第一篇：1000萬后的困惑 淺談酒水經銷商轉型

1000萬后的困惑——淺談酒水經銷商轉型

筆者在為B公司經銷商做培訓時，遇到一位經銷商唐衛紅，他是一個縣級經銷商，代理品牌有白酒、葡萄酒、啤酒，年銷售額在1200萬元，在當地算是一級經銷商。不過在發展壯大的過程中，他也遇到了難題：“生意越做越大，感覺越來越力不從心了。下一步到底應該怎么走，我心里一直沒底。”

其實像他這種情況的經銷商大有人在，營銷環境的快速變化，要求經銷商快速適應變化，否則只能落后，被市場淘汰。

經銷商的困惑：廠商關系惡化

大多酒水經銷商都是以夫妻店或家族企業起步，隨著企業的發展壯大，經常會暴露一些問題：比如經營理念落后，經營模式單一；專業化人才匱乏，營銷能力差，市場運作質量不高；戰略意識不強，公司缺少專業化和標準化運作模式等等。

這些問題的確阻礙了經銷商進一步發展，但制約經銷商發展的主要因素在于：商業業態和市場競爭程度加劇，而經銷商能力提升緩慢，大大制約了經銷商的快速發展，使得很多經銷商的業務非但不能隨著市場的擴大而明顯增加，反而逐步萎縮，盈利能力大大降低，公司管理混亂，甚至不得不退出行業。

廠商關系的惡化，也是阻礙經銷商發展的絆腳石。好不容易在市場打開局面，廠家就會找出這樣或那樣的理由來限制經銷商：

廠家給的地盤越來越小。很多強勢品牌的廠家已把經銷商發展到鄉鎮一級；渠道越分越細，經銷商的市場空間被分割得愈來愈小。

提高各種經營成本，擠壓經銷商原來的毛利空間。由于廠家之間的競爭激烈，廠家逐步把這種競爭的壓力轉嫁到渠道中的經銷商身上，最直接的結果便是經銷商資金壓力加大和利潤空間被擠壓。廠家除了全品項進店，還要求鋪貨率、生動化陳列等等；最讓經銷商頭痛的就是每月的任務和回款了，有時壓得經銷商喘不過氣來。

廠家與經銷商的地位不對等。廠家是游戲規則的制定者，經銷商很多時候只能被動接受和服從。廠家在維護自己的利益時，經常不顧經銷商的利益。不少廠家的產品一旦打開市場，就多設經銷商，更有甚者自己建辦事處直營。

一些廠家業務人員素質不高。為了完成銷量和回款，一些廠家的業務人員不謀求如何做好市場提升銷量，卻動輒以撤換經銷商要挾，逼經銷商就范。

面對上述情況，經銷商長嘆：“為什么受傷的總是我？”經銷商要做的就是改變思路，思路決定出路。

經銷商轉型：突破宿命，避開死結

經銷商感慨，給廠家代理產品就像給別人“養孩子”。手中沒有籌碼的經銷商相對強大的廠家就是弱勢群體，產品品牌是廠家的，廠家不高興可以輕易換掉你，隨時都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。

廠商之間的矛盾時有發生，經銷商往往處于被動地位。所以，當一些經銷商發展到一定規模時，也在深思自己的發展出路。筆者認為，有以下幾個方向：

一、打造企業品牌，做區域的王者

當經銷商發展到一定規模時，要向公司化發展，聘請專業人員對企業進行管理，實行公司化管理。由于很多經銷商開始都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板的控制力比較強。然而，隨著環境的變化，要學會抓大放小，有效授權。對于新招聘的團隊，由專業的公司進行培訓和組建也是可以的。

有好的團隊后，要善于打造自己的品牌。經銷商手中最值錢的資源是什么？渠道。只有梧桐樹才能招鳳凰。有完整的網絡，不愁沒有好的產品賣。一個沒有豐富渠道資源的經銷商很難稱得上優秀經銷商，因此，經銷商一定要善于打造自己的渠道，從而打造自己的企業品牌。

經銷商擁有自己的品牌，在與上游廠家和下游渠道商的利益博弈中就能占據更多的主動權和話語權。同時，“馬太效應”市場規律也會發生作用，強者愈強，弱者愈弱。

二、向下游，下沉做終端零售商

山東陽谷二胖名酒超市，原來是雙匯火腿腸的經銷商，后又經銷瀘州酒，在各種經營成本不斷上漲的時候，他改變了經營思路，自建終端，成立二胖超市，目前在當地已經有6家超市，效益較好。同時開始自建餐飲酒店，目前有餐飲酒店3家，效益也很好。他曾經對筆者說：“我感覺自己現在做起來，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感覺我這步走的是對文章來源華夏酒報的。”

