渠道；

利用不同品類的產品進行組合，彼此互補，相互拉動，以此擠占渠道，與終端建立良好關系。經銷商的產品組合幅度越寬，掌控渠道的能力就越強，擁有的資源也就越多。某糖酒公司在產品組合上就合理地利用了“互補”的優勢。他們公司除了經營白酒之外，還選擇了葡萄酒、啤酒、各種飲料等產品。中低檔白酒和啤酒仍然以流通渠道為主，高檔白酒主走到當地的餐飲終端，部分葡萄酒產品和新引進的飲料是商超的主推品種。由于公司產品在渠道上進行了“互補”，不但降低了物流成本，而且給下游商家提供了較齊全的貨源，滿足了下游商家多方面需求。從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產品組合基礎上，也能使產品資源得到整合和共享。

2、淡旺產品，有機組合；

對于經銷商來說最怕的就是，旺季門庭若市，淡季門可羅雀，產品壓在倉庫。在產品組合贏利時，絕對不能淡旺季產品搭配。一方面能夠保證總銷量在任何季節都比較穩定；另一方面也能保證現金流比較穩步周轉。

3、周期產品，合理配制；

成熟期的產品一般收益較低，但是成長穩定，在市場上擁有較高的認知度，可以保證經銷商的永續穩健經營。這樣的產品通常是知名度較高的品牌，因此，有利于建設和維護一個覆蓋率比較高的市場網絡。成長期的產品，大多是剛入市和新選擇的產品，無疑是很好的利潤來源。成熟期產品與成長期產品的有效組合，不但可以平衡好風險與收益的關系，而且當成熟產品衰退時，成長期產品也就進入成熟期，形成產品成長梯隊，從而保證銷售狀況不會大起大落。這樣，在規避與防范風險的同時，還能充分追求利潤最大化和經營的穩定。

4、名牌產品，有效帶貨；

名牌產品由于高知名度、美譽度，滿足消費者的虛榮心理，深受青睞，是吸引客戶的主要產品之一。商家在產品組合上用品牌產品來樹立公司形象，然后，來帶動利潤空間較大的非品牌產品的銷量，達到名牌產品和非名品的優化組合5、產品匹配，良性周轉。

在公司的經營過程中，利潤率是根據利潤額與產品周轉速度來決定的，市場上雖然不乏利潤空間較大的產品，但是也有可能是相對非常滯銷的產品。在產品的組合上就要充分考慮產品的周轉速度，為了保證現金流，最好選擇周轉周期較短的產品，至少要讓各種產品的周轉周期處于均勻分布的狀態。這樣才能使公司的現金流平穩，還能防止公司產品因現金流不足而陷入短期償債能力不足的被動局面。

第二模式：規模盈利

規模盈利模式主要依靠的是大進大出的產品分銷，經銷商通過規模降低經營成本，賺取大量的現金流。在規模盈利模式下，經銷商將成本作為擴張的基礎，把價格作為主要的擴張武器，通過經銷產品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現“快速放量”。現實市場中，那些大賣場相對于中小型商超的競爭，就是依靠規模贏利。他們把所有經營要素都與低成本相匹配，實現低價格高贏利，并不是指望價格越高，贏利越高。

其規模盈利的三大途徑

占有率：擴大行銷區域和深度分銷，做細、做強、做大市場，才能確保地位。如：原來只做大流通批發渠道，現在投身夜場、酒店等渠道，不過一定要做專拿手的那一塊，才能吃著碗里的，搶著鍋里的。

銷售量：增加產品線和渠道數量，銷售量越大，越有發言權；

銷售額：加大促銷力度，增加促銷手段，銷售額越大越有盈利的機會。

經銷商最擅長盈利辦法就是擴大生意規模，生意規模大了自然更賺錢了。

規模上去后，管理必須跟上，否則規模越大利潤越低！

第三模式：渠道盈利

通過控制渠道和終端來贏利。下面是經銷商根據自身實力以及能力由高到低掌控渠道的辦法。依靠渠道優勢，形成別人無法攻破的壁壘，贏取利益！

掌控終端

形成渠道壁壘

建立自營網絡

伙伴式經營

建立品牌形象

靠經銷商的個人魅力、實力和影響力等。

經銷商可通過各種優惠手段、激勵等來建立、維持終渠道的忠誠。

依靠經銷商對渠道進行制度化管理。

經銷商需要處理好和廠家的業務人員的關系，并架空廠家業務人員對渠道的實際影響力現實營銷中 廠家是通過產品和傳播創造差異化的競爭優勢，而經銷商呢？只有通過“渠道”和“傳播”才能真正創造差異化的競爭優勢--唐o舒爾茨語。

第四模式：多元化盈利

經營多元化，就是經銷商根據自身實力和能力進行跨行業、跨品類經營產品。目前多元化盈利模式主要表現為兩種方式。

1、經銷商擴大自己經銷的產品品類：酒類經銷商也相應經銷飲料、餅干、方便面等。

2、跨行業：酒類經銷商涉足餐飲酒店，甚至房地產、零售賣場等

第五模式：信譽盈利

經銷商的信譽度和美譽度是無形資產；信譽源于承諾和服務，表現為信用口碑和經營

口碑。信用口碑是指經銷商在某一市場，在長期經營過程中建立起來的資信狀況。一般來說，口碑良好的經銷商，主要表現為守信用，包括對廠家和下級分銷商，遵守合同、遵守市場游戲規則，具有良好的市場經營道德。經營口碑是指經銷商的經營能力、配送能力、分銷和網絡在同行中具有較強的競爭力、領導力等。

第六模式：跟進盈利

與大行業或者大企業的共同利益，主動配合，將強大競爭對手轉化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業快速壯大。

