第一篇：管理學考試要點總結

管理學考試要點（獻給我的好友）

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第一章管理活動與管理理論

1.管理的定義

管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

管理的載體是組織；管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程；管理的對象是相關資源；管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。

2.管理的職能

決策與計劃、組織、領導、控制、創新

3.管理者的角色

（1）、人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡人角色

（2）、信息角色：監督人角色、傳播者、發言人角色

（3）、決策角色：企業家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色

4.管理者的技能

（1）、技術技能：管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。

（2）、人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。

（3）、概念技能：產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。

5.科學管理理論

（1）、目的：提高單個工人的生產率。

（2）、泰羅：科學管理之父。

（3）、主要內容：a.工作定額

b.標準化：要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化。

c.能力與工作相適應

d.差別計件工資制：通過時間和動作研究來制定有科學依據的工作定額；實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超

額完成工作定額；工資支付的對象是工人而不是職位。所謂“差別計件工資制”是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。

e.計劃職能與執行職能相分離

6.組織管理理論

（1）、法約爾：《工業管理與一般管理》，管理職能的劃分和管理原則的歸納。

（2）、韋伯：a.提出“理想的行政組織體系”理論

b.特點：（1）、存在明確的分工；

（2）、按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系；

（3）、根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據職務的要求

來任用；

（4）、除個別需要通過選舉產生的公職以外，所有擔任公職的人都是任命的；

（5）、行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷制度；

（6）、行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員；

（7）、行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序；

（8）、組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。

（3）、巴納德經理人員的職能：a.建立并維護一個信息系統

b.使組織中每個人都能做出貢獻

c.明確組織的目標

7.行為管理理論

（1）、霍桑試驗：1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列試驗

第一階段：工作場所照明試驗

第二階段：繼電器裝配室試驗

第三階段：大規模訪談

第四階段：接線板接線工作室試驗

（2）、梅奧的人際關系學說

a.工人是社會人，而不是經濟人；

b.企業中存在著非正式組織；

c.生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。

第五章決策與決策方法

1.決策的定義

管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。

2.決策過程

診斷問題、明確目標、擬定方案、篩選方案、執行方案、評估效果

3.決策的影響因素

（1）、環境因素

環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位

（2）、組織自身的因素

組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式

（3）、決策問題的性質

問題的緊迫性、問題的重要性

（4）、決策主體的因素

個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關系融洽程度

4.決策方法

一、經營單位組合分析法

（1）、“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該采取收縮甚至放棄的戰略。

（2）、“幼童”型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。

（3）、“金?！毙徒洜I單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。

（4）、“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。

二、確定型決策方法

線性規劃、非線性規劃、動態規劃、普通的連續型規劃和整數規劃

單目標規劃、多目標規劃、目的規劃、網絡優化。見P98

三、不確定型決策方法P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

四、決策樹的應用P104

第六章計劃與計劃工作

1.計劃與決策的關系

計劃是一個包括環境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程某一階段的工作內容。

區別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。

計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時

期內從事的活動的具體內容和要求。

聯系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

2.計劃的性質

計劃工作為實現組織目標服務；計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；計劃工作具有普遍性和秩序性；計劃工作要追求效率

3.計劃的類型

（一）、長期計劃和短期計劃（時間長短）

（二）、業務計劃、財務計劃和人事計劃（職能空間）

（三）、戰略性計劃與戰術性計劃（綜合性程度）

（四）、具體性計劃與指導性計劃（明確性）

（五）、程序性計劃與非程序性計劃（程序化程度）

4.計劃編制過程

（一）、確定目標

（二）、認清現在（三）、研究過去

（四）、預測并有效地確定計劃的重要前提條件

（五）、擬定和選擇可行性行動計劃

（六）、制定主要計劃

（七）、制定派生計劃

（八）、制定預算，用預算使計劃數字化

第八章組織設計

1.所謂組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。

2．組織結構的三種特性

（一）、復雜性是指每一個組織內部在專業化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在著的巨大差別性。

（二）、規范性是指組織需要靠規章制度以及程序化、標準化的工作，規劃地引導員工的行為。

（三）、集權性是指組織在決策時正式權利在管理層級中分布與集中的程度。

3.組織設計的原則

（1）、專業化分工的原則

（2）、統一指揮原則

（3）、控制幅度原則

（4）、權責對等原則

（5）、柔性經濟原則

4.職能部門化

優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現。

缺點：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合。部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現。另外，由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。

5.產品或服務部門化

優點：各部門專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業的貢獻，有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現；另外，部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監督成本。

6.矩陣型結構

優點：一方面可以取得專業化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。

缺點：組織中的信息和權利等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發生矛盾，另外，一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，這同樣會影響組織效率的發揮。

第九章人力資源管理

1.人力資源計劃的任務

（1）、系統評價組織中人力資源的需求量

（2）、選配合適的人員

（3）、制定和實施人員培訓計劃

2.企業對管理人員的一般要求

（1）、管理的愿望

（2）、良好的品德

（3）、勇于創新的精神

（4）、較高的決策能力

3.外部招聘的優勢

（1）、具備難得的“外部競爭優勢”

（2）、有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系

（3）、能夠為組織輸送新鮮血液

4.外部招聘的局限性

（1）、外聘者對組織缺乏深入了解

（2）、組織對外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘對內部員工的積極性造成打擊

5.內部提升

優點：（1）、有利于調動員工的工作積極性

（2）、有利于吸引外部人才

（3）、有利于保證選聘工作的正確性

（4）、有利于被聘者迅速展開工作

弊端：（1）、可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生

（2）、可能會引起同事之間的矛盾

6.績效評估的作用

（1）、績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據

（2）、績效評估為組織發展提供了重要的支持

（3）、績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”

（4）、績效評估為確定員工的工作報酬提供依據

（5）、績效評估為員工潛能的評價以及有關人事調整提供了依據

第十章組織變革與組織文化

1.組織變革的過程

（1）、解凍階段

組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。

（2）、變革階段

組織要把激發起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，是變革成為全體員工的共同事業。

（3）、再凍結階段

改革措施順利實施后，還應采取種種手段對員工的心理狀態、行為規范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。