隨著酒水終端經營成本的不斷攀升，經銷商對終端的各項費用是談而色變。酒店的買店費、上柜費，包括現在流通終端部分市場也已開始增加上柜費、促銷費、買斷費等。費用項目繁多，市場利潤空間降低，迫使經銷商改變思路，自建終端網絡也將成為酒水經銷商發展的一個新方向。

三、向貼牌營銷企業轉型

在經銷商具備一定網絡與資金實力后，開始找上游制造業進行貼牌產品生產，來賺取更多的利潤。

在白酒貼牌企業中，最令人稱道的應該是金六福了。1998年，白酒經銷商出身的金六福總經理吳向東因原來代理的品牌出了問題，借已形成的渠道優勢，決定自己做一個白酒品牌，與五糧液合作，采取了OEM的方式，創建了金六福品牌。短短10年，走出了一條從代理品牌、創造品牌到擁有品牌的發展之路。

其實貼牌生產，創立品牌，也是很多經銷商夢寐以求的事。貼牌生產，是自己的“孩子”，不再為別人做嫁衣。

但是不是每個做貼牌的經銷商都能成功，一個品牌要經過長期積累才會形成效應，這個過程是漫長的，需要沉淀大量的資金、人力和物力。經銷商往往不具備做品牌的資源：一是產品質量的不可控性。經銷商不能監控整個生產流程，且為了節約資金多傾向于選擇與中小企業合作，不同批次產品之間的穩定性差；二是社會資源匱乏。經銷商很難像廠家那樣爭取到政府及下游客戶等社會資源的支持；三是長線經營規劃的不足以及品牌建設資金的不足。經銷商習慣了短線的經營概念，許多決策都是零散推出的，而成為貼牌商之后，決策要求延續性，經營觀念需要改變，否則會出現一次失誤滿盤皆輸的局面。

筆者建議，在運作上，貼牌產品最好選擇區域化的運作模式，產品線、利潤線、目標群體設置都要體現出明顯的區域化特點。因為經銷商的核心優勢不是網絡，而是區域市場的運作和把控能力，這種能力包括資金雄厚、理念先進、網絡健全等因素。只有具備這些能力，經銷商才能成為區域壟斷型的商家，實現和企業的真正互補。

四、向上游，創品牌，給自己挖一口井

在具備了一定的資金實力和渠道資源之后，一部分經銷商會不甘寂寞，不安于現狀牛刀小試，自己建廠擁有屬于自己的品牌，從而實現從“行商”到“建廠”的轉變。這樣的例子在行業中屢見不鮮。如中牟縣一個啤酒經銷商，發展壯大后，收購了當地一家白酒企業，在當地市場運作兩年多，做得風生水起。

然而，大部分經銷商轉型制作商是不成功的，最根本的原因在于做經銷商與投資建廠完全是兩碼事，投資建廠對專業性的要求更高些，而且產出的周期更長，與做經銷商的特點（短、平、快）完全不符。投資建廠對于營銷網絡的支撐要求很高，且工廠投入資金較大，望經銷商謹慎從事。

五、聚焦，做細分市場的領導者

在市場上還有一部分經銷商，沒有資金、網絡，服務能力也有限，這時準確定位自己的競爭區域，形成專業性渠道運作商的特色，仍然能夠贏得品牌的關注和青睞。

在河南鄭州有一家酒水經銷商，實力不是最強，充其量算是二流，但是卻吸引著國內知名企業的負責人前往拜訪、洽談。各個廠家的大區經理、營銷總監，甚至公司總經理絡繹不絕。原來，這家經銷商定位在團購渠道商，下屬網絡有機關、部隊、企業等，而且培養了一批專業化的隊伍，年銷售額在億元以上，因而引得廠家高層紛紛折腰。

時過境遷，面對變革，面對“二次創業”，酒水經銷商的轉型已經箭在弦上。轉型既需意識，也需方法。“適者生存，優勝劣汰”，面對目前的市場環境，經銷商們將比以往更加孤獨，沒有導師，沒有課本，只有對手和風險，也只有自己革自己的命，才能證明“明天還有我”。

第二篇：酒水經銷商的8個轉型思路

酒水經銷商的8個轉型思路

思路決定出路，思路是方向，思路提供成功的機會。一個酒水經銷商如果連基本的經營競爭思路和戰略競爭思路都沒有，依然還是在渾渾噩噩的做生意，依然還在水來土掩、兵來將擋的那種隨遇而安的模式下生存或者成長，想翻身、想成功，真的有點難！