故事：

在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是寄生魚。它的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以寄生魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。

第七模式：訂貨會盈利

一、會議式訂貨會：

利用廠家在渠道上的臨時政策，在某區域內，經銷商出面組織、召集區域內的二批商和零售商、分銷商等參加訂貨會，通過產品介紹和政策介紹，加上現場抽獎等形式，讓參會代表積極訂貨。

優點：

1、快捷有效的提高了銷量

2、加強了感情的溝通：通過培訓、學習、情感交流，加強合作關系。

3、開發了新客戶：通過產品訂貨會的推廣，吸引一些本來沒有生意往來的客戶，通過產品優勢，激勵措施，服務宣貫、培訓學習，刺激新客戶加盟。

4、收取二批商和零售商的訂貨資金：通過訂貨會的形式可以將參會經營戶的資金預先收上來，數天之后再來提貨或送貨。

5、統一了行動的步伐：利用訂貨會的機會，給大家統一了搞好產品促銷的方法和標準，給大家進行專業的培訓指點，并將有關促銷品提前發放給了每位經營大戶。

存在的問題：

1、不少經銷商對于這類會議的組織尚不熟悉，容易出現偏左或偏右的現象。

偏左的表現是：一本正經的開大會，總是聽組織者在不斷的講話，給人有點強行灌輸的感覺；

偏右的表現卻是：把促銷政策隨便一說，整個會議從頭到尾就是吃吃喝。

2、沒能把握好訂貨數量與促銷獎勵的分寸。

二、走動上門式訂貨會：

采用一種上門鋪貨的形式，通過訂貨車隊，訂貨工作人員，主動深入各級網點，通過現場講解產品優勢、訂貨政策、促銷支持等吸引客戶訂貨。

1、充分方便下游客戶，讓其足不出戶，就能看到新產品、挑選產品，就能享受服務。

2、覆蓋廣，主動出擊到客戶家上門訂貨，比邀請客戶參加會議式的訂貨會主動性更強。

3、時間和形式比較靈活，隨時隨地都可以搞。

4、能夠合理規避會議式訂貨會前期投入的風險。

5、可以讓這些訂貨車隊成為一支獨特的宣傳風景線（車體噴繪、條幅、廣播、專業促銷隊伍等）

第八模式：包銷、訂制盈利

產品包銷是指經銷商就一款或幾款產品與廠家簽訂包銷協議，限定功能、質量、包裝、價格等。

雖然經銷商承擔更多的銷量風險，但經銷商憑借其對市場以及下游網絡的掌控完全可以消解這種風險，從而獲取更大的利潤。

如大型手經銷商中域電訊的定制手機、買斷手機已經成為其主要盈利模式。通過定制、買斷，中域電訊不僅獲得了更大的利潤空間，可以更自如的操作市場，掌控下游網絡、滿足消費者的需求，而且密切了與上游廠家的關系，建構了穩固的產業鏈。

國美、蘇寧、家樂福等大型低價銷售的經銷商和零售終端，其中包銷、訂制的產品也是他們主要利潤來源之一。

第九模式：服務盈利

經銷商的四個角色：物流（倉儲和配送）、融資、服務提供和信息溝通與反饋。

經銷商的傳統角色，是分銷鏈上四個節點的包攬，但今天經銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上收斂，通過將自己的資源優勢凝練在某一節點上實現自我的盈利的創新。

服務客戶盈利

服務廠家盈利

服務同行盈利

服務消費者盈利

第十模式：市場開發盈利

利用自己掌握的區域信息，代理廠家市場開發。從中獲利。

第十一模式：廠家代理盈利

進場談判代理

促銷活動代理

信息收集、調研代理等等。

第十二模式：品牌盈利

經銷商的品牌：經銷商在某個地區或是某個行業實力和經營能力的概括和明確。在某塊區域市場或是行業市場有一定的知名度和影響力。

使相關的廠家和商家在與經銷商的合作中，有更明確的指向性和合作信心，最終形成的，是樹立老板個人和公司的雙重形象，這也將是經銷商未來對外發展的一個重要環節。

品牌的收益

1、在當地市場樹立一定的影響力，提升自己與下線分銷商或是賣場的合作地位。尤其是這個與KA賣場的合作，沒名沒地位的經銷商最容易成為KA賣場的欺負的對象。

2、在行業市場樹立一定的影響，吸引更多的廠家前來合作，或者是在爭取新廠家的經銷權中比較容易勝出

3、良好的公司品牌能較好的體現出公司的正規化，比較容易召集新員工，同時也能增強內部員工的凝聚力。

4、利用品牌來確定自己在當地行業市場的地位，有效的區隔并打擊競爭對手。

第十三模式：商商結盟

1、優秀經銷商結盟股份制公司

隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務和分銷的同時，也開始與下游經銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發展計劃。

如浙江商源，其用資本的形式將其與下游經銷商牢固的捆綁在了一起。下游經銷商經銷

浙江商源代理的所有產品，在下級經銷商所擁有的網絡上進行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會將下級經銷商所有的庫存進行盤點，計算出你的倉庫成本和運作成本，然后他會注入現金進行控股。但是這些現金都是進了浙江商源經銷的貨，他提出的就是讓下級經銷商成為職業經理人，年終還有分紅，當然浙江商源自己也承擔著巨大的資本風險，如果下級經銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發展計劃，都不可能得到順利的實施。

2、渠道聯營體

如：某商貿在眾多的下游批發部中選擇最具有潛力的分銷商結成戰略聯盟。原來每個縣可能有十幾個下游客戶，某某商貿固化下來一兩家，簽定聯銷協議，建立戰略同盟。同時，商貿也把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責。某某商貿對此固化下來的分銷成員提供細致、深入的專業服務，保證其穩定、長期的獲利。

