第一篇：服務是王道---上海海底撈火鍋經營策略

服務是王道---上海海底撈火鍋

2006年6月23日，200名來自百勝中國的區域經理將年會前聚餐的地點選在了海底撈位于北京牡丹園的分店，與其他客人不同，他們拒絕了提前點餐，執意觀摩整個服務流程、對服務員的興趣遠大于火鍋本身。這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。

按照海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇的話說，“這簡直是大象向螞蟻的學習”。這個比喻不無道理，飯桌前的每個百勝區域經理手中都有至少36家門店，而當時海底撈全國的門店數加在一起，還不到20家。次日，在百盛中國年會上，應邀作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被“新學生”們追問了整整3個小時。

追問者不只是百勝。從去年開始，以人力資源為研究方向的北京理工大學工商管理系副教授王奮到海底撈的目的，也從“吃火鍋”變成了“敬業度調查”，讓她好奇的是，海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高于她所帶的MBA班學生。

嗅覺敏銳的投資公司也聞風而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家在全國6個區域擁有23家門店的連鎖餐飲企業，幫助其加速發展。

人均消費不到70元、服務卻周到得幾近“變態”的海底撈，一時間成為業內關注的焦點。

“五星級”火鍋店

要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前2-3天訂座，如果你需要的是包廂，那么訂座的時間還要提前到2周。

每一家海底撈門店都有專門的泊車服務生，主動代客泊車，停放妥當后將鑰匙交給客人，等到客人結帳時，泊車服務生會主動詢問：“是否需要幫忙提車？”如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五中午去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務。按照網友的話說，“泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度”。

如果沒有事先預訂，你很可能會面對漫長的等待，不過過程也許不像你想象的那么糟糕。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區里都可以看到如下的景象：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客吃著水果，喝著飲料，享受店內提供的免費上網、擦皮鞋和美甲服務，如果是一幫子朋友在等待，服務員還會拿出撲克牌和跳棋供你打發時間，減輕等待的焦躁。

大堂里，女服務員會為長發的女士扎起頭發，并提供小發夾夾住前面的劉海，防止頭發垂到食物里；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾，如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他/她在兒童天地做游戲。

抻面是很多海底撈老客戶必點的食物，不為了吃，就為了看。年輕的師傅會把4元一根的抻面舞得像藝術體操的緞帶，還不時拋向某個客人，表演欲極強。

餐后，服務員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一個顧客結完帳，臨走時隨口問了一句：“有冰激凌送嗎？”服務員回答：“請你們等一下。”五分鐘后，這個服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從易初蓮花超市買來的。”

“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”張勇說。

“超越客戶期望”的服務為張勇贏來了客戶。在大眾點評網北京、上海、鄭州、西安的“服務最佳”榜單上，海底撈從未跌出前2位。北京分店平均單店每天接待顧客2000人，單店日營業額達到了10萬。

“要生存下去只能態度好些”

與引入3i與普凱2500萬美元資金，高調赴港上市、憑借標準化管理迅速擴張門店數的同行——小肥羊火鍋連鎖——不同，在張勇口中，你很少聽到“標準化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。

張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此拒絕了所有向他拋出橄欖枝的風投。

“他們要買股份，還要求制定發展計劃書，規定第一年要發展到什么水平，第二年要發展到什么水平。該吃飯吃飯、該睡覺睡覺是人生的一個境界，做企業也是一樣，明年該怎么發展怎么發展。”張勇說道，以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤，但他不愿意為了資金改變自己的節奏，因為在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。“現在時機并沒有到。”

“從前有一個高僧，有人問他修煉這么多年修煉出什么心得，高僧說該吃飯的時候吃飯，該睡覺的時候睡覺。這個人很不以為然，說這是所有人都會的，高僧說，總有那么些人吃飯的時候百般需索，睡覺的時候千般抵賴。”

14年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙，“我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”半年下來，1毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了1萬塊錢，這家麻辣燙，就是海底撈的前身。

“其實如客人覺得吃得開心，就會夸你味道好，但如果覺得你冷淡，就會說好難吃啊。”從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業，服務才是取勝的關鍵，而作服務的，只能是海底撈每一個員工。

張勇所說的時機，指的是擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，在此之前拿錢拼店數，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。而如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員

工，占據了他如今絕大部分精力。

“我們培訓有很多種方式，一種是理論培訓，一個老師講n個學生聽，還有一種在現實生活中摸索，一個師傅帶一個徒弟。”張勇介紹到，目前，他正在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，并參與培訓體系的建立和教材的編寫。但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關鍵并不在培訓，而在于創造讓員工愿意留下的工作環境。