第一思路：主動營銷

如果酒水經銷商只是被動銷售，等待廠家政策，主要配合廠家促銷，對市場信息不重視，廠家會感覺很難配合，經銷商將會面臨發展的瓶頸！

被動營銷，就是我們一般傳統的營銷方式——企業下任務，經銷商完成任務。在這個過程中，經銷商是被動，一切的目標都是為了完成企業的任務。而為了完成任務，經銷商又反過來要求企業這樣的支持，那樣的政策優惠，好像沒有企業支持這個市場就沒辦法運作了。打個比方來說，經銷商向企業要求這樣那樣的資源，這樣的動作實際上是一個“推”的動作，經銷商希望通過企業來推動銷售，這是一個被動的過程；而我們多數的經銷商忽視了市場不僅僅是需要推動，更是需要拉動。這就需要經銷商主動出擊，主動的去營銷，通過拉動市場來獲得市場的增長。

主動，是一種心態，更是一種理念。從被動營銷到主動營銷，意味著經銷商不再是靠廠家的資源來運作市場，而是把自己真正當成一個運作的主體，通過自己的主動出擊來獲得市場的增長。這就要求經銷商改變以企業營銷為主，經銷商為輔的被動的營銷方式轉變成為以經銷商營銷為主，企業營銷為輔的營銷方式上來。

不要過分依靠大樹底下好乘涼，在跟進別人同時，必須主動出擊，否則廠家很有可能對你稍不滿意就會換掉你。

我們要永遠記住，別人忠實與你，那是因為離不開你，依賴于你才忠實于你，不要指望企業和有感情，感情是建立在相互依賴的基礎上的。

主動能夠不停的創造出機會，被動的接受只會坐失許多良機。

所以，現在必須轉型，必須主動營銷，主動出手，主動樹立自己及品牌新形象。

第二思路：伙伴營銷

經銷商的存在的核心價值是什么？

他們的價值就在于能夠為提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務等四個部分，為廠家分擔經營風險。

就目前而言，雖然許多企業的渠道扁平化運作，把更多經銷商淪為配送商，這對經經銷商而言，也許是不幸，但是只要他們能夠找到雙方合作更多的趨同交集和共同利益，構架一條與企業戰略合作伙伴關系，也是經銷轉型時值得思考的一個問題。

所謂，伙伴關系是由僅僅交易型關系向戰略伙伴型關系轉變和延伸。

還有一種廠家和經銷商的伙伴關系，就是廠商的進行一體化經營，實現雙方相互依賴，進行對通路的有效控制，使各自分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。

另外，經銷商和下游網點的渠道伙伴關系的實施基礎由原來的以交易為中心，變為以市場建設為中心，共同進取，共同盈利。

經銷商通過與下游網點伙伴營銷關系，對渠道各環節的服務與監控進行有效管理，使得自身的產品能夠及時、準確、迅速地通過各渠道環節到達零售終端。提高產品的市場覆蓋率，有效推動終端市場的促銷，提高產品的出樣率與促銷力，激發消費者的購買欲，促進銷售。

其具體要求：

強化營銷服務：強化配送功能，做到和企業、分銷商信息對流、風險分擔、利益共享。

協同發展：推行學習計劃，對分銷商進行系統的培訓、讓其懂得更多現代市場營銷的工具和方法。

政策激勵方法：由原來給分銷商錢賺變為讓分銷商掌握賺錢方法。

第三思路：深度營銷

大家都知道，所謂的深度營銷是通過有組織的努力，掌控終端，提升客戶關系價值，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一的有效市場策略與方法。但是深度營銷中三個轉變以及對營銷組織要求的四個方面的內功修煉，才是關鍵部分，并非口號命令，而是落到實處，才能真正實行深度營銷。

一、深度營銷的三個基本轉變:

1、由簡單交易關系(短期行為)轉化為做市場維持、深化、發展關系(未來的長期行為)；

2、由粗放式擴張轉變為以提高“單產”為目標的精耕細作；

3、由單槍匹馬的業余選手轉化為行家里手的職業化團隊

二、深度營銷組織的努力涉及四個方面:

1、集中資源于關鍵區域或關鍵因素；

2、反饋信息，整體協同，面向市場一體化運作；

3、發揮組織營銷功能，強化過程控制；

4、進行營銷隊伍的建設與管理。

第四思路：成就區域王

所謂成就區域王，經銷商可以把自己大造某一方面最為強勢地頭之蛇，這個地方、這個渠道就是我說了算，無論誰想經過此地，都必須拔毛。

酒水經銷商可以通過把自己的力量（客戶、渠道網絡、信譽、資金、政府及公共部門關系等等，同時內部的管理和外部的市場管理水平也逐漸達到甚至超過了一些生產型企業），集中于某一個區域，或者集中精力成為某一類渠道上“經銷大戶”，在局部資源的壟斷上，設置制造商不可逾越的天塹。