通過渠道結盟，改變啤酒分銷商依賴打價格戰、利益不穩定、個人無依托的窘境，很受分銷商歡迎。目前和某某商貿簽定分銷聯合體協議的經銷商有十幾家，在某某商貿建立終端檔案的終端客戶有二萬家。通過對整個網絡的控制，**啤酒的產品政策、價格政策、促銷政策、培訓交流等能更快、更好地執行。某某商貿通過分銷管理、市場精耕細作帶來較高的產品覆蓋率和市場銷量。

第十四模式：OEM盈利

憑借其對市場的精深理解以及強大的掌控力，通過OEM的方式，打造自有的品牌。這種方式一般存在于產品技術要求不高、利潤比較高的產品上自己注冊商標 打自己的品牌好處：防竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現，使產品利潤均在自己可控的范圍內，從而能夠更好地獲利

缺點：但對經銷商來說，如果沒有強大的品牌支持以及成熟的網絡、操作手法，缺乏對OEM廠家的質量控制以及管理，貿然操作自有品牌很容易出現嚴重的質量問題。同時很可能給原本就不那么和睦的廠商關系蒙上一層陰影。

第十五模式：入股盈利參股或控股

案例：白酒企業紛紛締結“經銷商同盟”

光大證券彭丹雪曾在其報告中這樣說，瀘州老窖2006年的定向增發，其主要目的并非為了投資，而是為了加強與經銷商的關系。公司該次增發主要選擇了分布在華北、華東和華南的大區域經銷商，參與增發的10名特定投資者，其中8名經銷商的銷售收入分別占據公司2005年和2006年上半年銷售收入的9%和14%。增發將經銷商和老窖牢牢地捆綁在一起。2007年上半年，瀘州老窖營業收入12.94億，同比增長27.58%；高檔酒收入8.18億，同比增長32.91%。業績如此，經銷商應該功不可沒。不知道是不是受瀘州老窖的影響，“建立利益共同體”也成為今年五糧液在營銷上的一個新變化。所謂利益共同體的另外一方，主要是指五糧液的經銷商。顯然對于近一兩年在渠道上所出現的微妙變化，五糧液已經有所認知了。--《華夏酒報》

陜西太白酒業集團就是采取這種方式廠商深度合作模式，區域市場大經銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會成員，最終成為戰略聯盟關系。這樣就能夠博取廠家充分的信任。對經銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動和維護了區域市場，獲得雙贏的目的。經銷商的利潤與目標得到了充分的實現。

第十六模式：廠商聯盟

與廠家結盟盈利模式 組合成銷售公司

案例：格力、美的 阿里巧巧

格力與其代理商采取的是合資成立銷售公司的戰略聯盟方式。從1993年開始，格力空

調就開始與各地的大代理商聯合組建了股份制的銷售公司，將區域內的大代理商組織起來形成穩定的戰略聯盟

重慶的華輕公司則與美的采取了另外的戰略聯盟方式。重慶華輕公司與美的廚房電器、熱水器事業部進行深度合作，成為上述兩個事業部在川、渝地區的獨家代理。從而實現了一體化運作，極大提高了對市場的響應速度與服務能力，使得美的廚房電器、熱水器產品在川、渝地區突飛猛進，成為第一品牌。

美國的兩位學者柯林斯與波泣斯進行了一項研究，美國6000家經銷商，80%的經銷商在3～5年內倒閉，10%在5～15年內倒閉，只有3%左右的保持不敗。兩位學者選擇了18家成功的公司，深入到這些企業研究六年發現，這些企業之所以常盛不衰，最主要的原因是目光遠大，主動改變。所以，經銷商要立于不敗之地，必須要目光遠大，主動改變，要抓住自己現階段和將來盈利模式。

第二篇：酒水經銷商的10個贏利模式

酒水經銷商的10個贏利模式

贏利模式，說白了就是企業賺錢的方法，是一種有規律的方法。它不是那種東一榔頭、西一棒槌的游擊戰術，它能夠在一段較長時間內穩定維持，并為企業帶來源源不斷的利潤。

第一模式：產品組合組合方式是根據客戶的需求進行相關產品的組合，提高成套配送能力，使客戶得到“一站式服務”，增強對客戶的掌控力。

利用不同品類的產品進行組合，彼此互補，以此擠占渠道，與終端建立良好關系。經銷商的產品組合幅度越寬，掌控渠道的能力就越強，擁有的資源也就越多。由于公司產品在渠道上進行了“互補”，不但降低了物流成本，而且給下游商家提供了較齊全的貨源。

第二模式：多元化規模盈利

經營多元化，就是經銷商根據自身實力和能力進行跨行業、跨品類經營產品。規模盈利模式主要依靠的是大進大出的產品分銷，經銷商通過規模降低經營成本，賺取大量的現金流。占有率、銷售量、銷售額是實現規模盈利的三大途徑。

第三模式：渠道盈利

掌控終端，形成渠道壁壘，建立自營網絡，樹立品牌形象等等，經銷商可通過各種優惠手段、激勵等來建立、維持渠道的忠誠。

第四模式：信譽品牌盈利

經銷商的信譽度和美譽度是無形資產，信譽源于承諾和服務，表現為信用口碑和經營口碑。

信用口碑是指經銷商在某一市場，在長期經營過程中建立起來的資信狀況。經營口碑是指經銷商的經營能力、配送能力、分銷和網絡在同行中具有較強的競爭力、領導力等。

第五模式：跟進盈利

與大行業或者大企業的共同利益，主動配合，將強大競爭對手轉化為

依存伙伴，借船出海，以達到爭取利潤的第一目標并使企業快速壯大。第六模式：訂貨會盈利

利用廠家在渠道上的臨時政策，在某區域內，經銷商出面組織、召集區域內的二批商和零售商、分銷商等參加訂貨會，通過產品介紹和政策介紹，加上現場抽獎等形式，讓參會代表積極訂貨。

