第一篇：學(xué)習(xí)《海底撈火鍋》經(jīng)營管理啟示錄
學(xué)習(xí)《海底撈火鍋》經(jīng)營管理啟示錄
公司簡介
四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。
公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客
海底撈至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。
十幾年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有四十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工10000多人。
四個大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)模化，生產(chǎn)機械化，倉儲標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。
公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級”火鍋店的美名。2007年12月，獲大眾點評網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項，2009年5月榮獲2008年度中國餐飲百強企業(yè)。
打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，將海底撈開向全國，是我們不懈追求的目標(biāo)。我們將一如既往地為顧客提供更多更好的創(chuàng)新服務(wù)。品牌理念
海底撈始終高揚“綠色，健康，營養(yǎng)，特色”的大旗，致力于火鍋技術(shù)的開發(fā)與研究，在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。
海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴(yán)把原料關(guān)，配料關(guān)，十三年來歷經(jīng)市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。品牌現(xiàn)狀
經(jīng)過十五年艱苦創(chuàng)業(yè)，不斷進取，團結(jié)拼搏，海底撈逐步從一個不知名的 海底撈小火鍋門店起步，發(fā)展成為今天擁有數(shù)千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養(yǎng)，工程，倉儲、管理方面專家和專業(yè)技術(shù)人員，發(fā)展成為擁有三十二家直營分店，直營店經(jīng)營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產(chǎn)基地（獲得HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證）。海底撈年營業(yè)額超過億元，純利潤超過千萬。消費介紹
1、服務(wù)態(tài)度特別好。因為吃的人很多，經(jīng)常要排隊，老板就為等待的顧客提供免費美甲，美鞋，護手免費豆?jié){和小吃水果，如：黃金豆，薯條，蝦片，香蕉片....并且服務(wù)員來自五湖四海，方可找老鄉(xiāng)服務(wù)，態(tài)度很熱情。服務(wù)周到，甚至在衛(wèi)生間里都會有專人服務(wù)。周到到了開水龍頭、擠洗手液、遞衛(wèi)生紙，不親歷是理解不了的，真是很具特色的。
2、味道地道，特色突出。海底撈的火鍋有10多種鍋底，49-100元，不貴，蹄花鍋底還送冬瓜，單點豬蹄，美容效果實在，黃辣丁鍋底大份送1.5斤，小份1斤的現(xiàn)殺黃辣丁（又名噶魚）還有就是它的調(diào)料出了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制調(diào)料，這是我的最愛也是該店特色，這種調(diào)里面加了十幾種不同的佐料，開吃之前把鍋里的鮮湯盛在調(diào)料碗里，就成為美味的獨特調(diào)料了，還可以根據(jù)個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配，特別值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆?jié){,甘甜檸檬水,勝似王老吉的涼茶不僅都可以品嘗且能無限續(xù)杯。
3、物美價廉，海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價，如果4人左右半分已經(jīng)很夠了。這樣就可以品嘗更多種類的食品了，而且價格不高。管理團隊
四川海底撈餐飲股份有限公董事長張勇先生，八十年代初，在簡陽城關(guān)鎮(zhèn)第二中 學(xué)就讀的他，已經(jīng)為自己樹立了人生目標(biāo)。中學(xué)畢業(yè)后，進入簡陽市空分技校學(xué)習(xí)，在此期間，博覽群書，為以后在商業(yè)中具有敏銳的視覺和獨特的思維打下了堅實基礎(chǔ)。
八八年七月，技校畢業(yè)后進入四川拖拉機廠。在拖拉機廠工作的六年里，張勇先生并不是一 個安于現(xiàn)狀的人，常常利用休假和節(jié)假日時間，遍訪祖國的大江南北，考察市場，尋找商機。
經(jīng)過深入仔細(xì)的市場調(diào)查分析，九四年，第一家“海底撈火鍋”便正式開業(yè)。開業(yè)之初，目 標(biāo)已不在四川本土，而是把眼光投向了全國。之后他不斷向國內(nèi)大型餐飲企業(yè)求經(jīng)學(xué)藝，經(jīng) 過七年的拼搏奮斗，于二零零一年四月,四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。
現(xiàn)在的海底撈已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開了三十七家直營分店，每年還以五至七家遞增。在這十幾 年的企業(yè)運作實踐中積累了豐富的市場經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的他，還先后走訪歐美，考察市場，向國際大型餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)，成為中國餐飲協(xié)會成員,四川省餐飲協(xié)會常務(wù)理事會員。歷史沿革
1994年3月四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。1999年4月 西安市雁塔區(qū)海底撈火鍋城開業(yè)。
2000年4月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司西安分公司成立（西安建設(shè)路店）。
2002年9月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司西安建國路分公司成立。
2002年11月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州分公司成立（經(jīng)八路店）。
2003年5月 西安片區(qū)總經(jīng)理楊小麗當(dāng)選為西安市碑林區(qū)人大代表。
2003年5月 公司在“非典”時期推出火鍋外賣，被中央電視臺《焦點訪談》節(jié)目作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。
2003年6月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司西安市東五路分公司成立。
2003年7月 公司推出《員工獎勵計劃》給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。
2003年11月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州第二分公司成立（紅磚路店）。
2004年3月海底撈西安分店被陜西省消費者協(xié)會評選為“誠信單位”
2004年7月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京分公司成立（大慧寺路店）。
2004年8月 張總進行為期半個月的歐洲八國考察。
2005年2月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州第三分公司成立（淮河路店）。
2005年3月 公司推出第二期《員工獎勵計劃》，并以鄭州三店作為員工獎勵店給優(yōu)秀員工配股，并經(jīng)公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。
2005年3月 海底撈西安分公司被陜西省消費者協(xié)會評選為“誠信單位”
2005年4月 西安市雁塔區(qū)海底撈火鍋城西關(guān)正街分店成立（西關(guān)店）。
2005年7月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第二分公司成立（牡丹園店）。
2006年3月海底撈西安分公司被陜西省消費者協(xié)會評選為“誠信單位”
2006年5月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成都分公司成立，生產(chǎn)基地正式投入生產(chǎn)，標(biāo)志著公司標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的開始。
2006年5月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第三分公司成立（勁松店）。
2006年8月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第四分公司成立（北奧店）。
2006年9月海底撈西安建設(shè)西路店遷址至裝飾一新的西安市高新區(qū)高新四路，成為海底撈西安片區(qū)旗艦店。
2006年10月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第五分公司成立（白紙坊店）。
2006年10月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成為四川烹飪協(xié)會理事會成員單位。
2006年11月 成都分公司西河生產(chǎn)基地雞精生產(chǎn)線正式投產(chǎn)。
2006年11月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成為中國烹飪協(xié)會會員單位。
2006年12月 西安市海底撈火鍋城西關(guān)正街分店被西安市衛(wèi)生局評選為“A級免檢單位”。
2006年12月 上海海底撈餐飲有限責(zé)任公司成立（上海吳中路店）
2007年2月 公司支持“陜西省慈善協(xié)會”對貧困山區(qū)失學(xué)兒童的救助工作，參與并投資了五萬元進行義賣活動。
2007年2月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州第四分公司成立（西大街店）
2007年3月15日 西安分公司被陜西省消費者協(xié)會評為“好吃不貴”獎
2007年4月13日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司在港澳臺的商標(biāo)注冊工作完成2007年4月18日 公司總經(jīng)理張勇應(yīng)邀與百勝集團總裁會晤
2007年4月19日 北京片區(qū)第六分店即西單店合同正式簽訂
2007年4月20日 北京片區(qū)第七分店即望京店合同正式簽訂
2007年4月23日 公司各片區(qū)經(jīng)理、技術(shù)部部長前往香港進行為期4天的商務(wù)考察
2007年5月16日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成都分公司獲取HACCP證書
2007年5月17日 北京片區(qū)第八分店即三里屯白家莊店合同正式簽定
2007年5月24日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成都分公司獲取質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書
2007年6月26日 著名餐飲“百勝集團”上半年度“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百余人光臨海底撈北京牡丹園店
2007年6月27日 著名餐飲“百勝集團”07年度上半年“區(qū)域經(jīng)理大會”誠邀張總做特別嘉賓
2007年7月9日 上海片區(qū)第二分店合同正式簽訂
2007年8月3日 北京片區(qū)第六分店（西單店）試營業(yè)
2007年8月16日 北京片區(qū)第七分店（望京店）試營業(yè)
2007年9月6日 北京片區(qū)第八分店（三里屯店）試營業(yè)
2007年9月7日 北京片區(qū)第十分店（紅廟店）合同正式簽訂
2007年9月22日—23日 張總應(yīng)邀參加由彼得·德魯克學(xué)院及《IT經(jīng)理世界》在北京鑫海錦江大酒店舉行的“第二屆彼得.德魯克高層管理論壇”并擔(dān)任此次活動的主要對話嘉賓。
2007年9月29日 北京片區(qū)總經(jīng)理袁華強代表公司向北京市城管大隊舉辦的“文明假日活動”捐贈1000箱礦泉水，以表示公司為奧運所盡的一點微薄之力。
2007年10月26日 我公司申報的四川省著名商標(biāo)目前已獲評審?fù)ㄟ^
2007年10月近日，公司技術(shù)部部長于麥當(dāng)勞、肯德基、全聚德、順峰、青野家和合谷等大型餐飲集團食品安全負(fù)責(zé)人，應(yīng)邀參加衛(wèi)生部即將出臺的《餐飲業(yè)食品索管理規(guī)定》的討論
2007年10月26日 公司技術(shù)部應(yīng)邀參加中國烹飪協(xié)會食品論壇 2007年11月3日 上海第二分店（海寧店）試營業(yè)
2007年11月21日 北京片區(qū)第九分店（馬家堡店）試營業(yè)。
2007年11月23日 公司上海片區(qū)物流公司正式成立
2007年12月7日 公司在四川省烹飪協(xié)會和四川省飲食服務(wù)行業(yè)協(xié)會舉辦的川菜產(chǎn)業(yè)20年發(fā)展成就表彰大會上，獲得“川菜發(fā)展最具發(fā)展?jié)摿ζ放啤薄?/p>
2007年12月8日 鄭州分公司被河南省法律協(xié)會授予“河南省法律維權(quán)重點保護單位”稱號。
2007年12月22日 北京片區(qū)第十分店（紅廟店）試營業(yè)。
2007年12月26日 鄭州紅專店新址位于鄭州市經(jīng)三路15號廣匯國貿(mào)大廈，面積共計2500米。公司計于2008年3月試營業(yè)。
2008年元月10日 公司天津分公司合同正式簽訂。地址位于天津市南開區(qū)西湖道78號人人樂購物廣場3層
2008年元月16日 公司喜獲大眾點評網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”和“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項
2008年元月21日 公司上海片區(qū)第三分店合同正式簽訂。地址位于上海市普陀區(qū)銅川路1862號
2008年2月7日 西安第六分店正式開業(yè)，地址位于西安市未央路凱鑫大廈3樓
2008年2月18日 我公司廣告語“來自四川的......，好火鍋自己會說話”在四川版權(quán)局獲得登記
2008年3月15日 成都分公司應(yīng)邀參加了由四川省質(zhì)量監(jiān)督局，成都市質(zhì)量監(jiān)督局舉辦的“共擔(dān)責(zé)任，共創(chuàng)和諧”的大型3.15展示活動
2008年3月21-22日 公司副總經(jīng)理茍軼群受中國聯(lián)想集團邀請，前往三亞做了關(guān)于海底撈文化如何貫穿客戶服務(wù)始終的專題講座，受到聯(lián)想集團的熱烈歡迎和高度肯定
2008年4月21日 四川省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督宣傳服務(wù)中心授予我公司2008年“3.15”質(zhì)量信譽同盟企業(yè)稱號
2008年4月27日 我公司選派的北京七店員工李瑜、北京二店員工陳正榮分別榮獲中國烹飪協(xié)會舉辦的“首屆全國餐飲 企業(yè)青年員工演講比賽”個人表演三等獎及個人表演優(yōu)秀獎,同時公司以總分173.4分的成績榮獲本次比賽的團體總分銅獎
2008年5月12日 中國烹飪協(xié)會授予我公司“中華名火鍋”稱號
2008年5月22日 鄭州第六分司正式開業(yè)，地址位于鄭州金水區(qū)經(jīng)三路與違五路交叉口
2008年6月1日 我公司天津第一分公司正式開業(yè)，地址位于天津市南開區(qū)西湖道78號人人樂商場樓
2008年7月1日 我公司上海第三分公司正式開業(yè)，地址位于上海市普陀區(qū)銅川路1868號
2008年7月20日 我公司鄭州第五分公司正式開業(yè)，地址位于鄭州市金水區(qū)東風(fēng)路與天明路交叉口天旺廣場4樓
2008年8月6日 我公司西安第七分公司正式開業(yè)，地址位于西安市金花南路59號立豐國際購物廣場7樓
2008年9月 公司喜獲由《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志主辦的“中國餐飲連鎖業(yè)成長十強”第一名
2008年9月20日 我公司上海第五分公司（長壽路店）正式開業(yè)，地址位于普陀區(qū)長壽路468號中環(huán)商務(wù)大廈4樓(近常德路）
2008年10月18日 我公司在中國烹飪協(xié)會舉辦的《首批全國餐飲行業(yè)企業(yè)信用等級評價》中榮獲“企業(yè)信用評價AAA級信用企業(yè)”
2008年11月7日 我公司西安第八分公司（解放路店）正式開業(yè)，地址位于西安市新城區(qū)解放路63號民樂新都會商城四層裙樓A區(qū)和B區(qū)
2008年11月16日 我公司在由“可口可樂.精品購物指南”舉辦的第二屆《美食風(fēng)暴》評選活動中續(xù)去年后再次榮獲“2008年度的京城餐十佳火鍋餐廳”
2008年11月19日 中國烹飪協(xié)會鄭州舉辦“2008年度餐飲業(yè)平衡量化管理專題”活動中，我公司以“好火鍋自己會說話”的精彩演講得到在場的百名餐飲企業(yè)家的一致好評。
2009年海底撈榮獲由CECA國家信息化測評中心頒發(fā)“二零零八年度中國企業(yè)信息化500強的入選企業(yè)”
2009年5月1日海底撈北京石景山店開始試營業(yè)。
2009年6月1日，南京1店正式營業(yè)，地址是南京市秦淮區(qū)中山南路通 2009年7月13日，西安9店正式營業(yè)，地址是西安市曲江新區(qū)雁南路486號（大唐不夜城東南側(cè)）
2009年9月25日，北京12店正式營業(yè)，地址是北京市海淀區(qū)北洼路4號 2010年1月22日 張總參加長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮，并榮獲2010年度長江年度人物稱號。
2010年2月28日 沈陽一店開業(yè)
2010年3月10日 張總在清華大學(xué)演講
2010年5月1日 沈陽二店開業(yè)
2010年5月10日 北京十三店開業(yè)
2010年5月14日 設(shè)立榮譽勛章制度
2010年6月3日 三大工作表彰會召開 2010年6月5日 上海六店開業(yè)
2010年10月26日 杭州海底撈第一分店開業(yè)； 發(fā)展規(guī)劃
一、社會時代背景和依據(jù)
1、改革開放近三十年來，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，近十年來中國經(jīng)濟更以每年遞增10%左右速度發(fā)展，人民生活日益富裕，一大批中產(chǎn)階級涌現(xiàn)，隨著人們的消費觀，飲食習(xí)慣的改變，迫切需要餐飲業(yè)為此提供高品位、多元化，無公害的健康、營養(yǎng)的餐飲產(chǎn)品。
2、中央加大了解決“三農(nóng)問題”的決心，增強了工作的力度，隨著社會主義新農(nóng)村建設(shè)的興起，城鄉(xiāng)一體化工程氣勢磅礴，城市化進程進一步加快，一大批新的城市人口、流動人口出現(xiàn)為餐飲業(yè)產(chǎn)生了新的顧客，促使餐飲業(yè)必須快速發(fā)展。
3、競爭日益加劇，工作節(jié)奏加快，客觀上給家庭勞動，特別是家庭廚房社會化提供了要求，給餐飲業(yè)發(fā)展提供了可能
二、中國餐飲業(yè)的背景和依據(jù)1、2005年中國餐飲業(yè)全年零售額8886.8億元，同比增長17.7%連續(xù)15年實現(xiàn)兩位數(shù)的高速增長，比上年凈增1336億元，高出中國社會消費品零售總額增幅4.8個百分點，占社會消費品零售總額的比重達(dá)到13.2%。如此大的消費市場讓人欣喜。
2、中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構(gòu)成中，百強餐飲業(yè)所占比列僅達(dá)7.7%遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際水平，這一數(shù)據(jù)表明中國餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展不佳，集中 度
不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業(yè)做大做強提供了發(fā)展空間和發(fā)展機遇。
三、公司背景和依據(jù)
1、公司經(jīng)過十二年發(fā)展，擁有了一大批忠誠度高，能吃苦的員工隊伍
2、擁有了一個有理想、勤奮的管理團隊
3、擁有了十二年所積累的豐富的餐飲從業(yè)的成功經(jīng)驗
4、擁有了支撐公司發(fā)展的財力。
第一部分：生產(chǎn)基地、配送基地機械設(shè)備及店內(nèi)設(shè)備、設(shè)施用品
一、目標(biāo)：加工、生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)機械化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化流水線
1、五年實現(xiàn)火鍋紅味底料自動化罐裝流水線生產(chǎn)、白味、海鮮、滋補類包裝已實現(xiàn)，多種類進料自動化包裝實現(xiàn)每分鐘60袋以上的包裝速度
2、加工生產(chǎn)基地各種裝卸實現(xiàn)機械化：倉儲管理水平接近或達(dá)到麥當(dāng)勞水平
3、增設(shè)一條原料選料流水線，運用水選和金屬探測方法，實現(xiàn)自動化選料、擇料
4、店內(nèi)設(shè)備、設(shè)施：豆?jié){及各種飲料生產(chǎn)，配制計量，實現(xiàn)自動化：后堂設(shè)備添置洗碗機、洗菜機、切菜機，提高后堂工作效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度（為今后把店開到港、澳、臺及國外做準(zhǔn)備）達(dá)成途徑和辦法：考察國內(nèi)外食品機械制造 廠家，選用現(xiàn)存的設(shè)備和根據(jù)自身需要提出設(shè)計要求委托制造兩條路
步驟：共分兩步完成第一步：用三年時間完成如下目標(biāo)
1、生產(chǎn)基地裝卸機械化
2、紅味底料實現(xiàn)自動化灌裝；白味底料實現(xiàn)多種類進料自動化包裝。
3、店內(nèi)飲料制作機械化、自動化。
第二步：用五年時間完成如下目標(biāo)
1、選料、擇料自動化流水線作業(yè)。
2、店內(nèi)后堂作業(yè)機械化（洗碗機、切菜機、洗菜機）
二、設(shè)施用具器皿
目標(biāo)：裝飾裝修環(huán)保化，用具器皿生態(tài)化。
1、裝飾裝修環(huán)保化（略），由工程部控制。
2、用具器皿生態(tài)化
1、盡可能選用天然材料制作桌椅。
2、鍋選用環(huán)保安全的陶瓷制品。
3、各種消耗性用品，盡可能選用純天然的材質(zhì)：如棉、木、竹、亞麻制品。途徑辦法：通過競標(biāo)，尋求供應(yīng)商。
步驟共分兩步：
1、三年時間實現(xiàn)消耗性用品的更新。
2、用五年時間完成桌椅鍋等設(shè)備的換代。
第二部分：企業(yè)品牌形象（略）
一、品牌目標(biāo)：五年成為中國第一流的餐飲管理集團；成為中國火鍋第一品牌。用五年時間形成如下理念：
1、企業(yè)核心理念：體驗美味、享受生活、擁有健康、共赴卓越。
2、企業(yè)價值觀：用雙手改變命運，用成功證明價值，靠奮斗走向卓越。
3、企業(yè)服務(wù)理念：“顧客至上”“三心服務(wù)（貼心、溫馨、舒心）。
4、捶煉企業(yè)口號：面向全體員工，“用雙手改變命運，靠勤奮實現(xiàn)夢想”。面向管理人員，“同心同德，創(chuàng)中國一流餐飲企業(yè)；上下齊心，打造中國第一火鍋品牌”。
二、公司形象塑造
目標(biāo)：在規(guī)定區(qū)域形成家喻戶曉，知名度高，認(rèn)同感強的品牌目標(biāo)形象識別系統(tǒng)。
1、視覺識別系統(tǒng)。
a.、建立以漢字“海底撈”第一字“海”字拼音的標(biāo)識性識別特征；“hai”（又巧借西方人英語向熟人打招呼、問侯之意，“嗨唉”，意為向所有是顧客或暫時還未成為顧客的朋友問候，讓小孩也能識別）。
b、統(tǒng)一的分店設(shè)計風(fēng)格，統(tǒng)一的裝修風(fēng)格。
C、統(tǒng)一的標(biāo)識統(tǒng)一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新興的餐飲市場。應(yīng)著手用五年時間進行更新?lián)Q代，根據(jù)菜品種類特點和裝修風(fēng)格、臺面設(shè)計風(fēng)格形成和諧的、設(shè)計別致新穎、能增強菜的外觀美感的統(tǒng)一器皿，并將原來尚未統(tǒng)一標(biāo)識的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并統(tǒng)一。
2、服務(wù)行為識別系統(tǒng)。
a、通過層層培訓(xùn)建立“海底撈”招牌式的標(biāo)志性接待動作，即：右手撫心區(qū)，腰
微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀。（張董事長早年接待客人的動作）
b、體現(xiàn)海底撈人體貼入微，無處不在，無時不有的周到貼心的服務(wù)和溫馨自然的人文式關(guān)心。
3、聽覺識別系統(tǒng)。有區(qū)分度、有特點、易傳唱、激昂向上的店歌（已有）。
4、宣傳識別系統(tǒng)
a、加強海底撈現(xiàn)有內(nèi)刊的管理，提高辦刊質(zhì)量。
b、建立海底撈餐飲網(wǎng)站，增加網(wǎng)管人員，豐富網(wǎng)站內(nèi)容，做到隨時刷新。
第三部分：新菜品開發(fā)
目標(biāo)：用五年時間在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：
一是健美食品系列（能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現(xiàn)代病，保持人體生態(tài)平衡的食品系列）。二是綠色食品系列：（即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品）。三是營養(yǎng)食品系列：（既能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發(fā)智力的產(chǎn)品）。具體辦法途徑：
1、縮減菜品規(guī)模數(shù)量以加強控制的有效性，（在現(xiàn)有100個左右的菜品基礎(chǔ)上調(diào)整為60個）每月進行菜品更新。削減原則：一是點擊率低，二是附加值不高。
2、培育菜品生產(chǎn)基地，（分兩步完成，前期選擇指定農(nóng)戶或合作公司指導(dǎo)其生產(chǎn)，監(jiān)控其生產(chǎn)過程，后期自建基地生產(chǎn)）
3、建立菜品無污染、無公害證書制度，五年之內(nèi)做到絕大部分菜品都能出示證書。
4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的營養(yǎng)成分，結(jié)構(gòu)含量。
5、提供針對顧客年齡，針對顧客性別，針對顧客體質(zhì)，針對季節(jié)的菜品搭配科學(xué)建議。
6、每年推出1—2款有影響有效率的火鍋品種；每季度推出5—10款新菜品。
第四部分：技術(shù)人才的建設(shè)培養(yǎng)。
目標(biāo)：建立高效率、快反應(yīng)的技術(shù)監(jiān)督執(zhí)行體系，培養(yǎng)一批愛公司、懂技術(shù)、負(fù)責(zé)任、能吃苦耐勞的技術(shù)人員團隊。
1、形成橫向到邊，縱向到底的技術(shù)執(zhí)行監(jiān)督隊伍。
2、建立完善的技術(shù)人員考核體系。
a、三月一次對片區(qū)技術(shù)負(fù)責(zé)人進行一次系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
具體內(nèi)容：相關(guān)法律法規(guī)；新技術(shù)、新菜品培訓(xùn)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行考核；組織考察餐飲市場并進行討論式學(xué)習(xí)。
b、每月對片區(qū)負(fù)責(zé)人進行一次考核。（標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法略）主要考核對分店技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查；是否及時有效處理各店反映的技術(shù)問題；能否配合片區(qū)經(jīng)理推廣新菜品新技術(shù)；能否有效培養(yǎng)后堂技術(shù)人員；能否及時了解反饋餐飲信息動態(tài)。
C、監(jiān)控片區(qū)技術(shù)人員工作動態(tài)，要求片區(qū)技術(shù)負(fù)責(zé)人必須把每10天的工作總結(jié)和計劃報技術(shù)部。
第五部分：推介和營銷工作。
目標(biāo)：實現(xiàn)營銷工作扎扎實實、有聲有色；營銷工作效益顯著，每年成功推出一個新品種，每季度推出5—10款新菜品。
1、建立一支高素質(zhì)、高效率的營銷隊伍。
A、各分店都要有意識地在優(yōu)秀服務(wù)員中選拔營銷人員，提高營銷人員的文化素質(zhì)，豐富營銷人員的飲食文化，飲食保健，飲食健康知識。
B、建立針對大客戶和貴賓的服務(wù)營銷人員制度。
2、改變傳統(tǒng)火鍋菜單，制作圖文并茂的精美點菜冊。
3、建立新菜品展示推介區(qū)（柜）。
4、開展網(wǎng)上定餐，送餐上門業(yè)務(wù)。
5、建立菜品及底料 質(zhì)量顧客安全告知攔。
將公司生產(chǎn)的底料及各種配料料包的生產(chǎn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)公布，每季度將公司基地生產(chǎn)的各種底料料包檢驗報告公布，將有的菜品無污染證書公布。
6、建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度。
A 有宣傳海報。
B 有制作方法介紹。
C 有營養(yǎng)成分分析。
D 有培訓(xùn)營銷員計劃。
E 有營銷策略介紹等一攬子整體營銷方案。
7、完成底料及若干配料上市銷售的目標(biāo)任務(wù)。分三步走：一步依托分店的優(yōu)勢和影響力在店內(nèi)設(shè)專柜銷售；二步開設(shè)專店經(jīng)營；三步進入大型超市。
8、在奧運會前，北京各店開展24小時服務(wù)，搶占奧運商機。
第六部分：標(biāo)準(zhǔn)化操作和食品安全。
目標(biāo)：用五年時間達(dá)成技術(shù)流程操作手段標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)成菜品安全無污染，底料、料包生產(chǎn)達(dá)到國標(biāo)或地標(biāo)、行標(biāo)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每批 產(chǎn)品100%檢驗合格。
一、產(chǎn)品菜品安全。
1、菜品均經(jīng)過無農(nóng)藥殘存檢驗合格。
2、底料、料包均按各類生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。
3、每批產(chǎn)品（底料、料包）均有權(quán)威部門檢驗合格報告書。
4、各店建立菜品24小時留樣制度，以備出現(xiàn)食品衛(wèi)生安全問題時追溯和查驗。
二、標(biāo)準(zhǔn)化工程。
1、制作后堂所有菜品的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊》。
2、制作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化操作示范光盤。
3、后堂操作透明化工程，即將后堂衛(wèi)生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。
第二節(jié)
海底撈——用兵之道，攻心為上
核心提示：近年間，國內(nèi)火鍋市場迅猛發(fā)展，全國火鍋餐飲網(wǎng)點已達(dá)20萬家，競爭愈演愈烈。而在這個“戰(zhàn)火紛飛”的市場上，“海底撈”卻以獨特的“服務(wù)文化”勝出，不僅在餐飲業(yè)引起了震動，也為管理學(xué)界所矚目。
近年間，國內(nèi)火鍋市場迅猛發(fā)展，全國火鍋餐飲網(wǎng)點已達(dá)20萬家，競爭愈演愈烈。而在這個“戰(zhàn)火紛飛”的市場上，“海底撈”卻以獨特的“服務(wù)文化”勝出，不僅在餐飲業(yè)引起了震動，也為管理學(xué)界所矚目。
海底撈店員對顧客近乎寵愛的服務(wù)有口皆碑，而在店員溫言軟語和誠摯笑容的背后，是海底撈對員工無微不至的關(guān)懷和激勵。“用兵之道，攻心為上”，海底撈將這句話很好地用于營銷和管理，沒花一分錢做廣告，卻獲得了巨額廣告也難以帶來的收益，僅去年一年海底撈火鍋近50家門店的營業(yè)額就達(dá)到9.6億元人民幣。
細(xì)致服務(wù)贏得回報
有人說海底撈的服務(wù)簡直是變態(tài)的，因為它周到得嚇人。
海底撈火鍋店總是顧客盈門，排隊等餐的人和用餐的人一樣多。排隊等餐通常是一件枯燥的事情，可到了這里，客人們反而不著急了，因為服務(wù)員時不時會送上免費的飲料、水果和點心，顧客可以悠然自得地享受免費擦皮鞋、上網(wǎng)和美甲服務(wù)，如果同行有幾個朋友，還可以隨意玩玩撲克下下棋。等上了飯桌，還有驚喜等著你：菜可以點半份;飲料可以免費續(xù)杯;戴眼鏡的人眼鏡容易起霧，服務(wù)員馬上遞上絨布;長發(fā)女生低頭吃火鍋不便，皮筋立刻就來??就連上洗手間都會有專人服務(wù)，遞洗手液、紙巾，還會親切地提醒你“天氣干燥，可以擦點兒潤手霜”。
五花八門、細(xì)致入微的免費服務(wù)項目讓顧客既感到新鮮，也享受到不一般的超值服務(wù)。幾乎所有光顧過海底撈的顧客都會死心塌地地成為它的回頭客。
情感投資換來忠誠
“服務(wù)的關(guān)鍵還在于人。距離顧客最近的底層員工就像繁瑣的神經(jīng)末梢，細(xì)微卻關(guān)鍵，他們是企業(yè)的名片和代言人。”海底撈的當(dāng)家人張勇說，要實現(xiàn)顧客的忠誠度，首先要做到讓員工滿意，員工滿意了，才能全心全意去為顧客服務(wù)。
在管理上，海底撈始終倡導(dǎo)“雙手改變命運”的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。因此，海底撈在關(guān)心員工和解決員工后顧之憂方面花了很多心思。
據(jù)海底撈方面介紹，達(dá)到一定級別和工作年限后，公司會給員工的父母發(fā)放“父母補貼”，根據(jù)級別的不同，金額也會不一樣，讓父母一起分享孩子的進步和榮耀;所有員工租住的都是正式住宅小區(qū)公寓，房間配有電話、電腦和空調(diào)等設(shè)施，如果員工是夫妻，還會安排單獨房間。只要勤快肯干，海底撈的每個服務(wù)員都有成為店長甚至地區(qū)經(jīng)理的機會，當(dāng)上門店經(jīng)理后可享受每年1.2萬元的子女教育補助。
在平均流動率28.6%的中國餐飲行業(yè)，海底撈近萬名員工，年流動率不到8%。
服務(wù)營銷是一種潛移默化的過程，經(jīng)營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經(jīng)營，帶動了員工對服務(wù)的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。
第三節(jié) 海底撈的管理智慧傳奇
引子
在過去兩年里, 海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象, 吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究,甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員,總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè),有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè),員工工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾突出,經(jīng)常為人詬病。
本篇特稿卻告訴我們, 即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè), 一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣,充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。
1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了 4 張桌子,利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14 年過去,海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店,張勇成了 6000 多名員工的董事長。張勇認(rèn)為,人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門, 單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手，而大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力?心理學(xué)家的研究證明,當(dāng)人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,“服務(wù)員都能像自己一樣用心”就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?答案很簡單:把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,可以免費上網(wǎng),步行 20 分鐘到工作地點。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校, 為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優(yōu)秀員工的一部分獎金, 每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。
要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權(quán)力。200 萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理, 而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因, 只要員工認(rèn)為有必要,都可以給客人免費送一些菜,甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司。人是群居動物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán),還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身,這些大孩子般的年輕人,獨立管理著幾百名員工,每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可,普通員工如果做到功勛員工,工資收入只比店長差一點。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核,只有兩個指標(biāo),一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工,為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本,穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。
北京是中國的政治文化中心,北京人又喜歡火鍋,因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉,各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到,重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮??競爭激烈,消費者笑,火鍋店老板愁，很多火鍋店在北京活不過三年。
2004 年 2 月,一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。起初,他就像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意,人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣。可沒過多久,同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外,三伏天竟然有食客排長隊!要知道,北京的三伏天,溫度經(jīng)常高達(dá)30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié),很多火鍋店這時要么提供別的菜式,要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺“,這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是---海底撈。
海底撈是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招數(shù)贏得見多識廣的首都火鍋愛好者的青睞?問那些三伏天在門外排隊的食客,你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈? “這里的服務(wù)很‘變態(tài)’。在這里等著有人給擦皮鞋,修指甲,還提供水果拼盤和飲料,還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋,全都免費啊!”