“餐飲業是低附加值、勞動密集型的行業，怎么點火、怎么開門并不需要反復教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會干不好。”張勇直言，“標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的。”

在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標準化服務，只不過是因為他在一樓遇到的服務員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務員也愿意在海底撈工作罷了。

海底撈“公社”

10：30am，北京冬天典型的陰冷天氣，海底撈白家莊店的每把茶壺都灌滿了剛煮沸的黑豆漿，音樂舒緩，一天的忙碌即將開始。吧臺里幾個穿著亮綠色工服的年輕服務員正悄聲討論什么才是接聽訂餐電話的最好方式，一個四川口音頗為濃重的女孩兒不斷重申“甜美、清脆、簡潔”的重要性以及不應該說“喂”的理由。

今年8月，原北京大慧寺店店長李麗彬，被海底撈北京區總經理袁華強抽調過來籌備這家新店，如今，一切已經初上軌道。

李麗彬至今都還記得在海底撈領第二個月工資時的情形，當時負責拖地的她意外地在信封里發現了一張寫著“希望你向管理層發展”的紙條，留紙條的人正是當時監管門店的施正紅副總經理。在海底撈工作的7年里，李麗彬曾擔任過四川、陜西、鄭州、北京4個區域7家門店的店長，在去年張勇獎勵工作滿5年的員工時，得到了一個小小的純金元寶。

在白家莊店，像李麗彬這樣從海底撈各個門店抽調過來的老員工達到了80多人，新人只有20人左右。

“員工的食住都由店里負責，按照海底撈的規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。”為了解決100多名員工的住宿問題，李麗彬在三里屯附近一口氣租下了12套商品房，還專門配了兩個阿姨，負責員工宿舍的保潔工作。

“我們在所有的房子里都配了空調，張總為了減少員工外出上網可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網的電腦。”目前，李麗彬的丈夫仍在四川老家，海底撈為她和16歲的兒子租下了一套獨立的兩居室，孩子現在就讀于北京105中學，入學也是公司負責解決的，李麗彬至今不知道當時的入學贊助費是多少。除此之外，李麗彬的可以享受的福利還包括所有店員都擁有的每年12天的帶薪年假、回家往返的火車票以及大堂經理以上級別員工享有的每月300元父母補貼，這部分錢會直接由公司寄到員工家里。

“海底撈服務員的月工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但其他福利加下來，員工的平均成本就達到了2000元。”袁華強介紹到，目前一個門店光員工住宿的費用一年就要花掉50萬元。

然而，在王奮看來，工資和福利只是提高員工敬業度的保健因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。在王奮接觸的企業中，一個位于中關村的高科技企業在辦公室里安上了攝像頭，而賣火鍋的海底撈卻給了基層服務員打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可。在王奮看來，“這是非常值得深思的事情”。

袁華強的經歷就是一個很好的例子，從19歲加入海底撈做門童做到成為北京地區的“封疆大吏”，袁華強只花了4年的時間。“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷。”據袁華強介紹，他手下負責牡丹園、慧新東僑、西單店的店長林憶，今年只有21歲。

“海底撈的企業目標一共有三個，第一個是創造一個公平公正的工作環境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實，第三個目標才是把海底撈開到全國。”王奮強調到，“海底撈的成功之處就在于，在3000名海底撈員工的看來，這三個目標都是可以兌現的。”

第二篇：對“海底撈”火鍋服務感想

對“海底撈”火鍋服務感想

經過對海底撈的關注和了解，發現海底撈火鍋服務理論有值得作為即將進入服務行業中的我們學習和借鑒。海底撈火鍋公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務作為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

“顧客就是上帝”這句服務行業的職責，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評，“現在都是平等社會了，讓人很不習慣。”但他們不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友

牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”這樣貼身又貼心的“超級服務”，經常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

看到海底撈火鍋的成功，不免讓我感到，服務至上的威力。張勇不是火鍋成功是理念成功，向老師所說的，誰能更正確的學習和運用顧客是上帝這一職責，誰就能成功，不僅僅是在餐飲方面，而是任何方面！

第三篇：“海底撈”火鍋方案設計

“海底撈”火鍋生存之道的方案設計

調查目標

本課題的成果形式為論文及研究報告

本課題的研究成果將有利于科學的解決中小型餐飲業服務業保持競爭力不被市場淘汰的問題，從而推動中小型餐飲業服務業的發展。我們將以“海底撈”火鍋保持競爭力不被市場淘汰為切入口，重點分析“海底撈”成功的多方面的成因，為科學解決中小型餐飲業服務業保持競爭力不被市場淘汰提出合理化的建議，促進中小型服務業的發展。