不過，不少經銷商對于這類會議的組織尚不熟悉，容易出現偏左（一本正經開大會，總是聽組織者在不斷講話，給人有點強行灌輸的感覺）或偏右（把促銷政策隨便一說，整個會議從頭到尾就是吃吃喝喝）的現象。

另外，也可以組織走動上門式訂貨會，通（文章來源：華夏酒報·中國酒業新聞網）過訂貨車隊、訂貨工作人員，主動深入各級網點，通過現場講解產品優勢、訂貨政策、促銷支持等吸引客戶訂貨。

第七模式：包銷、訂制盈利

產品包銷是指經銷商就一款或幾款產品與廠家簽訂包銷協議，限定功能、質量、包裝、價格等。雖然經銷商承擔更多的銷量風險，但經銷商憑借其對市場以及下游網絡的掌控完全可以消解這種風險，從而獲取更大的利潤。

第八模式：服務盈利

經銷商的四個角色：物流（倉儲和配送）、融資、服務提供和信息溝通與反饋。經銷商的傳統角色，是分銷鏈上四個節點的包攬，但今天經銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上收斂，通過將自己的資源優勢凝煉在某一節點上實現自我盈利的創新。

經銷商也可以利用自己掌握的區域信息，代理廠家市場開發、進場談判、促銷活動，從中獲利。

第九模式：商商結盟

優秀經銷商結盟股份制公司，隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，為了防止被“四面合圍”，部分經銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務和分銷的同時，也開始與下游經銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的發展計劃。

渠道聯營體是另外一種模式，通過渠道結盟，改變分銷商依賴打價格戰、利益不穩定、個人無依托的窘境，很受分銷商歡迎。

第十模式：廠商聯盟

通過或參股、或控股達到盈利的目的，陜西太白酒業集團就是采取這種方式進行廠商深度合作，區域市場大經銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會成員，最終成為戰略聯盟關系。

對經銷商來說，可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動和維護區域市場，獲得雙贏的目的。

美國的兩位學者進行了一項研究，以美國的6000家經銷商為研究對象，80%的經銷商在3－5年內倒閉，10%在5－15年內倒閉，只有3%左右的保持不敗。兩位學者選擇了18家成功的公司，深入到這些企業研究六年發現，這些企業之所以常盛不衰，最主要的原因是目光遠大，主動改變。所以，經銷商要立于不敗之地，必須要目光遠大，主動改變。

第三篇：經銷商的12個贏利模式

經銷商的12個贏利模式

朱志明 贏利模式，說白了就是企業賺錢的方法，而且是一種有規律的方法。它不是那種東一榔頭、西一棒槌的打游擊，更不是抖機靈。它是這樣一種東西：能夠在一段較長時間內穩定維持，并為企業帶來源源不斷的利潤。

模式因為它的規律性，所以可以把握、可以學習、可以仿效、可以借鑒。它就像一塊陶土、一個半成品，你可以根據自己的情況，加以改造

第一模式：產品組合盈利

組合方式是根據客戶的需求進行相關產品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使客戶得到“一站式服務”，增強對客戶的掌控力。

通過合理的產品組合，增加新的利潤點，擺脫單純依靠上量盈利的弊端，以差異化的、靈活性的產品組合實現盈利、制勝。

1、互補產品，擠占渠道；

利用不同品類的產品進行組合，彼此互補，相互拉動，以此擠占渠道，與終端建立良好關系。

經銷商的產品組合幅度越寬，掌控渠道的能力就越強，擁有的資源也就越多。某糖酒公司在產品組合上就合理地利用了“互補”的優勢。他們公司除了經營白酒之外，還選擇了葡萄酒、啤酒、各種飲料等產品。中低檔白酒和啤酒仍然以流通渠道為主，高檔白酒主走到當地的餐飲終端，部分葡萄酒產品和新引進的飲料是商超的主推品種。

由于公司產品在渠道上進行了“互補”，不但降低了物流成本，而且給下游商家提供了較齊全的貨源，滿足了下游商家多方面需求。從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產品組合基礎上，也能使產品資源得到整合和共享。

2、淡旺產品，有機組合；

? 對于經銷商來說最怕的就是，旺季門庭若市，淡季門可羅雀，產品壓在倉庫。? 在產品組合贏利時，絕對不能淡旺季產品搭配。

? 一方面能夠保證總銷量在任何季節都比較穩定；另一方面也能保證現金流比較穩步周轉。

3、周期產品，合理配制；

成熟期的產品一般收益較低，但是成長穩定，在市場上擁有較高的認知度，可以保證經銷商的永續穩健經營。這樣的產品通常是知名度較高的品牌，因此，有利于建設和維護一個覆蓋率比較高的市場網絡。

成長期的產品，大多是剛入市和新選擇的產品，無疑是很好的利潤來源。

成熟期產品與成長期產品的有效組合，不但可以平衡好風險與收益的關系，而且當成熟產品衰退時，成長期產品也就進入成熟期，形成產品成長梯隊，從而保證銷售狀況不會大起大落。這樣，在規避與防范風險的同時，還能充分追求利潤最大化和經營的穩定。