目前這種經銷商已經為數不少了，他們雖然不夠強大，但是很精壯、專注。如近來市場紛紛出現的校園經銷商、餐飲經銷商、夜場經銷商、酒店經銷商等等

第五思路：做強品類霸主

經銷商可以在某個品類，在這個產品、甚至在某個產品的型號，爭取擁有著獨特優勢，獨特資源，使自己能夠在這個方面成為市場統領者，能夠獨享著這塊小蛋糕帶來的價值。

所謂品類霸主，就是經銷商通過運作眾廠家的某一品類或者某一行業產品，并壟斷某些銷售區域的方式，獨享品類帶來的利潤，從而成為廠家的品類經銷商。它既可以是多品類，也可以是單品類。

1、是單品類而非全品項。

品類經銷商往往不是代理或經銷廠家的所有品項，而是依據市場特性，有針對性地挑選一些適合市場特點的產品品項，使產品具有較強的目的性、時效性。

2、是跨區域銷售。

品類經銷商往往銷售區域較大，不僅僅是自己的“一畝三分地”，更多地還“占有”鄰近的一些區域市場，通

過擴大自己的地盤，獲取更大的發展空間，讓產品獲得更高的市場占有率。

3、實施品類壟斷。既然是品類經銷商，往往在所轄的銷售區域實施品類壟斷，通過品類壟斷，來最大限度地保證各級渠道商的利潤。

第三篇：酒水經銷商的6個轉型思路

酒水經銷商的6個轉型思路

第一思路：主動營銷

經銷商希望通過企業來推動銷售，這是一個被動的過程；而我們多數的經銷商忽視了市場不僅僅需要推動，更需要拉動。這就需要經銷商主動出擊，主動營銷。

主動，是一種心態，一種理念。

第二思路：伙伴營銷

伙伴關系是由僅僅交易型關系向戰略伙伴型關系的轉變和延伸。另外，經銷商和下游網點的渠道伙伴關系的實施基礎由原來的以交易為中心，變為以市場建設為中心。

第三思路：深度營銷

深度營銷是通過有組織的努力，掌控終端，提升客戶關系價值，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢。

企業的深度營銷應關注三個轉變：由簡單交易關系(短期行為)轉化為做市場維持、深化、發展關系；由粗放式擴張轉變為以提高“單產”為目標的精耕細作；由單槍匹馬的業余選手轉化為行家里手的職業化團隊。

賣產品：利用自己的渠道、社會關系、市場掌控能力來為廠家提供產品轉包服務；

賣市場：掌控市場主動權，才有發言權，經銷商可以代理進行開發網絡、產品鋪市、產品招商工作；

賣方案：依靠自己在當地得天獨厚的優勢，來代理廠家促銷活動、商業談判、公關傳播等，成立專門的策劃服務部門；

賣信息：搜集情報、提供信息等；

賣物流：利用自（文章來源：華夏酒報·中國酒業新聞網）身配送能力為上下游客戶服務等。

第四思路：區域為王

酒水經銷商可以把自己的資源（客戶、渠道網絡、信譽、資金、政府

及公共部門關系等等）集中于某一個區域，或者集中精力成為某一類渠道上“經銷大戶”，在局部資源的壟斷上，設置制造商不可逾越的天塹。

目前，這種經銷商已經為數不少了，他們雖然不夠強大，但是很精壯、專注，如近來市場出現的餐飲經銷商、夜場經銷商、酒店經銷商等等。第五思路：品類霸主

經銷商可以在某個品類，在這個產品、甚至在某個產品的型號上爭取擁有獨特優勢和獨特資源，使自己能夠在這個方面成為市場統領者。

品類經銷商往往不是代理或經銷廠家的所有品項，而是有針對性地挑選一些適合市場特點的產品品項，使產品具有較強的目的性、時效性。品類經銷商往往銷售區域較大，更多地“占有”鄰近的一些區域市場，通過擴大自己的地盤，獲取更大的發展空間。

第六思路：自建品牌

在營銷界里有一句話：欲創品牌，先做經銷商。這恰恰印證了經銷商自創品牌的優勢。經銷商演變成為制造商的方式：借助廠家融資時機，成為廠家的股東之一；獨資或合資建廠。

總之，酒水經銷商的路是“路漫漫其修遠兮”，不同的經銷商可以根據自己所處的階段和發展的需要，選擇適合自己的轉型思路。

第四篇：酒水經銷商協議書

經銷商協議書

甲方：（以下簡稱“甲方”）

乙方：(以下簡稱“乙方”)