2．組織變革是一種對現有狀況進行改變的努力，任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。

第十一章領導概論

1.領導權力的來源

（1）、法定性權力

（2）、獎賞性權力

（3）、懲罰性權力

（4）、感召性權力

（5）、專長性權力

2.有效的領導者的共同特性

（1）、努力進取，渴望成功

（2）、強烈的權力欲望

（3）、正直誠信，言行一致

（4）、充滿自信

（5）、追求知識和信息

3.管理方格論P230

（1，9）型：鄉村俱樂部型管理

（1，1）型：貧乏型管理

（5，5）型：中庸之道型管理

（9，1）型：任務型管理

（9，9）型：團隊型管理

第十二章激勵

1.激勵的概念與對象

2.需要層次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我實現的需要

3.保健因素處理不好，會引發對工作不滿情緒的產生；處理得好，可以預防或消除這種不滿。

4.激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。

第十三章溝通

1.溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互

間的理解與認同來使個人或群體間的認知以及行為相互適應。

2.克服溝通中的障礙

（1）、明了溝通的重要性，正確對待溝通

（2）、培養“聽”的藝術

（3）、創造一個相互信任，有利于溝通的小環境

（4）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性

（5）、建立特別委員會，定期加強上下級的溝通

（6）、組成非管理工作組

（7）、加強平行溝通，促進橫向交流

第十四章控制與控制過程

1.控制的必要性

（1）、環境的變化

（2）、管理權力的分散

（3）、工作能力的差異

2.控制類型

（1）、根據確定控制標準Z值的方法

程序控制、跟蹤控制、自適應控制、最佳控制

（2）根據時機、對象和目的的不同

前饋控制、同期控制、反饋控制

第十五章控制方法

1.預算的種類

收入預算、支出預算、現金預算、資金支出預算、資產負債預算

2.庫存控制P300

3.經營審計

外部審計是由外部機構選派的審計人員對企業財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。

第二篇：《醫院管理學》考試要點

題型：單項選擇題、填空題、名詞解釋、簡答題

一、了解

1、我國醫院后勤管理的發展趨勢

2、臨床路徑的含義

3、醫療設備管理的原則

4、醫療廢棄物處理的指導原則

5、現代公共關系傳入我國時間（何年代）

6、醫院經營的特點

7、醫療事故的分級

8、感染性廢棄物的最佳處理方法

9、差異化競爭戰略

二、掌握

1、醫院文化

2、醫療糾紛

3、信息標準化

4、醫院內部控制

5、醫療設備管理

6、醫院經營管理

7、繼續醫學教育

8、企業文化

9、醫院固定資產

10、競爭戰略規劃中必須考慮的五種競爭力量

11、醫院代理問題產生的根源及解決辦法

12、目前我國常見的醫療糾紛處理途徑

13、醫院后勤服務和后勤管理的任務和要求

14、醫院安全管理措施

第三篇：管理學基礎知識要點總結

組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。管理是組織中協調各部門共同實現組織目標的活動，組織的作用依賴于管理。

管理的作用：管理已成為現代社會極為重要的社會機能，管理可以保證組織功能正常發揮。管理是保障社會與經濟秩序，合理配置資源，有效協調與指揮社會各類活動，調動人的積極性，實現社會及組織目標的關鍵性手段。沒有現代化管理，就沒有現代化社會。管理可以保證組織目標的實現，是提高企業經濟效益和社會效益的金鑰匙，良好的管理可以使組織有限資源得到有限利用，使員工積極性得到有效發揮，使企業得以用最低成本獲得最高的績效。

管理的概念：管理是指在一定的內外部環境中，通過計劃，組織，領導和控制，協調以人為中心的組織資源與職能活動，以有效實現組織目標的活動過程。

管理的科學性與藝術性：管理的科學性是指管理學的理論，原理是人們對于各種客觀規律的概括和總結。管理的藝術性是指管理具有極強的環境依賴性，管理者在實際工作中，必須因人，因事，因時，因地制宜，靈活多變的創造性的運用管理技術與方法，并在實踐與經驗的基礎之上，領悟管理的核心，而不能機械，刻板的套用管理理論。管理是科學與藝術的結合，管理的科學性，是強調其客觀規律性，必須通過系統學習來掌握這種規律，否則就會碰釘子;管理的藝術性，則是強調其環境依賴性，同一方法，不同管理者，不同環境下，效果相差懸殊，必須通過實踐來領悟和運用管理原理，創造性解決問題。管理的四大職能：計劃職能，組織職能，領導職能，控制職能。

正確理解各管理職能之間的關系：一方面，在管理實踐中，計劃，組織，領導和控制職能一般是順序履行的，另一方面，上述順序不是絕對的，在實際管理中這四大職能又是相互融合，相互交叉的。

2正確處理管理職能的普遍性與差異性。首先，以上管理也得四項職能，構成了管理者發揮作用的四項基本工作，一切管理者都要履行這四大職能，其次，不同組織，不同管理層次，不同管理類型的管理者，在具體履行管理職能時，又存在著很大的差異性。3科學理解決策，創新與協調職能與管理基本職能之間的關系.管理者的類型：按管理層次可將管理者劃分為，高層管理者，中層管理者和基層管理者。按管理工作的性質與領域可將管理者劃分為綜合管理者和職能管理者。

管理者的基本素質：政治與文化素質：基本業務素質，身心素質。

管理者的技能：技術技能（專業技能）。指管理者掌握與作用某一專業領域內的知識，技術和方法的能力。人際技能。指與他人一起工作的能力（協作精神，團隊精神）。概念技能（理性技能）。指管理者觀察，理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。

不同層次管理者的職責與技能側重點：以上三種技能，對任何管理者來說1，都是應當具備的。但不同層次的管理者，對三種技能的需要程度則明顯不同。所處層次越高，對概念技能要求越高，與之相反，基層管理者對于技術技能要求更高。高層管理者應該與中低層管理者的工作重點有所區別。高層管理者花在計劃組織控制職能上的時間要比基層管理者多些，而基層管理者花在領導職能上的時間要多些。各個管理層次應明確職責，高層不能管中低層的工作，應將日常事務授權給下屬處理，自己只處理例外事項。計劃的程序:估量機會，確定目標，確定前提條件，確定備選方案，評價備選方案，選擇可行方案，擬定派生計劃，編制預算

編制計劃的方法：滾動計劃法，網絡計劃技術，運籌學方法。

目標的概念：目標是一個組織各項管理活動所指向的終點，每一個組織都應有自己的目標。

目標的作用：為組織的管理工作指明方向，為組織決策提供依據，對組織成員具有激勵作用，對組織具有一定的凝聚作用。

目標的四要素：制定的目標是一種要被實現的成果，亦稱為目標的質量要素2制定的目標的結果是可衡量的，最好是數量化的結果3制定的目標包含時間要素4制定目標應包括成本要素。

目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，由一個組織中上級管理人員，中下級管理人員以及員工一起共同協商制定組織目標，層層落實，形成一個目標體系，在實現目標的過程中，提倡自我控制，定期檢查目標進展情況，及時反饋績效結果，并把目標完成情況作為考核各部門和個人的依據，給予相應的報酬和獎勵。

目標管理的特點1實行參與管理，是一種民主的管理手段2強調自我控制，是一種自覺的管理3目標清晰明確，可衡量4注重管理實效，是一種成果管理5目標管理具有反饋與輔導作用