“這里跟別的餐廳不一樣:吃火鍋眼鏡容易有霧氣,他們給你絨布,頭發(fā)長的女生,就給你猴筋套,還是粉色的;手機放在桌上,吃火鍋容易臟,還給你專門包手機的塑料套。”
“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了,竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”??
僅憑這些,就能在北京站住腳?開餐館的人都說,開一間店容易,開二家店難, 開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑,有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè) 了,同樣火爆,第三間店,第四間店?短短四年,海底撈一口氣在北京開出了 11 間店,而且沒有一間加盟店。俗話說,外行看熱鬧,內(nèi)行看門道。2006 年,百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店,并說這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭,旗下的肯德基和必勝客開遍全球, 而當(dāng)時海底撈總共不過 20 家店, 海底撈的創(chuàng)始人張勇說:“這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。次日,在百勝中國年會上,張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時,被這些“大象學(xué)生”追問了整整三個小時。
這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里,我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談,列席該公司的管理例會,安排研究助理進店當(dāng)了一個星期的服務(wù)員,親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化,核實一些關(guān)鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究,以此發(fā)掘海底撈的獨特的管理智慧。
一、用心創(chuàng)造差異化
1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子,利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。“我不會裝修,不會炒料,店址選在了街的背面,剛開始連毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能態(tài)度好些，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯,為了讓顧客滿意,送的比賣的還多。”張勇回憶道,“結(jié)果大家都說我的東西不好吃,卻又都愿意過來。”半年下來,一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。
“客人吃得開心,就會夸你味道好,但要是覺得你態(tài)度冷淡,就會說很難吃啊。”從做麻辣燙起,張勇就意識到,做餐飲——服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后,生意因為與眾不同的服務(wù)很快紅起來。
1999 年的一天, 張勇的火鍋店來了一位西安人, 覺得味道很好, 吃完后對張勇說: “到西安開一家吧,西安人愛吃火鍋的很多。”張勇就這樣開了第二家店,海底撈從此走出四川。14年過去,海底撈在全國6個省開了 30 多家店,擁有 6000 多名員工。
張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出,火鍋生意不同于其它生意,在這里每個客人都是半個大廚,不僅自己配調(diào)料,還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品,因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外,由于四川火鍋濃重的麻辣刺激,吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此,在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下,服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。
管理真是一門實踐的藝術(shù),沒讀過大學(xué),沒受過任何管理教育的張勇,在根本不知道競爭差異化是何物時,竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略,而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€員工。
怎么才能讓顧客體會到差異?就是要超出客人的期望,讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù),更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。從洗菜,點菜,傳菜,做火鍋底料,帶客人煮菜,清潔到結(jié)賬,做過火鍋店每一個崗位的張勇深知：客人的需求五花八門,單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的機器,論力氣和每個動作之間的偏差,根本比不過機械。人最值錢的是大腦,因為他有創(chuàng)造力。
服務(wù)的目的是讓顧客滿意,可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料,有人喜歡自己配;有人需要兩份調(diào)料,有人連半份都要不了;有人喜歡自己涮,有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯,能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗雞蛋羹?讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度,只能讓一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題,就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌,服務(wù)員要不要到外面給他買? 大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造?心理學(xué)證明,當(dāng)人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。
二、把員工當(dāng)成家人
可是,如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢?畢竟,自己是老板,員工只是做一份工作而已。張勇的答案是: 讓員工把公司當(dāng)成家, 他們就會把心放在工作上。為什么? 一個家庭不可能每個人都是家長,但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻, 因為每個家庭成員的心都在家里。
制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性。那么,又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家? 張勇覺得這簡單得不能再簡單:把員工當(dāng)成家里人。如果員工是你的家人, 你會讓他們住城里人不住的地下室嗎?不會！可是很多北京餐館的服務(wù)員就是住地下室,老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,電視電話一應(yīng)俱全,還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行 20 分鐘到工作地點, 因為北京交通太復(fù)雜, 服務(wù)員工作時間太長。
如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工,你一定擔(dān)心他們路不熟,會走丟;不懂規(guī)矩,會遭城里人的白眼。于是,海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容,還包括怎么看北京地圖,怎么用沖水馬桶,怎么坐地鐵,怎么過紅綠燈?? 我們在采訪時,海底撈員工驕傲地說:“我們的工裝是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李寧!”做過服務(wù)員的張勇知道:服務(wù)員的工作表面看起來不累,可是工作量相當(dāng)于每天走 10 公里的路。
你的姐妹千里迢迢來打工,外甥和侄子的教育怎么辦?不把這個也安排好,她們不可能一門心思撲在工作上。于是,海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校,因為海底撈三分之一的員工來自四川。
海底撈不僅照顧員工的子女,還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息?可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù),而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄,中國的農(nóng)民更含蓄,心里驕傲不好直說,卻說:“這孩子有福氣,找到一家好公司,老板把他當(dāng)兄弟!”難怪員工都管張勇叫成張大哥。
如果你的姐妹結(jié)婚了,你能眼看著年輕的夫婦分居嗎?如果妹夫沒有工作,你能不替他著急嗎?于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作,而且提供有公司補貼的夫妻房。
海底撈的招工程序也別具一格,提倡內(nèi)部推薦,于是越來越多的老鄉(xiāng),同學(xué),親戚一起到海底撈工作。與此相對,許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做?因為他知道家人之間不僅有親情,更重要的是信任。打仗親兄弟,上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們:絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,無師自通的海底撈又勝了一籌。
把員工當(dāng)成家人,就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜,你還會派人跟著監(jiān)督嗎?當(dāng)然不會。所以,海底撈 200 萬元一下的開支均由副總負(fù)責(zé),而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為 100 萬元,30 萬元以下各店店長就可以簽字。40 多歲的張勇,如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽,在民營企業(yè)實屬少見。
如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚,他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜,甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳,這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。
聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此,除了讓員工把心放在工作上,還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是:客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道,如果客人對服務(wù)不滿意,還得通過經(jīng)理來解決,這只會使顧客更加不滿,因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工,才能最大限度消除客戶的不滿意。
當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義, 海底撈的員工都是管理者,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司!難怪張勇說:“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的,我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境,結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行,想想看,你怎么跟這 6000 個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭?
三、尊敬、希望和公平
有人會問: 難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益?這種情況確實發(fā)生過, 只不過極少,而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。
兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。
第一,管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外,全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位,理由是不論你的廚藝有多好,沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。管理 3000 多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強,就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說,我是超一流服務(wù)員,可以一個人同時照顧 4 張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚,什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此,作弊的人怎能騙過他們? 第二,人的自律。人都有邪惡和正義兩重性,兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。
孟子有言:君視臣如手足,則臣視君如腹心;君視臣如犬馬,則臣視君如國人;君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足,員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館,員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看,如果你既喜歡這個工作,又感激這個公司,特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法,你愿意用幾百元錢去交換它們嗎?如果對員工連這樣的信任都沒有,你怎么能期望員工把心給你? 當(dāng)然,更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理--店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理;技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標(biāo)兵員工—— 勞模員工——功勛員工;后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。
學(xué)歷不再是必要條件, 工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策, 不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán),更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶:只要努力,我的人生就有希望。對他們來說,袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人,高中畢業(yè),19 歲加入海底撈,最初的職位是門童,現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說:“只要正直、勤奮、誠實,每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有 21 歲,掌管海底撈西單、牡丹園等三個店。店長王燕只有 22 歲, 這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工,每天接待上千名顧客,每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué),但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。
沒有管理才能的員工, 通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可, 如果做到功勛員工, 工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用, 如果他每天都樂呵呵的, 那是對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此,他還會不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為,讓一個中國餐館的洗手間一年 365 天沒有異味是一件容易的事。
人是群居動物,天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子對大家呼來呼去,一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金,剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理??員工一定不會感到幸福。
人不幸福,對別人就不可能友善,更談不上創(chuàng)造。海底撈知道,想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好,就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人覺得公平。
晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員, 再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友,也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外,也讓普通員工感到公平,于是他們笑得自然,笑得燦爛。
社會動物是有移情能力的,笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說,到海底撈吃飯很高興,因為他們的服務(wù)員都愿意笑。看,海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來的:海底撈不僅有火鍋,還能讓你笑,千金難買一笑!
四、造人優(yōu)先
人必須一天一天長大，成功的企業(yè)也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海,張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力,于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了“把海底撈開到全國的每一個角落,做中國火鍋第一品牌。”
按照一般的連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯,發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難,因為商業(yè)模式,管理團隊,中央廚房,原料基地,物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟,只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店,就可以實現(xiàn)快速擴張。
可是,海底撈不僅一分銀行貸款沒有,就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說,用人家的錢就要按照人家的計劃開店,可是做生意跟做人一樣,該吃飯就吃飯,該睡覺就睡覺,要的是一個境界!因此,海底撈從第一天起到現(xiàn)在 30 多家店,資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說,海底撈是純粹的內(nèi)生增長。
張勇認(rèn)為擴張這事急不得,因為他有一塊“心病”沒解決。那就是:海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制,只有海底撈的人是沒法復(fù)制的,而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊?不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹, 拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干 12 小時,還笑著說不累,在別的餐館干 10 個小時就愁眉苦臉。
年僅 28 歲的袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理,海底撈一共 30 多家店,在北京和上海就有 16 家,可見袁華強在公司受重視的程度。
袁華強是四川宜賓人,因為家窮沒能上大學(xué),19 歲離鄉(xiāng)謀生,偶然的機會進入海底撈,從門童做起。
袁華強就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。別人問張勇你的生意這么好怎么不快點擴張?張勇有事會舉例說:我現(xiàn)在只有一個袁華強,海底撈“造人”需要時間。
其實,“造”一個袁華強需要的不僅是時間。我問袁華強,每個店的選址也是你決定嗎? 他說:“對!”
我望著這張娃娃臉,上面有時還冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀,心想,在諾大的北京和上海,要找一個合適開飯店的地方,就算對本地人也不是件容易的事。做飯店的都知道:地點對了,贏了一半。海底撈每個店都是上千平米,裝修至少幾百萬,有時上千萬。
我又問:你們老板提不提意見? 袁華強說:老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計劃,至于具體在哪兒開店,什么時候開,裝修標(biāo)準(zhǔn),都由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。
我又問:選址是個挺難的事吧? 袁華強笑了,說:對,剛來北京時,不信邪,在租金便宜的南邊一下子開了兩個店,生意就是不行,兩年都收不回投資。現(xiàn)在學(xué)乖了,就在東邊和北邊參觀扎堆的地方開,因為餐館多的地方,首先證明地點沒錯,即使租金高,競爭激烈,只要我們做得比對手好,還是能賺錢的。結(jié)果,我們后來在北京開的店,最長一年,有的半年就收回了投資。
我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲!一個人能主動揭自己的短,這是自信的表現(xiàn)。
可是我更欣賞能給他這樣的權(quán)利,讓他能這樣犯錯誤的張勇。像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的下屬,絕對是鳳毛麟角的,正是這樣的授權(quán),袁華強才能犯這樣的錯誤,正是這樣的錯誤,才能讓袁華強刻骨銘心;正是這樣的刻骨銘心,才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“造”出來了。
一個成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險,因為任何商業(yè)決策都有不確定性。不能承擔(dān)風(fēng)險的,就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下,通過體驗自己決策的失誤和正確,體驗自己的失敗和成功中練出來的。
幼時誰沒有聽過玩火的教導(dǎo),但又有誰沒玩過?只有燙過手,才知道火的厲害, 讓人成熟的不是歲月,而是經(jīng)歷,難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān),因為他早早讓火燙過手。不親自管理企業(yè),永遠(yuǎn)不知道企業(yè)管理是什么。所以對管理者最好的培訓(xùn)就是使用,最好使用時給他們?nèi)Α屗麄儽换馃?然后鳳凰涅盤。
可惜,大部分企業(yè)即使明白這個道理,也不會這樣做,因為這是要成本的,把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部就意味著承擔(dān)他們決策出錯的成本。因此,大部分企業(yè),除了老板之外,就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強,信任別人是一種能力。這種能力同人的心胸大小有關(guān)。可惜,很多企業(yè)家胸懷遠(yuǎn)大卻心胸狹小,這就難怪他們費了畢生精力,企業(yè)最后還是默默無名。
為什么?海底撈的員工是在用“雙手改變命運”,而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。
人的思想成長和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時間。做參觀的人都知道,任何一家餐館一旦做成連鎖,流程和制度就至關(guān)重要。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn),也有要員工死記硬背的服務(wù)流程和手冊。但是,海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度和流程,還有從心里相信雙手能改變命運,大腦能想管理者那樣做判斷的。老服務(wù)員的言傳身教。盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的,但淘汰的仍然不少,因為海底撈不僅勞動強度大(翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍),更要緊的是海底撈要求員工用心服務(wù)客人,對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高,這讓很多新員工感到無所適從。因此,海底撈員工不僅僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn),還必須經(jīng)過一對一“師徒式”的單兵教練。經(jīng)過一對一“師徒式”的單兵教練。
經(jīng)過一對一海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù),高高興興的工作。比如,有的服務(wù)員不善言語,但她可以一溜小跑的給客人買煙;有的服務(wù)員喜歡說話,他可以陪客人海闊天空,這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來,因為他要求每個服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式,比如眼鏡布,手機套,免費電話等等,這幾年被很多餐館效仿,可是細(xì)心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離,因為他們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工,占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo),一是客人的滿意度,二是員工的工作積極性;同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工,為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么,員工就關(guān)注什么,于是大家每天都在努力“造人”,完全不知平衡計分法為何物的海底撈,竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。
看到這里一定有讀者會問,難道海底撈不考核單店的利潤嗎?沒錯,不考核。張勇認(rèn)為,利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果,客戶和員工滿意了,利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān),不是店長能決定的。實際上,海底撈不僅不考核單店的利潤,在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo),因為在張勇看來,考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤,不僅勞民傷財,還會分散管理層的注意力,那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。
做過服務(wù)員的張勇知道,按目前的方式“造人”,速度達(dá)不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道,當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好,拿大把資金快速開店的做法,只會讓海底撈風(fēng)光一時, 卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是,只要有了好的品牌,制度和流程, 加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場。可惜,這些手握大把資金,滿腦商業(yè)模型, 一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡,但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們,恰恰不知道: 人和生意,成長都需要時間。是一個個具體,不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度,也能改變流程和制度;人能聚財也能散財;人才是生意的靈魂。流程,制度和資金都只不過是工具。
有人可能會說,如果對手比你的發(fā)展速度快,把市場占滿了,你的機會不就沒了嗎? 這是教科書里的理論,現(xiàn)實中永遠(yuǎn)不會是這樣。人類社會生生不息,人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給后來者讓出空間。
按理說,生意大了,張勇應(yīng)該日理萬機才對。可是這個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長,現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會,其他時間都是個“甩手掌柜”,經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè),第一次創(chuàng)業(yè)就成功, 不到 40 歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧, 難道他是一位高人? 當(dāng)然不是。張勇坦誠地告訴我們,在開第一間店時,他并沒有想到這么多,全都是憑直覺做,這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。的確,在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn),海底撈的管理者在決定每一項管理政策時,更多靠的是對人性的直覺理解;靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解;靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解;靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后,包含了他們對人生和世界的思考。
毫無疑問,創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家,他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中,特別是在累,煩或興奮得睡不著覺時,一定會不斷地問自己:人活著為什么?為什么人人都追求公平,可是世界到處是不公平?我辦企業(yè)為什么?望著顧客那張不滿意的臉,給不給他免單?看著一年辛苦到頭賺來的利潤,我應(yīng)該拿多少,員工應(yīng)該分多少?還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去?公司虧錢了,員工要回家過年,除了路費,還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢? 我們不清楚張勇的思考過程,也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了,但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到;張勇沒有把賺錢放在首位,起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo);沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支;沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán);沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反,他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本,追求公平”的理想主義,這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。
關(guān)于企業(yè)目的的爭論由來已久, 兩大陣營的領(lǐng)頭人物都赫赫有名。一位是20 世紀(jì)最偉大的思想家之一,諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓弗里德曼,他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得“美國總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克,他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為,這兩位大師的觀點都沒有對錯,只不過說明了兩個并存的事實: 第一,大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤,而且是最大利潤。什么是最大利潤?那就是今天的利潤,因為今天的利潤是現(xiàn)值。
第二,有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù),就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客,就必須讓顧客今天嘗到甜頭,于是就要減少今天的利潤。
企業(yè)同人一樣,都遵照正態(tài)分布規(guī)律,平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù),優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因為如此, 盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過 10 年, 卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒,依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。
張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店,根基自然就要扎得更深一些,步伐自然就要邁得更從容一些。
五、最佳實踐
潘洋是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的在讀研究生, 今年 24 歲。為了真實體會海底撈服務(wù)員的感受,她在那里做了一個星期的服務(wù)員。下面是她的記述: 我在海底撈的“苦”與“樂”。
從鐵桿食客搖身變成為服務(wù)員,我真正體會到了冰火兩重天的滋味,作為一名海底撈服務(wù)員的苦和樂都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象。下面是我的所見,我會極可能少摻雜自己的主觀判斷。
在海底撈工作的苦之一 ：
純工作 12 個小時,還不能按正常時間吃飯。
海底撈的服務(wù)員每天 8 點到 8 點半之間會陸續(xù)到店里,打掃衛(wèi)生,擺臺,一切收拾妥當(dāng)之后,各小組按不同時間吃早餐, 10 點上早課,11 點迎接第一撥客人；
從 2 點半開始,自己服務(wù)的客人離店,我們便可以回宿舍休息； 點半回到店里,4 點左右吃飯,餐盤自取,速度要快,否則來不及接待顧客； 4 點半開例會(也叫晚課),總結(jié)中午的營業(yè),交代晚間的服務(wù)要點； 5 點食客們就陸續(xù)到店；
晚飯一般要到 10 點多,累了一天,饑腸轆轆,狼吞虎咽之后只想趕緊美美的睡上一覺,這對腸胃絕對是一個考驗。
中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候,一餓就沒了力氣,可我在最餓的時候,不僅要出力,還要看著別人大快朵頤。眼睛盯著羊肉進了別人的喉嚨, 我咽口水還得偷著咽。
苦之二：工作強度大,每天要走 10 公里。
店里對新人的體力和耐力都有周到的考慮,盡管如此,我雖然備受優(yōu)待,但依然感到體力不支。粗略計算了一下我這個普通服務(wù)生每天的主要工作:倒飲料無數(shù)次,為鍋底加水無數(shù)次,為客人發(fā)圍裙,手機套,橡皮筋多次,跑吧臺打單買單 20 余次,跑傳菜房送菜單 10 余次??相對于我?guī)煾?這還算輕的,她還要為客人點菜,為客人盛餐前湯,打沫子以及解答各種問題。相比傳菜和清潔人員,那我就更輕松了,因為他們必須一溜兒小跑,傳菜的服務(wù)員一天要走 10 公里。
一天下來,我總是兩腿發(fā)直,它們根本不聽使喚。午休最多只有一個小時,我體驗到了什么叫“一沾床就睡著”。
苦之三：對反應(yīng)力要求極高。
我的經(jīng)歷告訴我:一個好的服務(wù)員不是誰都能做到的,即使你是個優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。客人進店,就要立即判斷它們是新顧客還是老顧客,是家庭聚會,朋友聚餐還是戀人約會,這樣才能用合適的方式打招呼。我剛剛機械地說出“歡迎光臨”,許多同事卻能像見到老朋友一樣與客人談笑風(fēng)生了。
店里鼓勵我們用各種自然的方式迎接客人,沒有標(biāo)準(zhǔn),但對我這樣的新人會有些提示。接待只是對反應(yīng)力最簡單的一個考驗, 最重要的是當(dāng)客人有要求或者有意見時, 讓客人滿意是唯一的標(biāo)準(zhǔn),對達(dá)到目的的方法則沒有任何限制。最初這真讓我無所適從。
苦之四：沒有好的記憶力是不行的。
一個優(yōu)秀的服務(wù)員必須有良好的記憶力,不僅要準(zhǔn)確記錄客人點的菜,還要記清楚每個客人的臨時要求。照顧一桌客人還不太難,但是這一桌客人要求結(jié)賬,那一桌有客人提出幫忙下菜,這時就非得有良好的記憶力和流程執(zhí)行能力不可。
然而在海底撈工作,僅僅做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。第一個星期有堂早課是“客戶交流會”,主要內(nèi)容是回顧本周有哪些因素影響顧客滿意度。
很多人能信手拈來很多案例,讓我瞠目結(jié)舌,而我一周下來只記得都是一張張同樣狼吞虎咽的嘴。他們會說,那天中午 4 號臺那個胖子叫張哥,四川人,愛吃鴨血;楊哥愛吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是煙草局的副處長??有了這些生動的特征和偏好等等,更有助于其他人記住,以后便能為這些老顧客提供個性化的服務(wù)。
還有一天,早晨擺好臺之后,一位同事突然拿起預(yù)留牌,把上面寫的信息擋起來笑，著問我:訂座的客人叫什么名字?什么時間來?幾個人?我忐忑的回答完之后,他說可以給你打 80 分,這桌客人下午 1 點來,不是 12 點,望著他那張笑嘻嘻的臉,我愣了, 這么累, 居然還玩這種小孩子的游戲?后來才知道這是他們店發(fā)明的培訓(xùn)方法。
苦之五：約束多多。
對我來說,最大的苦惱可能就在于這里的約束太多。例如工作時不能帶手機,不能接電話。可是我正值找工作的瘋狂階段,有些電話不得不回,幾次偷偷在洗手間打電話,被打掃洗手間的大嫂看到,她說:“小盤啊,上班時間不能打電話??”