甲、乙雙方本著相互支持、合作共贏的原則，經平等，充分協商，一致同意訂立本合同，共同信守。

一、特約經銷商的資質條件與合作期限

1、乙方具備合法經營酒類產品資質的法人或者自然人

2、認同認知甲方的品牌，對酒文化有濃厚興趣

3、乙方具備良好的商業道德以及一定的資金能力

4、有一定的銷售網絡和客戶資源

5、有固定的銷售渠道，具備酒水儲存倉庫

6、合同有效期限年：自年月日到年月日

二、經銷產品與供貨價格

三、區域特約經銷商政策

特約經銷商一律為公司批發價格

1、乙方首批訂貨不少于4萬元；

乙方首批訂貨不少于4萬元，甲方給予10%的酒水支持，酒水價格以成本價

格計算。

2、區域特約經銷商可享受返點獎勵

乙方銷售目標50萬

乙方完成銷售目標70%的，甲方給予返利5%；

年終按照實際完成情況以產品實物形式一次性兌現返利，兌現產品價格以批發價格格計算

四、關于運輸細節

1、貨物方式訂貨匯款超過四萬元由甲方承擔運輸費用，經乙方驗收貨物后，貨物的風險責任由乙方承擔。訂貨匯款低于4萬元由乙方自提，經乙方驗收貨物之后，貨物的風險責任和運輸費用由乙方承擔。

2、乙方提供給甲方的驗貨報告存在酒標破損嚴重或酒瓶破損的情況，乙方應保存相應的破損產品由甲方查驗，經甲方確認屬實，則甲方無條件給乙方換貨，否則應視乙方收到的貨物全部合格，不存在破損。

五、關于產品質量

保質期內發現產品質量問題：乙方應在第一時間書面通知甲方，并協助甲方 處理善后事宜。必要時以檢測結果為準。如果檢測由于乙方對甲方貨品的保存條件未達到甲方要求的，出現質量問題由乙方負責。