調查類型

單案例研究

我們選擇的單案例研究法，主要是有三個理由：(l)用這種方法研究更能發現海底撈的代表性和典型性；(2)單案例研究是多案例研究的基礎，我們想通過單一案例研究，來發現海底撈服務創新過程的初步框架，以后好通過多案例研究來檢驗；(3)單案例研究能夠讓我們集中精力，充分搜集信息資源，更深人地對海底撈進行案例調研和分析。

調查內容和工具

1.“小肥羊”火鍋創業團隊意圖退出，打造新的品牌

2.“海底撈”異軍突起成為火鍋行業的佼佼者

3.“海底撈”異軍突起的原因及經營方式

4.相關服務業應向“海底撈”學習哪些方面

5.問卷問題的設計

A）目標顧客的年冷B）目標顧客的收入

C）目標顧客的地域D）目標顧客的心理

E）目標顧客口味需求F）目標顧客的價格敏感程度

G）目標顧客服務方面的需求I）目標顧客的環境需求

調查地域：沈陽“海底撈”分店

調查時間：2013年4月29日——2013年5月3日

調查對象：“海底撈”火鍋

調查方法：文獻調查法、實地觀察法、問卷調查法

調查隊伍：劉芷彤、王媛、劉澤寧、李偉、崔雪、陳佳璐、劉影、孔慶芳

調查工作安排：搜集文獻：劉芷彤、王媛、劉澤寧

問卷設計：劉影、孔慶芳

實地調查：崔雪

整理資料：李偉、陳佳璐

第四篇：海底撈火鍋成功經驗分享

海底撈火鍋成功經驗分享—海底撈為什么會成功？

海底撈火鍋吸引著眾多的食客絡繹不絕的前去消費，凡是去過海底撈火鍋店的顧客都會被它深深的吸引，然而吸引人們的不是海底撈火鍋的口味特色，而是海底撈火 鍋無微不至的服務帶給顧客的滿足感。這種滿足感如此真實的從每一位普普通通的服務那里傳遞給海底撈火鍋的每一位顧客，每一位海底撈火鍋員工的微笑和服務都 那樣的真誠和溫馨，只有當你親身光臨并感受了海底撈火鍋的服務后，你才會明白為什么這樣一家普普通通的火鍋店的門口總是排著就餐的長龍，為什么全球餐飲連 鎖巨頭百勝集團（旗下品牌包括肯德基、必勝客、百事可樂等）都愿意到海底撈火鍋進行參觀學習？

海底撈火鍋經營成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定會有必然的原因：海底撈火鍋的致勝法則是：把員工“當成家里人”，而員工回報的是“用 心”來服務每一位客戶；海底撈火鍋給予每一位員工的別處無法企及的報酬：“尊敬、希望和公平”。海底撈火鍋成功的秘訣還有很多，下面就讓我們來一同分享：

一、海底撈火鍋的員工是在用心服務，用心創造差異化服務

怎 么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈火鍋享受在其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人 的喜好提供創造性的個性服務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流 程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。

服 務的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服 務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆漿？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標準化的流程 和制度，只能靠一線服務員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題，就需要大腦去創造了。比如客人想吃冰激凌，服務員要不要到外面給他 買？

大腦在什么情況下才能去創造？心理學證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，讓海底撈火鍋的服務員都能想自己一樣的服務就變成了張勇的基本經營理念。

二、海底撈火鍋把員工當成家人

可是，如何讓服務員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。

海底撈火鍋的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。

海底撈火鍋不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈火鍋的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈火鍋工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。

海底撈火鍋的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉、同學、親戚一起到海底撈火鍋工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，無師自通的海底撈火鍋又勝了一籌。

把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會。所以，海底撈火鍋200萬元一下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經“半退休”。授權如此放心大膽，在民營企業實屬少見。

如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈火鍋的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權利起碼要經理才會有。

聰 明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人 對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈火鍋的員工都是管理者，海底撈火鍋是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創新在海底撈火鍋不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈火鍋的同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創新的腦袋競爭？

三、海底撈火鍋讓每一位員工都得到尊敬、希望和公平

有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈火鍋一線員工不會濫用免單權。

第一，管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。

這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？

第二，人的自律。

人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經常是生存環境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈火鍋把員工視為手足，員工自然把海底撈火鍋當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？

當然，更重要的是海底撈火鍋的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線----新員工—合格員工—一線員工—優秀員工---領班---大堂經理---店經理---區域經理----大區經理；