服務(wù)員不能聊天,不能在客人面前打噴嚏,打哈欠,伸懶腰;女服務(wù)員上崗前要花淡妝??我原以為,服務(wù)員只用得起比較便宜的化妝品,雖然化妝是愛美之心使然,但相比對皮膚的傷害甚為不值。我有一天起得晚,沒顧上化妝就要走,師傅看見了就說,你應(yīng)該化妝,雖然公司沒有規(guī)定,但這樣你在客人面前會更加自信,看著她小心翼翼,動作嫻熟的往臉上抹化妝品,我很是感動,剎那間我明白了——讓顧客滿意真的要用心。
在海底撈工作的樂 樂之一： 我從一堆笑臉中探出頭,不由地也笑了。
雖然很累,可每天我都有迫不及待見到同事的沖動。在海底撈, 我特別能體會《相親相愛》中的那句歌詞:“我喜歡一起床,就看到大家微笑的臉龐。”我們組一個已婚大姐對我說:上班很開心,有時候在家里吵架了,心情不好,但一來店里,就會變得很開心。有了親身經(jīng)歷,我相信她說的是真心話。
在海底撈,每個人都很忙碌,但每個與你擦身而過的同事,認(rèn)識的,不認(rèn)識的都會向你笑一下。這種笑容不是禮節(jié)性的,倒是像特別為你準(zhǔn)備的,每每這時,我心中總是涌過一陣莫名的暖流,并為自己沒有及時回報以微笑感到內(nèi)疚。微笑會傳遞的，在他們的感染下,我也學(xué)會了朝迎面走過來的人在第一時間報以微笑。
樂之二：時刻心懷感激。
我的這些同事,絕大多數(shù)沒有受過高等教育,有些連小學(xué)都沒有讀完,但這并不妨礙我從他們身上看到很多美好的品質(zhì),比如時刻心懷感激。
我不是一個很伶俐的人,所以經(jīng)常站在那里,找不到合適的事情,有時候還會妨礙同事們的工作。比如傳菜組的同事要上菜,我正好擋住去路;同事想把盤子放到回收柜里,而我恰好站在柜門口??我只好趕緊躲,但我總是得到一句真誠的“謝謝”,沒有不耐煩的表情,也沒有責(zé)怪的眼神,我很難用語言描述當(dāng)時的感受,只是很感激他們給了我這樣的體驗。
心理學(xué)中有兩個經(jīng)典理論操作性條件反射和強化理論。意思是當(dāng)你的行為獲得某種結(jié)果,如果這個結(jié)果讓你滿意,你便會加強這種行為,而這種行為會再次產(chǎn)生好的結(jié)果,再次強化行為,于是產(chǎn)生良性循環(huán)。“謝謝”這兩個字,無論是真心的,還是訓(xùn)練出來的,都會換來合作。海底撈的服務(wù)員正是用行動實踐著這個經(jīng)典理論。
樂之三：我受到重視。
在海底撈,每個員工都有很大的“權(quán)利”,只要最終是為了提高顧客滿意度的行為,都會得到鼓勵。有創(chuàng)新的點子,隨時可以提出來,如果被廣泛采用了就會有獎勵。比如,手機袋叫“包丹手機袋”就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的。作為普通的服務(wù)員, 我有權(quán)給客人贈送小料或者飲料,如果客人不滿意,我甚至可以整桌免單。
最讓我感動的是我的師傅,她事無巨細(xì)不厭其煩的一遍一遍教我,有時她不在我身邊,就會囑咐其他同事帶我。盡管她知道我只在這里呆一周,可是仍安排我參加所有正式員工的活動,我怕她麻煩,她卻說“你哪怕在這里一天,我都會把你當(dāng)正式員工對待,無論你以后到社會上干什么工作,都會覺得在海底撈的工作是有意義的。”她才19歲,讀書不多,是從四川大山里來的。我對她說出這種話感到好奇,問她這些話是你自己想的嗎?她說:“我?guī)煾妇褪沁@樣帶我的”。樂之四：仿佛回到童年。
海底撈的制度不是貼在墻上的,而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。12 月 1 日晚課,店長陳姐說:今天公司出了一個新規(guī)定,叫第一負(fù)責(zé)人制度,任何員工接到客人的要求后,他就成了第一負(fù)責(zé)人,然后,她停下來讓大家解釋什么叫第一負(fù)責(zé)人? 小白站起來說:“比如我路過張姐負(fù)責(zé)的 4 號臺,如果客人跟我提出再加一盤鴨血,我就要盡快滿足這個要求,我可以立即通知張姐,張姐要是忙,我可以自己給他們加,如果我也忙不過來,可以找別人給他們加。如果服務(wù)員都忙不開,我可以告訴組長。”
店長問:“小白的責(zé)任完成沒有?”
一個小伙子站起來:“小白作完這些事后,還要回到四號臺,去問加的鴨血來了沒有?如果沒來,他還得負(fù)責(zé)解決,否則客人投訴,他作為第一責(zé)任人也應(yīng)該受罰。”
店長又問:”我們以前的制度是什么?” 好幾個姑娘搶著回答:“通知直接負(fù)責(zé)人”
店長接著問:“為什么把原來的通知制度改為第一責(zé)任人制度?” 我們組的小麗大喊:“我們都是海底撈的主人” 大家一起笑了。
店長又問大家:”什么是第一責(zé)任人,大家都明白了嗎?”
我不由和其他人一樣拉長了聲音回答:“明白了?”看著身邊這些同事,有人舉手,有人略帶靦腆,有人迫不及待的喊出答案,氣氛異常激烈,恍惚回到了幼兒園。
這么講還有不明白的?這種學(xué)習(xí)方式很適合我這種讀倦了書的人,更適合那些沒怎么讀過書的人。為了獎勵小白和小麗的發(fā)言,店長給他們每人兩個橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌來,為了鼓勵大家發(fā)言和思考,海底撈每天晚課都會有些獎品,可能是水果、飲料、毛巾或者 10 元的現(xiàn)金。
樂之五：不罵不成長。
我新來乍到,每天小心翼翼,生怕做錯什么,事實上我確實經(jīng)常做錯,但我的師傅和領(lǐng)班都不會怪我,而且大家都耐心教我。海底撈規(guī)定,員工犯了錯誤,責(zé)任由領(lǐng)班承擔(dān),或挨批評或罰款,我有一天忍不住問——這里總是這么和諧嗎? “不,我們經(jīng)常挨罵的,你沒見過我們挨罵的時候,陳姐罵的可狠了,我那時眼淚都在眼里打轉(zhuǎn)。”領(lǐng)班回答說。接著領(lǐng)班和我?guī)煾笌缀醍惪谕暋安涣R不成長啊”。在場的其他同事也紛紛表示贊同。挨了罵反而心懷感激,未免讓人覺得有些奇怪。原來,這是海底撈的文化,大家認(rèn)為,罵你是因為重視你,是對你負(fù)責(zé)任,他們說,以前在學(xué)校里,好學(xué)生是不會挨罵的。可是在海底撈不行,越好越罵你,因為越罵你才會越進步。當(dāng)然先罵你,再給你講道理,最后還會安慰你。
樂之六：在家也不過如此。
想想家都有哪些特點?例如,大家彼此熟悉,生活習(xí)慣和生活方式差不多;尊敬長輩;不會事事分工明確;每個人都希望這個家更美好,為了自己的理想和家人的幸福而打拼。
這些感覺,在海底撈都能找到,讓我有點樂不思蜀。在我實習(xí)的這家店,不少員工有家人或者親朋好友在一起工作;即使沒有親人也會有老鄉(xiāng)。生活和語言習(xí)慣接近, 不會讓你感到身在異地的孤單。即使你只是一個普通的員工,如果想家了,只要條件允許,店長都會準(zhǔn)假。等你成為優(yōu)秀員工,公司會把父母接到北京來玩,一切費用公司承擔(dān)。這里每個人都會給你親人般的溫暖。天氣冷了,會有人熬姜湯;晚上回來遲, 宿管阿姨會一直等你;過生日,會有人第一時間想著為你祝福??
在這里,大家會真心實意的互相幫助。我是服務(wù)組的,原則上不負(fù)責(zé)收拾桌子, 剛來時我往往站在一邊看傳菜組人收拾。有一次,我卻被傳菜組人教育了一通:“你還在那站著,你看人家年紀(jì)那么大的阿姨都幫我們收??”這名阿姨也是服務(wù)組的,是順手幫他們的忙。
我開始很難受,但心情馬上就好了,因為他們語氣很親熱,也不是為了討好，那位阿姨或者真的讓我?guī)退麄冏鍪裁?因為這時阿姨已經(jīng)離開,桌子也已收拾干凈。我這時終于明白真正的團隊是什么了——分工雖然明確,責(zé)任卻不做區(qū)分,這不就是家嗎? 在海底撈盡管只有短短一個星期,可是他已經(jīng)讓我很難割舍。從昨天開始,我不去上班了。晚上 10 點,突然感到心里很空,此時正是大家下班回宿舍的時候,拿出手機,想給師傅發(fā)條短信問候, 突然收到一連串的短信, 他們都來自海底撈——他們想我了!一位比我早些天上班的新員工說:“是不是覺得太累了?沒關(guān)系的,過幾天就好了。”
第四節(jié)
海底撈：服務(wù)細(xì)節(jié)制勝
或?qū)⒏倪B鎖經(jīng)營行業(yè)規(guī)矩
火鍋送上門，這聽上去是一個不可思議的點子。
8月30日20時27分，美食專欄作家殳俏在微博上貼出了海底撈火鍋外賣的照片，“有圖有真相—五點叫的海底撈外賣，五分鐘前外賣員道著歉說堵車耽擱了，然后滿面笑容地開始進屋給擺桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、蔥花、鍋、臺布、圍裙一應(yīng)俱全。請注意角落那個大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一塊兒拿過來的。”一時之間，海底撈的火鍋外賣成了熱議的話題。
這家以服務(wù)出名的火鍋店已經(jīng)不是頭一次這么做了。早在2003年，海底撈就做過火鍋外賣。當(dāng)時由于非典，食客們都不愿意去餐館，海底撈的生意嚴(yán)重受挫。既然人手有富裕，海底撈決定送餐上門。不過，那時的海底撈只有在四川和西安有門店，遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在那么出名，生存下去是擺在創(chuàng)始人張勇面前的首要問題。外賣業(yè)務(wù)隨著非典的結(jié)束也就不了了之了。
海底撈成立于1994年，張勇是個地道的四川人。四川火鍋講究麻和辣，在口感上，各家店的味道差異不大；加上火鍋經(jīng)營相對粗放，門檻不高，競爭激烈。海底撈直到1998年才開出了第二家門店。據(jù)海底撈提供的數(shù)據(jù)，其去年的收入是9.6億，門店數(shù)量51家。
5月份，隨著北京、天津、鄭州業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，北方區(qū)總經(jīng)理袁華強開始重新考慮火鍋外賣的主意。他對《第一財經(jīng)周刊》稱，海底撈外賣的定位是針對中高端用戶，希望給顧客帶來更好的生活享受。“就像是農(nóng)家樂一樣，一邊享受自然一邊享受食物。”袁華強說。在海底撈的官方網(wǎng)站上，有野炊500元起送的規(guī)定，這個野炊就是袁華強對火鍋外賣最初的構(gòu)想。
食客們并不這么想。外送業(yè)務(wù)推出至今，還沒有遇到過野炊的單子，現(xiàn)在火鍋外賣業(yè)務(wù)的主要需求還是來自于家庭聚會和商務(wù)用餐。對于門店動輒2個小時的等位，海底撈外賣所承諾的“四環(huán)之內(nèi)1.5個小時送餐，五環(huán)之內(nèi)2小時送餐”頗具吸引力。
雖然想法很吸引人，但是海底撈在執(zhí)行上卻相對謹(jǐn)慎。5月，海底撈成立了外賣項目組，投入了一個400呼叫中心。呼叫中心很簡陋，2名員工輪流接聽電話，向各個分店分配外送任務(wù)。6月份剛推出時，北京15家門店中只有望京一家設(shè)了外賣點。這是海底撈習(xí)慣的做法—愿意接受新的點子，但不貿(mào)然行事。“選擇一家店作為試點，完善服務(wù)，觀察顧客的反應(yīng)，計算成本，組織討論，然后在所有店面推廣，行不行，試試。”袁華強說。
海底撈外賣服務(wù)正式推出后，很少做宣傳，只有部分老客戶得到了消息。在海底撈的官方網(wǎng)站上，外送板塊也沒有放在顯眼的位置，似乎無聲無息地，外賣業(yè)務(wù)就開始了。最初的兩個月，業(yè)務(wù)收入幾乎為零，每天一兩單的量已經(jīng)算是不錯。
8月30日殳俏微博發(fā)出之后，外送服務(wù)的訂單量陡然增加，海底撈增加了3個店來配合業(yè)務(wù)增長。西單店的店長陳群蘭就在這時接手了外賣業(yè)務(wù)。
陳群蘭是海底撈的典型員工。她19歲外出打工，在廣州的工廠待過也做過銷售員。“別人能得到的我得不到，但我也不知道為什么。”陳群蘭在1999年加入海底撈西安店，這份工作的起薪并不算高，但她稱按時發(fā)工資給了自己很大的安全感。她從傳菜員做起，4年之后，成為了門店后勤部門經(jīng)理，2年之后晉升為門店店長。除了財務(wù)和物流部門，海底撈從不外聘。幾乎所有的門店店長走的都是和陳群蘭差不多的路，他們在海底撈有著七八年的工作經(jīng)驗，是“海底撈的自己人，對公司比較忠誠，并且在服務(wù)和理念上與公司保持一致”。
海底撈外賣的菜品價格和店里一樣，配送費分19元、29元和99元三種，其中19元是沒有鍋和勺子的，29元可以配備鍋和勺子等餐具，99元配送費則外賣員會留下來提供全程服務(wù)。
西單門店最初只有五六名服務(wù)員在做外賣，從配菜、遞送、點算到裝盤都由他們負(fù)責(zé)。李敏是這個店的外賣負(fù)責(zé)人，他在海底撈工作3年，原來是西單店的大堂經(jīng)理。“剛開始沒有人知道該怎么做，大家沒有相關(guān)經(jīng)驗，只能一步步學(xué)習(xí)，遇到過困難，就知道要改進。”每天，外賣員回來都要向李敏匯報工作：今天送了幾單、客人滿意與否、是否有遲到現(xiàn)象、遇到了什么樣的意外。
因為擔(dān)心手忙腳亂，海底撈本來每一單由3人送出，雖然這能給顧客不錯的消費體驗，但是外送的人力成本大大提高。而且電磁爐和鍋需要回收，顧客12點前打電話的話配送員當(dāng)天都會去收。不過，也正是通過每單3個人的觀察，一些外賣流程開始建立—套腳套、取電磁爐、接插線板、擺放食品、點算、裝鍋底、拆調(diào)料包等。外送服務(wù)逐漸流程化之后，減少了員工的培訓(xùn)時間。現(xiàn)在，隨著訂單量的增大，西單店的外送人手增加到了10人，配送員已經(jīng)可以單獨完成一個訂單。
海底撈外賣派出的都是“先進員工”，口才好，夠機靈，膽子大。陳群蘭門店的尹海波就是3天前剛加入外送隊伍的。他是一個特例，剛來3個月，但是學(xué)得很快，也很上心，腦子活絡(luò)，由于熟悉北京的地理環(huán)境，簡單培訓(xùn)之后，就已經(jīng)上手做外賣了。
這些能干的服務(wù)員們是這個公司寶貴的資源，他們富有熱情，看起來精力旺盛，有時甚至讓人受寵若驚，但這的確很吸引人。“味道眾口難調(diào)，但服務(wù)的好壞每個人的標(biāo)準(zhǔn)都差不多。”袁華強說。
在海底撈，服務(wù)員分為新人、二級員工、一級員工、小區(qū)經(jīng)理、領(lǐng)班和大堂經(jīng)理。剛進去的員工被稱為新人，每一個新人都由一個一級員工帶著。海底撈在這段時間不急于培訓(xùn)，而是告知最基本的服務(wù)流程，員工在這段時間更多的是在嘗試和適應(yīng)工作環(huán)境，那些和公司氣場相合的會留下來。3個月之后，公司對新員工進行顧客服務(wù)的考核，通過之后升為二級員工。這時，他們才算是海底撈真正的員工。二級服務(wù)員需要掌握的是最基本的服務(wù)常識，包括迎接客人，端茶倒水，解釋菜品。要升到一級員工則需要一些打破常規(guī)的服務(wù)意識。
餐飲行業(yè)講究服務(wù)流程，比如顧客對菜品不滿意，菜里面有頭發(fā)，服務(wù)員處理起來都會有基本規(guī)則。但是，在海底撈，員工們被教育的是要“滿足顧客的需求”，他們要有自己的想法。有一次，一個外賣員出去送外賣，忘記帶上水果。他給客人打了一個電話了解到對方喜歡吃哈密瓜，然后在隔壁的超市買了一個。“客人很意外，也很滿意。”
這些細(xì)節(jié)很能籠絡(luò)人心，服務(wù)員也會因此受到客人和領(lǐng)班表揚，這些表揚代表著他們工作上的進步，并且增加他們晉升的籌碼。每家門店每年升任一級員工3至5人，一家店1／3的員工最后會達(dá)到一級的水平。通過公司授權(quán)，海底撈的一級員工會有更多的權(quán)力，他們能夠給予客人200元以下菜品的免單—當(dāng)然是在顧客不滿意的情況下（主要是類似菜里有小蟲子、服務(wù)員不小心把湯潑到客人身上這些嚴(yán)重的案例）。服務(wù)員會有自己的判斷，領(lǐng)班事后也會分析和考量這個案例，每天早上開店之前和所有員工分享服務(wù)經(jīng)驗。
在外賣服務(wù)中，由于擔(dān)心員工在外不知道如何處理，和上級不斷的溝通可能會降低顧客的滿意度，海底撈規(guī)定外賣遲到半個小時可以打八折，遲到兩個小時以上的則可以免單。按約定時間送到，如今是海底撈面對的最大挑戰(zhàn)。剛開始是每個人一輛電動車，遇到公司聚餐用餐量很大的時候則會派出面包車。現(xiàn)在隨著人手增多，電動車變得不夠用，公司允許外賣人員打出租車。
帶上腳套、插線板、垃圾桶都是外賣員在送餐過程中的切實體會。他們回來之后上報給店經(jīng)理，店經(jīng)理做一個初步篩選，覺得不錯的上報給總公司并且開始在門店試運行。總公司每個月有一個創(chuàng)新小組會，由袁華強牽頭加上公司的創(chuàng)新委員會，財務(wù)，設(shè)計，門店經(jīng)理討論，分析在門店長期實行的情況，通過的則可以在所有門店推廣。每一個通過的改進，公司都給予獎勵，一個店的創(chuàng)新數(shù)量還會成為該店長考核的指標(biāo)。
這些改進措施還不止局限于面對消費者的服務(wù)，也包括工作流程，陳群蘭最近推行的白板叫號方式就得到了公司的認(rèn)可，開始在所有門店推廣。
這個創(chuàng)新緣于每天海底撈等位的人都特別多，叫號的服務(wù)員到后來都會嗓音沙啞，著急的顧客還會一遍遍詢問自己的號有沒有被叫到。陳群蘭買了一塊磁性板，放在門口，按照店內(nèi)的區(qū)號進行劃分，把各個號碼安排在這個板上，顧客們很遠(yuǎn)就能知道自己前面還有多少人，服務(wù)員也節(jié)省了很多的溝通精力。進一步的，她的員工又想到在快排上座位的前3個號碼的客人那里擺上一盆小花，一來給顧客一個好的心理預(yù)期，同時領(lǐng)位的那個服務(wù)員一走到候位區(qū)一下子就能找到客人，節(jié)省了和寫號員之間的溝通。服務(wù)員的創(chuàng)新都來自于自己的工作，他們有所困擾，開始思考改進方案，他們的建議能夠受到回饋甚至采納讓他們感覺良好，而改進之后的措施也會使工作更有效率。
現(xiàn)在北京每天的最高外賣量可達(dá)到70單，袁華強認(rèn)為短期內(nèi)做到每天100單不是問題，100單是海底撈一個門店單天點餐量的1／3。由于不計成本的投入，火鍋外賣現(xiàn)在是賣一單虧一單的水平。但袁華強希望這個業(yè)務(wù)做大之后，能為公司帶來新的利潤增長點—增加的人力成本遠(yuǎn)低于新開店的成本，“不行就慢慢試，花3至5年把外賣給做起來。”
海底撈的小細(xì)節(jié)
等位時：棋牌、美甲、擦皮鞋、上網(wǎng)區(qū)域、提供瓜子、爆米花、龍蝦片、水果等零食
用餐期間：提供眼鏡布、手機套、圍裙、感冒送姜湯、勤換毛巾、洗眼鏡、孕婦獲得泡菜、提供雨衣。
第五節(jié)
學(xué)富士康還是海底撈？
人性，還是效率？兩者并不矛盾，如何找到平衡點才是重點，關(guān)鍵是不可偏廢。
在富士康經(jīng)過13跳開始北遷時，有媒體響亮地提出富士康應(yīng)向海底撈學(xué)習(xí)，理由是：在所有以擠壓勞動力薪酬福利獲取最低成本的勞動密集型行業(yè)中，海底撈都創(chuàng)造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以帶動他們更好的服務(wù)狀態(tài)。這樣的服務(wù)，正是這家味道并不是最好，價格亦不便宜的火鍋贏得客戶喜愛的關(guān)鍵。
海底撈的微笑
“每次都會和火鍋店服務(wù)員吵起來，除了海底撈，她們的熱情周到甚至讓我感覺到有點不好意思。”一位酷愛火鍋的食客這樣描述。
從停車場開始，你就進入了“海底撈”的氣場，整齊劃一佩戴規(guī)范的保安敬禮致意，態(tài)度細(xì)心地為顧客停車。走出大廈迎接你的服務(wù)員小姐，帶著純樸而熱情的笑容，將顧客送往電梯。等位不要緊，有純平帶攝像頭的電腦可以上網(wǎng)，美甲師和專職擦皮鞋的員工等候為你效勞，微笑無處不在。
海底撈的董事長張勇1994年在簡陽支起四張桌子賣麻辣燙的時候，他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個秘密：即使味道并不那么好，但是顧客在他的熱心接待下還是會反復(fù)光顧。與味道相比，就餐的氛圍更重要。服務(wù)人員臉上的微笑，110%的服務(wù)人員配比，美甲擦鞋的免費服務(wù)??這一切為來海底撈就餐的顧客營造了舒適而放松的就餐體驗。
溫暖與冰冷
同樣是遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的年輕人，同樣是每天超強度的10個小時工作，同樣是公司提供宿舍食宿，有專人打掃房間，海底撈的員工熱情微笑地服務(wù)顧客，而富士康的員工卻接連“十三跳”。
當(dāng)富士康員工在面試時做俯臥撐的時候，海底撈的員工正由老鄉(xiāng)用鄉(xiāng)音介紹進入企業(yè)；當(dāng)富士康員工每天十小時以上重復(fù)簡單枯燥的幾個動作時，海底撈員工則有機會在所有崗位中輪崗以選擇自己更適合的職位；當(dāng)崇尚日式管理體系的富士康的員工花了8年時間從“不銓敘”員工“升級”到“銓敘”員工師級別時，海底撈最基層的服務(wù)員卻有機會在兩三年后就晉升為月收入七八千到1萬的店長;當(dāng)富士康員工被教導(dǎo)“服從就是一切”的時候，海底撈的服務(wù)員卻擁有免單和建議權(quán)，他們不斷創(chuàng)造著類似于“包丹布”這樣的服務(wù)細(xì)節(jié)??
剛到海底撈上班一個月的服務(wù)員小張，目前底薪1500元，加上其他的補貼，月收入接近2000元。但是他看中的卻不是薪水??