六、關于價格調整

甲方可根據國家政策的變動或國內外酒品市場的變化而做出相應的價格調整，如有此事宜發生，甲方應提前七日書面形式通知乙方。

八、甲方責任與權益

1、甲方為乙方人員提供培訓。

2、甲方定期派業務人員為乙方提供管理和銷售指導。

3、甲方不定期為乙方制定一系列促銷活動。

4、甲方派專員協助特約經銷商舉辦品鑒會（酒會）。

5、向乙方提供酒水有關衛生證書、商檢資料和有關產品介紹。

6、甲方有權向乙方了解相關市場信息，并有權派員維護市場秩序、處理售后事宜，乙方應予以積極配合。

7、乙方在經營過程中，出現以下三種情況，甲方有權扣除其年終返點獎勵，并且甲方有權單方面取消對乙方授權并且解除合同：

? 銷售酒類系列假冒偽劣產品

? 乙方在經營過程中，因資金不足嚴重影響市場銷售和經營的? 乙方低于甲方終端建議供貨價銷售

8、甲方在未經乙方同意，不得以任何方式向第三方透露甲方給予乙方價格表之內容。

9、在合同期滿乙方不違約的其他同等條件前提下，甲方應優先和乙方簽定下合同。

九、乙方的責任與權益

1、遵守甲方的營銷政策，保證執行公司制定的市場統一建議價格，以維護公和 自身利益，并在其特約經銷網點（終端網點）內保證甲方產品陳列面最大化；

2、乙方在未經甲方同意，不得以任何方式透露甲方給予乙方價格表之內容。

3、在甲方授權的區域內建立銷售網絡，保證完成銷售計劃和額度。乙方可在甲方授權區域內最大化發展下級客戶，甲方和乙方下級客戶之間不發生任何 合作關系。

4、乙方及時向甲方反映有關銷售情況、庫存情況和市場定向。

5、乙方在經營甲方產品過程中不得銷售其它青稞酒系列產品，一經發現將視為重大違約行為，甲方有權單方面取消對乙方授權并且解除合同并保留追究法律責任的權利。

6、在合同期滿后，同等條件下，優先獲得下一年的經銷權。

十、產品供應與結算

1、乙方應提前3日向甲方提交《客戶訂貨單》，并簽字、蓋章確認；

2、乙方打款到甲方指定賬戶后發貨

十一、違約責任

1、甲方若違反本協議不能按合同供應貨源。乙方有權提出中止代理合同并要求返還代理保證金和直至要求有關賠償損失的權力。

2、乙方若違反協議或未能完成協議規定的訂貨量，甲方有權提出中止代理合同并處罰代理保證金和直至要求有關賠償損失的權力。

3、任何單方面違背本協議條款的行為均需承擔違約責任，賠償另一方包括律師費等費用在內的一切直接和間接經濟損失。

十二、代理期滿的中止和延續

1、本協議執行代理期滿前一個月，乙方應通知甲方是否延續本地區代理權，同等條件下，地區代理商有優先延續地區代理的權利。若乙方未通知甲方是否延續，則本協議到期中止。

2、本協議存續期內，甲乙雙方欲解除代理關系，均需提前一個月以書面形式通知對方。

3、代理保證金在代理期滿或中止后的十五天內退還給地區代理商（因違反本協議被取消代理資格的除外）

十三、其他事項

1、遇有不可抗力因素影響上述的各項事宜執行，雙方互不承擔相應責任。

2、雙方在執行本合同內容時發生爭執，應以友好協商方法解決，在無法達成一致時，可向合同簽約地法院提起訴訟。

3、此合同書一式二份，甲、乙雙方各持一份，經雙方簽字蓋章后生效。未盡事宜，經甲、乙雙方友好協商后，所產生的補充協議與本合同具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

委托代理人：委托代理人：

地址：地址：

開戶行：開戶行：

帳號：帳號：

簽署時間：年月日簽署時間：年月日

第五篇：經銷商轉型重點

經銷商轉型重點

我們再回顧一下在過去的二十年里，中國的經銷商的成長史，在許多行業甚至是血淚史。

在“制造為大”的年代，經銷商們是“捧著錢、求著貨、看著臉色、單挑著風險”；進入“資源互借”時期，經銷商們發現，成長的代價換來了談判的籌碼，原來自己也一樣可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨額資金的積累、分銷能力的聚合、終端消費形式的改變，經銷商迎來了自己的初春，“渠道為王”的時代到來了。我認識的一位代理商，在他的辦公室里，原來一直自詡的掛著他與其代理的某著名品牌領導人合影的地方，現在換成了自己公司管理層充滿職業自信的大頭照……

這二十年里形形種種的本土經銷商，我想都可以把他們歸于一代，他們間只有規模與形式之別，沒有本質之分，他們都屬于“創業+嫁接時代的經銷商”，在讀過“制造商發的課本”之后，在社會大學里整合偶然資源，開始充當“有為青年”的角色，并且他們中的一部分甚至還帶著“原罪”，還沒有逃脫“出身”的思想樊籬。盡管現在，他們中身價過億、網撒天下的大有人在，但好學、好變的精神從沒有動搖，他們比誰都不滿意自己的現狀，他們期待著真正的“經銷商元年”的到來，探求著能自己走出去的“出路”！

由“渠道運營”向“服務運營”的轉型

我把“渠道”比作“舞臺”，制造商和經銷商就像上面演戲的人，臺下買票看戲則是他們的共同客戶——消費者。因為是自導自演，于是制造商、經銷商誰都想當主角，誰都要搶戲。于是眼里盯著對方、心里想著自己，結果忘了臺下的觀眾。

這是典型“渠道制衡”時代的廠商家現狀圖。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距離，看似是在共同建設渠道，其實是一種“沒有分工”的假性合作。就像“情敵間的關注超過了對情人的關注”一樣，常常漠視消費者的感覺和需求，以為統治渠道就能決勝市場，就能左右消費取向。這種“渠道霸權”的情形，在內資家電渠道上尤為突出，今天你廠家打出一個“概念”，明天我經銷商也推出一個“噱頭”；你說你的“強國夢”，我出我的“民族牌”，可推的還是成年貨；打著“產品同質化”的謬論，行低投快收之實。一位名列FORTUNE 500的歐洲家電公司的總裁慕名走訪中國的家電賣場后，怎么也想不通“家電同質化”之說從何而來，難道那些科隆家電博覽會上的產品，中國人就不知道嗎？！唱戲的忘了看戲的，要么就是把觀眾都當成傻子。

渠道制衡不是長生不老的搖錢樹，隨著制造商邊際利潤遞減，經銷商參與同業競爭時可以操作的利潤空間，將擠壓在一個狹小的范圍，過冬的棉被再也從制造商那里搶不來了。

這時，經銷商最好的出路，就是將經營方向從“渠道運營”向“服務運營”的轉變。

“二道販子”轉型后的核心產品再也不只是換了空間有形產品，更多的是建立在有形產品之上的“改良服務”。更多的優秀經銷商將利用自身與用戶、與終端、與當地社會資源“親密接觸”的優勢，以“服務提供商”的身份連接著廠家和用戶，通過對“服務型”產品的研發、推廣，獲得自己的核心競爭力。這是一塊最有增值可能的業務群。舉一個簡單的例子，幾年前，對待空調的售后安裝，經銷商認為費時費人推給廠家，自己只賣不裝；廠家那頭是地廣人少覆蓋不過來，就只能委托社會第三方。而安裝一臺空調的回報，現在某種程度上大于銷售二三臺空調，商家再也不把它推之門外了，并且知道通過介入上門服務還可以產生連帶銷售和品牌輻射。