目標行動計劃書：目標，目標合理性，計劃采取的行動，預期的結果，困難，成本，責任人，完成期限。如何理解戰略管理：戰略管理是指對企業戰略的管理，主要指戰略制定和戰略實施兩部分，具體包括以下八個方面的內容，戰略制定與實施，戰略計劃與決策過程，戰略控制與激勵，資源分配，多角化與業務組合戰略，競爭戰略，

第四篇：管理學考試總結

第一章

管理的普遍存在性

對于所有的組織，管理都是絕對必要的，無論組織規模的大小，無論在組織的哪一層次上，無論組織的工作領域是什么，無論這個組織位于哪個國家，這一事實稱為管理的普遍性

組織（organization）是對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目的

工作的現實性

一旦我們進入社會，開始職業生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。

管理，人的藝術管理

我們可以將管理看做是一種傳統意義上的人文藝術，她涉及了知識，自我認知，智慧和領導藝術等人文基本要素。

管理的四個職能及他們之間的聯系

計劃與戰略

組織

領導

控制

管理角色及其職能

人際關系角色

信息角色

決策角色

時間表

公元前500年

中國傳統管理思想及國外早期管理思想

16世紀

馬基雅維利《君主論》

18世紀

亞當.斯密《國富論》

19世紀晚期和20世紀90年代中期

管理實踐觀點

·科學管理

.定量管理

.質量管理

科層管理

行政管理

20世紀30-60年代行為觀點

.瑪麗.帕克.福利特

.霍桑實驗

.人際關系

20世紀60-90年代

系統理論

權變理論

學習型組織

2000-2020年

模塊化組織

無形組織

泰羅四條管理原則~科學管理

1.對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以替代老的經驗方法。2.科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育、使之成長。

3.與工人們衷心地合作，并保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。

4.管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相當的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。法約爾14條管理原則~行為管理

1.工作分工

專業化通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產出

2.職權

管理者必須有命令下級的權利，職權賦予管理者的就是這種權利 3.紀律

雇員必須遵守和尊重統治組織的規則

4.統一指揮

每一個雇員應當只接受來自一位上司的命令

5.統一方向

組織應當具有單一的行動計劃指導管理者和工人

6.個人利益

任何雇員個人或雇員群體的利益不應置于組織的整體利益之上

服從集體

7.報酬

對工人提供的服務必須付給公平的工資 8.集中

集中是指下級參與決策制定的程度

9.等級鏈

從最高層到最低層管理的直線職權是一條等級鏈 10.秩序

人員和物料應當在恰當的時間處在恰當的位置上

11.公平

管理者應當和藹和公平對待下屬

12.人員穩定

管理當局應當提供有規則的人事計劃，并保證有合理的人選填補職位 13.首創精神

允許雇員發起和實施計劃將會調動他們的極大熱情 14.團結精神

鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧與團結

第二章

全球經營的三種態度：

民族中心論

是一種狹隘的觀念，認為母國（公司總部

所在國）的工作方式和慣例是最好的。

多國中心論

這種觀念認為，東道國（組織在母國之外經營業務的國家）的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。

全球中心論

全球取向觀念的核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。

在全球環境中進行管理

□環境對組織的影響

1、環境的概述

環境是組織生存的基礎，但同樣對組織活動起制約作用，既提供機會也構成威脅。

2、環境的特征分析

1）不確定性（復雜性、動態性）

低不確定性

較低不確定性

較高不確定性

高不確定性 2）所在行業成長性

產品的周期

(product life cycle)，簡稱PLC，是產品的市場壽命，投入期-成長期-成熟期-衰退期

3）競爭性

競爭主要因素：波特競爭五力 現有企業

潛在進入者

替代品制造商

供應者

顧客

□組織的一般環境 1）法律、政治環境

法律、政治環境并非只有不穩定或具有革命性才會引起管理者的注意，事實上一個國家的法律或政治體系與本國的差異才是重要的。

管理者要了解經營中的約束以及存在的機會，就必須認識這些差異。2）經濟環境

經濟體制的類型

匯率

通貨膨脹

稅收政策等

3）文化環境

民族文化（national culture）是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。

*國家文化會組織文化哪個更為重要？ 4）技術環境

包括的4個方面：國家隊科研開發的投資和支持重點

技術動態和研究開發總費用

技術轉移和技術商品化得速度

專利和保護

5）自然環境

包括地理位置、氣候條件、資源狀況

□ 組織的特殊環境 1）供應商

人力資源

可分生產工人、技術人員、和管理人員

資金

是可以獲得和改善其他資源的資源

物力資源

包括能源、材料、設備、零件供應商等與組織生產活動直接相關的實物資源。2）顧客

市場潛力及行業維度是由顧客需求決定，顧客的最終購買價格直接誘發組織之間的價格競爭。3）競爭對手

企業管理層次

高層管理

中層管理

基層管理

管理各職能之間的辯證關系

管理角色

管理技能

企業管理

第三章

二、決策的理論

A 古典決策理論

基礎

完全理性假設

內容

決策者有完整的信息，決策不受時間和成本的限制，并能找全所有的方案及可能結果。

缺陷

忽視了非經濟因素在決策中的作用，所以它終將被替代理性的假設 ●問題是清楚的和不模糊的

●要達到的是單

一、清楚的定義目標 ●所有的方案和結果是已知的 ●偏好是不變和穩定的 ●不存在時間和成本約束 ●最終選擇將使回報最大化

B行為決策理論

基礎

有限理性及滿意度原則 觀點

※管理就是決策

※有限理性和滿意性原則

※程序化和非程序化決策

※風險態度第一

※重視決策者的作用

※決策是文化現象

頭腦風暴 所謂頭腦風暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴何以能激發創新思維？

第一，聯想反應。

第二，熱情感染

第三，競爭意識。

第四，個人欲望。

“頭腦風暴”實踐

“頭腦風暴”方法就是一個可以讓參加者習慣于開啟創造性思維之門的例子，集思廣益的討論的基本原側是： 不允許有批評性意見 歡迎隨心所欲的思考（即越瘋狂的想法越好）3 要求的是數量而非質量 尋求各種觀點的結合和提高

德爾菲法

德爾菲法的典型特征：

（1）吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；

（3）預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法

德爾菲法實踐

目的：

表明在決策（預測）過程中，結構化得方法對獲得趨同觀點的重要性

決策者的作用

第四章

計劃的概念

動詞：計劃是確定未來目標，及其實現目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式，進度規定，行動結果的檢查與控制等。