4、名牌產品，有效帶貨；

名牌產品由于高知名度、美譽度，滿足消費者的虛榮心理，深受青睞，是吸引客戶的主要產品之一。

商家在產品組合上用品牌產品來樹立公司形象，然后，來帶動利潤空間較大的非品牌產品的銷量，達到名牌產品和非名品的優化組合5、產品匹配，良性周轉。

在公司的經營過程中，利潤率是根據利潤額與產品周轉速度來決定的，市場上雖然不乏利潤空間較大的產品，但是也有可能是相對非常滯銷的產品

在產品的組合上就要充分考慮產品的周轉速度，為了保證現金流，最好選擇周轉周期較短的產品，至少要讓各種產品的周轉周期處于均勻分布的狀態。

這樣才能使公司的現金流平穩，還能防止公司產品因現金流不足而陷入短期償債能力不足的被動局面。

第二模式：規模盈利

規模盈利模式主要依靠的是大進大出的產品分銷，經銷商通過規模降低經營成本，賺取大量的現金流。

在規模盈利模式下，經銷商將成本作為擴張的基礎，把價格作為主要的擴張武器，通過經銷產品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現“快速放量”。

現實市場中，那些大賣場相對于中小型商超的競爭，就是依靠規模贏利。他們把所有經營要素都與低成本相匹配，實現低價格高贏利，并不是指望價格越高，贏利越高。

其規模盈利的三大途徑

占有率：擴大行銷區域和深度分銷，做細、做強、做大市場，才能確保地位。如：原來只做大流通批發渠道，現在投身夜場、酒店等渠道，不過一定要做專拿手的那一塊，才能吃著碗里的，搶著鍋里的。

銷售量：增加產品線和渠道數量，銷售量越大，越有發言權；

銷售額：加大促銷力度，增加促銷手段，銷售額越大越有盈利的機會。經銷商最擅長盈利辦法就是擴大生意規模，生意規模大了自然更賺錢了。規模上去后，管理必須跟上，否則規模越大利潤越低！

第三模式：渠道盈利

通過控制渠道和終端來贏利。下面是經銷商根據自身實力以及能力由高到低掌控渠道的辦法。

依靠渠道優勢，形成別人無法攻破的壁壘，贏取利益！

掌控終端

形成渠道壁壘

建立自營網絡

伙伴式經營

建立品牌形象

靠經銷商的個人魅力、實力和影響力等。

經銷商可通過各種優惠手段、激勵等來建立、維持終渠道的忠誠。

依靠經銷商對渠道進行制度化管理。

經銷商需要處理好和廠家的業務人員的關系，并架空廠家業務人員對渠道的實際影響力

現實營銷中 廠家是通過產品和傳播創造差異化的競爭優勢

而經銷商呢？只有通過“渠道”和“傳播”才能真正創造差異化的競爭優勢——唐?舒爾茨語。

第四模式：多元化盈利

經營多元化，就是經銷商根據自身實力和能力進行跨行業、跨品類經營產品。目前多元化盈利模式主要表現為兩種方式。

1、經銷商擴大自己經銷的產品品類：酒類經銷商也相應經銷飲料、餅干、方便面等。

2、跨行業：酒類經銷商涉足餐飲酒店，甚至房地產、零售賣場等

第五模式：信譽盈利

經銷商的信譽度和美譽度是無形資產；

信譽源于承諾和服務，表現為信用口碑和經營口碑。

信用口碑是指經銷商在某一市場，在長期經營過程中建立起來的資信狀況。一般來說，口碑良好的經銷商，主要表現為守信用，包括對廠家和下級分銷商，遵守合同、遵守市場游戲規則，具有良好的市場經營道德。

經營口碑是指經銷商的經營能力、配送能力、分銷和網絡在同行中具有較強的競爭力、領導力等。

第六模式：跟進盈利

與大行業或者大企業的共同利益，主動配合，將強大競爭對手轉化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業快速壯大。故事：

在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。

第七模式：包銷、訂制盈利

產品包銷是指經銷商就一款或幾款產品與廠家簽訂包銷協議，限定功能、質量、包裝、價格等。

雖然經銷商承擔更多的銷量風險，但經銷商憑借其對市場以及下游網絡的掌控完全可以消解這種風險，從而獲取更大的利潤。

如大型手經銷商中域電訊的定制手機、買斷手機已經成為其主要盈利模式。通過定制、買斷，中域電訊不僅獲得了更大的利潤空間，可以更自如的操作市場，掌控下游網絡、滿足消費者的需求，而且密切了與上游廠家的關系，建構了穩固的產業鏈。

國美、蘇寧、家樂福等大型低價銷售的經銷商和零售終端，其中包銷、訂制的產品也是他們主要利潤來源之一。

第八模式：服務盈利

經銷商的四個角色：物流（倉儲和配送）、融資、服務提供和信息溝通與反饋。經銷商的傳統角色，是分銷鏈上四個節點的包攬，但今天經銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上收斂，通過將自己的資源優勢凝練在某一節點上實現自我的盈利的創新。

服務客戶盈利

服務廠家盈利

服務同行盈利

服務消費者盈利

第九模式：商商結盟

1、優秀經銷商結盟股份制公司

隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務和分銷的同時，也開始與下游經銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發展計劃。

如浙江商源，其用資本的形式將其與下游經銷商牢固的捆綁在了一起。下游經銷商經銷浙江商源代理的所有產品，在下級經銷商所擁有的網絡上進行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會將下級經銷商所有的庫存進行盤點，計算出你的倉庫成本和運作成本，然后他會注入現金進行控股。但是這些現金都是進了浙江商源經銷的貨，他提出的就是讓下級經銷商成為職業經理人，年終還有分紅，當然浙江商源自己也承擔著巨大的資本風險，如果下級經銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發展計劃，都不可能得到順利的實施。