在目前，在很多廠家和商家眼里，視“服務”為“成本”、視服務為“負擔”、視服務為“雞肋”、視服務為“噱頭”的還是大有人在。難道服務就真的意味只著是沒有回報的“付出”？難到中國消費者真的不愿意“化錢”去賣服務嗎？

神州數碼是國內IT分銷業公認的老大，從聯想分拆出來的那一天起，就在思考轉型的問題。盡管目前其分銷業務還是其現金流的主要來源，但郭為認為，在分銷領域要有更大的發展基本沒有可能，找到服務的定位，為上游廠家和下游客戶的提供系統、集成、個性的服務，則是大勢所趨。不僅是神州數碼，“渠道轉型”幾乎是這兩年許多IT業著名公司的共同話題。

我們再來看一個中小企業的例子。麗家商貿公司是華東地區一家較大的家用裝飾漆經銷商，其代理了近20個知名涂料品牌，年營業額約6000萬，有70余名員工分屬在18家自營商店，盡管其營業額在同行中屬于上游，然而，經營毛利率卻只有9%左右。2001年開始，麗家在穩定傳統分銷業務的同時，新增了“涂裝監理”、“輔料配套”、“色彩設計”等服務項目。比如，一對年輕夫妻買了一套面積不大的新房，在硬件裝潢上沒有太大的預算。麗家的色彩設計師在實地考察時告訴他：客廳雖然不大，但合適色彩的應用能夠改善視覺效果，選擇明快活潑的淺色，可以使它看起來不那么的局促；那間朝西的房間，選用深冷色能最大限度的克服落日西照的影響；臥房的色彩最好偏暖柔和，旁邊的小書房則宜雅致莊重；但這些不同的色彩又要統一于一個主色調，讓這個家看起自然而溫馨，并且，不需要在硬裝修上花太多的錢，一樣能有一個時尚漂亮的家。那對年輕夫妻很高興的接受設計師為他們做下一步具體的色彩方案和產品配型，盡管是收費的。類似這樣的服務型新業務，對麗家公司說，可以說是名利雙收。

服務不是雞肋，不是負擔，消費者愿意接受能夠滿足他潛在需求的“服務”，并且愿意為高質量的“服務”行為付費。經銷商比制造商們也更能在“服務”上做出文章。

由“單業經營”向“專業經營”的轉型

中國經銷商的“卑微”出身以及“孤獨”的成長環境，使得絕大多數的經銷企業的規模弱小、資金乏力、經營單

一、管理滯后，很多早期經銷商是靠著“賭一把”的“膽識”起步，在缺乏外部資源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。

在大企業熱衷于多元化的同時，勢單力薄的經銷商們有的蠢蠢欲動，有的望洋興嘆。南京一位在其原有紙品經營領域擁有相當優勢的經銷商，追逐熱門，抽出大量資金兼搞酒店娛樂業，結果是新業虧損，主業又荒廢。難道賺了“第一桶金”的經銷商除了尋求多業投資，原來的地里就真的挖不出油來？

成功者經常犯的錯誤是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘記了是什么曾經使他們成功，這是營銷學著作《定位》中的一句話。經銷商們在同業競爭壓力、外部輿論壓力以及來自內部的惰性與疑慮等負面因素的影響下，沒有審慎的檢驗自己現有的經營模式和市場機會，常常錯走了一條“另起爐灶，廢舊迎新”的路子，而其實既有業務中仍然有很大的生意空間值得挖掘、延伸，忽視了“專業優勢”的建立。

IT業經銷商的流動性是很大的，業內人士開玩笑的說，電子城里天天有人搬進搬出，租賃商卻氣定神閑、越養越肥。有一個方法可以促成渠道的穩定性和成長性，那就是：通過“專業定位”來進行渠道的穩定和升級。

惠普信息產品事業部的一位高級經理給我們介紹了對惠普經銷商的轉型建議。惠普經銷商可以根據自身事業規模、技術實力、資源狀況、經營特點等方面的不同，發展為三類不同的經銷商：