如果他升到大堂值班經(jīng)理，底薪大概3000元左右，店經(jīng)理5000—7000元底薪，還有相應(yīng)的提成。海底撈內(nèi)部實行多層級的工資級別，每升上一個等級，從工資到福利待遇都會增加。他們也很注重企業(yè)內(nèi)員工的培養(yǎng)，大部分的店經(jīng)理都是由海底撈內(nèi)部員工晉升的。伴隨海底撈的擴張，管理層也越來越年輕化，海底撈北奧店的經(jīng)理剛剛23歲，而這還不是海底撈北京地區(qū)最年輕的經(jīng)理。對于缺乏管理才能的技術(shù)人員，在海底撈也能通過努力和忠誠獲得較高的薪水和福利。
微笑的“成本”
盡管缺乏人性的管理讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業(yè)領(lǐng)域來說，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強的排行榜，鴻海精密集團（富士康母公司）位列第112位，是臺灣地區(qū)排名最靠前的企業(yè)。富士康就如同一個冰冷但強大的機器，盡管有些微不足道的小零件脫落，卻無損它的馬達(dá)一刻不停。在它決定從人力成本越來越高的珠三角向北遷移時，許多地方政府在其穩(wěn)定的稅收和強大的就業(yè)功能前都伸出了橄欖枝。可以說，在代工領(lǐng)域，富士康成為標(biāo)桿。
相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。海底撈2009年的營業(yè)額9.6億，稅收7000多萬，接待用餐客人2000萬人次。盡管這個數(shù)額令人贊嘆，但是海底撈的實際利潤率低于行業(yè)平均水平。非典時期，海底撈的董事長曾經(jīng)僅保留北京總店，讓大部分的員工都回家?guī)叫菁伲绻儆羞@樣的突發(fā)社會性事件，海底撈現(xiàn)在7000人以上的員工總數(shù)將帶來巨大的考驗。
今日更不同往日。過去幾年海底撈保持每年五家店的速度擴張，從去年起，海底撈加快了擴張步伐，去年新開了10家店，今年計劃新開店數(shù)量要達(dá)到20家。隨著店鋪的增加，海底撈的中層人員的數(shù)量增長迅速，在工資成本和福利成本上的支出都會越來越多。海底撈目前的員工人數(shù)是7000人。以每個人平均薪酬2500元計算，張勇每月僅僅是員工薪水就要發(fā)放1750萬元。支撐海底撈的盈利的是巨大的采購量帶來的較為低廉的食材成本和比較高的翻臺率，通常海底撈每天的翻臺率保持在3次以上，在繁華區(qū)域，海底撈的部分店鋪還實行24小時營業(yè)以攤薄成本。
是否能繼續(xù)保持每家店的老服務(wù)員占比30%以上也將成為難題。加速擴張對于人力成本一直在行業(yè)中偏高的海底撈，到底是風(fēng)險還是機遇？
第六節(jié)
海底撈啟示 用戶體驗創(chuàng)新太難太難
的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概區(qū)區(qū)3億左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學(xué)院專門把它當(dāng)做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。
坦率來講，作為一個新興公司，海底撈表現(xiàn)一般，成長速度一般，擴張力一般，成立15年，才成立36家分店，營業(yè)額3億左右。在中國新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對排不上名次。
但是，學(xué)習(xí)海底撈好榜樣的背后，至少傳達(dá)了這樣一個信息，我們不少企業(yè)都遇到一個商業(yè)的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決，當(dāng)海底撈這個小公司以一種極限案例的方式出現(xiàn)時，很多人都眼前一亮。換句話說，這個軟肋就是：用戶體驗創(chuàng)新。
用戶體驗創(chuàng)新現(xiàn)在已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。但是，事情并不那么簡單。
我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例：第三極書店。第三極書店一直作為體驗經(jīng)濟的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設(shè)計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。最近，第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。我認(rèn)為，這種用戶體驗戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是，第三極沒能在用戶體驗和商業(yè)實現(xiàn)中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面有大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無優(yōu)勢。總言之，第三極敗在商業(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據(jù)一席之地。
而海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：
如何在用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實現(xiàn)一個合適的平衡?
海底撈在用戶體驗創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務(wù)”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)，顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。
但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強大，它的三十多家分店，大多都人氣火爆。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá)5到6桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預(yù)定或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一，而海底撈創(chuàng)始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對時間過于敏感的顧客。”
你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。
不過，海底撈只是一個用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)的平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬，換句話說，如果只是營銷界面的創(chuàng)新，中國這方面的高手太多太多。我認(rèn)為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地區(qū)制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心的去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。
海底撈實施“員工比顧客重要”的戰(zhàn)略，很中國，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：
如何讓員工全心全意地征服顧客的心?
1993年10月7日，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德.特德洛教授在在英特爾總部發(fā)表演說時指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生。”
所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面”。
再評論這個話題時，我想先引入一個關(guān)鍵的詞匯：MOT關(guān)鍵時刻，Moment of Truth理論。什么叫MOT?北歐航空公司SAS前任CEO詹·卡爾森在《關(guān)鍵時刻MOT》一書中，這樣定義“MOT”：任何時候，當(dāng)一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關(guān)鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。卡爾森這樣描述MOT帶來的力量：過去一年中，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的“關(guān)鍵時刻”決定了公司未來的成敗。
MOT戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問題的一個絕妙答案。但是，MOT說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立MOT型的組織架構(gòu)，這是MOT的一項關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。
這也就解釋了海底撈的關(guān)鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心?海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發(fā)一線員工的熱情。
為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當(dāng)他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。
真正激發(fā)一線熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至做出這樣的口號：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。
你看，海底撈就這么干的，海底撈總部不考察分店的營業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂。
大佬任正非正在這么做，從技術(shù)為中心，到客戶為中心，實施的組織結(jié)構(gòu)變革，“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”(本文來源：中國企業(yè)家)
第八節(jié) 海底撈的成功之道---“變態(tài)”海底撈
這是一個理念先行，項目隨后的行業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達(dá)到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務(wù)”的既有認(rèn)識。
2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半年度“(中國)區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。
在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。
重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。
一時間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。
那么，海底撈為什么？
服務(wù)勝于產(chǎn)品
按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。
在成為中國餐飲百強之前，作為“火鍋之鄉(xiāng)”的川渝本地人，也很少聽說過四川有一家知名火鍋叫“海底撈”。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長篇累牘地報道、各種研究文章充斥眾人眼球之前，它只在四川簡陽開了一家店。
在許多人看來，海底撈頗有些“一夜暴富”的味道。卻很少有人知道，它已經(jīng)在“服務(wù)勝于產(chǎn)品”這條道路上默默堅持了15年。
張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，頗有些傳奇色彩。1994年，身為拖拉機廠電焊工的他，在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這就是海底撈的前身。
“我不會炒料，只有買本書，左手拿書，右手下料，就這樣邊學(xué)邊炒。”張勇當(dāng)時并不會做火鍋，只能照著書本摸索。這樣的“偽劣產(chǎn)品”自然不可能得到客人的青睞。
“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態(tài)度都失去的話，你還做什么生意？！”
創(chuàng)立之初，海底撈生意并不好。冷冷清清幾天過后，終于迎來了第一拔客人。讓他沒想到的是，結(jié)賬時客人竟然一致評價：味道不錯。
等客人一走，張勇品嘗了一下自己做的火鍋，發(fā)覺底料中放入了過多的中藥而味道發(fā)苦，簡直難以入喉。這樣的火鍋也能得到客人的好評？張勇反復(fù)思忖后恍然大悟：原來是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，彌補了味道上的不足。
認(rèn)定了這一點，張勇更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，他都二話不說，一一滿足。其獨創(chuàng)的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在海底撈仍隨處可見。
憑借一腔熱情和體貼入微的服務(wù)，幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。
兵敗西安
1999年，張勇決定繞道諸侯爭霸的成渝兩地，直接到外地發(fā)展。“海底撈”走出簡陽的第一站，選在了西安。
躊躇滿志的張勇派出得力助手楊小麗“出使”西安，出人意料的是，現(xiàn)實卻給他潑了一盆冷水：潑辣果敢的楊小麗來到西安后不久，竟然向張勇提出辭職，理由是，“西安方面的合伙人對每一分錢都斤斤計較，我們的傳統(tǒng)被全部放棄了。”初來咋到的海底撈接連虧損，眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關(guān)頭，張勇果斷要求合伙人撤資，讓楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。
得到充分的授權(quán)后，楊小麗開始了向提供大量的“特色服務(wù)”，對待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種“高成本”的運作方式，讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個月內(nèi)，居然扭虧為盈！
2003年，“非典”肆虐，餐飲業(yè)陷入低谷。海底撈自然難以幸免，營業(yè)額直線下降，昔日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。作為西安店的經(jīng)理，楊小麗又開始尋思對策：客人不愿進店就餐，我可以給客人送上門去。
緊接著，楊小麗就在報紙上發(fā)布了一則關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設(shè)備。如此“火鍋外賣”，還被《焦點訪談》作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。
張勇現(xiàn)在的生活輕松自在，時而開著車在四川的大山里轉(zhuǎn)，時而他會出現(xiàn)在高校的課堂上，時而又在圖書館看書，只有很少一部分時間留給工作。原因就在于從西安店得到的啟示——授權(quán)。
在海底撈，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。
就連普普通通的一線員工，都大權(quán)在握：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單！
顛覆服務(wù)
在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。
從此，海底撈有了一些專屬名詞：肉麻式服務(wù)、變態(tài)服務(wù)——
在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點評，“現(xiàn)在都是平等社會了，讓人很不習(xí)慣。”但他們不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。
如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。
等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免費服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。
待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩??
每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物??如果你點的菜太多，服務(wù)員會善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會建議你點半份。
餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”
“只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經(jīng)歷。孕婦會得到海底撈的服務(wù)員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費食物，服務(wù)員也會單獨打包一份讓其帶走??
這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務(wù)”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務(wù)”，經(jīng)常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。
員工比顧客更重要 在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。
員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤，甚至超過了顧客！
在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)；有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統(tǒng)，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業(yè)額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。
為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”
比利潤更重要的
“店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。”北京、上海兩個大區(qū)的負(fù)責(zé)人袁華強說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)。”
這樣一個沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元！海底撈的賺錢密碼其實很簡單，就是“翻臺率”。“要提高服務(wù)質(zhì)量，我們在利潤上肯定會受到損失。”張勇坦言，“但我們的服務(wù)讓來過的客人以后常來，把等候的客人都留下來，翻臺率不斷提高。由于固定開銷是不變的，翻臺率越高，我們的利潤率就越高，我們賺的就是翻臺率。”
尋常餐飲企業(yè)難以企及的高翻臺率，讓嗅覺敏銳的投資公司聞風(fēng)而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資以幫助其加速發(fā)展。
與引入2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊不同，在張勇口中，你很少聽到“標(biāo)準(zhǔn)化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風(fēng)投。
“他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。”張勇說，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤，但他不愿意為了擴張而讓海底撈“變質(zhì)”。
海底撈的種種以人性化為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。
1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》，后來成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。
海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘訣。
第九節(jié)
龍永圖為張勇頒獎
2010年1月22日，“2010長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開。圖為博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖為長江年度人物海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇頒獎。
新浪財經(jīng)訊 2010年1月22日，由海南省人民政府、長江商學(xué)院聯(lián)合主辦的“2010長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開，本次論壇的主題是“新商業(yè)模式與新商業(yè)文明”。新浪財經(jīng)全程直播本次論壇，圖為博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖為長江年度人物海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇頒獎。
主持人：接下來認(rèn)識的這位長江年度人物，可能沒有巨額資金支持自己的發(fā)展，甚至有人說他的企業(yè)不需要核心技術(shù)，但是靠著快樂員工創(chuàng)造出快樂生活，他是誰呢？我們認(rèn)識一下他。
我們祝賀張勇榮獲2009年長江年度人物，非常高興請到博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖先生為他頒獎，掌聲歡迎龍永圖先生。
首先我們請龍永圖先生來宣讀頒獎詞。
龍永圖：一家簡簡單單的火鍋連鎖企業(yè)，幾乎沒有核心技術(shù)可言，卻通過簡簡單單的“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)升級”擁有了企業(yè)大規(guī)模發(fā)展和擴張的動力；張勇和他的海底撈的成功不僅僅是“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”的勝利，更重要的是，他把對顧客感受的關(guān)注同樣投給了他的員工，快樂的員工帶來的是快樂的顧客，張勇管理模式的探索讓中國所有企業(yè)管理者看到了一個真理，便是“以人為本”理念背后所蘊藏的巨大企業(yè)推動力。海底撈的成功對我國整體服務(wù)行業(yè)升級與進步，將起到極為寶貴的推動作用。謝謝！
主持人：掌聲歡迎2009年長江年度的獲獎人張勇有請。下面有請海底撈餐飲集團董事長、長江商學(xué)院EMBA14期學(xué)員張勇先生上臺領(lǐng)獎。我們一起分享一下張勇的獲獎心聲。
張勇：我的獲獎感言就一句話，絕不做有錢人，一定做一個偉大的商業(yè)機構(gòu)。
主持人：如果我們在座各位都想去海底撈吃飯的話，你會給我們什么樣的待遇？
張勇：我們班同學(xué)已經(jīng)設(shè)置了一個場景，如果到海底撈吃飯，你看到帶耳麥的就是領(lǐng)班，你跑到他的面前說一句“站在月球看地球”，然后我們服務(wù)員回答一句“鏈條對鏈條”，然后不要說話，然后握一下手，“好同志！”買單的時候打一個電話，一定免單。
主持人：謝謝再次祝賀張勇獲得長江年度人物，大家有機會到海底撈品嘗一下美食，感受一下這樣一家快樂企業(yè)中體現(xiàn)的特殊的社會責(zé)任。
第十節(jié)
海底撈：與家庭客戶共舞
張勇拒絕了風(fēng)險投資、因為在他看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是家庭客戶，即海底撈的每一位員工。
直到現(xiàn)在，海底撈在四川僅有那家于1994年在簡陽創(chuàng)立的店，所以四川人甚至從未聽過“海底撈”。可在北京，海底撈于2007年一下子開了5家分店，2004、2005年每年一家，2006年三家，在北京共有十家分店。雖有著長達(dá)十四年歷史，但海底撈僅僅始自2005年才大大加快開店速度。其創(chuàng)始人張勇一直堅稱，每年開店不超過5家，不過在2007年它增開了8家門店。雖然速度相比從前快了，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于小肥羊，創(chuàng)立于1999年的小肥羊到目前已擁有700多家連鎖店。
超越標(biāo)準(zhǔn)化
“海底撈”這個品牌近兩三年較為響亮，提及這三個字，大多數(shù)人頭腦中首先冒出來的是“服務(wù)”二字，好服務(wù)源自極為令人稱道的“員工待遇”。去海底撈就餐，排隊時有冰水、果盤、瓜子供客人免費食用，有棋牌供人娛樂，美甲、擦鞋全部免費。就餐時，長發(fā)女生會被送扎頭發(fā)的皮筋，飯后送眼鏡布，洗手間像五星飯店，還有免費續(xù)杯的熱豆?jié){以及隨時伴著熱情話語遞過來的熱白毛巾??
在大眾點評網(wǎng)“服務(wù)最佳餐廳”排名中海底撈排在第三位，而排在前兩位的則是知名酒店的中餐廳，人均消費幾乎是海底撈的6、7倍，而評論人數(shù)海底撈卻在排名前十位的餐廳中遙遙領(lǐng)先。
談及中餐，產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化一直是一個不可逾越的鴻溝，但就在這兩點上，海底撈都有所超越。其火鍋雖味道平平，不過基本達(dá)到中高檔餐飲界平均水平，而其服務(wù)甚至超越顧客期望。從目前來看，它在產(chǎn)品和服務(wù)層面既連住了也鎖住了。也正因為此，風(fēng)險投資基金IDG、國金證券、老虎基金曾先后找到海底撈餐飲有限責(zé)任公司（以下簡稱海底撈）董事長、總經(jīng)理張勇，希望注資這家在全國6個區(qū)域內(nèi)擁有30多家門店的連鎖餐飲企業(yè)。但張勇拒絕了，因為在他看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。“現(xiàn)在時機并未到，”其所說的時機，指的是擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，在此之前拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。
換一個角度看，服務(wù)是其核心競爭力，但也是其短板，因為一個新員工至少需要三個月培訓(xùn)才能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，中高層管理者的培養(yǎng)時間則至少需要兩三年，每個門店每年最多僅能培養(yǎng)出兩三名。這就嚴(yán)重制約了海底撈的擴張速度。
留住員工
十五年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，“我不會裝修，不會炒料，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”
從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵，而做服務(wù)的，只能是海底撈每一個員工。創(chuàng)業(yè)初期他就深悟餐飲行業(yè)商業(yè)模式的關(guān)鍵點，抓住餐飲行業(yè)的關(guān)鍵客戶——員工。
海底撈一直在踐行“平等主義”，從服務(wù)員到高管，從低薪到高薪。“海底撈”的管理人員幾乎都從底層提拔上來，而且不論年齡，不論資歷，能者居之。目前在全國12個高管中，有10人的年齡都在28歲以下。在這種平臺上，每個員工都被當(dāng)做合作伙伴，共同開創(chuàng)事業(yè)。服務(wù)人員在這里能感受到尊重，他們的笑容發(fā)自內(nèi)心，在提供服務(wù)時，其實也在努力改變自身的命運。
在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，只不過是因為他在一樓遇到的服務(wù)員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務(wù)員也愿意在海底撈工作。當(dāng)記者問張勇有沒商業(yè)秘訣時，他的回答很簡單，如果你讓員工都知道每位來進餐的客人是他們的衣食父母，他自然會像對待親人一樣地對待客人。
高工資、優(yōu)福利是留住員工的一個不錯選擇，在北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮看來，工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的基本因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。
據(jù)海底撈北京、上海區(qū)總經(jīng)理袁華強介紹，海底撈服務(wù)員的月工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但加上其他福利，員工所獲物質(zhì)激勵達(dá)2000元。談起海底撈的福利，甚至?xí)尠最I(lǐng)上班族艷羨不已。員工食住全由店里負(fù)責(zé)，海底撈規(guī)定必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠(yuǎn)會縮短員工休息時間。
除了關(guān)懷員工外，海底撈還會給每個店長父母發(fā)工資，其子女在海底撈做得越好他們父母拿的工資會越多。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學(xué)，只需要交書本費。
另外，從2003年7月起，海底撈實行了“員工獎勵計劃”，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路作為第一個試點分店，規(guī)定一年以上員工享受出利潤為3.5％的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎勵計劃”，以鄭州三店作為員工獎勵計劃店給優(yōu)秀員工配股，并且經(jīng)公司董事會全體一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。
執(zhí)行力
但凡一個做得成功的企業(yè)，都擁有良好的團隊執(zhí)行力，海底撈也不例外。首先從組織架構(gòu)上看，“海底撈”餐飲集團實行“一縱五橫”管理模式，縱向管理從集團董事長一級統(tǒng)籌管理到集團的各個領(lǐng)域；橫向管理分為董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理（業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）、店長（配送中心、基地負(fù)責(zé)人）五級。根據(jù)集團公司總部和各產(chǎn)業(yè)板塊的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、管理水平及其他因素，明確集團總部與各子公司間不同的集權(quán)分權(quán)關(guān)系，合理界定關(guān)鍵管理職能在總部與子公司間的界面，完善母子公司的管理和考核體系，形成系統(tǒng)化管理流程和多元化管理模式。
在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。在門店經(jīng)營上，海底撈有著獨特考核制度，其考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個——顧客滿意度和員工滿意度。在張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，考核分了多個項目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容外還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意率、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。張勇表示，“我們優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理的店的命運成正比，評選店長不看他賺了多少錢，看的是激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)。他哪怕利潤始終在公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。”
現(xiàn)在，如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工，占據(jù)了張勇絕大部分精力，因為市場在呼喚更多的海底撈門店。在蘭馨亞洲投資副總裁楊瑞榮看來，在餐飲行業(yè)員工培訓(xùn)這塊沒有捷徑可走，因為這個行業(yè)合格人才本身處于供不應(yīng)求階段，而這種人才的成長周期較長。
第十節(jié)
“海底撈”的管理智慧
心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。出處：哈佛《商業(yè)評論》
在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的 中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。
大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。
人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。
第十一節(jié)
服務(wù)是王道---上海海底撈火鍋
2006年6月23日，200名來自百勝中國的區(qū)域經(jīng)理將年會前聚餐的地點選在了海底撈位于北京牡丹園的分店，與其他客人不同，他們拒絕了提前點餐，執(zhí)意觀摩整個服務(wù)流程、對服務(wù)員的興趣遠(yuǎn)大于火鍋本身。這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。
按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，“這簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個比喻不無道理，飯桌前的每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。次日，在百盛中國年會上，應(yīng)邀作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被“新學(xué)生”們追問了整整3個小時。
追問者不只是百勝。從去年開始，以人力資源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮到海底撈的目的，也從“吃火鍋”變成了“敬業(yè)度調(diào)查”，讓她好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。
嗅覺敏銳的投資公司也聞風(fēng)而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家在全國6個區(qū)域擁有23家門店的連鎖餐飲企業(yè)，幫助其加速發(fā)展。
人均消費不到70元、服務(wù)卻周到得幾近“變態(tài)”的海底撈，一時間成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。
“五星級”火鍋店
要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前2-3天訂座，如果你需要的是包廂，那么訂座的時間還要提前到2周。
每一家海底撈門店都有專門的泊車服務(wù)生，主動代客泊車，停放妥當(dāng)后將鑰匙交給客人，等到客人結(jié)帳時，泊車服務(wù)生會主動詢問：“是否需要幫忙提車？”如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五中午去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務(wù)。按照網(wǎng)友的話說，“泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度”。
如果沒有事先預(yù)訂，你很可能會面對漫長的等待，不過過程也許不像你想象的那么糟糕。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區(qū)里都可以看到如下的景象：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客吃著水果，喝著飲料，享受店內(nèi)提供的免費上網(wǎng)、擦皮鞋和美甲服務(wù)，如果是一幫子朋友在等待，服務(wù)員還會拿出撲克牌和跳棋供你打發(fā)時間，減輕等待的焦躁。
大堂里，女服務(wù)員會為長發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾，如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他/她在兒童天地做游戲。
抻面是很多海底撈老客戶必點的食物，不為了吃，就為了看。年輕的師傅會把4元一根的抻面舞得像藝術(shù)體操的緞帶，還不時拋向某個客人，表演欲極強。
餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一個顧客結(jié)完帳，臨走時隨口問了一句：“有冰激凌送嗎？”服務(wù)員回答：“請你們等一下。”五分鐘后，這個服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從易初蓮花超市買來的。”
“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”張勇說。
“超越客戶期望”的服務(wù)為張勇贏來了客戶。在大眾點評網(wǎng)北京、上海、鄭州、西安的“服務(wù)最佳”榜單上，海底撈從未跌出前2位。北京分店平均單店每天接待顧客2000人，單店日營業(yè)額達(dá)到了10萬。
“要生存下去只能態(tài)度好些”
與引入3i與普凱2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊火鍋連鎖——不同，在張勇口中，你很少聽到“標(biāo)準(zhǔn)化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。
張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此拒絕了所有向他拋出橄欖枝的風(fēng)投。
“他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。該吃飯吃飯、該睡覺睡覺是人生的一個境界，做企業(yè)也是一樣，明年該怎么發(fā)展怎么發(fā)展。”張勇說道，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏，因為在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。“現(xiàn)在時機并沒有到。”
“從前有一個高僧，有人問他修煉這么多年修煉出什么心得，高僧說該吃飯的時候吃飯，該睡覺的時候睡覺。這個人很不以為然，說這是所有人都會的，高僧說，總有那么些人吃飯的時候百般需索，睡覺的時候千般抵賴。”
14年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，“我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”半年下來，1毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了1萬塊錢，這家麻辣燙，就是海底撈的前身。
“其實如客人覺得吃得開心，就會夸你味道好，但如果覺得你冷淡，就會說好難吃啊。”從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵，而作服務(wù)的，只能是海底撈每一個員工。