2、渠道聯營體

如：某商貿在眾多的下游批發部中選擇最具有潛力的分銷商結成戰略聯盟。原來每個縣可能有十幾個下游客戶，某某商貿固化下來一兩家，簽定聯銷協議，建立戰略同盟。同時，商貿也把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責。某某商貿對此固化下來的分銷成員提供細致、深入的專業服務，保證其穩定、長期的獲利。

通過渠道結盟，改變啤酒分銷商依賴打價格戰、利益不穩定、個人無依托的窘境，很受分銷商歡迎。目前和某某商貿簽定分銷聯合體協議的經銷商有十幾家，在某某商貿建立終端檔案的終端客戶有二萬家。通過對整個網絡的控制，**啤酒的產品政策、價格政策、促銷政策、培訓交流等能更快、更好地執行。某某商貿通過分銷管理、市場精耕細作帶來較高的產品覆蓋率和市場銷量。

第十模式：OEM盈利

憑借其對市場的精深理解以及強大的掌控力，通過OEM的方式，打造自有的品牌。這種方式一般存在于產品技術要求不高、利潤比較高的產品上

自己注冊商標

打自己的品牌

好處：防竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現，使產品利潤均在自己可控的范圍內，從而能夠更好地獲利

缺點：但對經銷商來說，如果沒有強大的品牌支持以及成熟的網絡、操作手法，缺乏對OEM廠家的質量控制以及管理，貿然操作自有品牌很容易出現嚴重的質量問題。同時很可能給原本就不那么和睦的廠商關系蒙上一層陰影。第十一模式：入股盈利

參股或控股

合伙人

分紅

案例：白酒企業紛紛締結“經銷商同盟”

光大證券彭丹雪曾在其報告中這樣說，瀘州老窖2006年的定向增發，其主要目的并非為了投資，而是為了加強與經銷商的關系。公司該次增發主要選擇了分布在華北、華東和華南的大區域經銷商，參與增發的10名特定投資者，其中8名經銷商的銷售收入分別占據公司2005年和2006年上半年銷售收入的9%和14%。增發將經銷商和老窖牢牢地捆綁在一起。2007年上半年，瀘州老窖營業收入12.94億，同比增長27.58%；高檔酒收入8.18億，同比增長32.91%。業績如此，經銷商應該功不可沒。不知道是不是受瀘州老窖的影響，“建立利益共同體”也成為今年五糧液在營銷上的一個新變化。所謂利益共同體的另外一方，主要是指五糧液的經銷商。顯然對于近一兩年在渠道上所出現的微妙變化，五糧液已經有所認知了。——《華夏酒報》

陜西太白酒業集團就是采取這種方式廠商深度合作模式，區域市場大經銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會成員，最終成為戰略聯盟關系。這樣就能夠博取廠家充分的信任。對經銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動和維護了區域市場，獲得雙贏的目的。經銷商的利潤與目標得到了充分的實現。第十二模式：廠商結盟

與廠家結盟盈利模式

組合成銷售公司

案例：格力、美的格力與其代理商采取的是合資成立銷售公司的戰略聯盟方式。從1993年開始，格力空調就開始與各地的大代理商聯合組建了股份制的銷售公司，將區域內的大代理商組織起來形成穩定的戰略聯盟

現在美的也大批量展開廠商聯合成立銷售公司，與格力不同的是，經銷商出資，美的職業經理以及營銷人員，美的職業團隊可以入股加盟，共同發展。

美國的兩位學者柯林斯與波泣斯進行了一項研究，美國6000家經銷商，80%的經銷商在3～5年內倒閉，10%在5～15年內倒閉，只有3%左右的保持不敗。兩位學者選擇了18家成功的公司，深入到這些企業研究六年發現，這些企業之所以常盛不衰，最主要的原因是目光遠大，主動改變。所以，經銷商要立于不敗之地，必須要目光遠大，主動改變，要抓住自己現階段和將來盈利模式。

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第四篇：鋼材經銷商贏利模式的創新

鋼材經銷商贏利模式的創新

“生意越來越難做，盈利越來越困難。”這是時下鋼材流通領域中經常聽到的一句話，然而生意難做也得做，辦法總比困難多。如今，一些鋼材經銷商對贏利模式的創新，比以往任何時候似乎都重視和關注。

何為贏利模式？說白了就是賺錢的辦法。經銷商從上家購進鋼材，加價后賣給下家，賺取銷售差價，這就是經銷商的傳統的盈利手段。中國古代商人“秘而不宣”的經營謀略,其中之一就是“時賤而買，雖貴已賤；時貴而賣，雖賤已貴。”改革開放以來，隨著鋼鐵這一重要的生產資料作為商品進入流通市場之后，早期的一批鋼材貿易商抓住這一契機，憑借著自身對當地市場高度熟悉的優勢以及比廠家駐地辦事效率更高、成本更低的運行體系，比當地終端用戶多出許多了解市場變化趨勢的信息來源，對上承接廠家的鋼材銷售業務，對下服務本地終端用戶，從而獲得了生存空間和盈利。尤其是中國鋼鐵行業的迅猛發展，市場大、門坎低、利潤高，促使中國鋼鐵流通業在近二十年得到了高速的發展。還有，受到前幾年鋼鐵行業暴利的驅使，使得一批民營的鋼材經銷商迅速壯大。

然而，隨著市場格局的日趨完善，以及科學化、精細化發展的大潮襲來，個體的、以家庭制為主的鋼材經銷商往日風光不再。廠家的通路扁平化，營銷的直銷化，導致市場競爭的日趨激烈；特別是面臨鋼材價格的“倒掛”，在出廠價格高于市場銷售價格的情況下，使鋼材經銷商靠傳統的“時賤而買，時貴而賣”盈利模式已經難以盈利，不僅無利可圖，而且虧本經營，一些鋼貿商處于難以生存的境地。