計劃的內容常用五個“Ｗ”和一個“Ｈ”來表示：

Why------為什么做？原因與目的。

What-----做什么？活動與內容。

Who------誰去做？人員安排。

Where----在什么地方做？空間定位。

When-----在什么時候做？時間定位。

How------怎么做？手段和方法。

計劃與決策

※計劃包含決策。決策是計劃中的先導，是計劃的前提，決策是計劃的核心，計劃是決策的邏輯延續。

※決策是對組織活動的方向和方式的選擇。

※計劃是對組織一定時期內活動與任務的具體安排，它涉及具體內容和要求。

計劃的目的 1 指引方向

計劃給出了管理者和非管理者努力的方向。當員工意識到組織方向及他們如何為達到目標努力時，組織內人員會自覺協調他們的活動，相互配合，并采取措施實現目標。缺乏計劃則會走許多彎路，從而使實現目標的過程失去效率。所以，沒有計劃的行動可以說或多或少是一種盲目行動。2 預期風險的降低

計劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化、考慮變化的影響和制定適當的措施來影響變化。3 提高效率

當工作圍繞已經確定的計劃進行時，時間和資源的浪費和拖沓就會減少到最低程度。而且當手段和結果通過計劃規定的很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會變的非常明顯并且可以得到糾正或消除。4 為控制提供標準

計劃和控制是不可分割的，它們是管理的雙胞胎。在計劃中設立目標，在控制中，將實際績效與目標進行比較，發現可能發生的重大偏差，采取必要的校正行動。因此，沒有計劃，就沒有控制。計劃與控制的緊密關系見下圖：

計劃與控制

計劃的類型

戰略計劃與戰術計劃

戰略計劃應用于整體組織的計劃，趨向于覆蓋較長的期間以及較寬 的領域，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的定位。

而具體規定如何實現全局目標的細節的計劃稱為戰術計劃。

長期計劃與短期計劃

傳統的財務分析習慣于用“短期”與“長期”來描述投資回報。短 期通常指一年以內。長期則長達五年以上。管理者一般采用相同的術語 來描述計劃。為了使我們的分類更清楚，在討論中我們將強調短期計劃 與長期計劃兩個概念。

具體計劃、方向性計劃

清晰定義，沒有任何解釋余地的計劃，稱之為具體計劃。方向性計 劃是一種靈活性的計劃，她提供了焦點，但并不限定管理者在某個具體 目標上采取某個具體行動。

一次性與連續性計劃

一次性計劃是指滿足特定情況需要而設計的一次性計劃。持續性計劃更多的包括政策、規則、和程序。

計劃編制的步驟 ※估量機會 ※確定目標

※建立計劃工作的前提

※擬定可供選擇的可行方案 ※評價備選方案 ※選擇方案

※擬定派生計劃 ※編制預算

計劃的制定方法 滾動計劃法

甘特法

負荷圖

PERT網絡

目標管理 目標管理MBO MBO，Management by Objective 讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實 行“自我控制“并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。

目標

簡單地說，目標是指組織在一定的時期內想達到的理想狀態或期望獲得的成果。這些理想狀態或成果可能是個人、小組或整個組織努力的結果。

此外,目標可以成為組織和個人行為的激勵，因此，一個好的目標將會對組織和個人產生行為引導和激勵的重要功能，同時也明確了組織目標和個人具體的努力方向（見下圖）。

A目標的性質 1 層次性

目標從廣泛的目標一直到具體的個人目標形成一個等級層次。等級層次的頂端是組織的目的，包括社會目標和組織目標兩個方面，往下依次為任務、戰略、職能、部門、車間和小組、個人目標。見下圖： 系統性

目標體系的建立必須形成網絡，目的就是為了讓目標網絡內的各級目標組織者明確其對應的權利和責任。3 多樣性

初一看，似乎組織都有一個單一的目標：盈利性組織的目標是創造利潤；非盈利性組織是提供高效率的服務。但是，更深入的分析表明，所有組織的目標都是多重的。有大目標也有小目標，有主要目標也有次要目標，有定性目標和定量目標，有真實目標和宣稱的目標，有班組目標和個人目標等等。例如： 4 可靠性

定量目標是可被衡量的目標，所以一定是可以被考核的目標；而定性目標一般是不可考核的。例如，獲取合理利潤的目標能夠說明企業是盈利還是虧損，但是它并不能說明到底盈利是多少。沒有一個數量限定，那么對于執行目標的下級來說，到底多少才算合理，很容易與上級產生分歧。相反，如果目標設定為在財務末實現12％的投資回報率，這是可以衡量的，這就回答了這樣一些問題：獲利多少？什么時候？ 5 可接受性

目標對接受者產生激勵效果的前提是，目標是可行的，是通過努力能夠達到的。如果目標超越完成者能力所及的范圍，那么目標將不能產生激勵作用。6 伴隨信息反饋性

D目標管理的優缺點

1、目標管理的優點

①目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

②目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。

2.目標管理的缺點

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

第五章

組織（organizing）是對工作任務進行安排以達成組織目標的過程。

1-1-3組織結構框架

組織結構是組織的框架體系。就像人類由骨架結構確定體型一樣，組織是由結構來決定其形狀的。組織結構可分為三種成份：

復雜性：指的是組織的縱向及橫向分化的程度。組織的層次越多，或組織戰略單位的地理分布越廣泛，則整體組織的協調的難度越大，越復雜。

正規化：指的是組織利用規則和程序引導員工行為的程度。越是多利用規則和程序的組織，其組織結構就越正規化。

集權化：與之相對應的是分權化。標志是組織決策權力的分布狀況，問題由下而上地傳遞給高層，然后由其作出決策之后再將任務由上而下地分配完成，這種組織就是集權化組織。相反，將決策權下放給下層人員，則是分權化組織。

1-1-4 組織結構（organization structure）是一個正式的關系系統，它決定了權利線（誰向誰匯報）和分配給個人和部門的工作任務（即誰與那個部門一起做什 么事情）。

所以我們按這樣的邏輯把它分為兩個維度，垂直維度和水平維度。垂直維度中包括 ※統一指揮 ※職權、職責 ※管理跨度 ※集權與分權

什么是指揮鏈？

多年以來管理范圍的概念就是組織設計的基礎。雖然，時至今日其重要性已大大降低，但是當代管理者在確定如何建立最佳組織結構時仍需考慮其含義。

管理范圍是一個連續的職權體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報的問題。它有助于員工回答諸如 “有了問題我找誰？”或“ 我究竟對誰負責？” 一類的問題。這樣的問題使早期管理學家認定一個員工應當有并且只有一位直接責任上司。若員工必須向兩個以上的上司匯報，那么他也許就要面對相互沖突的指令，也有可能不得不同時處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學家認為每個員工應當只向一個經理匯報，并將這種情況稱為統一管理。在極少數必須違背統一管理的情況下，早期的管理工作者往往會將活動清楚地分開，并指定專人負責每一項活動。

組織結構相對簡單時，統一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術的進步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進行交流，而不必通過管理范圍中正規的溝通渠道。