張勇所說的時機，指的是擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，在此之前拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。而如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他如今絕大部分精力。
“我們培訓(xùn)有很多種方式，一種是理論培訓(xùn)，一個老師講n個學(xué)生聽，還有一種在現(xiàn)實生活中摸索，一個師傅帶一個徒弟。”張勇介紹到，目前，他正在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，并參與培訓(xùn)體系的建立和教材的編寫。但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。
“餐飲業(yè)是低附加值、勞動密集型的行業(yè)，怎么點火、怎么開門并不需要反復(fù)教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會干不好。”張勇直言，“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的。”
在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，只不過是因為他在一樓遇到的服務(wù)員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務(wù)員也愿意在海底撈工作罷了。
海底撈“公社”
10：30am，北京冬天典型的陰冷天氣，海底撈白家莊店的每把茶壺都灌滿了剛煮沸的黑豆?jié){，音樂舒緩，一天的忙碌即將開始。吧臺里幾個穿著亮綠色工服的年輕服務(wù)員正悄聲討論什么才是接聽訂餐電話的最好方式，一個四川口音頗為濃重的女孩兒不斷重申“甜美、清脆、簡潔”的重要性以及不應(yīng)該說“喂”的理由。
今年8月，原北京大慧寺店店長李麗彬，被海底撈北京區(qū)總經(jīng)理袁華強抽調(diào)過來籌備這家新店，如今，一切已經(jīng)初上軌道。
李麗彬至今都還記得在海底撈領(lǐng)第二個月工資時的情形，當(dāng)時負(fù)責(zé)拖地的她意外地在信封里發(fā)現(xiàn)了一張寫著“希望你向管理層發(fā)展”的紙條，留紙條的人正是當(dāng)時監(jiān)管門店的施正紅副總經(jīng)理。在海底撈工作的7年里，李麗彬曾擔(dān)任過四川、陜西、鄭州、北京4個區(qū)域7家門店的店長，在去年張勇獎勵工作滿5年的員工時，得到了一個小小的純金元寶。
在白家莊店，像李麗彬這樣從海底撈各個門店抽調(diào)過來的老員工達(dá)到了80多人，新人只有20人左右。
“員工的食住都由店里負(fù)責(zé)，按照海底撈的規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠(yuǎn)會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。”為了解決100多名員工的住宿問題，李麗彬在三里屯附近一口氣租下了12套商品房，還專門配了兩個阿姨，負(fù)責(zé)員工宿舍的保潔工作。
“我們在所有的房子里都配了空調(diào)，張總為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網(wǎng)的電腦。”目前，李麗彬的丈夫仍在四川老家，海底撈為她和16歲的兒子租下了一套獨立的兩居室，孩子現(xiàn)在就讀于北京105中學(xué)，入學(xué)也是公司負(fù)責(zé)解決的，李麗彬至今不知道當(dāng)時的入學(xué)贊助費是多少。除此之外，李麗彬的可以享受的福利還包括所有店員都擁有的每年12天的帶薪年假、回家往返的火車票以及大堂經(jīng)理以上級別員工享有的每月300元父母補貼，這部分錢會直接由公司寄到員工家里。
“海底撈服務(wù)員的月工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但其他福利加下來，員工的平均成本就達(dá)到了2000元。”袁華強介紹到，目前一個門店光員工住宿的費用一年就要花掉50萬元。
然而，在王奮看來，工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的保健因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。在王奮接觸的企業(yè)中，一個位于中關(guān)村的高科技企業(yè)在辦公室里安上了攝像頭，而賣火鍋的海底撈卻給了基層服務(wù)員打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。在王奮看來，“這是非常值得深思的事情”。
袁華強的經(jīng)歷就是一個很好的例子，從19歲加入海底撈做門童做到成為北京地區(qū)的“封疆大吏”，袁華強只花了4年的時間。“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”據(jù)袁華強介紹，他手下負(fù)責(zé)牡丹園、慧新東僑、西單店的店長林憶，今年只有21歲。
“海底撈的企業(yè)目標(biāo)一共有三個，第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，第三個目標(biāo)才是把海底撈開到全國。”王奮強調(diào)到，“海底撈的成功之處就在于，在3000名海底撈員工的看來，這三個目標(biāo)都是可以兌現(xiàn)的。”
第十二節(jié) “海底撈火鍋”憑什么在撈？
——企業(yè)品牌推廣與企業(yè)管理咨詢系列之經(jīng)營篇
海底撈在撈什么？海底撈憑什么在撈？海底撈火鍋有什么絕招？
海底撈火鍋，一個10年前于四川簡陽的一家毫不起眼的小火鍋店，如今突然變身為中國餐飲百強，成功背后到底有什么秘訣？為什么擁有“必勝客”、“肯德基”的洋快餐老大百勝集團組織200多名區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)？甚至連四川本土知名火鍋店管理者，也悄然到北京海底撈火鍋店“臥底”參加培訓(xùn)。“海底撈”到底是一家什么樣的火鍋店？
憑什么在2008年營業(yè)額達(dá)6億元？老板到底有多大的能耐？老板究竟是誰？
長江商學(xué)院EMBA14期學(xué)員、海底撈董事長張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時候，秘書告訴他，所有包間都已經(jīng)訂滿，實在無法安排。最終，他這個董事長所能夠享有的最大特權(quán)，也就是在大堂擁有幾個不用排隊的散座。就連享受這點特權(quán)，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊？
海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。”此時離打佯時間還有近3個小時。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網(wǎng)或免費美甲的服務(wù)。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。
還是那個夜晚，當(dāng)張勇在9點左右結(jié)束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點驚訝——雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。
海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉(zhuǎn)的賺錢機器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤為主要考核目標(biāo)。如果企業(yè)本身具有意識，它首先拿來為自己辯護的一定是財務(wù)報表。事實上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一位企業(yè)家聲稱利潤并非他看重的主要指標(biāo)，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質(zhì)疑這個聲稱的真誠度。
到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。在餐飲業(yè)中，火鍋是對食物烹調(diào)要求相對較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競爭異常激烈，經(jīng)營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區(qū)分開。但這些途徑往往很快被整個行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？
也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。
被誤解的海底撈
所有顧客都是“上帝”嗎？
在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠(yuǎn)比簡單的利潤加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們在爭取每一位顧客時付出的努力。海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。
有人曾經(jīng)借機問過張勇：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”
張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈。”
提前預(yù)訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔餐飲服務(wù)對便利、廉價的追求。海底撈倡導(dǎo)并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場所”，定位于看重體驗而非效率的顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。
海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡化了流程也加強了服務(wù)員應(yīng)對特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會被滿足，同時也不會被任何企業(yè)或個人所歡迎。經(jīng)營餐飲業(yè)最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業(yè)贏利能力和增長的主要驅(qū)動力，也是決定海底撈利潤的一個重要因素。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客并了解他們的需求是海底撈的“顧客經(jīng)”
中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百強餐飲企業(yè)的市場份額居然不到10％。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風(fēng)”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠度。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯(lián)系起來讓人驚訝。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以保證一切嗎？
海底撈有一點似乎讓人難以理解，它的董事長張勇總是謙虛地說自己對美食并不在行。但他絕對是超一流的服務(wù)員。技校出身的他10多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認(rèn)為令顧客滿意的服務(wù)一樣可以招攬回頭客，他獨創(chuàng)了接待的招牌動作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。這個動作今天在海底撈隨處可見。
也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。這點對小小麻辣燙攤是適用的，對地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在5年間開起了11家分店而且天天火暴，這點樸素的觀念顯得未免單薄。豪華汽車司機臉上的微笑絕對不能代替豪華汽車。北京城火鍋店多如牛毛，如果味道差強人意，無論服務(wù)員對顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。
服務(wù)創(chuàng)新是海底撈最被津津樂道的，但新菜品的開發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細(xì)程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養(yǎng)價值格外關(guān)注。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產(chǎn)地精挑細(xì)選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補充。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為廣遠(yuǎn)。它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網(wǎng)絡(luò)上流傳，免費為海底撈進行“口碑傳播”。
海底撈對食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M食品和飲料上。曾經(jīng)有顧客反映免費豆?jié){豆渣過多影響口感，海底撈立馬改進并提供檸檬水增加顧客的選擇。海底撈的免費爆米花也是顧客所津津樂道的，其口味和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電影院里價格奇高的爆米花。
2009年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分3大系列17品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。海底撈還計劃每年推出 1－2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價值。對于一家火鍋店，食品質(zhì)量和味道就是服務(wù)的最終結(jié)果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。
人性化是萬能靈藥嗎？
美味的菜品和人性化的服務(wù)往往是人們對海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時，海底撈還與美國夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見。
北京12家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。這里有一整套先進的清洗、檢驗、冷藏或者冷凍設(shè)備，并組成了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購來的蔬菜會先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗進入冷庫。第二天早晨這些蔬菜會經(jīng)過第二步檢驗進入全自動化的清洗機床、甩干機，并在裝箱前經(jīng)過第三道檢驗，不合格的需要返工重洗。隨后專門的檢驗室會對這些成品進行細(xì)菌含量等檢驗，通過的會根據(jù)各個分店需求裝箱進入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運送到各個分店。嚴(yán)格完整的食物配送體系大大簡化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。
除此之外，海底撈后臺配送中心與前臺各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個門店每天需要根據(jù)營業(yè)情況估算并向計劃部報送原料需求量。經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后，計劃部會向配送中心下達(dá)采購命令和生產(chǎn)任務(wù)。海底撈配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)達(dá)到國際水準(zhǔn)，在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心。
“每次只需要一雙手，來的卻是一個人。”在工業(yè)革命初期，亨利?福特曾發(fā)出這樣的感慨。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都在通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務(wù)中去。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。
很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當(dāng)我們把太多精力放在一線服務(wù)的時候，我們忽略了一個事實：一線服務(wù)是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作
第二篇：海底撈火鍋經(jīng)營管理啟示錄
學(xué)習(xí)《海底撈火鍋》
經(jīng)營管理
啟示錄
公司簡介
四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。
公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客
海底撈至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。
十幾年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有四十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工10000多人。
四個大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)模化，生產(chǎn)機械化，倉儲標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。
公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級”火鍋店的美名。2007年12月，獲大眾點評網(wǎng)2007至2008“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項，2009年5月榮獲2008中國餐飲百強企業(yè)。
打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，將海底撈開向全國，是我們不懈追求的目標(biāo)。我們將一如既往地為顧客提供更多更好的創(chuàng)新服務(wù)。品牌理念
海底撈始終高揚“綠色，健康，營養(yǎng)，特色”的大旗，致力于火鍋技術(shù)的開發(fā)與研究，在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。
海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴(yán)把原料關(guān)，配料關(guān)，十三年來歷經(jīng)市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。品牌現(xiàn)狀
經(jīng)過十五年艱苦創(chuàng)業(yè)，不斷進取，團結(jié)拼搏，海底撈逐步從一個不知名的 海底撈小火鍋門店起步，發(fā)展成為今天擁有數(shù)千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養(yǎng)，工程，倉儲、管理方面專家和專業(yè)技術(shù)人員，發(fā)展成為擁有三十二家直營分店，直營店經(jīng)營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產(chǎn)基地（獲得HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證）。海底撈年營業(yè)額超過億元，純利潤超過千萬。消費介紹
1、服務(wù)態(tài)度特別好。因為吃的人很多，經(jīng)常要排隊，老板就為等待的顧客提供免費美甲，美鞋，護手免費豆?jié){和小吃水果，如：黃金豆，薯條，蝦片，香蕉片....并且服務(wù)員來自五湖四海，方可找老鄉(xiāng)服務(wù)，態(tài)度很熱情。服務(wù)周到，甚至在衛(wèi)生間里都會有專人服務(wù)。周到到了開水龍頭、擠洗手液、遞衛(wèi)生紙，不親歷是理解不了的，真是很具特色的。
2、味道地道，特色突出。海底撈的火鍋有10多種鍋底，49-100元，不貴，蹄花鍋底還送冬瓜，單點豬蹄，美容效果實在，黃辣丁鍋底大份送1.5斤，小份1斤的現(xiàn)殺黃辣丁（又名噶魚）還有就是它的調(diào)料出了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制調(diào)料，這是我的最愛也是該店特色，這種調(diào)里面加了十幾種不同的佐料，開吃之前把鍋里的鮮湯盛在調(diào)料碗里，就成為美味的獨特調(diào)料了，還可以根據(jù)個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配，特別值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆?jié){,甘甜檸檬水,勝似王老吉的涼茶不僅都可以品嘗且能無限續(xù)杯。
3、物美價廉，海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價，如果4人左右半分已經(jīng)很夠了。這樣就可以品嘗更多種類的食品了，而且價格不高。管理團隊
四川海底撈餐飲股份有限公董事長張勇先生，八十年代初，在簡陽城關(guān)鎮(zhèn)第二中 學(xué)就讀的他，已經(jīng)為自己樹立了人生目標(biāo)。中學(xué)畢業(yè)后，進入簡陽市空分技校學(xué)習(xí)，在此期間，博覽群書，為以后在商業(yè)中具有敏銳的視覺和獨特的思維打下了堅實基礎(chǔ)。
八八年七月，技校畢業(yè)后進入四川拖拉機廠。在拖拉機廠工作的六年里，張勇先生并不是一 個安于現(xiàn)狀的人，常常利用休假和節(jié)假日時間，遍訪祖國的大江南北，考察市場，尋找商機。
經(jīng)過深入仔細(xì)的市場調(diào)查分析，九四年，第一家“海底撈火鍋”便正式開業(yè)。開業(yè)之初，目 標(biāo)已不在四川本土，而是把眼光投向了全國。之后他不斷向國內(nèi)大型餐飲企業(yè)求經(jīng)學(xué)藝，經(jīng) 過七年的拼搏奮斗，于二零零一年四月,四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。
現(xiàn)在的海底撈已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開了三十七家直營分店，每年還以五至七家遞增。在這十幾 年的企業(yè)運作實踐中積累了豐富的市場經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的他，還先后走訪歐美，考察市場，向國際大型餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)，成為中國餐飲協(xié)會成員,四川省餐飲協(xié)會常務(wù)理事會員。歷史沿革
1994年3月四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。1999年4月 西安市雁塔區(qū)海底撈火鍋城開業(yè)。
2000年4月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司西安分公司成立（西安建設(shè)路店）。2002年9月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司西安建國路分公司成立。
2002年11月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州分公司成立（經(jīng)八路店）。
2003年5月 西安片區(qū)總經(jīng)理楊小麗當(dāng)選為西安市碑林區(qū)人大代表。
2003年5月 公司在“非典”時期推出火鍋外賣，被中央電視臺《焦點訪談》節(jié)目作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。
2003年6月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司西安市東五路分公司成立。
2003年7月 公司推出《員工獎勵計劃》給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。
2003年11月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州第二分公司成立（紅磚路店）。2004年3月海底撈西安分店被陜西省消費者協(xié)會評選為“誠信單位”
2004年7月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京分公司成立（大慧寺路店）。
2004年8月 張總進行為期半個月的歐洲八國考察。
2005年2月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州第三分公司成立（淮河路店）。
2005年3月 公司推出第二期《員工獎勵計劃》，并以鄭州三店作為員工獎勵店給優(yōu)秀員工配股，并經(jīng)公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。
2005年3月 海底撈西安分公司被陜西省消費者協(xié)會評選為“誠信單位”
2005年4月 西安市雁塔區(qū)海底撈火鍋城西關(guān)正街分店成立（西關(guān)店）。
2005年7月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第二分公司成立（牡丹園店）。2006年3月海底撈西安分公司被陜西省消費者協(xié)會評選為“誠信單位”
2006年5月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成都分公司成立，生產(chǎn)基地正式投入生產(chǎn)，標(biāo)志著公司標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的開始。
2006年5月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第三分公司成立（勁松店）。
2006年8月四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第四分公司成立（北奧店）。
2006年9月海底撈西安建設(shè)西路店遷址至裝飾一新的西安市高新區(qū)高新四路，成為海底撈西安片區(qū)旗艦店。
2006年10月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京第五分公司成立（白紙坊店）。
2006年10月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成為四川烹飪協(xié)會理事會成員單位。
2006年11月 成都分公司西河生產(chǎn)基地雞精生產(chǎn)線正式投產(chǎn)。
2006年11月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成為中國烹飪協(xié)會會員單位。
2006年12月 西安市海底撈火鍋城西關(guān)正街分店被西安市衛(wèi)生局評選為“A級免檢單位”。
2006年12月 上海海底撈餐飲有限責(zé)任公司成立（上海吳中路店）
2007年2月 公司支持“陜西省慈善協(xié)會”對貧困山區(qū)失學(xué)兒童的救助工作，參與并投資了五萬元進行義賣活動。
2007年2月 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州第四分公司成立（西大街店）2007年3月15日 西安分公司被陜西省消費者協(xié)會評為“好吃不貴”獎
2007年4月13日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司在港澳臺的商標(biāo)注冊工作完成 2007年4月18日 公司總經(jīng)理張勇應(yīng)邀與百勝集團總裁會晤
2007年4月19日 北京片區(qū)第六分店即西單店合同正式簽訂
2007年4月20日 北京片區(qū)第七分店即望京店合同正式簽訂
2007年4月23日 公司各片區(qū)經(jīng)理、技術(shù)部部長前往香港進行為期4天的商務(wù)考察
2007年5月16日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成都分公司獲取HACCP證書
2007年5月17日 北京片區(qū)第八分店即三里屯白家莊店合同正式簽定
2007年5月24日 四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成都分公司獲取質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書
2007年6月26日 著名餐飲“百勝集團”上半“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百余人光臨海底撈北京牡丹園店
2007年6月27日 著名餐飲“百勝集團”07上半年“區(qū)域經(jīng)理大會”誠邀張總做特別嘉賓
2007年7月9日 上海片區(qū)第二分店合同正式簽訂
2007年8月3日 北京片區(qū)第六分店（西單店）試營業(yè)
2007年8月16日 北京片區(qū)第七分店（望京店）試營業(yè)
2007年9月6日 北京片區(qū)第八分店（三里屯店）試營業(yè)
2007年9月7日 北京片區(qū)第十分店（紅廟店）合同正式簽訂
2007年9月22日—23日 張總應(yīng)邀參加由彼得·德魯克學(xué)院及《IT經(jīng)理世界》在北京鑫海錦江大酒店舉行的“第二屆彼得.德魯克高層管理論壇”并擔(dān)任此次活動的主要對話嘉賓。
2007年9月29日 北京片區(qū)總經(jīng)理袁華強代表公司向北京市城管大隊舉辦的“文明假日活動”捐贈1000箱礦泉水，以表示公司為奧運所盡的一點微薄之力。
2007年10月26日 我公司申報的四川省著名商標(biāo)目前已獲評審?fù)ㄟ^
2007年10月近日，公司技術(shù)部部長于麥當(dāng)勞、肯德基、全聚德、順峰、青野家和合谷等大型餐飲集團食品安全負(fù)責(zé)人，應(yīng)邀參加衛(wèi)生部即將出臺的《餐飲業(yè)食品索管理規(guī)定》的討論
2007年10月26日 公司技術(shù)部應(yīng)邀參加中國烹飪協(xié)會食品論壇 2007年11月3日 上海第二分店（海寧店）試營業(yè)
2007年11月21日 北京片區(qū)第九分店（馬家堡店）試營業(yè)。
2007年11月23日 公司上海片區(qū)物流公司正式成立
2007年12月7日 公司在四川省烹飪協(xié)會和四川省飲食服務(wù)行業(yè)協(xié)會舉辦的川菜產(chǎn)業(yè)20年發(fā)展成就表彰大會上，獲得“川菜發(fā)展最具發(fā)展?jié)摿ζ放啤薄?/p>
2007年12月8日 鄭州分公司被河南省法律協(xié)會授予“河南省法律維權(quán)重點保護單位”稱號。2007年12月22日 北京片區(qū)第十分店（紅廟店）試營業(yè)。
2007年12月26日 鄭州紅專店新址位于鄭州市經(jīng)三路15號廣匯國貿(mào)大廈，面積共計2500米。公司計于2008年3月試營業(yè)。
2008年元月10日 公司天津分公司合同正式簽訂。地址位于天津市南開區(qū)西湖道78號人人樂購物廣場3層
2008年元月16日 公司喜獲大眾點評網(wǎng)2007至2008“最受歡迎10佳火鍋店”和“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項
2008年元月21日 公司上海片區(qū)第三分店合同正式簽訂。地址位于上海市普陀區(qū)銅川路1862號
2008年2月7日 西安第六分店正式開業(yè)，地址位于西安市未央路凱鑫大廈3樓
2008年2月18日 我公司廣告語“來自四川的......，好火鍋自己會說話”在四川版權(quán)局獲得登記
2008年3月15日 成都分公司應(yīng)邀參加了由四川省質(zhì)量監(jiān)督局，成都市質(zhì)量監(jiān)督局舉辦的“共擔(dān)責(zé)任，共創(chuàng)和諧”的大型3.15展示活動
2008年3月21-22日 公司副總經(jīng)理茍軼群受中國聯(lián)想集團邀請，前往三亞做了關(guān)于海底撈文化如何貫穿客戶服務(wù)始終的專題講座，受到聯(lián)想集團的熱烈歡迎和高度肯定
2008年4月21日 四川省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督宣傳服務(wù)中心授予我公司2008年“3.15”質(zhì)量信譽同盟企業(yè)稱號
2008年4月27日 我公司選派的北京七店員工李瑜、北京二店員工陳正榮分別榮獲中國烹飪協(xié)會舉辦的“首屆全國餐飲 企業(yè)青年員工演講比賽”個人表演三等獎及個人表演優(yōu)秀獎,同時公司以總分173.4分的成績榮獲本次比賽的團體總分銅獎
2008年5月12日 中國烹飪協(xié)會授予我公司“中華名火鍋”稱號
2008年5月22日 鄭州第六分司正式開業(yè)，地址位于鄭州金水區(qū)經(jīng)三路與違五路交叉口
2008年6月1日 我公司天津第一分公司正式開業(yè)，地址位于天津市南開區(qū)西湖道78號人人樂商場樓
2008年7月1日 我公司上海第三分公司正式開業(yè)，地址位于上海市普陀區(qū)銅川路1868號
2008年7月20日 我公司鄭州第五分公司正式開業(yè)，地址位于鄭州市金水區(qū)東風(fēng)路與天明路交叉口天旺廣場4樓
2008年8月6日 我公司西安第七分公司正式開業(yè)，地址位于西安市金花南路59號立豐國際購物廣場7樓
2008年9月 公司喜獲由《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志主辦的“中國餐飲連鎖業(yè)成長十強”第一名
2008年9月20日 我公司上海第五分公司（長壽路店）正式開業(yè)，地址位于普陀區(qū)長壽路468號中環(huán)商務(wù)大廈4樓(近常德路）
2008年10月18日 我公司在中國烹飪協(xié)會舉辦的《首批全國餐飲行業(yè)企業(yè)信用等級評價》中榮獲“企業(yè)信用評價AAA級信用企業(yè)”
2008年11月7日 我公司西安第八分公司（解放路店）正式開業(yè)，地址位于西安市新城區(qū)解放路63號民樂新都會商城四層裙樓A區(qū)和B區(qū)
2008年11月16日 我公司在由“可口可樂.精品購物指南”舉辦的第二屆《美食風(fēng)暴》評選活動中續(xù)去年后再次榮獲“2008的京城餐十佳火鍋餐廳”
2008年11月19日 中國烹飪協(xié)會鄭州舉辦“2008餐飲業(yè)平衡量化管理專題”活動中，我公司以“好火鍋自己會說話”的精彩演講得到在場的百名餐飲企業(yè)家的一致好評。
2009年海底撈榮獲由CECA國家信息化測評中心頒發(fā)“二零零八中國企業(yè)信息化500強的入選企業(yè)”
2009年5月1日海底撈北京石景山店開始試營業(yè)。
2009年6月1日，南京1店正式營業(yè)，地址是南京市秦淮區(qū)中山南路通
2009年7月13日，西安9店正式營業(yè)，地址是西安市曲江新區(qū)雁南路486號（大唐不夜城東南側(cè)）
2009年9月25日，北京12店正式營業(yè)，地址是北京市海淀區(qū)北洼路4號
2010年1月22日 張總參加長江論壇暨長江人物頒獎禮，并榮獲2010長江人物稱號。2010年2月28日 沈陽一店開業(yè)
2010年3月10日 張總在清華大學(xué)演講
2010年5月1日 沈陽二店開業(yè)
2010年5月10日 北京十三店開業(yè)
2010年5月14日 設(shè)立榮譽勛章制度
2010年6月3日 三大工作表彰會召開 2010年6月5日 上海六店開業(yè)
2010年10月26日 杭州海底撈第一分店開業(yè)； 發(fā)展規(guī)劃
一、社會時代背景和依據(jù)
1、改革開放近三十年來，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，近十年來中國經(jīng)濟更以每年遞增10%左右速度發(fā)展，人民生活日益富裕，一大批中產(chǎn)階級涌現(xiàn)，隨著人們的消費觀，飲食習(xí)慣的改變，迫切需要餐飲業(yè)為此提供高品位、多元化，無公害的健康、營養(yǎng)的餐飲產(chǎn)品。
2、中央加大了解決“三農(nóng)問題”的決心，增強了工作的力度，隨著社會主義新農(nóng)村建設(shè)的興起，城鄉(xiāng)一體化工程氣勢磅礴，城市化進程進一步加快，一大批新的城市人口、流動人口出現(xiàn)為餐飲業(yè)產(chǎn)生了新的顧客，促使餐飲業(yè)必須快速發(fā)展。
3、競爭日益加劇，工作節(jié)奏加快，客觀上給家庭勞動，特別是家庭廚房社會化提供了要求，給餐飲業(yè)發(fā)展提供了可能
二、中國餐飲業(yè)的背景和依據(jù)1、2005年中國餐飲業(yè)全年零售額8886.8億元，同比增長17.7%連續(xù)15年實現(xiàn)兩位數(shù)的高速增長，比上年凈增1336億元，高出中國社會消費品零售總額增幅4.8個百分點，占社會消費品零售總額的比重達(dá)到13.2%。如此大的消費市場讓人欣喜。
2、中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構(gòu)成中，百強餐飲業(yè)所占比列僅達(dá)7.7%遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際水平，這一數(shù)據(jù)表明中國餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展不佳，集中 度
不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業(yè)做大做強提供了發(fā)展空間和發(fā)展機遇。
三、公司背景和依據(jù)
1、公司經(jīng)過十二年發(fā)展，擁有了一大批忠誠度高，能吃苦的員工隊伍
2、擁有了一個有理想、勤奮的管理團隊
3、擁有了十二年所積累的豐富的餐飲從業(yè)的成功經(jīng)驗
4、擁有了支撐公司發(fā)展的財力。
第一部分：生產(chǎn)基地、配送基地機械設(shè)備及店內(nèi)設(shè)備、設(shè)施用品
一、目標(biāo)：加工、生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)機械化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化流水線
1、五年實現(xiàn)火鍋紅味底料自動化罐裝流水線生產(chǎn)、白味、海鮮、滋補類包裝已實現(xiàn)，多種類進料自動化包裝實現(xiàn)每分鐘60袋以上的包裝速度
2、加工生產(chǎn)基地各種裝卸實現(xiàn)機械化：倉儲管理水平接近或達(dá)到麥當(dāng)勞水平
3、增設(shè)一條原料選料流水線，運用水選和金屬探測方法，實現(xiàn)自動化選料、擇料
4、店內(nèi)設(shè)備、設(shè)施：豆?jié){及各種飲料生產(chǎn)，配制計量，實現(xiàn)自動化：后堂設(shè)備添置洗碗機、洗菜機、切菜機，提高后堂工作效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度（為今后把店開到港、澳、臺及國外做準(zhǔn)備）達(dá)成途徑和辦法：考察國內(nèi)外食品機械制造 廠家，選用現(xiàn)存的設(shè)備和根據(jù)自身需要提出設(shè)計要求委托制造兩條路
步驟：共分兩步完成第一步：用三年時間完成如下目標(biāo)
1、生產(chǎn)基地裝卸機械化
2、紅味底料實現(xiàn)自動化灌裝；白味底料實現(xiàn)多種類進料自動化包裝。
3、店內(nèi)飲料制作機械化、自動化。
第二步：用五年時間完成如下目標(biāo)
1、選料、擇料自動化流水線作業(yè)。
2、店內(nèi)后堂作業(yè)機械化（洗碗機、切菜機、洗菜機）
二、設(shè)施用具器皿
目標(biāo)：裝飾裝修環(huán)保化，用具器皿生態(tài)化。
1、裝飾裝修環(huán)保化（略），由工程部控制。
2、用具器皿生態(tài)化
1、盡可能選用天然材料制作桌椅。
2、鍋選用環(huán)保安全的陶瓷制品。
3、各種消耗性用品，盡可能選用純天然的材質(zhì)：如棉、木、竹、亞麻制品。途徑辦法：通過競標(biāo)，尋求供應(yīng)商。
步驟共分兩步：
1、三年時間實現(xiàn)消耗性用品的更新。
2、用五年時間完成桌椅鍋等設(shè)備的換代。
第二部分：企業(yè)品牌形象（略）
一、品牌目標(biāo)：五年成為中國第一流的餐飲管理集團；成為中國火鍋第一品牌。用五年時間形成如下理念：