技術線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工

后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部等。

學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈火鍋，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈火鍋的員工都能夠復制我的經歷。”這樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈火鍋西單、牡丹園等三個店店長；王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬的營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。

晉升制度是海底撈火鍋服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈火鍋的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈火鍋吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。看，海底撈火鍋的超值服務體現出來的：海底撈火鍋不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

四、海底撈火鍋秉承造人優先的企業理念

人必須一天一天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈火鍋很有競爭力，于是他的戰略目標變成了“把海底撈火鍋開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”

張 勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈火鍋的所有做法別人都可以復制，只有海底撈火鍋的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈火 鍋的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊？不要以為都是農村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈火鍋可以干12小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就愁眉苦臉。

為什么？海底撈火鍋的員工是在用“雙手改變命運”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。

人 的思想成長和轉變都需要環境和時間。做參觀的人都知道，任何一家餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關重要。海底撈火鍋員工在入職前也要經過嚴格的培訓，也 有要員工死記硬背的 服務流程和手冊。但是，海底撈火鍋的環境不僅僅是那些成文的制度和流程，還有從心里相信雙手能改變命運，大腦能想管理者那樣做判斷的老 服務員的言傳身教。

盡 管大多數員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈火鍋不僅勞動強度大（翻臺次數差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈火鍋要求員工用心 服務客人，對服務的主動性和創造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈火鍋員工不僅僅要經過統一的培訓，還必須經過一對一師徒式的單兵教 練。

海底撈火鍋服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務，高高興興的工作。比 如，有的服務員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空，這種標準化輕易學不來，因為他要求每個服務員都是管 理者。海底撈火鍋的很多具體服務方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發現——形似神離，因為他們的員工只 是用雙手為客人服務。

海底撈火鍋把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈火鍋發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈火鍋思維的管理者和一線員工，占據了他現在絕大部分的精力。海底撈火鍋對店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。企業考核什么，員工就關注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈火鍋，竟把平衡計分法的精髓發揮的淋漓盡致。

第五篇：北京海底撈火鍋服務營銷策略

在北京生活和工作了八年之久，去了不少北京火鍋店，經常出差在外，幾乎各地的火鍋都吃了一遍，唯獨海底撈火鍋店給我留下了深刻的印象，在火鍋這樣一個一般人看來很難弄出新意的低門檻行業，海底撈通過把服務理念用到極至，使自己從競爭者中脫穎而出。它的經營模式使我聯想到了IT服務營銷策略。

幾乎每個去過海底撈的顧客都會對那里的特色服務如數家珍：保安及時給你拉開車門并護送你下來直到大廳門口、等待用餐時提供的擦鞋、美甲服務，供顧客消遣的跳棋、撲克以及用餐時提供的皮筋、手機袋、圍裙，服務員精細細致的服務、配菜上的精巧、鍋底料的專業配制等使每一位去過海底撈的顧客還想回頭。

據了解，目前海底撈在全國的一年營業額接近3億元人民幣，北京區的營業額則將近1億元，這在競爭慘烈的火鍋餐飲行業已是驕人業績。

海底撈的服務營銷策略使顧客體驗了消費帶來的貼心服務，體驗經濟環境下使得眾多企業逐步提升服務水平，通告服務來提升企業效益。許多企業天天喊著“客戶至上，服務第一”的口號，可是真正做到的有幾家？服務不是簡單喊兩句口號就可以達到的，需要的是有責任心的企業踏踏實實地實施，海底撈這種貼心服務營銷策略值得大家學習。

市場競爭環境決定了IT服務的重要性，對IT供應商來說，有效實施服務營銷能提升供應商的產品競爭力，對購買者來說，體驗貼心服務，雙方達到共贏。筆者認為IT服務須做到：

1）有效服務營銷策略。服務營銷講求的是通過提供細致周到的服務，樹立企業和產品良好的消費者認可。“專業+用心”的有效服務是成功營銷策略的基礎。

2）優質和高效的服務。通過提供優質、高效的服務來實現產品營銷，作為常規營銷手段的一個有效補充，是需要長期堅持的。只要企業可以真正理解其中的內涵，形成獨具企業特色的服務營銷體系，企業的前途自然會更加光明。

3）服務創新。能為客戶提供個性化產品需求和服務是營銷服務的一個策略，通告不斷的服務創新，為客戶提供無微不至的貼心服務。

4）服務認識。IT服務還需要供應商和客戶逐步認識其重要性，以便實現雙方共贏。

5）體驗服務。競爭環境下的體驗服務提升了供應商的競爭能力，同時，供應商還需要提升自身咨詢服務能力，為客戶提供整體咨詢服務解決方案。