1-2-職權、職責

職權（authority）發布命令并希望命令得到執行的這樣一種權利。管理者是企業所有者的代理人。他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理勞動力、資源和企業資產的決策權。職權是賦予管理者這個職位的，而不是給某個人的。因此按照職位的高低，職位擁有不同程度的職權。

完成指定任務的義務就是職責（responsibility）。作為雇傭的條件，所有的員工都要接受這些職責。管理者可能會授權，或者把職責移交給某個下級或者團隊。但管理者任然擁有控制權，下級或團隊要服從他的職權。

有時管理者被授予了職責，卻沒有得到相同水平的職權。這種情況是很普遍的。

直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。正是這種上級—下級職權關系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。

在指揮鏈中的每個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當然，指揮鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指揮。

當組織規模得到擴大并變得更為復雜后，直線管理者會發現他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權職能來支持、協助，提供建議，并減輕他們的信息負擔。

是直線或是參謀職位的關鍵是組織的戰略目標；直接對凈利潤作出貢獻

職權VS權力

職權與權力如何不同

職權和權力兩個詞經常混淆。職權是這樣一種權利，一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法權力。職權是與職務相伴隨的；與之對照，權力則是指一個人影響決策的能力。職權是更廣泛的權力概念的一部分。換句話說，與一個在組織中所居職位相聯系的正式權力，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。

另一方面，權力是一個三維的概念，用下圖中 的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的；權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心或中心的距離所共同決定的。

把下圖 的錐體想象為一個組織，那么，錐體的中心就是組織的權力核心。距離這個權力核心越近，你對決策的影響就越大。

錐體的頂端對應于職權層級的上層；錐體的中部對應于職權層級的中層；以此類推，同樣。1.功能（function）2.層級（hierarchical）3.中心性（centrality）

爬得越高（增加職權）就越向權力核心靠攏，取得權力不見得要取得職權，經由橫向的移動，也可以向權力核心靠攏而增加權力

權力的5種來源或基礎 1.強制(coercive)權力 — 權力來自于害怕

2.獎賞(reward)權力

— 權力來自于有能力分配有價值的能力

— 薪資、績效考核、晉升、指派工作、共事者、3.法定(legitimate)權力

— 權力來自于正式組織階層中的職位

4.專家(expert)權力

— 權力來自于個人的專長、特俗技能、或知識 — Information / Knowledge Is Power.5.參考(referent)權力

— 權力來自于擁有所需的資源或是個人特質 — 崇拜 → 認同→ 取悅 建立權力的基礎 1.尊重他人

2.建立權力關系 3.4.5.6.建立社團/聯盟 掌控重要資訊

累計資歷(Gain seniority)逐步建立權力

1-2-3管理跨度

什么是管理跨度（span of control）

一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學者的很大注意力。

盡管對具體的數目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張狹窄的跨度（通常不超過 6人）以便對下屬保持緊密的控制。

影響管理跨度的因素

管理跨度現代觀點認為，有許多因素影響管理者既有效率又有效果地管理下屬人員的合適數量。包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及要完成工作的特性。其他權變因素還有：

下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、信息系統的先進程度、組織文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理風格。

近年來的趨勢是加寬管理跨度，以便降低成本、加快決策、增強靈活性、更接近客戶。

為了保持績效不因跨度加大而受到影響，組織都在加大員工的培訓投入。

集權與分權如何區別

在組織職能中所要回答的一個問題就是 “決策應該在哪個管理層次制定？”

集權化是決定在多大程度上將決策權下放到組織中的低層的管理職能。集權—分權不是一個非此即彼的概念，它只是關于程度的概念。這就是說沒有絕對的集權也沒有絕對的分權。如果有的話，也是極少數的組織可在完全由幾個選定的人決策（集權化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權化）的情況下有效運行。讓我們考察早期管理學者對于集權的認識以及與現在的實際情況有多大程度的類似。

早期管理學者提出組織的集權程度取決于組織的實際情況，他們的目標是能使雇員的工作效率達到最高。傳統的組織結構呈金字塔型，職權和權力集中在組織的頂層。

決定集權或分權的一些因素 更集權化 *環境穩定

更分權化

*環境復雜且不穩定

*低層管理者擁有能力和經驗 *低層管理者不具備高層那樣的能力和經驗

*低層管理者不愿介入決策

*低層管理者要參加決策 *決策的影響相對小

*決策的影響大

*組織正面臨危機或失敗的危險

*公司文化允許低層管理者對事件的發言權 *企業規模大

*公司各部在地域上相當分散

*企業戰略執行依賴高層對所發生的事擁有發言權 *企業戰略有效執行依賴于低層管理者的參與與以及制定決策的靈活性

在水平維度中包括 ※職能部法

※事業部法 ※矩陣法

在水平的基礎上把工作分配到組織的不同部門叫做部門劃（departmentalization）

職能部門化

+將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人員組合一起從而提高效率 +職能領域內部的協調 +深度的專門化

-職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標認識

事業部產品部門化

+促進特定產品或服務的專門化經營 +經理人員成為所在產業的專家 +貼近顧客-職能的重復配置

-缺乏對組織整體目標的認識

事業部地區部門化

+更有效地處理特定區域產生的問題 +更好地滿足區域市場的獨特需求-職能的重復配置

-可能感覺到與組織其他領域的隔離

顧客地區部門化

+能由專家來滿足和處理顧客的需求及問題-職能的重復配置

-缺乏對組織整體目標的認識

矩陣式組織結構

+有效利用稀有的、專業的人員

-雙重指揮鏈使員工有迷惑和挫敗感 +迅速啟動新項目和業務的靈活性

–項目和職能在最終時間限制和優

先級方面可能存在沖突 +培養員工的跨職能技能

-花費在協調上的時間過多 +增加員工參與影響項目或產品決策的程度

組織設計

第七章

（二）領導職能與作用

領導的職能歸納起來是處理好以下三方面的關系： 1．處理與人的關系。

2．處理與事的關系。3．處理與時間的關系。

領導的作用主要體現在兩個方面：實現組織目標和在滿足組織需要的同時盡可滿足組織成員的需要。

領導與管理的區別

人們常把領導者與管理者混為一談，但其實它們并不是完全相同的。領導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領導者。領導從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關系。人們往往追隨那些他們認為可以提供滿足自身需要的人，正是人們愿意追隨他，才使他成為了領導者。因此，領導者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。

管理者是組織中有一定的職位并負有責任的人，他存在于正式組織之中。有的管理者可以運用職權迫使人們去從事某一件工作，但不能影響他人去工作，他并不是領導者；有的人并沒有正式職權，卻能以個人的影響力與魅力去影響他人，他是一位領導者。為了使組織更有效，應該選取領導者來從事管理工作，也應該把每個管理者都培養成好的領導者。