1、企業(yè)核心理念：體驗美味、享受生活、擁有健康、共赴卓越。
2、企業(yè)價值觀：用雙手改變命運，用成功證明價值，靠奮斗走向卓越。
3、企業(yè)服務(wù)理念：“顧客至上”“三心服務(wù)（貼心、溫馨、舒心）。
4、捶煉企業(yè)口號：面向全體員工，“用雙手改變命運，靠勤奮實現(xiàn)夢想”。面向管理人員，“同心同德，創(chuàng)中國一流餐飲企業(yè)；上下齊心，打造中國第一火鍋品牌”。
二、公司形象塑造
目標(biāo)：在規(guī)定區(qū)域形成家喻戶曉，知名度高，認(rèn)同感強的品牌目標(biāo)形象識別系統(tǒng)。
1、視覺識別系統(tǒng)。
a.、建立以漢字“海底撈”第一字“海”字拼音的標(biāo)識性識別特征；“hai”（又巧借西方人英語向熟人打招呼、問侯之意，“嗨唉”，意為向所有是顧客或暫時還未成為顧客的朋友問候，讓小孩也能識別）。
b、統(tǒng)一的分店設(shè)計風(fēng)格，統(tǒng)一的裝修風(fēng)格。
C、統(tǒng)一的標(biāo)識統(tǒng)一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新興的餐飲市場。應(yīng)著手用五年時間進行更新?lián)Q代，根據(jù)菜品種類特點和裝修風(fēng)格、臺面設(shè)計風(fēng)格形成和諧的、設(shè)計別致新穎、能增強菜的外觀美感的統(tǒng)一器皿，并將原來尚未統(tǒng)一標(biāo)識的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并統(tǒng)一。
2、服務(wù)行為識別系統(tǒng)。
a、通過層層培訓(xùn)建立“海底撈”招牌式的標(biāo)志性接待動作，即：右手撫心區(qū)，腰
微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀。（張董事長早年接待客人的動作）
b、體現(xiàn)海底撈人體貼入微，無處不在，無時不有的周到貼心的服務(wù)和溫馨自然的人文式關(guān)心。
3、聽覺識別系統(tǒng)。有區(qū)分度、有特點、易傳唱、激昂向上的店歌（已有）。
4、宣傳識別系統(tǒng)
a、加強海底撈現(xiàn)有內(nèi)刊的管理，提高辦刊質(zhì)量。
b、建立海底撈餐飲網(wǎng)站，增加網(wǎng)管人員，豐富網(wǎng)站內(nèi)容，做到隨時刷新。
第三部分：新菜品開發(fā)
目標(biāo)：用五年時間在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：
一是健美食品系列（能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現(xiàn)代病，保持人體生態(tài)平衡的食品系列）。二是綠色食品系列：（即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品）。三是營養(yǎng)食品系列：（既能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發(fā)智力的產(chǎn)品）。具體辦法途徑：
1、縮減菜品規(guī)模數(shù)量以加強控制的有效性，（在現(xiàn)有100個左右的菜品基礎(chǔ)上調(diào)整為60個）每月進行菜品更新。削減原則：一是點擊率低，二是附加值不高。
2、培育菜品生產(chǎn)基地，（分兩步完成，前期選擇指定農(nóng)戶或合作公司指導(dǎo)其生產(chǎn)，監(jiān)控其生產(chǎn)過程，后期自建基地生產(chǎn)）
3、建立菜品無污染、無公害證書制度，五年之內(nèi)做到絕大部分菜品都能出示證書。
4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的營養(yǎng)成分，結(jié)構(gòu)含量。
5、提供針對顧客年齡，針對顧客性別，針對顧客體質(zhì)，針對季節(jié)的菜品搭配科學(xué)建議。
6、每年推出1—2款有影響有效率的火鍋品種；每季度推出5—10款新菜品。
第四部分：技術(shù)人才的建設(shè)培養(yǎng)。
目標(biāo)：建立高效率、快反應(yīng)的技術(shù)監(jiān)督執(zhí)行體系，培養(yǎng)一批愛公司、懂技術(shù)、負(fù)責(zé)任、能吃苦耐勞的技術(shù)人員團隊。
1、形成橫向到邊，縱向到底的技術(shù)執(zhí)行監(jiān)督隊伍。
2、建立完善的技術(shù)人員考核體系。
a、三月一次對片區(qū)技術(shù)負(fù)責(zé)人進行一次系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
具體內(nèi)容：相關(guān)法律法規(guī)；新技術(shù)、新菜品培訓(xùn)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行考核；組織考察餐飲市場并進行討論式學(xué)習(xí)。
b、每月對片區(qū)負(fù)責(zé)人進行一次考核。（標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法略）主要考核對分店技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查；是否及時有效處理各店反映的技術(shù)問題；能否配合片區(qū)經(jīng)理推廣新菜品新技術(shù)；能否有效培養(yǎng)后堂技術(shù)人員；能否及時了解反饋餐飲信息動態(tài)。
C、監(jiān)控片區(qū)技術(shù)人員工作動態(tài)，要求片區(qū)技術(shù)負(fù)責(zé)人必須把每10天的工作總結(jié)和計劃報技術(shù)部。
第五部分：推介和營銷工作。
目標(biāo)：實現(xiàn)營銷工作扎扎實實、有聲有色；營銷工作效益顯著，每年成功推出一個新品種，每季度推出5—10款新菜品。
1、建立一支高素質(zhì)、高效率的營銷隊伍。
A、各分店都要有意識地在優(yōu)秀服務(wù)員中選拔營銷人員，提高營銷人員的文化素質(zhì)，豐富營銷人員的飲食文化，飲食保健，飲食健康知識。
B、建立針對大客戶和貴賓的服務(wù)營銷人員制度。
2、改變傳統(tǒng)火鍋菜單，制作圖文并茂的精美點菜冊。
3、建立新菜品展示推介區(qū)（柜）。
4、開展網(wǎng)上定餐，送餐上門業(yè)務(wù)。
5、建立菜品及底料 質(zhì)量顧客安全告知攔。
將公司生產(chǎn)的底料及各種配料料包的生產(chǎn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)公布，每季度將公司基地生產(chǎn)的各種底料料包檢驗報告公布，將有的菜品無污染證書公布。
6、建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度。
A 有宣傳海報。
B 有制作方法介紹。
C 有營養(yǎng)成分分析。
D 有培訓(xùn)營銷員計劃。
E 有營銷策略介紹等一攬子整體營銷方案。
7、完成底料及若干配料上市銷售的目標(biāo)任務(wù)。分三步走：一步依托分店的優(yōu)勢和影響力在店內(nèi)設(shè)專柜銷售；二步開設(shè)專店經(jīng)營；三步進入大型超市。
8、在奧運會前，北京各店開展24小時服務(wù)，搶占奧運商機。
第六部分：標(biāo)準(zhǔn)化操作和食品安全。
目標(biāo)：用五年時間達(dá)成技術(shù)流程操作手段標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)成菜品安全無污染，底料、料包生產(chǎn)達(dá)到國標(biāo)或地標(biāo)、行標(biāo)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每批 產(chǎn)品100%檢驗合格。
一、產(chǎn)品菜品安全。
1、菜品均經(jīng)過無農(nóng)藥殘存檢驗合格。
2、底料、料包均按各類生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。
3、每批產(chǎn)品（底料、料包）均有權(quán)威部門檢驗合格報告書。
4、各店建立菜品24小時留樣制度，以備出現(xiàn)食品衛(wèi)生安全問題時追溯和查驗。
二、標(biāo)準(zhǔn)化工程。
1、制作后堂所有菜品的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊》。
2、制作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化操作示范光盤。
3、后堂操作透明化工程，即將后堂衛(wèi)生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。
第二節(jié)
海底撈——用兵之道，攻心為上
核心提示：近年間，國內(nèi)火鍋市場迅猛發(fā)展，全國火鍋餐飲網(wǎng)點已達(dá)20萬家，競爭愈演愈烈。而在這個“戰(zhàn)火紛飛”的市場上，“海底撈”卻以獨特的“服務(wù)文化”勝出，不僅在餐飲業(yè)引起了震動，也為管理學(xué)界所矚目。
近年間，國內(nèi)火鍋市場迅猛發(fā)展，全國火鍋餐飲網(wǎng)點已達(dá)20萬家，競爭愈演愈烈。而在這個“戰(zhàn)火紛飛”的市場上，“海底撈”卻以獨特的“服務(wù)文化”勝出，不僅在餐飲業(yè)引起了震動，也為管理學(xué)界所矚目。
海底撈店員對顧客近乎寵愛的服務(wù)有口皆碑，而在店員溫言軟語和誠摯笑容的背后，是海底撈對員工無微不至的關(guān)懷和激勵。“用兵之道，攻心為上”，海底撈將這句話很好地用于營銷和管理，沒花一分錢做廣告，卻獲得了巨額廣告也難以帶來的收益，僅去年一年海底撈火鍋近50家門店的營業(yè)額就達(dá)到9.6億元人民幣。
細(xì)致服務(wù)贏得回報
有人說海底撈的服務(wù)簡直是變態(tài)的，因為它周到得嚇人。
海底撈火鍋店總是顧客盈門，排隊等餐的人和用餐的人一樣多。排隊等餐通常是一件枯燥的事情，可到了這里，客人們反而不著急了，因為服務(wù)員時不時會送上免費的飲料、水果和點心，顧客可以悠然自得地享受免費擦皮鞋、上網(wǎng)和美甲服務(wù)，如果同行有幾個朋友，還可以隨意玩玩撲克下下棋。等上了飯桌，還有驚喜等著你：菜可以點半份;飲料可以免費續(xù)杯;戴眼鏡的人眼鏡容易起霧，服務(wù)員馬上遞上絨布;長發(fā)女生低頭吃火鍋不便，皮筋立刻就來??就連上洗手間都會有專人服務(wù)，遞洗手液、紙巾，還會親切地提醒你“天氣干燥，可以擦點兒潤手霜”。
五花八門、細(xì)致入微的免費服務(wù)項目讓顧客既感到新鮮，也享受到不一般的超值服務(wù)。幾乎所有光顧過海底撈的顧客都會死心塌地地成為它的回頭客。
情感投資換來忠誠
“服務(wù)的關(guān)鍵還在于人。距離顧客最近的底層員工就像繁瑣的神經(jīng)末梢，細(xì)微卻關(guān)鍵，他們是企業(yè)的名片和代言人。”海底撈的當(dāng)家人張勇說，要實現(xiàn)顧客的忠誠度，首先要做到讓員工滿意，員工滿意了，才能全心全意去為顧客服務(wù)。
在管理上，海底撈始終倡導(dǎo)“雙手改變命運”的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。因此，海底撈在關(guān)心員工和解決員工后顧之憂方面花了 很多心思。
據(jù)海底撈方面介紹，達(dá)到一定級別和工作年限后，公司會給員工的父母發(fā)放“父母補貼”，根據(jù)級別的不同，金額也會不一樣，讓父母一起分享孩子的進步和榮耀;所有員工租住的都是正式住宅小區(qū)公寓，房間配有電話、電腦和空調(diào)等設(shè)施，如果員工是夫妻，還會安排單獨房間。只要勤快肯干，海底撈的每個服務(wù)員都有成為店長甚至地區(qū)經(jīng)理的機會，當(dāng)上門店經(jīng)理后可享受每年1.2萬元的子女教育補助。
在平均流動率28.6%的中國餐飲行業(yè)，海底撈近萬名員工，年流動率不到8%。
服務(wù)營銷是一種潛移默化的過程，經(jīng)營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經(jīng)營，帶動了員工對服務(wù)的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。
第三節(jié) 海底撈的管理智慧傳奇
引子
在過去兩年里, 海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象, 吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究,甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員,總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè),有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè),員工工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾突出,經(jīng)常為人詬病。
本篇特稿卻告訴我們, 即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè), 一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣,充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。
1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了 4 張桌子,利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14 年過去,海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店,張勇成了 6000 多名員工的董事長。張勇認(rèn)為,人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門, 單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手，而大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力?心理學(xué)家的研究證明,當(dāng)人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,“服務(wù)員都能像自己一樣用心”就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?答案很簡單:把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,可以免費上網(wǎng),步行 20 分鐘到工作地點。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校, 為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優(yōu)秀員工的一部分獎金, 每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。
要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權(quán)力。200 萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理, 而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因, 只要員工認(rèn)為有必要,都可以給客人免費送一些菜,甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當(dāng)員工不僅僅是機 械地執(zhí)行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司。
人是群居動物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán),還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身,這些大孩子般的年輕人,獨立管理著幾百名員工,每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可,普通員工如果做到功勛員工,工資收入只比店長差一點。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核,只有兩個指標(biāo),一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工,為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本,穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。
北京是中國的政治文化中心,北京人又喜歡火鍋,因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉,各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到,重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮??競爭激烈,消費者笑,火鍋店老板愁，很多火鍋店在北京活不過三年。
2004 年 2 月,一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。
起初,他就像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意,人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣。可沒過多久,同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外,三伏天竟然有食客排長隊!要知道,北京的三伏天,溫度經(jīng)常高達(dá)30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié),很多火鍋店這時要么提供別的菜式,要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺“,這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是---海底撈。
海底撈是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招數(shù)贏得見多識廣的首都火鍋愛好者的青睞?問那些三伏天在門外排隊的食客,你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈? “這里的服務(wù)很‘變態(tài)’。在這里等著有人給擦皮鞋,修指甲,還提供水果拼盤和飲料,還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋,全都免費啊!”
“這里跟別的餐廳不一樣:吃火鍋眼鏡容易有霧氣,他們給你絨布,頭發(fā)長的女生,就給你猴筋套,還是粉色的;手機放在桌上,吃火鍋容易臟,還給你專門包手機的塑料套。”
“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了,竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”??
僅憑這些,就能在北京站住腳?開餐館的人都說,開一間店容易,開二家店難, 開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑,有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè) 了,同樣火爆,第三間店,第四間店?短短四年,海底撈一口氣在北京開出了 11 間店,而且沒有一間加盟店。
俗話說,外行看熱鬧,內(nèi)行看門道。2006 年,百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店,并說這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭,旗下的肯德基和必勝客開遍全球, 而當(dāng)時海底撈總共不過 20 家店, 海底撈的創(chuàng)始人張勇說:“這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。次日,在百勝中國年會上,張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時,被這些“大象學(xué)生”追問了整整三個小時。
這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里,我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談,列席該公司的管理例會,安排研究助理進店當(dāng)了一個星期的服務(wù)員,親身感受海底撈的管理和企 業(yè)文化,核實一些關(guān)鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究,以此發(fā)掘海底撈的獨特的管理智慧。
一、用心創(chuàng)造差異化
1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子,利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。“我不會裝修,不會炒料,店址選在了街的背面,剛開始連毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能態(tài)度好些，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯,為了讓顧客滿意,送的比賣的還多。”張勇回憶道,“結(jié)果大家都說我的東西不好吃,卻又都愿意過來。”半年下來,一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。
“客人吃得開心,就會夸你味道好,但要是覺得你態(tài)度冷淡,就會說很難吃啊。”從做麻辣燙起,張勇就意識到,做餐飲——服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后,生意因為與眾不同的服務(wù)很快紅起來。
1999 年的一天, 張勇的火鍋店來了一位西安人, 覺得味道很好, 吃完后對張勇說: “到西安開一家吧,西安人愛吃火鍋的很多。”張勇就這樣開了第二家店,海底撈從此走出四川。14年過去,海底撈在全國6個省開了 30 多家店,擁有 6000 多名員工。
張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出,火鍋生意不同于其它生意,在這里每個客人都是半個大廚,不僅自己配調(diào)料,還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品,因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外,由于四川火鍋濃重的麻辣刺激,吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此,在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下,服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。
管理真是一門實踐的藝術(shù),沒讀過大學(xué),沒受過任何管理教育的張勇,在根本不知道競爭差異化是何物時,竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略,而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€員工。
怎么才能讓顧客體會到差異?就是要超出客人的期望,讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù),更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。從洗菜,點菜,傳菜,做火鍋底料,帶客人煮菜,清潔到結(jié)賬,做過火鍋店每一個崗位的張勇深知：客人的需求五花八門,單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的機器,論力氣和每個動作之間的偏差,根本比不過機械。人最值錢的是大腦,因為他有創(chuàng)造力。
服務(wù)的目的是讓顧客滿意,可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料,有人喜歡自己配;有人需要兩份調(diào)料,有人連半份都要不了;有人喜歡自己涮,有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯,能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗雞蛋羹?讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度,只能讓一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題,就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌,服務(wù)員要不要到外面給他買? 大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造?心理學(xué)證明,當(dāng)人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。
二、把員工當(dāng)成家人 可是,如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢?畢竟,自己是老板,員工只是做一份工作而已。張勇的答案是: 讓員工把公司當(dāng)成家, 他們就會把心放在工作上。為什么? 一個家庭不可能每個人都是家長,但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻, 因為每個家庭成員的心都在家里。
制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性。那么,又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家? 張勇覺得這簡單得不能再簡單:把員工當(dāng)成家里人。如果員工是你的家人, 你會讓他們住城里人不住的地下室嗎?不會！可是很多北京餐館的服務(wù)員就是住地下室,老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,電視電話一應(yīng)俱全,還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行 20 分鐘到工作地點, 因為北京交通太復(fù)雜, 服務(wù)員工作時間太長。
如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工,你一定擔(dān)心他們路不熟,會走丟;不懂規(guī)矩,會遭城里人的白眼。于是,海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容,還包括怎么看北京地圖,怎么用沖水馬桶,怎么坐地鐵,怎么過紅綠燈??
我們在采訪時,海底撈員工驕傲地說:“我們的工裝是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李寧!”做過服務(wù)員的張勇知道:服務(wù)員的工作表面看起來不累,可是工作量相當(dāng)于每天走 10 公里的路。
你的姐妹千里迢迢來打工,外甥和侄子的教育怎么辦?不把這個也安排好,她們不可能一門心思撲在工作上。于是,海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校,因為海底撈三分之一的員工來自四川。
海底撈不僅照顧員工的子女,還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息?可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù),而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄,中國的農(nóng)民更含蓄,心里驕傲不好直說,卻說:“這孩子有福氣,找到一家好公司,老板把他當(dāng)兄弟!”難怪員工都管張勇叫成張大哥。
如果你的姐妹結(jié)婚了,你能眼看著年輕的夫婦分居嗎?如果妹夫沒有工作,你能不替他著急嗎?于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作,而且提供有公司補貼的夫妻房。
海底撈的招工程序也別具一格,提倡內(nèi)部推薦,于是越來越多的老鄉(xiāng),同學(xué),親戚一起到海底撈工作。與此相對,許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做?因為他知道家人之間不僅有親情,更重要的是信任。打仗親兄弟,上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們:絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,無師自通的海底撈又勝了一籌。
把員工當(dāng)成家人,就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜,你還會派人跟著監(jiān)督嗎?當(dāng)然不會。所以,海底撈 200 萬元一下的開支均由副總負(fù)責(zé),而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為 100 萬元,30 萬元以下各店店長就可以簽字。40 多歲的張勇,如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽,在民營企業(yè)實屬少見。
如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚,他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜,甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳,這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。
聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此,除了讓員工把心放在工作上,還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是:客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道,如果客人對服務(wù)不滿意,還得通過經(jīng)理來解決,這只會使顧客更加不滿,因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工,才能最大限度消除客戶的不滿意。
當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義, 海底撈的員工都是管理者,海底撈是一個由 6000 名管理者組成的公司!難怪張勇說:“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的,我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境,結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行,想想看,你怎么跟這 6000 個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭?
三、尊敬、希望和公平
有人會問: 難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益?這種情況確實發(fā)生過, 只不過極少,而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。
兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。
第一,管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外,全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位,理由是不論你的廚藝有多好,沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。管理 3000 多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強,就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說,我是超一流服務(wù)員,可以一個人同時照顧 4 張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚,什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此,作弊的人怎能騙過他們? 第二,人的自律。人都有邪惡和正義兩重性,兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。
孟子有言:君視臣如手足,則臣視君如腹心;君視臣如犬馬,則臣視君如國人;君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足,員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館,員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看,如果你既喜歡這個工作,又感激這個公司,特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法,你愿意用幾百元錢去交換它們嗎?如果對員工連這樣的信任都沒有,你怎么能期望員工把心給你? 當(dāng)然,更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理--店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理;技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標(biāo)兵員工—— 勞模員工——功勛員工;后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。
學(xué)歷不再是必要條件, 工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策, 不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán),更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶:只要努力,我的人生就有希望。對他們來說,袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人,高中畢業(yè),19 歲加入海底撈,最初的職位是門童,現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說:“只要正直、勤奮、誠實,每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有 21 歲,掌管海底撈西單、牡丹園等三個店。店長王燕只有 22 歲, 這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工,每 天接待上千名顧客,每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué),但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。
沒有管理才能的員工, 通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可, 如果做到功勛員工, 工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用, 如果他每天都樂呵呵的, 那是對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此,他還會不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為,讓一個中國餐館的洗手間一年 365 天沒有異味是一件容易的事。
人是群居動物,天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子對大家呼來呼去,一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金,剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理??員工一定不會感到幸福。
人不幸福,對別人就不可能友善,更談不上創(chuàng)造。海底撈知道,想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好,就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人覺得公平。
晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員, 再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友,也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外,也讓普通員工感到公平,于是他們笑得自然,笑得燦爛。
社會動物是有移情能力的,笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說,到海底撈吃飯很高興,因為他們的服務(wù)員都愿意笑。看,海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來的:海底撈不僅有火鍋,還能讓你笑,千金難買一笑!
四、造人優(yōu)先
人必須一天一天長大，成功的企業(yè)也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海,張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力,于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了“把海底撈開到全國的每一個角落,做中國火鍋第一品牌。”
按照一般的連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯,發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難,因為商業(yè)模式,管理團隊,中央廚房,原料基地,物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟,只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店,就可以實現(xiàn)快速擴張。
可是,海底撈不僅一分銀行貸款沒有,就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說,用人家的錢就要按照人家的計劃開店,可是做生意跟做人一樣,該吃飯就吃飯,該睡覺就睡覺,要的是一個境界!因此,海底撈從第一天起到現(xiàn)在 30 多家店,資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說,海底撈是純粹的內(nèi)生增長。
張勇認(rèn)為擴張這事急不得,因為他有一塊“心病”沒解決。那就是:海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制,只有海底撈的人是沒法復(fù)制的,而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊?不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹, 拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干 12 小時,還笑著說不累,在別的餐館干 10 個小時就愁眉苦臉。
年僅 28 歲的袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理,海底撈一共 30 多家店,在北京和上海就有 16 家,可見袁華強在公司受重視的程度。
袁華強是四川宜賓人,因為家窮沒能上大學(xué),19 歲離鄉(xiāng)謀生,偶然的機會進入海底撈,從門童做起。袁華強就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。別人問張勇你的生意這么好怎么不快點擴張?張勇有事會舉例說:我現(xiàn)在只有一個袁華強,海底撈“造人”需要時間。
其實,“造”一個袁華強需要的不僅是時間。我問袁華強,每個店的選址也是你決定嗎? 他說:“對!”