一些經濟學家認為，現在個體經銷商活動、發展的舞臺已經越來越小，經銷商的發展似乎進入了一個“瓶頸期”。時下，國內這種又土、單體又小的個體經銷商群體正在逐漸萎縮，直到被更先進的國際化發展浪潮沖垮。在不遠將來，完善的鋼材現代物流系統很有可能取代鋼材經銷商的大部分分銷功能。在這環境下，鋼材經銷商必須改變傳統的盈利模式，適應市場的變化，否則無利可圖，無法生存。

確實，盈利模式的創新對于鋼材貿易商來說是生存發展的生命線，因而被越來越重視。面臨市場環境的巨大變化，一些具備一定實力的鋼材貿易商已經開始嘗試探索新的盈利模式，諸如有品牌型贏利模式，服務型贏利模式，模式型贏利模式，等等，鋼材經銷商的贏利模式，體現了三個核心競爭，這就是以產品為核心的競爭，以服務為核心的競爭和以創造為核心的競爭，這三個核心競爭倡導出以優化產品結構的為特征的贏利模式、以功能為基本特征的贏得模式和以創新服務為突破口的贏利模式。

具體來說：

產品結構贏利模式：時下，鋼貿商對經營的產品結構日趨重視，不斷優化鋼材品種規格，注重大型國有企業生產的著名品牌，或者受到下游終端用戶青睞的鋼材，或根據用戶的要求，提供適銷對路的鋼材，拓展市場占有率。比如，在上海的一些隧道、軌道交通、世博會場館和重大市政建設工程，對螺紋鋼、線材等建筑鋼材提出更高、更苛刻的要求，其中一條規定，凡螺紋鋼生產的廠家，其注冊資金必須在5億元以上，注冊資金在5億元以下的鋼廠，其鋼材不能進入隧道建設工程，一般中小型鋼廠生產的螺紋鋼、線材，隧道工程建設的質量監理部門拒絕接收。因為，鋼材貿易商在采購鋼材時，對鋼材的產地、品牌、質量等十分

重視，普遍從大型鋼廠采購著名品牌產品，由此來提高渠道溢價能力和增加終端用戶的接受度和認知度，從而拓展市場，擴大市場占有率，最終從優化產品結構上實現贏利，并將贏利提高到一個較為理想的水平。

創新服務贏利模式：鋼貿商把對客戶的服務外延輻射到增值上，從為終端用戶的增值服務中取得自身的盈利水平。比如，一些鋼貿公司建立鋼材加工、配送中心和物流基地，通過鋼材的加工、配送和倉儲運輸等，千方百計地降低客戶的采購成本和運輸成本。同時，通過對鋼材的加工、配送，提高鋼材利用率。讓眾多客戶在貿易商的一流服務中得到實實在在的效益，從而與鋼貿商建立牢固的、長期的合作關系，成為鋼貿商的忠實的、固定的客戶。而鋼貿商在增值服務中，也得到了自身的經濟效益，實現盈利。

規模經營贏利模式：應該說，如今國內的鋼材貿易商中存在的規模小、數量多、實力差、層次低的問題較為突出，防御市場風險能力不強，在鋼材價格上缺乏話語權，嚴重影響鋼貿商的盈利水平。因此，現在不少鋼貿商試圖通過兼并重組，建成大型的鋼貿集團公司，擴大其自身的規模，壯大企業的實力。如在鋼材訂貨上，鋼貿集團公司以大批量贏得價格優勢，這要比原先單個小型鋼貿公司的小批量訂貨，其訂貨價要低得多，從而實現盈利總量的積聚。這好比現代化的大賣場相對于小超市一樣，就是用這種規模贏利模式。正如經濟學家所指出的：當把所有經營要素都與低成本擴張相匹配時，經銷商就能實現低價格的高贏利。因此，不是價格越高，盈利越高。

供需網鏈結構贏利模式：許多具備一定實力的鋼材經銷商已經開始探索以供應鏈的原理，通過供需網鏈結構實現企業的盈利。如鋼貿商與生產商、物流商、金融商、批發代理商結成聯盟。按國際上成功案例，一條供應鏈必有鏈主，從鋼材來講，鏈主可以是鋼廠，也可以是下游的鋼材經銷商，構造鋼鐵生產、銷售的供需網鏈結構。這是增強鋼貿商核心競爭力的一條重要途徑，也是實現贏利的最佳模式。據說，英國經濟學家克里斯多夫講過，今后不存在企業與企業之間的競爭，存在的只是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，鋼材經銷商在未來的經營中取得企業的盈利，就必須走這一著棋。

業內人士認為，贏利模式的轉變迫使鋼材經銷商不得不根據自身特點做出相應的營銷思路的轉變，實施差異化的營銷贏利模式，在經銷商群體中占據一定優勢，成為廣大經銷商不得不思考的問題。過去，鋼材銷售靠喝酒、靠關系、靠哥們義氣建立銷售渠道，取得企業盈利，但在知識經濟時代，在鋼材已供大于求的形勢下，經銷商必須靠知識、靠管理、靠機制、靠人才、靠模式、靠網絡，因此經銷商的贏利模式也在轉變，其發展趨向從產品的暴利到產品的微利；從交易利潤到服務利潤；從產品本身利潤到促銷服務利潤；利用自身商脈承包企業市場費用賺價差；從中間商到上游供應商，賺取上游利潤；從中間商到渠道配送商，賺取渠道資源服務費；從中間商到下游零售商，賺取終端利潤；等等。

敢問鋼材經銷商盈利之路在何方？答案：路就在鋼貿商自己的腳下，只有不斷地創新盈利模式，堅定不移地構建企業自己內部經營管理的核心競爭力，廠商和諧聯盟，一定能實現共贏的發展