領導者與管理者的區別：

管理者 領導者 理性的 有洞察力 堅持不懈 靈活的

善于解決問題 善于鼓舞人 意志堅強 勇敢 分析力強 有想象力 有條文的 有創新精神 計劃周密 鼓勵變革

管理方格理論

管理方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡·莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。

管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產為中心，要么以人為中心）的絕對

化觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的互相結合。

溝通：意義的傳遞和理解

傳遞

如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發生。理解 要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解。

溝通（communication）是用雙方都了解的符號，把有意義的信息從一方傳遞到另一方的過程。當對方能理解信息的意義時，溝通就成功了。

溝通的作用

控制、激勵、情緒表達、和信息 控制

我們要按著工作說明操作，要遵守公司的政策法規等等。通過溝通可以實現這種控制功能。另，非正式組織也可以通過溝通

控制行為。激勵

溝通就是通過明確告知人們該做什么，如何來做等激勵人們。情緒表達

群體成員可以通過溝通來表達自己的失落和滿足感。

信息

個人和群體需要的信息以完成工作。而溝通可以為之提供決策所需的信息。

（一）什么是控制？

監視、對比組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。

每個管理者必須做的;制定計劃、比較衡量、糾正偏差

類型

優點

缺點 預先控制 ①可防患于未然；②適用于一切領域中的所有工作；③不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。

前提條件較多。大量準確可靠的信息；計劃行動過程清楚了解；計劃行動本身的客觀規律并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題。

現場控制 具有指導職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的時間、精力、業務水平的制約；②應用范圍較窄；③容易形事后控制 成心理上的對立，損害被控制者的工作積極性和主動精神。

為進一步實施預先控制和現場控制創造條件，實現良性循環。在實施矯正措施之前，偏差業已產生。

第五篇：管理學考試總結

名詞解釋

1、管理——管理者在特定的環境下，為了有效地實現一定的目標，對其所能支配的各種資源進行計劃、組織、領導和控制等一系列活動的過程。簡單地講，管理就是計劃、組織、領導、控制一系列活動過程。

2、經濟人——按照亞當·斯密提出的“經濟人”假設，“經濟人”指的是人們在經濟行為中，追求的完全是私人利益的人。

3、社會人——按照梅奧的“社會人”假設，“社會人指的是”不僅追求金錢收入，還有社會心理等方面的需求的人。

4、例外原則——高層管理者應把例行的一般日常事務授權給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權和監督權。

5、決策——是指為今后的行動確定目標，并從多種可以相互替代的方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

6、戰略管理——戰略管理是組織高層管理人員為了組織長期的生存和發展，在充分分析組織內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、評價和控制的一個動態管理過程。

7、組織變革——組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結構、人員配備、組織文化等）進行調整、改進和革新的過程。

8、非正式組織——是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種關于個人與社會的關系網絡，這種關系網絡并非由法定的權力機構所建立，也不是出于權力機構的要求，而是在人們彼此交往的聯系中自發形成的。

9、組織文化——是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規范和思維模式等的總和。其核心是共同的價值觀。

10、激勵——設法讓人們發自內心地去做某件事，即管理者運用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發其動機，促使其產生組織所需要的行為的一個過程。

11、控制——按照計劃和目標的要求來監控、衡量各項工作，糾正各種偏差，以確保計劃和目標實現的活動過程。

12、溝通——信息交流，又稱溝通聯絡，是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發送者到接收者之間進行傳遞并獲取理解的過程。

簡答

1、簡述泰勒的科學管理理論的主要內容并談談其對管理實踐的啟示。

泰勒的科學管理理論的主要內容包括以下六個方面。

（1）工作定額——規定每個工人每天必須完成的最低工作量，即所謂的“合理的日工作量”。（2）標準化——將作業環境、工具、機器和材料、操作方法、程序等做出明確的規定，使一切制度化、明確化和科學化，不因人而異。

（3）合理用人——根據工人的能力把他們分配到相應的工作崗位上（即工作與能力相適應原理），并進行培訓和激勵，為工作挑選“第一流的工人”。

（4）有差別的計件工資制——按照工人完成定額的程度采取不同的工資率。對那些用較短的時間完成工作、質量又高的工人按較高的工資率付酬；對那些用時長、質量差的工人按低工資率計算收入，以此來激勵工人努力工作。

（5）計劃職能和執行職能相分離——實行專業分工。泰勒的計劃職能實質上就是管理職能，由管理當局（或管理者）建立專門的計劃部門來履行計劃職能；執行職能則是工人的勞動職能，由所有的工人和部分工長承擔，按計劃進行生產。

（6）例外原則——高層管理者應把例行的一般日常事務授權給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權和監督權。

泰勒的科學管理理論認為一切管理問題都可以而且應當通過科學的方法來加以解決，從而否定了靠經驗辦事的傳統管理思想，把管理從經驗上升為理論，對當代管理實踐具有加強的指導意義：

（1）在管理過程中要用精確的調查研究和科學知識尋求標準化，代替個人的經驗，追求最高效率；（2）在管理實踐中要精心選人、用人并加以培訓，能力與工作相適應，讓他們能夠做最適宜和最有效率的工作；

（3）要專業分工、適當授權，等等。

2、簡述梅奧的人際關系學說的主要內容并談談其對管理實踐的啟示。

梅奧提出的人際關系學說的一系列思想，主要包括：（1）關于生產中人的看法：人是“社會人”

（2）關于對領導問題的看法：新的領導能力在于提高工人的滿意度（3）關于對組織的看法：重視“非正式組織”的存在和作用

人際關系學說給我們啟示主要在于：管理者應該在保證一定的物質待遇的同時，不斷激發員工的工作熱情，改善人際關系，滿足員工的社會、心理等精神層面的需求，從而不斷提高生產效率。

7、既然“計劃不如變化”，那為什么還要進行計劃？

有道是“計劃趕不上變化”，因為計劃不能夠消除變化，無論管理者如何計劃，變化總是要發生的。但是，不能因計劃不能消除變化就不做計劃，管理者制定計劃的目的之一就在于預測變化并制定有效的應變措施，盡可能降低或消除變化可能帶來的不利影響或抓住變化帶來的機遇。通過計劃工作，進行科學的預測，可以把將來的風險減少到最低限度，可以最大限度的抓住機遇。如果不預測、不防范，災難來臨就會帶來巨大的損失；機會來到我們卻坐失良機。比如地震后余震的發生是我們無法改變與避免的，我們不能說因為無法準確預測余震發生的時間就不做防范。相反，我們唯一要做的就是做好各種應急預案，一旦余震來臨，我們就能做到不慌不忙,盡可能減少損失。