我望著這張娃娃臉,上面有時還冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀,心想,在諾大的北京和上海,要找一個合適開飯店的地方,就算對本地人也不是件容易的事。做飯店的都知道:地點對了,贏了一半。海底撈每個店都是上千平米,裝修至少幾百萬,有時上千萬。
我又問:你們老板提不提意見? 袁華強說:老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計劃,至于具體在哪兒開店,什么時候開,裝修標(biāo)準(zhǔn),都由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。
我又問:選址是個挺難的事吧? 袁華強笑了,說:對,剛來北京時,不信邪,在租金便宜的南邊一下子開了兩個店,生意就是不行,兩年都收不回投資。現(xiàn)在學(xué)乖了,就在東邊和北邊參觀扎堆的地方開,因為餐館多的地方,首先證明地點沒錯,即使租金高,競爭激烈,只要我們做得比對手好,還是能賺錢的。結(jié)果,我們后來在北京開的店,最長一年,有的半年就收回了投資。
我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲!一個人能主動揭自己的短,這是自信的表現(xiàn)。可是我更欣賞能給他這樣的權(quán)利,讓他能這樣犯錯誤的張勇。
像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的下屬,絕對是鳳毛麟角的,正是這樣的授權(quán),袁華強才能犯這樣的錯誤,正是這樣的錯誤,才能讓袁華強刻骨銘心;正是這樣的刻骨銘心,才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“造”出來了。
一個成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險,因為任何商業(yè)決策都有不確定性。不能承擔(dān)風(fēng)險的,就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下,通過體驗自己決策的失誤和正確,體驗自己的失敗和成功中練出來的。
幼時誰沒有聽過玩火的教導(dǎo),但又有誰沒玩過?只有燙過手,才知道火的厲害, 讓人成熟的不是歲月,而是經(jīng)歷,難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān),因為他早早讓火燙過手。不親自管理企業(yè),永遠(yuǎn)不知道企業(yè)管理是什么。所以對管理者最好的培訓(xùn)就是使用,最好使用時給他們?nèi)Α屗麄儽换馃?然后鳳凰涅盤。
可惜,大部分企業(yè)即使明白這個道理,也不會這樣做,因為這是要成本的,把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部就意味著承擔(dān)他們決策出錯的成本。因此,大部分企業(yè),除了老板之外,就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強,信任別人是一種能力。這種能力同人的心胸大小有關(guān)。可惜,很多企業(yè)家胸懷遠(yuǎn)大卻心胸狹小,這就難怪他們費了畢生精力,企業(yè)最后還是默默無名。
為什么?海底撈的員工是在用“雙手改變命運”,而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。
人的思想成長和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時間。做參觀的人都知道,任何一家餐館一旦做成連鎖,流程和制度就至關(guān)重要。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn),也有要員工死記硬背的服務(wù)流程和手冊。但是,海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度和流程,還有從心里相信雙手能改變命運,大腦能想管理者那樣做判斷的。老服務(wù)員的言傳身教。盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的,但淘汰的仍然不少, 因為海底撈不僅勞動強度大(翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍),更要緊的是海底撈要求員工用心服務(wù)客人,對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高,這讓很多新員工感到無所適從。因此,海底撈員工不僅僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn),還必須經(jīng)過一對一“師徒式”的單兵教練。經(jīng)過一對一“師徒式”的單兵教練。
經(jīng)過一對一海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù),高高興興的工作。比如,有的服務(wù)員不善言語,但她可以一溜小跑的給客人買煙;有的服務(wù)員喜歡說話,他可以陪客人海闊天空,這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來,因為他要求每個服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式,比如眼鏡布,手機套,免費電話等等,這幾年被很多餐館效仿,可是細(xì)心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離,因為他們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工,占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo),一是客人的滿意度,二是員工的工作積極性;同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工,為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么,員工就關(guān)注什么,于是大家每天都在努力“造人”,完全不知平衡計分法為何物的海底撈,竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。
看到這里一定有讀者會問,難道海底撈不考核單店的利潤嗎?沒錯,不考核。張勇認(rèn)為,利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果,客戶和員工滿意了,利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān),不是店長能決定的。實際上,海底撈不僅不考核單店的利潤,在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo),因為在張勇看來,考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤,不僅勞民傷財,還會分散管理層的注意力,那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。
做過服務(wù)員的張勇知道,按目前的方式“造人”,速度達(dá)不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道,當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好,拿大把資金快速開店的做法,只會讓海底撈風(fēng)光一時, 卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是,只要有了好的品牌,制度和流程, 加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場。可惜,這些手握大把資金,滿腦商業(yè)模型, 一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡,但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們,恰恰不知道: 人和生意,成長都需要時間。是一個個具體,不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度,也能改變流程和制度;人能聚財也能散財;人才是生意的靈魂。流程,制度和資金都只不過是工具。
有人可能會說,如果對手比你的發(fā)展速度快,把市場占滿了,你的機會不就沒了嗎? 這是教科書里的理論,現(xiàn)實中永遠(yuǎn)不會是這樣。人類社會生生不息,人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給后來者讓出空間。
按理說,生意大了,張勇應(yīng)該日理萬機才對。可是這個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長,現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會,其他時間都是個“甩手掌柜”,經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè),第一次創(chuàng)業(yè)就成功, 不到 40 歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧, 難道他是一位高人? 當(dāng)然不是。張勇坦誠地告訴我們,在開第一間店時,他并沒有想到這么多,全都是憑直覺做,這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。的確,在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn),海底撈的管理者在決定每一項管理政策時,更多靠的是對人性的直覺理解;靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解;靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解;靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后,包含了他們對人生和世界的思考。
毫無疑問,創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家,他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中,特別是在累,煩或興奮得睡不著覺時,一定會不斷地問自己:人活著為什么?為什么人人都追求公平,可是世界到處是不公平?我辦企業(yè)為什么?望著顧客那張不滿意的臉,給不給他免單?看著一年辛苦到頭賺來的利潤,我應(yīng)該拿多少,員工應(yīng)該分多少?還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去?公司虧錢了,員工要回家過年,除了路費,還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢? 我們不清楚張勇的思考過程,也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了,但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到;張勇沒有把賺錢放在首位,起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo);沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支;沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán);沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反,他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本,追求公平”的理想主義,這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。
關(guān)于企業(yè)目的的爭論由來已久, 兩大陣營的領(lǐng)頭人物都赫赫有名。一位是20 世紀(jì)最偉大的思想家之一,諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓弗里德曼,他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得“美國總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克,他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為,這兩位大師的觀點都沒有對錯,只不過說明了兩個并存的事實: 第一,大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤,而且是最大利潤。什么是最大利潤?那就是今天的利潤,因為今天的利潤是現(xiàn)值。
第二,有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù),就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客,就必須讓顧客今天嘗到甜頭,于是就要減少今天的利潤。
企業(yè)同人一樣,都遵照正態(tài)分布規(guī)律,平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù),優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因為如此, 盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過 10 年, 卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒,依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。
張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店,根基自然就要扎得更深一些,步伐自然就要邁得更從容一些。
五、最佳實踐
潘洋是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的在讀研究生, 今年 24 歲。為了真實體會海底撈服務(wù)員的感受,她在那里做了一個星期的服務(wù)員。下面是她的記述: 我在海底撈的“苦”與“樂”。
從鐵桿食客搖身變成為服務(wù)員,我真正體會到了冰火兩重天的滋味,作為一名海底撈服務(wù)員的苦和樂都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象。下面是我的所見,我會極可能少摻雜自己的主觀判斷。
在海底撈工作的苦之一 ：
純工作 12 個小時,還不能按正常時間吃飯。
海底撈的服務(wù)員每天 8 點到 8 點半之間會陸續(xù)到店里,打掃衛(wèi)生,擺臺,一切收拾妥當(dāng)之后,各小組按不同時間吃早餐, 10 點上早課,11 點迎接第一撥客人；
從 2 點半開始,自己服務(wù)的客人離店,我們便可以回宿舍休息； 點半回到店里,4 點左右吃飯,餐盤自取,速度要快,否則來不及接待顧客； 4 點半開例會(也叫晚課),總結(jié)中午的營業(yè),交代晚間的服務(wù)要點； 5 點食客們就陸續(xù)到店；
晚飯一般要到 10 點多,累了一天,饑腸轆轆,狼吞虎咽之后只想趕緊美美的睡上一覺,這對腸胃絕對是一個考驗。
中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候,一餓就沒了力氣,可我在最餓的時候,不僅要出力,還要看著別人大快朵頤。眼睛盯著羊肉進了別人的喉嚨, 我咽口水還得偷著咽。
苦之二：工作強度大,每天要走 10 公里。
店里對新人的體力和耐力都有周到的考慮,盡管如此,我雖然備受優(yōu)待,但依然感到體力不支。粗略計算了一下我這個普通服務(wù)生每天的主要工作:倒飲料無數(shù)次,為鍋底加水無數(shù)次,為客人發(fā)圍裙,手機套,橡皮筋多次,跑吧臺打單買單 20 余次,跑傳菜房送菜單 10 余次??相對于我?guī)煾?這還算輕的,她還要為客人點菜,為客人盛餐前湯,打沫子以及解答各種問題。相比傳菜和清潔人員,那我就更輕松了,因為他們必須一溜兒小跑,傳菜的服務(wù)員一天要走 10 公里。
一天下來,我總是兩腿發(fā)直,它們根本不聽使喚。午休最多只有一個小時,我體驗到了什么叫“一沾床就睡著”。
苦之三：對反應(yīng)力要求極高。
我的經(jīng)歷告訴我:一個好的服務(wù)員不是誰都能做到的,即使你是個優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。客人進店,就要立即判斷它們是新顧客還是老顧客,是家庭聚會,朋友聚餐還是戀人約會,這樣才能用合適的方式打招呼。我剛剛機械地說出“歡迎光臨”,許多同事卻能像見到老朋友一樣與客人談笑風(fēng)生了。
店里鼓勵我們用各種自然的方式迎接客人,沒有標(biāo)準(zhǔn),但對我這樣的新人會有些提示。接待只是對反應(yīng)力最簡單的一個考驗, 最重要的是當(dāng)客人有要求或者有意見時, 讓客人滿意是唯一的標(biāo)準(zhǔn),對達(dá)到目的的方法則沒有任何限制。最初這真讓我無所適從。
苦之四：沒有好的記憶力是不行的。
一個優(yōu)秀的服務(wù)員必須有良好的記憶力,不僅要準(zhǔn)確記錄客人點的菜,還要記清楚每個客人的臨時要求。照顧一桌客人還不太難,但是這一桌客人要求結(jié)賬,那一桌有客人提出幫忙下菜,這時就非得有良好的記憶力和流程執(zhí)行能力不可。
然而在海底撈工作,僅僅做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。第一個星期有堂早課是“客戶交流會”,主要內(nèi)容是回顧本周有哪些因素影響顧客滿意度。
很多人能信手拈來很多案例,讓我瞠目結(jié)舌,而我一周下來只記得都是一張張同樣狼吞虎咽的嘴。他們會說,那天中午 4 號臺那個胖子叫張哥,四川人,愛吃鴨血;楊哥愛吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是煙草局的副處長??有了這些生動的特征和偏好等等,更有助于其他人記住,以后便能為這些老顧客提供個性化的服務(wù)。
還有一天,早晨擺好臺之后,一位同事突然拿起預(yù)留牌,把上面寫的信息擋起來笑，著問我:訂座的客人叫什么名字?什么時間來?幾個人?我忐忑的回答完之后,他說可以給你打 80 分,這桌客人下午 1 點來,不是 12 點,望著他那張笑嘻嘻的臉,我愣了, 這么累, 居然還玩這種小孩子的游戲?后來才知道這是他們店發(fā)明的培訓(xùn)方法。
苦之五：約束多多。
對我來說,最大的苦惱可能就在于這里的約束太多。例如工作時不能帶手機,不能接電話。可是我正值找工作的瘋狂階段,有些電話不得不回,幾次偷偷在洗手間打電話,被打掃洗手間的大嫂看到,她說:“小盤啊,上班時間不能打電話??”
服務(wù)員不能聊天,不能在客人面前打噴嚏,打哈欠,伸懶腰;女服務(wù)員上崗前要花淡妝??我原以為,服務(wù)員只用得起比較便宜的化妝品,雖然化妝是愛美之心使然,但相比對皮膚的傷害甚為不值。我有一天起得晚,沒顧上化妝就要走,師傅看見了就說,你應(yīng)該化妝,雖然公司沒有規(guī)定,但這樣你在客人面前會更加自信,看著她小心翼翼,動作嫻熟的往臉上抹化妝品,我很是感動,剎那間我明白了——讓顧客滿意真的要用心。
在海底撈工作的樂
樂之一： 我從一堆笑臉中探出頭,不由地也笑了。
雖然很累,可每天我都有迫不及待見到同事的沖動。在海底撈, 我特別能體會《相親相愛》中的那句歌詞:“我喜歡一起床,就看到大家微笑的臉龐。”我們組一個已婚大姐對我說:上班很開心,有時候在家里吵架了,心情不好,但一來店里,就會變得很開心。有了親身經(jīng)歷,我相信她說的是真心話。
在海底撈,每個人都很忙碌,但每個與你擦身而過的同事,認(rèn)識的,不認(rèn)識的都會向你笑一下。這種笑容不是禮節(jié)性的,倒是像特別為你準(zhǔn)備的,每每這時,我心中總是涌過一陣莫名的暖流,并為自己沒有及時回報以微笑感到內(nèi)疚。微笑會傳遞的，在他們的感染下,我也學(xué)會了朝迎面走過來的人在第一時間報以微笑。
樂之二：時刻心懷感激。
我的這些同事,絕大多數(shù)沒有受過高等教育,有些連小學(xué)都沒有讀完,但這并不妨礙我從他們身上看到很多美好的品質(zhì),比如時刻心懷感激。
我不是一個很伶俐的人,所以經(jīng)常站在那里,找不到合適的事情,有時候還會妨礙同事們的工作。比如傳菜組的同事要上菜,我正好擋住去路;同事想把盤子放到回收柜里,而我恰好站在柜門口??我只好趕緊躲,但我總是得到一句真誠的“謝謝”,沒有不耐煩的表情,也沒有責(zé)怪的眼神,我很難用語言描述當(dāng)時的感受,只是很感激他們給了我這樣的體驗。
心理學(xué)中有兩個經(jīng)典理論操作性條件反射和強化理論。意思是當(dāng)你的行為獲得某種結(jié)果,如果這個結(jié)果讓你滿意,你便會加強這種行為,而這種行為會再次產(chǎn)生好的結(jié)果,再次強化行為,于是產(chǎn)生良性循環(huán)。“謝謝”這兩個字,無論是真心的,還是訓(xùn)練出來的,都會換來合作。海底撈的服務(wù)員正是用行動實踐著這個經(jīng)典理論。
樂之三：我受到重視。
在海底撈,每個員工都有很大的“權(quán)利”,只要最終是為了提高顧客滿意度的行為,都會得到鼓勵。有創(chuàng)新的點子,隨時可以提出來,如果被廣泛采用了就會有獎勵。比如,手機袋叫“包丹手機袋”就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的。作為普通的服務(wù)員, 我有權(quán)給客人贈送小料或者飲料,如果客人不滿意,我甚至可以整桌免單。最讓我感動的是我的師傅,她事無巨細(xì)不厭其煩的一遍一遍教我,有時她不在我身邊,就會囑咐其他同事帶我。盡管她知道我只在這里呆一周,可是仍安排我參加所有正式員工的活動,我怕她麻煩,她卻說“你哪怕在這里一天,我都會把你當(dāng)正式員工對待,無論你以后到社會上干什么工作,都會覺得在海底撈的工作是有意義的。”她才19歲,讀書不多,是從四川大山里來的。我對她說出這種話感到好奇,問她這些話是你自己想的嗎?她說:“我?guī)煾妇褪沁@樣帶我的”。
樂之四：仿佛回到童年。
海底撈的制度不是貼在墻上的,而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。12 月 1 日晚課,店長陳姐說:今天公司出了一個新規(guī)定,叫第一負(fù)責(zé)人制度,任何員工接到客人的要求后,他就成了第一負(fù)責(zé)人,然后,她停下來讓大家解釋什么叫第一負(fù)責(zé)人? 小白站起來說:“比如我路過張姐負(fù)責(zé)的 4 號臺,如果客人跟我提出再加一盤鴨血,我就要盡快滿足這個要求,我可以立即通知張姐,張姐要是忙,我可以自己給他們加,如果我也忙不過來,可以找別人給他們加。如果服務(wù)員都忙不開,我可以告訴組長。”
店長問:“小白的責(zé)任完成沒有?”
一個小伙子站起來:“小白作完這些事后,還要回到四號臺,去問加的鴨血來了沒有?如果沒來,他還得負(fù)責(zé)解決,否則客人投訴,他作為第一責(zé)任人也應(yīng)該受罰。”
店長又問:”我們以前的制度是什么?” 好幾個姑娘搶著回答:“通知直接負(fù)責(zé)人”
店長接著問:“為什么把原來的通知制度改為第一責(zé)任人制度?” 我們組的小麗大喊:“我們都是海底撈的主人” 大家一起笑了。
店長又問大家:”什么是第一責(zé)任人,大家都明白了嗎?”
我不由和其他人一樣拉長了聲音回答:“明白了?”看著身邊這些同事,有人舉手,有人略帶靦腆,有人迫不及待的喊出答案,氣氛異常激烈,恍惚回到了幼兒園。
這么講還有不明白的?這種學(xué)習(xí)方式很適合我這種讀倦了書的人,更適合那些沒怎么讀過書的人。為了獎勵小白和小麗的發(fā)言,店長給他們每人兩個橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌來,為了鼓勵大家發(fā)言和思考,海底撈每天晚課都會有些獎品,可能是水果、飲料、毛巾或者 10 元的現(xiàn)金。
樂之五：不罵不成長。
我新來乍到,每天小心翼翼,生怕做錯什么,事實上我確實經(jīng)常做錯,但我的師傅和領(lǐng)班都不會怪我,而且大家都耐心教我。海底撈規(guī)定,員工犯了錯誤,責(zé)任由領(lǐng)班承擔(dān),或挨批評或罰款,我有一天忍不住問——這里總是這么和諧嗎? “不,我們經(jīng)常挨罵的,你沒見過我們挨罵的時候,陳姐罵的可狠了,我那時眼淚都在眼里打轉(zhuǎn)。”領(lǐng)班回答說。接著領(lǐng)班和我?guī)煾笌缀醍惪谕暋安涣R不成長啊”。在場的其他同事也紛紛表示贊同。
挨了罵反而心懷感激,未免讓人覺得有些奇怪。原來,這是海底撈的文化,大家認(rèn)為,罵你是因為重視你,是對你負(fù)責(zé)任,他們說,以前在學(xué)校里,好學(xué)生是不會挨罵的。可是在海底撈不行,越好越罵你,因為越罵你才會越進步。當(dāng)然先罵你,再給你講道理,最后還會安慰你。
樂之六：在家也不過如此。想想家都有哪些特點?例如,大家彼此熟悉,生活習(xí)慣和生活方式差不多;尊敬長輩;不會事事分工明確;每個人都希望這個家更美好,為了自己的理想和家人的幸福而打拼。
這些感覺,在海底撈都能找到,讓我有點樂不思蜀。在我實習(xí)的這家店,不少員工有家人或者親朋好友在一起工作;即使沒有親人也會有老鄉(xiāng)。生活和語言習(xí)慣接近, 不會讓你感到身在異地的孤單。即使你只是一個普通的員工,如果想家了,只要條件允許,店長都會準(zhǔn)假。等你成為優(yōu)秀員工,公司會把父母接到北京來玩,一切費用公司承擔(dān)。這里每個人都會給你親人般的溫暖。天氣冷了,會有人熬姜湯;晚上回來遲, 宿管阿姨會一直等你;過生日,會有人第一時間想著為你祝福??
在這里,大家會真心實意的互相幫助。我是服務(wù)組的,原則上不負(fù)責(zé)收拾桌子, 剛來時我往往站在一邊看傳菜組人收拾。有一次,我卻被傳菜組人教育了一通:“你還在那站著,你看人家年紀(jì)那么大的阿姨都幫我們收??”這名阿姨也是服務(wù)組的,是順手幫他們的忙。
我開始很難受,但心情馬上就好了,因為他們語氣很親熱,也不是為了討好，那位阿姨或者真的讓我?guī)退麄冏鍪裁?因為這時阿姨已經(jīng)離開,桌子也已收拾干凈。我這時終于明白真正的團隊是什么了——分工雖然明確,責(zé)任卻不做區(qū)分,這不就是家嗎? 在海底撈盡管只有短短一個星期,可是他已經(jīng)讓我很難割舍。從昨天開始,我不去上班了。晚上 10 點,突然感到心里很空,此時正是大家下班回宿舍的時候,拿出手機,想給師傅發(fā)條短信問候, 突然收到一連串的短信, 他們都來自海底撈——他們想我了!一位比我早些天上班的新員工說:“是不是覺得太累了?沒關(guān)系的,過幾天就好了。”
第四節(jié)
海底撈：服務(wù)細(xì)節(jié)制勝
或?qū)⒏倪B鎖經(jīng)營行業(yè)規(guī)矩
火鍋送上門，這聽上去是一個不可思議的點子。
8月30日20時27分，美食專欄作家殳俏在微博上貼出了海底撈火鍋外賣的照片，“有圖有真相—五點叫的海底撈外賣，五分鐘前外賣員道著歉說堵車耽擱了，然后滿面笑容地開始進屋給擺桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、蔥花、鍋、臺布、圍裙一應(yīng)俱全。請注意角落那個大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一塊兒拿過來的。”一時之間，海底撈的火鍋外賣成了熱議的話題。
這家以服務(wù)出名的火鍋店已經(jīng)不是頭一次這么做了。早在2003年，海底撈就做過火鍋外賣。當(dāng)時由于非典，食客們都不愿意去餐館，海底撈的生意嚴(yán)重受挫。既然人手有富裕，海底撈決定送餐上門。不過，那時的海底撈只有在四川和西安有門店，遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在那么出名，生存下去是擺在創(chuàng)始人張勇面前的首要問題。外賣業(yè)務(wù)隨著非典的結(jié)束也就不了了之了。
海底撈成立于1994年，張勇是個地道的四川人。四川火鍋講究麻和辣，在口感上，各家店的味道差異不大；加上火鍋經(jīng)營相對粗放，門檻不高，競爭激烈。海底撈直到1998年才開出了第二家門店。據(jù)海底撈提供的數(shù)據(jù)，其去年的收入是9.6億，門店數(shù)量51家。
5月份，隨著北京、天津、鄭州業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，北方區(qū)總經(jīng)理袁華強開始重新考慮火鍋外賣的主意。他對《第一財經(jīng)周刊》稱，海底撈外賣的定位是針對中高端用戶，希望給顧客帶來更好的生活享受。“就像是農(nóng)家樂一樣，一邊享受自然一邊享受食物。”袁華強說。在海底撈的官方網(wǎng)站上，有野炊500元起送的規(guī)定，這個野炊就是袁華強對火鍋外賣最初的構(gòu)想。
食客們并不這么想。外送業(yè)務(wù)推出至今，還沒有遇到過野炊的單子，現(xiàn)在火鍋外賣業(yè)務(wù)的主要需求還是來自于家庭聚會和商務(wù)用餐。對于門店動輒2個小時的等位，海底撈外賣所承諾的“四環(huán)之內(nèi)1.5個小時送餐，五環(huán)之內(nèi)2小時送餐”頗具吸引力。
雖然想法很吸引人，但是海底撈在執(zhí)行上卻相對謹(jǐn)慎。5月，海底撈成立了外賣項目組，投入了一個400呼叫中心。呼叫中心很簡陋，2名員工輪流接聽電話，向各個分店分配外送任務(wù)。6月份剛推出時，北京15家門店中只有望京一家設(shè)了外賣點。這是海底撈習(xí)慣的做法—愿意接受新的點子，但不貿(mào)然行事。“選擇一家店作為試點，完善服務(wù)，觀察顧客的反應(yīng)，計算成本，組織討論，然后在所有店面推廣，行不行，試試。”袁華強說。
海底撈外賣服務(wù)正式推出后，很少做宣傳，只有部分老客戶得到了消息。在海底撈的官方網(wǎng)站上，外送板塊也沒有放在顯眼的位置，似乎無聲無息地，外賣業(yè)務(wù)就開始了。最初的兩個月，業(yè)務(wù)收入幾乎為零，每天一兩單的量已經(jīng)算是不錯。
8月30日殳俏微博發(fā)出之后，外送服務(wù)的訂單量陡然增加，海底撈增加了3個店來配合業(yè)務(wù)增長。西單店的店長陳群蘭就在這時接手了外賣業(yè)務(wù)。
陳群蘭是海底撈的典型員工。她19歲外出打工，在廣州的工廠待過也做過銷售員。“別人能得到的我得不到，但我也不知道為什么。”陳群蘭在1999年加入海底撈西安店，這份工作的起薪并不算高，但她稱按時發(fā)工資給了自己很大的安全感。她從傳菜員做起，4年之后，成為了門店后勤部門經(jīng)理，2年之后晉升為門店店長。除了財務(wù)和物流部門，海底撈從不外聘。幾乎所有的門店店長走的都是和陳群蘭差不多的路，他們在海底撈有著七八年的工作經(jīng)驗，是“海底撈的自己人，對公司比較忠誠，并且在服務(wù)和理念上與公司保持一致”。
海底撈外賣的菜品價格和店里一樣，配送費分19元、29元和99元三種，其中19元是沒有鍋和勺子的，29元可以配備鍋和勺子等餐具，99元配送費則外賣員會留下來提供全程服務(wù)。
西單門店最初只有五六名服務(wù)員在做外賣，從配菜、遞送、點算到裝盤都由他們負(fù)責(zé)。李敏是這個店的外賣負(fù)責(zé)人，他在海底撈工作3年，原來是西單店的大堂經(jīng)理。“剛開始沒有人知道該怎么做，大家沒有相關(guān)經(jīng)驗，只能一步步學(xué)習(xí)，遇到過困難，就知道要改進。”每天，外賣員回來都要向李敏匯報工作：今天送了幾單、客人滿意與否、是否有遲到現(xiàn)象、遇到了什么樣的意外。
因為擔(dān)心手忙腳亂，海底撈本來每一單由3人送出，雖然這能給顧客不錯的消費體驗，但是外送的人力成本大大提高。而且電磁爐和鍋需要回收，顧客12點前打電話的話配送員當(dāng)天都會去收。不過，也正是通過每單3個人的觀察，一些外賣流程開始建立—套腳套、取電磁爐、接插線板、擺放食品、點算、裝鍋底、拆調(diào)料包等。外送服務(wù)逐漸流程化之后，減少了員工的培訓(xùn)時間。現(xiàn)在，隨著訂單量的增大，西單店的外送人手增加到了10人，配送員已經(jīng)可以單獨完成一個訂單。
海底撈外賣派出的都是“先進員工”，口才好，夠機靈，膽子大。陳群蘭門店的尹海波就是3天前剛加入外送隊伍的。他是一個特例，剛來3個月，但是學(xué)得很快，也很上心，腦子活絡(luò)，由于熟悉北京的地理環(huán)境，簡單培訓(xùn)之后，就已經(jīng)上手做外賣了。
這些能干的服務(wù)員們是這個公司寶貴的資源，他們富有熱情，看起來精力旺盛，有時甚至讓人受 寵若驚，但這的確很吸引人。“味道眾口難調(diào)，但服務(wù)的好壞每個人的標(biāo)準(zhǔn)都差不多。”袁華強說。
在海底撈，服務(wù)員分為新人、二級員工、一級員工、小區(qū)經(jīng)理、領(lǐng)班和大堂經(jīng)理。剛進去的員工被稱為新人，每一個新人都由一個一級員工帶著。海底撈在這段時間不急于培訓(xùn)，而是告知最基本的服務(wù)流程，員工在這段時間更多的是在嘗試和適應(yīng)工作環(huán)境，那些和公司氣場相合的會留下來。3個月之后，公司對新員工進行顧客服務(wù)的考核，通過之后升為二級員工。這時，他們才算是海底撈真正的員工。二級服務(wù)員需要掌握的是最基本的服務(wù)常識，包括迎接客人，端茶倒水，解釋菜品。要升到一級員工則需要一些打破常規(guī)的服務(wù)意識。
餐飲行業(yè)講究服務(wù)流程，比如顧客對菜品不滿意，菜里面有頭發(fā)，服務(wù)員處理起來都會有基本規(guī)則。但是，在海底撈，員工們被教育的是要“滿足顧客的需求”，他們要有自己的想法。有一次，一個外賣員出去送外賣，忘記帶上水果。他給客人打了一個電話了解到對方喜歡吃哈密瓜，然后在隔壁的超市買了一個。“客人很意外，也很滿意。”
這些細(xì)節(jié)很能籠絡(luò)人心，服務(wù)員也會因此受到客人和領(lǐng)班表揚，這些表揚代表著他們工作上的進步，并且增加他們晉升的籌碼。每家門店每年升任一級員工3至5人，一家店1／3的員工最后會達(dá)到一級的水平。通過公司授權(quán)，海底撈的一級員工會有更多的權(quán)力，他們能夠給予客人200元以下菜品的免單—當(dāng)然是在顧客不滿意的情況下（主要是類似菜里有小蟲子、服務(wù)員不小心把湯潑到客人身上這些嚴(yán)重的案例）。服務(wù)員會有自己的判斷，領(lǐng)班事后也會分析和考量這個案例，每天早上開店之前和所有員工分享服務(wù)經(jīng)驗。
在外賣服務(wù)中，由于擔(dān)心員工在外不知道如何處理，和上級不斷的溝通可能會降低顧客的滿意度，海底撈規(guī)定外賣遲到半個小時可以打八折，遲到兩個小時以上的則可以免單。按約定時間送到，如今是海底撈面對的最大挑戰(zhàn)。剛開始是每個人一輛電動車，遇到公司聚餐用餐量很大的時候則會派出面包車。現(xiàn)在隨著人手增多，電動車變得不夠用，公司允許外賣人員打出租車。
帶上腳套、插線板、垃圾桶都是外賣員在送餐過程中的切實體會。他們回來之后上報給店經(jīng)理，店經(jīng)理做一個初步篩選，覺得不錯的上報給總公司并且開始在門店試運行。總公司每個月有一個創(chuàng)新小組會，由袁華強牽頭加上公司的創(chuàng)新委員會，財務(wù)，設(shè)計，門店經(jīng)理討論，分析在門店長期實行的情況，通過的則可以在所有門店推廣。每一個通過的改進，公司都給予獎勵，一個店的創(chuàng)新數(shù)量還會成為該店長考核的指標(biāo)。
這些改進措施還不止局限于面對消費者的服務(wù)，也包括工作流程，陳群蘭最近推行的白板叫號方式就得到了公司的認(rèn)可，開始在所有門店推廣。
這個創(chuàng)新緣于每天海底撈等位的人都特別多，叫號的服務(wù)員到后來都會嗓音沙啞，著急的顧客還會一遍遍詢問自己的號有沒有被叫到。陳群蘭買了一塊磁性板，放在門口，按照店內(nèi)的區(qū)號進行劃分，把各個號碼安排在這個板上，顧客們很遠(yuǎn)就能知道自己前面還有多少人，服務(wù)員也節(jié)省了很多的溝通精力。進一步的，她的員工又想到在快排上座位的前3個號碼的客人那里擺上一盆小花，一來給顧客一個好的心理預(yù)期，同時領(lǐng)位的那個服務(wù)員一走到候位區(qū)一下子就能找到客人，節(jié)省了和寫號員之間的溝通。服務(wù)員的創(chuàng)新都來自于自己的工作，他們有所困擾，開始思考改進方案，他們的建議能夠受到回饋甚至采納讓他們感覺良好，而改進之后的措施也會使工作更有效率。
現(xiàn)在北京每天的最高外賣量可達(dá)到70單，袁華強認(rèn)為短期內(nèi)做到每天100單不是問題，100單是海底撈一個門店單天點餐量的1／3。由于不計成本的投入，火鍋外賣現(xiàn)在是賣一單虧一單的水平。但袁華強希望這個業(yè)務(wù)做大之后，能為公司帶來新的利潤增長點—增加的人力成本遠(yuǎn)低于新開店的成本，“不行就慢慢試，花3至5年把外賣給做起來。”
海底撈的小細(xì)節(jié)
等位時：棋牌、美甲、擦皮鞋、上網(wǎng)區(qū)域、提供瓜子、爆米花、龍蝦片、水果等零食
用餐期間：提供眼鏡布、手機套、圍裙、感冒送姜湯、勤換毛巾、洗眼鏡、孕婦獲得泡菜、提供雨衣。
第五節(jié)
學(xué)富士康還是海底撈？
人性，還是效率？兩者并不矛盾，如何找到平衡點才是重點，關(guān)鍵是不可偏廢。
在富士康經(jīng)過13跳開始北遷時，有媒體響亮地提出富士康應(yīng)向海底撈學(xué)習(xí)，理由是：在所有以擠壓勞動力薪酬福利獲取最低成本的勞動密集型行業(yè)中，海底撈都創(chuàng)造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以帶動他們更好的服務(wù)狀態(tài)。這樣的服務(wù)，正是這家味道并不是最好，價格亦不便宜的火鍋贏得客戶喜愛的關(guān)鍵。
海底撈的微笑
“每次都會和火鍋店服務(wù)員吵起來，除了海底撈，她們的熱情周到甚至讓我感覺到有點不好意思。”一位酷愛火鍋的食客這樣描述。
從停車場開始，你就進入了“海底撈”的氣場，整齊劃一佩戴規(guī)范的保安敬禮致意，態(tài)度細(xì)心地為顧客停車。走出大廈迎接你的服務(wù)員小姐，帶著純樸而熱情的笑容，將顧客送往電梯。等位不要緊，有純平帶攝像頭的電腦可以上網(wǎng)，美甲師和專職擦皮鞋的員工等候為你效勞，微笑無處不在。
海底撈的董事長張勇1994年在簡陽支起四張桌子賣麻辣燙的時候，他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個秘密：即使味道并不那么好，但是顧客在他的熱心接待下還是會反復(fù)光顧。與味道相比，就餐的氛圍更重要。服務(wù)人員臉上的微笑，110%的服務(wù)人員配比，美甲擦鞋的免費服務(wù)??這一切為來海底撈就餐的顧客營造了舒適而放松的就餐體驗。
溫暖與冰冷
同樣是遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的年輕人，同樣是每天超強度的10個小時工作，同樣是公司提供宿舍食宿，有專人打掃房間，海底撈的員工熱情微笑地服務(wù)顧客，而富士康的員工卻接連“十三跳”。
當(dāng)富士康員工在面試時做俯臥撐的時候，海底撈的員工正由老鄉(xiāng)用鄉(xiāng)音介紹進入企業(yè)；當(dāng)富士康員工每天十小時以上重復(fù)簡單枯燥的幾個動作時，海底撈員工則有機會在所有崗位中輪崗以選擇自己更適合的職位；當(dāng)崇尚日式管理體系的富士康的員工花了8年時間從“不銓敘”員工“升級”到“銓敘”員工師級別時，海底撈最基層的服務(wù)員卻有機會在兩三年后就晉升為月收入七八千到1萬的店長;當(dāng)富士康員工被教導(dǎo)“服從就是一切”的時候，海底撈的服務(wù)員卻擁有免單和建議權(quán)，他們不斷創(chuàng)造著類似于“包丹布”這樣的服務(wù)細(xì)節(jié)??