第五篇：家居建材經銷商贏利模式2

家居建材經銷商創新贏利模式

導師：李曉峰

課程收益：

1、掌握新時代的市場趨勢變化

2、掌握家居建材經銷商必備的四大贏利模式

3、掌握小區推廣實戰技巧與工具

4、掌握提升精細化贏利的五大管理方法

5、掌握提升門店業績的4610超級賣手王絕密技巧

6、掌握門店創新促銷的9大秘籍

7、提升經銷商贏利新方法

課程特色：小組頭腦風暴+案例研討+情景演練+視頻分享

培訓時間：2天12小時

培訓對象：總經理、店長、營銷經理

課程大綱：

第一章：看天下，觀大勢-家居建材行業當前營銷環境現狀分析

一、家居建材行業的七大變化

二、家居建材行業營銷導向的五大轉型

三、經銷商做強做大必須做好的七大轉型

四、家居建材行業營銷管理的兩大趨勢

1、精細化管理

2、精準化營銷 ? 案例分享：中小經銷商的十種死法

第二章：建材家居行業經銷商四種贏利模式 贏利模式

一、精細化管理提工效

一、人員管理：力量型轉向專業型

二、常態運營：公司化管理，管控成本

三、管理系統：工具化、精細化、標準化、數據化

四、庫存管理：進銷存更具健康贏利性

五、財務管控：公私區隔、關注投資利潤

? 案例分享：銀川老板如何從規范化管理連續三年年均提升20%贏得利潤的 贏利模式

二、服務營銷贏口碑

一、打造服務體系：服務承諾、服務流程與職責、服務規范

二、售前服務：顧客采購標準、免費測量與設計、提供專業方案、網絡推廣

三、售中服務：針對性推薦、解決售后顧慮、產品演示、四、售后服務：精準的配送安裝服務、電話回訪、會員獎勵計劃、延長保修

五、推廣服務：產品推介、單頁投遞、終端形象 ? 案例分享1：安華衛浴的365感動服務啟示

? 案例分享2：菲林格爾的360全角度服務營銷啟示 贏利模式

三、精準化營銷提業績

一、小區推廣

（一）小區推廣的準備

1、收集關鍵信息

? 實用工具：小區信息收集表

2、細分小區差異

3、核算投入產出比

4、制定進駐方式

? 小組討論：進駐小區的操作方法 ? 進駐小區的八種操作方案

（二）小區推廣執行

1、勝出競爭的三大要素

2、小區推廣的四大核心 ? 第一時間深入小區 ? 細化方案，完善細節 ? 重點準備，核心執行 ? 信息數字化，準確明晰

3、如何細分小區推廣 ? 小區定位細分 ? 房間定位

（三）如何實現奇跡營銷

1、進駐多樣性

2、推廣豐富性

（四）四搶一贊助策略

（五）改變環境的五大攻略

（六）攻心為上的八大策略

（七）制定解決方案的三個步驟

? 案例分享：某高端家具針對別墅、高端樓盤通過不同推廣策略贏得業績的啟示 ? 執行工具：小區推廣執行表格

二、組織團購

（一）團購類型和方式

（二）選擇合適團購網絡的五五法則

（三）團購成功的四大核心關鍵

（四）團購價格制勝的五三三策略

（五）簽單跟進三步驟

1、團購活動評估

2、訂單跟進，解決問題

3、客戶回訪，提高滿意度 ? 案例分享：曲美家私的“曲藝團“活動賺的缽滿盆滿 ? 執行工具：團購伙活動推進表

三、打造終端兩大贏利王道

（一）超級賣手王-成交才是硬道理

1、專業實戰技能：4610系統戰力保成交 ? 洞察力-洞悉顧客消費心理

? ? ? ? ? ? ? ? ? 集客力—門店留客七個策略 引導力----迎賓有技巧 判斷力-判斷今天買不買

電話營銷力-如何讓顧客二次進店 溝通力-接近顧客，獲得信任

探尋力-快速問到需求預算、定方案 展示力-塑造產品價值，一箭穿心 排異力-四連撥千斤巧對異議

成交力—八大成交技巧的靈活應用

（二）促銷為王：做好門店日常促銷的九大秘籍

? 節假日、四季促銷、折扣促銷、廣告促銷、折扣促銷、主題促銷、服務促銷 ? 促銷策劃的六大關鍵步驟

? 創新促銷的三大特點：文化性、參與性、體驗性 ? 案例分享：時間的誘惑？計時購物惹人愛 ? 執行工具：促銷工作執行表

? 團隊PK:各組策劃一期具有文化性參與性的促銷活動

四、中小工程客戶開發

1、工裝設計師推廣借力策略

2、掌握工裝設計師的三張王牌

3、工裝推廣成功管理的兩大關鍵

4、如何成功突破工程大客戶中五大角色

? 守門人、影響者、決策者、執行者、使用者

5、如何成功與關鍵人建立溝通信任拉近距離

6、如何成交工程大單

? 案例分享：看文辦銷售經理如何與主管副總建立起莫逆之交并取得超大訂單的 ? 案例分享：18歲業務員是如何成功簽下130萬裝飾五金大訂單的

五、隱性渠道開發

1、家裝設計師推廣四策略

2、家裝設計師成功推廣的五大方法 ? 設計師俱樂部操作案例

? 執行工具：系統設計師推廣工具表格 贏利模式四：產品再組合-適合才是硬道理

1、產品市場再定位-適合最重要

2、產品架構再組合—高中低有層次

3、產品生命周期管理—長短結合、高低結合

4、產品銷售分析-營銷KPI數據

案例分析：銀川某加盟商通過整改產品結構提升盈利的故事