3、什么是SWOT分析，簡述SWOT分析法的基本步驟。

所謂SWOT分析，就是對組織內部的優勢和劣勢以及外部環境帶來的機會和威脅進行綜合分析，據此構思、評價和選擇戰略方案的一種方法。

其基本步驟是：

（1）分析環境因素，獲取信息；通過調查獲取機會與威脅，優勢與劣勢等信息資料

（2）整理信息，構造SWOT分析表；將外部環境與內部條件歸類列表，按重要程度將各因素羅列出來。（3）分析信息，制定戰略方案。通過對表格進行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出適合組織發展的戰略方案。

4、什么是授權？簡述授權與分權的異同與聯系。

授權是指主管人員在實際工作中為調動下屬積極性和提高工作效率將原本屬于本職位的部分職權委托給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門使用，使他們在一定的監督之下自主解決問題，處理業務。

所謂（制度）分權，指的是在組織結構設計時或在組織變革過程中，按照工作任務的要求將一定的決策權限劃分到相應的管理職位中，由規章制度正式確認的、相對穩定的分權方式。

（1）相同點：

分權與授權的結果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化。（2）不同點：

1）分權具有必然性，是在工作分析時，根據崗位工作的需要規定給該崗位的必要的職責和權限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權限）；授權具有隨機性，要根據實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔時才會授權）。

2）分權針對的是崗位，是預先從制度上明確規定了的屬于某崗位的權力，不能隨便調整，具有相對穩定性；授權針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調整。

3）分權是一項組織工作的原則——縱向分工，是一項制度，一旦規定就必須嚴格執行；授權則是一項領導藝術——主要在于調動下屬才干和積極性，可以靈活把握。

（3）聯系：

授權是對分權的補充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權限規定得非常清楚，因為無法完全預料這些崗位可能發生的變化，因此，制度分權有時不能完全保證某個崗位完成工作的權限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權來補充。

5、簡述領導的“四分圖理論”和“管理方格”的理論要點并談談這兩個理論對于我們今天的管理工作有什么指導作用？

1）四分圖理論將領導行為的內容分為兩個方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規”和“主動結構”）是一種工作導向或任務導向型領導行為，即關心工作、重視規章制度、組織任務和目標實現的領導行為。以人為中心（包括“關懷”和“體恤”）是一種關系導向型領導行為，即關心人、重視人際關系的領導行為。研究發現，領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態，由此，可以用兩個坐標的平面組合將領導者分為四種基本類型，這就是所謂的領導行為四分圖。圖中共有四種領導類型：高“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”低“關系導向”、高“工作導向”低“關系導向”。其中，高“工作導向”高“關系導向”這是一種相對高效成功的領導者類型。

2）管理方格理論設計了一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。其中，“對生產的關心度”指的是領導者對生產任務、工作績效等事項的關心程度?！皩θ说年P心度”指的是領導者對組織成員的關心程度。方格圖的橫、縱坐標都劃分為九個尺度，縱橫交叉就形成了一個共有81個小方格的管理圖，每個小方格代表一種領導方式，這樣，這一管理圖就表示了“關心生產”和“關心人”這兩個因素不同程度結合的81種領導方式。理論提出者在管理方格中列出了五種典型的領導方式：

1.1型領導方式，又稱“貧乏”型管理方式；9.1型領導方式，又稱“任務第一”型管理方式；l.9型領導方式，亦稱“鄉村俱樂部”型管理方式；9.9型領導方式，又稱“團隊”或“集體協作”型管理方式；5.5型領導方式，又稱“中庸之道”型管理方式。理論設計者認為9.9型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，努力創造條件，將自己的領導方式轉化為9.9型，以求得最高的效率。

3）四分圖理論和管理方格理論告訴我們，在管理實踐中要做到：人與工作并重，也就是說，既要關心人，又要關心工作，兩者均不可偏廢，一般至少應維持在一個基本滿意的水平，如管理方格理論中的5.5；權變管理，也就是說，到底是關心人多一點，還是關心工作多一點，不能一概而論，應根據不同工作時期或階段，針對不同的目標、任務，結合各種主客觀條件，適度強化某一因素；3.動態平衡，謀求最好，管理者應以

6、簡述馬斯洛的需要層次論及其對管理實踐的啟示。

馬斯洛的“需要層次論”假設每個人都有五個層次的需求：（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需求。如對衣、食、住、行及性滿足等的基本需要。（2）安全需要：指人們保護自己現在和將來免受人身、財產及情感心理威脅或傷害的需要。（3）社交需要：指人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自尊、自愛、自強、自主及成就感；受人尊重指地位、認可和關注等，也就是自己做出貢獻時能得到他人的承認。（5）自我實現需要：指使人能最大限度地發揮潛能，實現自我價值和抱負的欲望。

馬斯洛認為：以上五個層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要，社交、尊重和自我實現需要則屬于較高級的需要。不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。

根據馬斯洛的需要理論，管理者在管理實踐中應該做到“找準需要，一把鑰匙開一把鎖”“，具體有以下幾點。

（1）正確認識被管理者需要的多層次性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學分析的基礎上，找出受時代、環境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。

（2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。

5.5為下限，各有側重地動態平衡，并向“雙高”或9.9努力。

7、一些管理者認為：“我們已經為員工所做的工作支付了薪水，為什么我們還要激勵他們呢？”你對此有何看法？

從雙因素理論來看，薪水即工資是保障員工基本生活與工作需要的部分，屬于保健因素，不支付薪水，會導致員工的不滿意，影響其工作積極性，按時支付薪水，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態；而各種形式的獎勵由于是對員工成績的認可，能激發員工的積極性，屬于激勵因素。

因此，在支付薪水的基礎上對員工進行獎勵，能激發員工的工作積極性和工作潛力，提高組織績效。（此題還可從激勵的作用以及公平理論的角度來回答：對員工的優良工作進行額外的獎勵，能體現一種內部公平，有利于調動員工的積極性。）

8、結合實際，談談如何提高溝通效果。

（1）在溝通之應該了解溝通對象，培養共同語言。

（2）認真準備溝通內容，語言力求簡潔明確，減少歧義的產生。

（3）綜合運用多種溝通方式，注意非言語溝通的提示，把握說的技巧，但要保持言行一致。（4）抑制情緒化的反應，從多角度去觀察和思考。（5）提高自身素質、學會積極的傾聽，獲取溝通的信任。

（6）積極運用雙向交流（反饋），對不清楚的地方都多加解釋和澄清。

6、簡述ABC分類法的核心思想。

ABC分類法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

案例分析

1、管理者是干什么的？

蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發送貨物等都是由部門中的業務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發生了多起Ａ要的書發給了Ｂ，Ｂ要的書卻發給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發，蔣華不想讓此類事情再次發生。

請問：他應該親自核對這批書，還是仍有業務員們來處理？為什么？

（1）一個人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經理，是管理者。（2）管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業務均由業務員來做。

（3）組織中出現任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。

（4）管理者的最終任務是保證組織目標的實現，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標的實現。因此蔣華要根據具體情況，采取一切可能手段確保這一次不再發錯書。