1，以大行業客戶為主要服務對象的行業經銷商；

2，更接近最終用戶、為用戶所信賴的專賣店經銷商；

3，能夠提供“增值服務”，為中小企業提供系統解決方案的增值經銷商。

當然，IT業經銷商轉型的具體方法不是適用于所有行業，但是，結合自身優勢，細分客戶需求、尋求差異服務、延伸渠道能量、締造“第二價值”的轉型法則，是通用于所有經銷商的。

當前，很多從事渠道研究的人士，參照國外流通業發展變革的先例與經驗，提出了一些可操作的建議，值得國內經銷商參考。根據上游制造商和下端消費市場的不同，工業品經銷商中分離出專業的技術跟進服務商、設備維護商、輔助產品配套商、售后外包承接商等等；消費品經銷商發展為專業大零售商、終端分銷實施商、物流供應商、市場信息處理商等等（參見下圖）。個別超級經銷商還將通過涉足資本運營，以上市、兼并、參股、租賃、托管等多種方式實現現有資本價值的增值與延伸。目前，家電業的幾家大經銷商幾乎都已經或正在運用這種方式尋求產品經營與資本經營的前后臺互動。

當然，由于城鄉間、地區間的差別在中國不可能短時間消失，物流、信息、金融、人力資源等現代商業所需要的基礎支撐，以及其他社會化配套服務，在中國很多地區得以實現將是漫長的過程。所以，我們不難發現，在中國很多不知名的二三級城市，他們多遠離都市輻射圈，但又因為處于多省交界、連結城鄉的地理要沖的緣故，那里卻建成了“城里人”根本無法想象的超大規模的商品集散地，各種名目的專業“大市場”里聚集著許多擁有巨額資金和縣鄉鎮網絡的大批發商。一位建材市場里的“批發大腕”曾指著他身后的小黑板對廠家代表說：你信不信，我在上面寫個調價通知，比你們公司用“網絡+傳真”還傳的快傳得遠！所以我們說，當未來很多經銷商完成自己的轉型時，仍然還會存在大量現在意義上的大代理、大批發，他們仍然會起到一定的區域性流通中樞和調劑中心的作用，只不過，那時其綜合實力和運作手段也將是在另一個層面之上。我們期待著有一種力量，能夠催生、加速中國農村商業網絡的現代化，如果真能那樣，它的意義將遠遠大于城市的流通業變革。

經銷商轉型：自己革自己的命

這年頭，面對渠道，能一條聲喊到的底的制造商，為數不多。特別是大經銷商的崛起，叫板與崩盤的現象，時演時烈，即使是外資公司的高級經理們也一樣不會少看經銷商的臉色。我認識的一位外資電器公司的銷售總監就曾因為沒有應大經銷商所約，參加其店慶“簽名售機”的作秀活動，而被對方直言為“不受歡迎的人”。我們在接受流通業高速發展現狀的同時，也要反思經銷商自身的思維局限和管理屏障，特別是在目前很多中小型經銷商面對“二次創業”的今天，下面的一些問題尤為現實。

·你的產品是什么？你有沒有為你經銷的產品賦予新的價值？

·你可以沒有自己的產品，但你有自己的品牌嗎？

·消費者為什么選擇你？是因為你比別人做得早還是做得大？

·你用什么來保證“同等商品比價格，同等價格比服務”？是和廠家的再談判？

·契約精神是大家共同向往的，但為什么渠道信任度下將了呢？

·經營惰性和投機心理是否影響了你企業的前進？

·好大喜功、追逐虛名，是否使你荒廢了基礎管理？

·你的下家客戶和你保持業務關系的初衷是什么？你又了解他現在的期望嗎？

·你建立的宏偉的業務藍圖，但你的目前團隊能支撐它嗎？

·你感覺只有你一人在為公司操心嗎？為什么會這樣？

·你坐名車居大屋，可在培養高素質人員上你又愿意化出多少錢？

·也知道做生意不斗氣，但為什么常常在處理廠商關系問題上因小失大？

·你用什么判斷你變革的方向？是社會的熱門嗎？

·你如何用流程和制度來保證企業的財務健康，這個最重要的經營指標？

·當你跨區域、跨行業發展時，你認為你對過去“成功”的復制能力有多大？

·你準備投資的下一個動作是什么，它有助于你現有的業務嗎？

……

在制造商的一次客戶年會上，一位經銷商曾經動情的說，代理這個品牌改變了自己的命運，自己的小作坊甚至是從制造商發來的一張傳真、一份月刊中，慢慢學會什么是經營、為什么要管理，伴隨著市場的壯大自己得到的成長，遠不僅僅是在金錢上。

時過境遷，面對變革，面對“二次創業”，經銷商們將比以往更加孤獨，沒有導師，沒有課本，只有對手和風險，也只有自己革自己的命，才能證明“明天還有我”！