2、A公司的效率

A公司的產品銷往6個省市中的500多個零售商。批發業務的一個主要贏利因素就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會尋找其他批發商訂貨。

A公司的經理黃勝上月剛完成對公司的整改。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經理對公司的營運績效十分關注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，贏利率增加到27%。當然，這種改革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經理相信絕大部分效率的提高應直接歸功于他在工作環境中引入的改革。

1、黃經理在這次變革中應用了哪些主要的管理方法？是管理科學，一般科學，還是行為科學？

科學管理（經濟人，分工，生產率）行為科學（社會人）理論 一般科學（計算機科學）

2、這些工作上的變革對職工的行為有何影響？請解釋。

這些工作的變革對職工的行為有一定的影響，他引入了新的庫存制度，這是利用科學的管理方法來提高效率；其次在工作過程中播放一些輕松愉悅的音樂，給員工一個輕松的環境，能夠營造一種良好的工作氛圍。

3、對于管理過程的理解是否有助于黃經理進行這些工作上的變革？還有哪些方式能幫助他成為一位有效的管理者。你認為這次盈利利率的提高，究竟是臨時性的提高還是長期趨勢？

3、誰應該對此負責？

四月初，為了弘揚“五四”精神，學校黨委要求校團委、校學生會在全校范圍內開展一次“五四”知識競賽。這項任務最終落實到了學生會學習部。

學生會學習部部長小林接受任務以后，在校學工部鄭老師的直接指導下，布置學習部的一幫干事分工負責，在校園內掀起了“五四”知識競賽熱潮，并在5月4日之前完成了初賽和復賽，選拔出了6支來自不同學院的參賽隊伍進入了決賽。

5月4日，隆重的“五四”知識競賽決賽在學生活動中心如期舉行，學校常務副書記、分管學生工作的副書記、副校長以及相關部處領導都出席了本次比賽，觀眾席也座無虛席，活動進入了高潮。但令人遺憾的是，接下來的事情使本次活動的效果大打折扣：先是主持人由于過于緊張而狀況百出；然后是在比賽過程中，由于工作人員的失誤，投影放映亂序；最糟糕的是投影儀的燈泡又突然壞了，使比賽一度中止；??比賽尚未至中場，原本座無虛席的觀眾席上已有不少人離開。

比賽結束，校黨委分管學生工作的副書記下達指令，要求學習部就此次事件追究責任，深刻檢討。

第二天，在學生會辦公室，學習部一干人在這里召開了總結會議。

經過一個多小時的討論，大家都覺得這一次活動確實沒有搞好，應該檢討。但從具體分析看，也不能直接責怪誰。

可是怎么跟校黨委交代呢？小林覺得很難辦。

問題：在此事件中，誰應該對活動沒有取得預期效果負責？為什么？（1）表面上看，問題出在主持人、工作人員、投影儀、觀眾身上；

（2）進一步分析：主持人問題還與鄭老師、小林和小張有關；放映亂序與小錢、小紅有關；投影儀問題與供應商、小吳有關；

（3）深入分析：對于一個組織（學習部）最終的績效（競賽組織效率與效益），有以下影響因素：宏觀環境（五四活動、黨委重視、觀眾積極）

微觀環境（鄭老師、觀眾、主持人、投影儀提供者）

組織成員和管理者（吳、張、小紅、錢、林）

組織文化（自主性、責任心、溝通方式。。）

在案例情境中，人們面對的是組織業績到底是由什么因素所決定的問題。

通過分析，我們看到一個組織的績效，既與組織成員、管理者的努力有關，也與組織環境有關；組織環境不僅包括組織外部環境，而且也包括組織內部各方面因素；

那么，這些環境因素到底有哪些？它們又是如何影響組織績效的呢？（1）組織績效不佳，組織中的人都應承擔一定責任：（2）組織成員要對自己的工作負責，做好本職工作；

（3）管理者則要對組織最終績效負責：在給定條件下求解。

（4）外部環境盡管不可控，但組織應通過自己的作為抓住有利機會，削弱或回避威脅

4、選擇改變未來

有三個人要被關進監獄三年，監獄長允許他們每人提一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。

接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了300％。為了表示感謝，請您接受我送的勞斯萊斯！”

感悟：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選取擇將決定我們三年后的生活。在今天這樣的一個時代，我們越來越有條件去實現夢想，取得成功。今天，成功已經不是一種機會，而是一種選擇，而這種選擇更多地取決于決策者承擔風險的態度和獨特的個人因素。

5、領導

聯想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’?！?/p>

請用領導生命周期理論分析：

1.柳傳志所說的指令式、指導式、參與式方法分別對應于領導生命周期理論所提出的哪些領導方式。

2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經采用了何種領導方式，為什么可以采用這種方式？

3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？

計算

一、有一項引進的工程項目，某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種，經調查研究發現，如果開辦而不出險，則每年可獲得收益50000元；但如果開辦但出現責任事故，則將給保險公司帶來100 0000元的損失（含調研費）；如果不開辦，則不管是否出險，保險公司每年都要付出調研費5000元。根據過去不完全的統計資料，預測承保后不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公司對工程項目究竟是否承保，如何決策？

保險公司可選擇的方案有兩種——開辦新險種和不開辦新險種；

不管哪種方案，結果都能知道是兩種中的一種：出險（出現責任事故）和不出險（不出現責任事故），但究竟出現哪一結果無法事先確定。

雖無法確定到底是哪一種結果，但每一種結果發生的概率（可能性）是知道的。屬于風險型決策。

應用損益期望值法進行決策：

解：第一步：根據題中條件，可列出下表：

各方案在不同狀態下的損益值

單位：元

自然狀態

不出險

出險

概率（P）

0.96

0.04 方案一：承保（A1）

50，000

-100 0000 方案二：不承保（A2）-5，000

-5，000

第二步：計算各方案的損益期望值：

E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-100 0000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：選擇方案：

因為: E（A1）＞ E（A2），因此選擇方案一:承保。

二、某企業計劃生產某種產品，現提出三種生產方案，根據有關資料，已知未來市場面臨三種狀態，每個方案在各狀態下的損益期望值見下表，請做出決策，選出滿意方案。

單位：萬元

典型的風險型決策，直接應用損益期望值法決策。解：計算各方案的損益期望值：

E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15）×0.2=15萬元

E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2萬元

E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5萬元

方案A1損益期望值最大，因此，大批生產（A1）方案滿意方案。

某企業在下有甲、乙兩種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態，各種狀態的概率和損益值如下表所示：用風險性決策之決策樹法選擇最佳方案

（單位：萬元）

甲方案=0.5x150+0.3x80+0.2x30=105(個單位)乙方案=0.5x180+0.3x90+0.2x0=117(個單位)乙方案的期望值大，為117，應選擇乙方案。