剛到海底撈上班一個月的服務(wù)員小張，目前底薪1500元，加上其他的補貼，月收入接近2000元。但是他看中的卻不是薪水??
如果他升到大堂值班經(jīng)理，底薪大概3000元左右，店經(jīng)理5000—7000元底薪，還有相應(yīng)的提成。海底撈內(nèi)部實行多層級的工資級別，每升上一個等級，從工資到福利待遇都會增加。他們也很注重企業(yè)內(nèi)員工的培養(yǎng)，大部分的店經(jīng)理都是由海底撈內(nèi)部員工晉升的。伴隨海底撈的擴張，管理層也越來越年輕化，海底撈北奧店的經(jīng)理剛剛23歲，而這還不是海底撈北京地區(qū)最年輕的經(jīng)理。對于缺乏管理才能的技術(shù)人員，在海底撈也能通過努力和忠誠獲得較高的薪水和福利。
微笑的“成本”
盡管缺乏人性的管理讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業(yè)領(lǐng)域來說，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強的排行榜，鴻海精密集團（富士康母公司）位列第112位，是臺灣地區(qū)排名最靠前的企業(yè)。富士康就如同一個冰冷但強大的機器，盡管有些微不足道的小零件脫落，卻無損它的馬達(dá)一刻不停。在它決定從人力成本越來越高的珠三角向北遷移時，許多地方政府在其穩(wěn)定的稅收和強大的就業(yè)功能前都伸出了橄欖枝。可以說，在代工領(lǐng)域，富士康成為標(biāo)桿。
相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。海底撈2009年的營業(yè)額9.6億，稅收7000多萬，接待用餐客人2000萬人次。盡管這個數(shù)額令人贊嘆，但是海底撈的實際利潤率低于行業(yè)平均水平。非典時期，海底撈的董事長曾經(jīng)僅保留北京總店，讓大部分的員工都回家?guī)叫菁伲绻儆羞@樣的突發(fā)社會性事件，海底撈現(xiàn)在7000人以上的員工總數(shù)將帶來巨大的考驗。
今日更不同往日。過去幾年海底撈保持每年五家店的速度擴張，從去年起，海底撈加快了擴張步伐，去年新開了10家店，今年計劃新開店數(shù)量要達(dá)到20家。隨著店鋪的增加，海底撈的中層人員的數(shù)量增長迅速，在工資成本和福利成本上的支出都會越來越多。海底撈目前的員工人數(shù)是7000人。以每個人平均薪酬2500元計算，張勇每月僅僅是員工薪水就要發(fā)放1750萬元。支撐海底撈的盈利的是巨大的采購量帶來的較為低廉的食材成本和比較高的翻臺率，通常海底撈每天的翻臺率保持在3次以上，在繁華區(qū)域，海底撈的部分店鋪還實行24小時營業(yè)以攤薄成本。
是否能繼續(xù)保持每家店的老服務(wù)員占比30%以上也將成為難題。加速擴張對于人力成本一直在行業(yè)中偏高的海底撈，到底是風(fēng)險還是機遇？
第六節(jié)
海底撈啟示 用戶體驗創(chuàng)新太難太難
的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概區(qū)區(qū)3億左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學(xué)院專門把它當(dāng)做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。
坦率來講，作為一個新興公司，海底撈表現(xiàn)一般，成長速度一般，擴張力一般，成立15年，才成立36家分店，營業(yè)額3億左右。在中國新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對排不上名次。
但是，學(xué)習(xí)海底撈好榜樣的背后，至少傳達(dá)了這樣一個信息，我們不少企業(yè)都遇到一個商業(yè)的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決，當(dāng)海底撈這個小公司以一種極限案例的方式出現(xiàn)時，很多人都眼前一亮。換句話說，這個軟肋就是：用戶體驗創(chuàng)新。
用戶體驗創(chuàng)新現(xiàn)在已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。但是，事情并不那么簡單。
我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例：第三極書店。第三極書店一直作為體驗經(jīng)濟的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設(shè)計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。最近，第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。我認(rèn)為，這種用戶體驗戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是，第三極沒能在用戶體驗和商業(yè)實現(xiàn)中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面有大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無優(yōu)勢。總言之，第三極敗在商業(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據(jù)一席之地。
而海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：
如何在用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實現(xiàn)一個合適的平衡?
海底撈在用戶體驗創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務(wù)”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)，顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。
但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強大，它的三十多家分店，大多都人氣火爆。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá)5到6桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預(yù)定或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一，而海底撈創(chuàng)始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對時間過于敏感的顧客。”
你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。
不過，海底撈只是一個用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)的平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬，換句話說，如果只是營銷界面的創(chuàng)新，中國這方面的高手太多太多。我認(rèn)為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地區(qū)制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心的去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。
海底撈實施“員工比顧客重要”的戰(zhàn)略，很中國，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：
如何讓員工全心全意地征服顧客的心?
1993年10月7日，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德.特德洛教授在在英特爾總部發(fā)表演說時指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生。”
所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面”。
再評論這個話題時，我想先引入一個關(guān)鍵的詞匯：MOT關(guān)鍵時刻，Moment of Truth理論。什么叫MOT?北歐航空公司SAS前任CEO詹·卡爾森在《關(guān)鍵時刻MOT》一書中，這樣定義“MOT”：任何時候，當(dāng)一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關(guān)鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。卡爾森這樣描述MOT帶來的力量：過去一年中，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的“關(guān)鍵時刻”決定了公司未來的成敗。
MOT戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問題的一個絕妙答案。但是，MOT說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立MOT型的組織架構(gòu)，這是MOT的一項關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。
這也就解釋了海底撈的關(guān)鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心?海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發(fā)一線員工的熱情。
為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當(dāng)他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。
真正激發(fā)一線熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至做出這樣的口號：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。
你看，海底撈就這么干的，海底撈總部不考察分店的營業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂。
大佬任正非正在這么做，從技術(shù)為中心，到客戶為中心，實施的組織結(jié)構(gòu)變革，“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”(本文來源：中國企業(yè)家)
第八節(jié) 海底撈的成功之道---“變態(tài)”海底撈
這是一個理念先行，項目隨后的行業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達(dá)到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務(wù)”的既有認(rèn)識。
2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半“(中國)區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。
在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。
一時間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。
那么，海底撈為什么？
服務(wù)勝于產(chǎn)品
按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。
在成為中國餐飲百強之前，作為“火鍋之鄉(xiāng)”的川渝本地人，也很少聽說過四川有一家知名火鍋叫“海底撈”。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長篇累牘地報道、各種研究文章充斥眾人眼球之前，它只在四川簡陽開了一家店。
在許多人看來，海底撈頗有些“一夜暴富”的味道。卻很少有人知道，它已經(jīng)在“服務(wù)勝于產(chǎn)品”這條道路上默默堅持了15年。
張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，頗有些傳奇色彩。1994年，身為拖拉機廠電焊工的他，在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這就是海底撈的前身。
“我不會炒料，只有買本書，左手拿書，右手下料，就這樣邊學(xué)邊炒。”張勇當(dāng)時并不會做火鍋，只能照著書本摸索。這樣的“偽劣產(chǎn)品”自然不可能得到客人的青睞。
“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態(tài)度都失去的話，你還做什么生意？！”
創(chuàng)立之初，海底撈生意并不好。冷冷清清幾天過后，終于迎來了第一拔客人。讓他沒想到的是，結(jié)賬時客人竟然一致評價：味道不錯。
等客人一走，張勇品嘗了一下自己做的火鍋，發(fā)覺底料中放入了過多的中藥而味道發(fā)苦，簡直難以入喉。這樣的火鍋也能得到客人的好評？張勇反復(fù)思忖后恍然大悟：原來是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，彌補了味道上的不足。
認(rèn)定了這一點，張勇更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，他都二話不說，一一滿足。其獨創(chuàng)的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在海底撈仍隨處可見。
憑借一腔熱情和體貼入微的服務(wù)，幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。
兵敗西安
1999年，張勇決定繞道諸侯爭霸的成渝兩地，直接到外地發(fā)展。“海底撈”走出簡陽的第一站，選在了西安。
躊躇滿志的張勇派出得力助手楊小麗“出使”西安，出人意料的是，現(xiàn)實卻給他潑了一盆冷水：潑辣果敢的楊小麗來到西安后不久，竟然向張勇提出辭職，理由是，“西安方面的合伙人對每一分錢都斤斤計較，我們的傳統(tǒng)被全部放棄了。”初來咋到的海底撈接連虧損，眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關(guān)頭，張勇果斷要求合伙人撤資，讓楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。
得到充分的授權(quán)后，楊小麗開始了向提供大量的“特色服務(wù)”，對待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種“高成本”的運作方式，讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個月內(nèi)，居然扭虧為盈！
2003年，“非典”肆虐，餐飲業(yè)陷入低谷。海底撈自然難以幸免，營業(yè)額直線下降，昔日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。作為西安店的經(jīng)理，楊小麗又開始尋思對策：客人不愿進店就餐，我可以給客人送上門去。
緊接著，楊小麗就在報紙上發(fā)布了一則關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設(shè)備。如此“火鍋外賣”，還被《焦點訪談》作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。
張勇現(xiàn)在的生活輕松自在，時而開著車在四川的大山里轉(zhuǎn)，時而他會出現(xiàn)在高校的課堂上，時而又在圖書館看書，只有很少一部分時間留給工作。原因就在于從西安店得到的啟示——授權(quán)。
在海底撈，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。
就連普普通通的一線員工，都大權(quán)在握：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單！
顛覆服務(wù)
在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。
從此，海底撈有了一些專屬名詞：肉麻式服務(wù)、變態(tài)服務(wù)——
在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點評，“現(xiàn)在都是平等社會了，讓人很不習(xí)慣。”但他們不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。
如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。
等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會主 動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免費服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。
待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩??
每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物??如果你點的菜太多，服務(wù)員會善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會建議你點半份。
餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”
“只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經(jīng)歷。孕婦會得到海底撈的服務(wù)員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費食物，服務(wù)員也會單獨打包一份讓其帶走??
這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務(wù)”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務(wù)”，經(jīng)常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。
員工比顧客更重要
在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。
員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤，甚至超過了顧客！
在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)；有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統(tǒng)，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業(yè)額，每晚3～5臺的翻臺率是極不 匹配的。
為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”
比利潤更重要的
“店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。”北京、上海兩個大區(qū)的負(fù)責(zé)人袁華強說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)。”
這樣一個沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元！海底撈的賺錢密碼其實很簡單，就是“翻臺率”。“要提高服務(wù)質(zhì)量，我們在利潤上肯定會受到損失。”張勇坦言，“但我們的服務(wù)讓來過的客人以后常來，把等候的客人都留下來，翻臺率不斷提高。由于固定開銷是不變的，翻臺率越高，我們的利潤率就越高，我們賺的就是翻臺率。”
尋常餐飲企業(yè)難以企及的高翻臺率，讓嗅覺敏銳的投資公司聞風(fēng)而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資以幫助其加速發(fā)展。
與引入2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊不同，在張勇口中，你很少聽到“標(biāo)準(zhǔn)化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風(fēng)投。
“他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。”張勇說，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤，但他不愿意為了擴張而讓海底撈“變質(zhì)”。
海底撈的種種以人性化為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。
1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》，后來成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。
海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘訣。
第九節(jié)
龍永圖為張勇頒獎
2010年1月22日，“2010長江論壇暨長江人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開。圖為博
鰲亞洲論壇秘書長龍永圖為長江人物海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇頒獎。
新浪財經(jīng)訊 2010年1月22日，由海南省人民政府、長江商學(xué)院聯(lián)合主辦的“2010長江論壇暨長江人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開，本次論壇的主題是“新商業(yè)模式與新商業(yè)文明”。新浪財經(jīng)全程直播本次論壇，圖為博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖為長江人物海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇頒獎。
主持人：接下來認(rèn)識的這位長江人物，可能沒有巨額資金支持自己的發(fā)展，甚至有人說他的企業(yè)不需要核心技術(shù)，但是靠著快樂員工創(chuàng)造出快樂生活，他是誰呢？我們認(rèn)識一下他。
我們祝賀張勇榮獲2009年長江人物，非常高興請到博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖先生為他頒獎，掌聲歡迎龍永圖先生。
首先我們請龍永圖先生來宣讀頒獎詞。
龍永圖：一家簡簡單單的火鍋連鎖企業(yè)，幾乎沒有核心技術(shù)可言，卻通過簡簡單單的“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)升級”擁有了企業(yè)大規(guī)模發(fā)展和擴張的動力；張勇和他的海底撈的成功不僅僅是“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”的勝利，更重要的是，他把對顧客感受的關(guān)注同樣投給了他的員工，快樂的員工帶來的是快樂的顧客，張勇管理模式的探索讓中國所有企業(yè)管理者看到了一個真理，便是“以人為本”理念背后所蘊藏的巨大企業(yè)推動力。海底撈的成功對我國整體服務(wù)行業(yè)升級與進步，將起到極為寶貴的推動作用。謝謝！
主持人：掌聲歡迎2009年長江的獲獎人張勇有請。下面有請海底撈餐飲集團董事長、長江商學(xué)院EMBA14期學(xué)員張勇先生上臺領(lǐng)獎。我們一起分享一下張勇的獲獎心聲。
張勇：我的獲獎感言就一句話，絕不做有錢人，一定做一個偉大的商業(yè)機構(gòu)。
主持人：如果我們在座各位都想去海底撈吃飯的話，你會給我們什么樣的待遇？
張勇：我們班同學(xué)已經(jīng)設(shè)置了一個場景，如果到海底撈吃飯，你看到帶耳麥的就是領(lǐng)班，你跑到他的面前說一句“站在月球看地球”，然后我們服務(wù)員回答一句“鏈條對鏈條”，然后不要說話，然后握一下手，“好同志！”買單的時候打一個電話，一定免單。
主持人：謝謝再次祝賀張勇獲得長江人物，大家有機會到海底撈品嘗一下美食，感受一下這樣一家快樂企業(yè)中體現(xiàn)的特殊的社會責(zé)任。
第十節(jié)
海底撈：與家庭客戶共舞
張勇拒絕了風(fēng)險投資、因為在他看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是家庭客戶，即海底撈的每一位員工。
直到現(xiàn)在，海底撈在四川僅有那家于1994年在簡陽創(chuàng)立的店，所以四川人甚至從未聽過“海底撈”。可在北京，海底撈于2007年一下子開了5家分店，2004、2005年每年一家，2006年三家，在
北京共有十家分店。雖有著長達(dá)十四年歷史，但海底撈僅僅始自2005年才大大加快開店速度。其創(chuàng)始人張勇一直堅稱，每年開店不超過5家，不過在2007年它增開了8家門店。雖然速度相比從前快了，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于小肥羊，創(chuàng)立于1999年的小肥羊到目前已擁有700多家連鎖店。
超越標(biāo)準(zhǔn)化
“海底撈”這個品牌近兩三年較為響亮，提及這三個字，大多數(shù)人頭腦中首先冒出來的是“服務(wù)”二字，好服務(wù)源自極為令人稱道的“員工待遇”。去海底撈就餐，排隊時有冰水、果盤、瓜子供客人免費食用，有棋牌供人娛樂，美甲、擦鞋全部免費。就餐時，長發(fā)女生會被送扎頭發(fā)的皮筋，飯后送眼鏡布，洗手間像五星飯店，還有免費續(xù)杯的熱豆?jié){以及隨時伴著熱情話語遞過來的熱白毛巾??
在大眾點評網(wǎng)“服務(wù)最佳餐廳”排名中海底撈排在第三位，而排在前兩位的則是知名酒店的中餐廳，人均消費幾乎是海底撈的6、7倍，而評論人數(shù)海底撈卻在排名前十位的餐廳中遙遙領(lǐng)先。
談及中餐，產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化一直是一個不可逾越的鴻溝，但就在這兩點上，海底撈都有所超越。其火鍋雖味道平平，不過基本達(dá)到中高檔餐飲界平均水平，而其服務(wù)甚至超越顧客期望。從目前來看，它在產(chǎn)品和服務(wù)層面既連住了也鎖住了。也正因為此，風(fēng)險投資基金IDG、國金證券、老虎基金曾先后找到海底撈餐飲有限責(zé)任公司（以下簡稱海底撈）董事長、總經(jīng)理張勇，希望注資這家在全國6個區(qū)域內(nèi)擁有30多家門店的連鎖餐飲企業(yè)。但張勇拒絕了，因為在他看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。“現(xiàn)在時機并未到，”其所說的時機，指的是擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，在此之前拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。
換一個角度看，服務(wù)是其核心競爭力，但也是其短板，因為一個新員工至少需要三個月培訓(xùn)才能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，中高層管理者的培養(yǎng)時間則至少需要兩三年，每個門店每年最多僅能培養(yǎng)出兩三名。這就嚴(yán)重制約了海底撈的擴張速度。
留住員工
十五年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，“我不會裝修，不會炒料，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”
從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵，而做服務(wù)的，只能是海底撈每一個員工。創(chuàng)業(yè)初期他就深悟餐飲行業(yè)商業(yè)模式的關(guān)鍵點，抓住餐飲行業(yè)的關(guān)鍵客戶——員工。
海底撈一直在踐行“平等主義”，從服務(wù)員到高管，從低薪到高薪。“海底撈”的管理人員幾乎都從底層提拔上來，而且不論年齡，不論資歷，能者居之。目前在全國12個高管中，有10人的年齡都在28歲以下。在這種平臺上，每個員工都被當(dāng)做合作伙伴，共同開創(chuàng)事業(yè)。服務(wù)人員在這里能感受到尊重，他們的笑容發(fā)自內(nèi)心，在提供服務(wù)時，其實也在努力改變自身的命運。
在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，只不過是因為他在一樓遇到的服務(wù)員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務(wù)員也愿意在海底撈工作。當(dāng)記者問張勇有沒商業(yè)秘訣時，他的回答很簡單，如果你讓員工都知道每位來進餐的客人是他們的衣食父母，他自然會像對待親人一樣地對待客人。
高工資、優(yōu)福利是留住員工的一個不錯選擇，在北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮看來，工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的基本因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。
據(jù)海底撈北京、上海區(qū)總經(jīng)理袁華強介紹，海底撈服務(wù)員的月工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但加上其他福利，員工所獲物質(zhì)激勵達(dá)2000元。談起海底撈的福利，甚至?xí)尠最I(lǐng)上班族艷羨不已。員工食住全由店里負(fù)責(zé)，海底撈規(guī)定必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠(yuǎn)會縮短員工休息時間。
除了關(guān)懷員工外，海底撈還會給每個店長父母發(fā)工資，其子女在海底撈做得越好他們父母拿的工資會越多。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學(xué)，只需要交書本費。
另外，從2003年7月起，海底撈實行了“員工獎勵計劃”，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路作為第一個試點分店，規(guī)定一年以上員工享受出利潤為3.5％的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎勵計劃”，以鄭州三店作為員工獎勵計劃店給優(yōu)秀員工配股，并且經(jīng)公司董事會全體一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。
執(zhí)行力
但凡一個做得成功的企業(yè)，都擁有良好的團隊執(zhí)行力，海底撈也不例外。首先從組織架構(gòu)上看，“海底撈”餐飲集團實行“一縱五橫”管理模式，縱向管理從集團董事長一級統(tǒng)籌管理到集團的各個領(lǐng)域；橫向管理分為董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理（業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）、店長（配送中心、基地負(fù)責(zé)人）五級。根據(jù)集團公司總部和各產(chǎn)業(yè)板塊的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、管理水平及其他因素，明確集團總部與各子公司間不同的集權(quán)分權(quán)關(guān)系，合理界定關(guān)鍵管理職能在總部與子公司間的界面，完善母子公司的管理和考核體系，形成系統(tǒng)化管理流程和多元化管理模式。
在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。在門店經(jīng)營上，海底撈有著獨特考核制度，其考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個——顧客滿意度和員工滿意度。在張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，考核分了多個項目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容外還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意率、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。張勇表示，“我們優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理的店的命運成正比，評選店長不看他賺了多少錢，看的是激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)。他哪怕利潤始終在公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。”
現(xiàn)在，如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工，占據(jù)了張勇絕大部分精力，因為市場在呼喚更多的海底撈門店。在蘭馨亞洲投資副總裁楊瑞榮看來，在餐飲行業(yè)員工培訓(xùn)這塊沒有捷徑可走，因為這個行業(yè)合格人才本身處于供不應(yīng)求階段，而這種人才的成長周期較長。
第十節(jié)
“海底撈”的管理智慧
心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。出
處：哈佛《商業(yè)評論》
在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的 中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。
大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。
人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。
第十一節(jié)
服務(wù)是王道---上海海底撈火鍋
2006年6月23日，200名來自百勝中國的區(qū)域經(jīng)理將年會前聚餐的地點選在了海底撈位于北京牡丹園的分店，與其他客人不同，他們拒絕了提前點餐，執(zhí)意觀摩整個服務(wù)流程、對服務(wù)員的興趣遠(yuǎn)大于火鍋本身。這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。
按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，“這簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個比喻不無道理，飯桌前的每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。次日，在百盛中國年會上，應(yīng)邀作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被“新學(xué)生”們追問了整整3個小時。
追問者不只是百勝。從去年開始，以人力資源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮到海底撈的目的，也從“吃火鍋”變成了“敬業(yè)度調(diào)查”，讓她好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。
嗅覺敏銳的投資公司也聞風(fēng)而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家在全國6個區(qū)域擁有23家門店的連鎖餐飲企業(yè)，幫助其加速發(fā)展。
人均消費不到70元、服務(wù)卻周到得幾近“變態(tài)”的海底撈，一時間成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。
“五星級”火鍋店
要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前2-3天訂座，如果你需要的是包廂，那么訂座的時間還要提前到2周。
每一家海底撈門店都有專門的泊車服務(wù)生，主動代客泊車，停放妥當(dāng)后將鑰匙交給客人，等到客人結(jié)帳時，泊車服務(wù)生會主動詢問：“是否需要幫忙提車？”如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五中午去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務(wù)。按照網(wǎng)友的話說，“泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度”。
如果沒有事先預(yù)訂，你很可能會面對漫長的等待，不過過程也許不像你想象的那么糟糕。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區(qū)里都可以看到如下的景象：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客吃著水果，喝著飲料，享受店內(nèi)提供的免費上網(wǎng)、擦皮鞋和美甲服務(wù)，如果是一幫子朋友在等待，服務(wù)員還會拿出撲克牌和跳棋供你打發(fā)時間，減輕等待的焦躁。
大堂里，女服務(wù)員會為長發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾，如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他/她在兒童天地做游戲。
抻面是很多海底撈老客戶必點的食物，不為了吃，就為了看。年輕的師傅會把4元一根的抻面舞得像藝術(shù)體操的緞帶，還不時拋向某個客人，表演欲極強。
餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一個顧客結(jié)完帳，臨走時隨口問了一句：“有冰激凌送嗎？”服務(wù)員回答：“請你們等一下。”五分鐘后，這個服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從易初蓮花超市買來的。”
“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”張勇說。
“超越客戶期望”的服務(wù)為張勇贏來了客戶。在大眾點評網(wǎng)北京、上海、鄭州、西安的“服務(wù)最佳”榜單上，海底撈從未跌出前2位。北京分店平均單店每天接待顧客2000人，單店日營業(yè)額達(dá)到了10萬。
“要生存下去只能態(tài)度好些”
與引入3i與普凱2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊火鍋連鎖——不同，在張勇口中，你很少聽到“標(biāo)準(zhǔn)化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。
張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此拒絕了所有向他拋出橄欖枝的風(fēng)投。
“他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么
水平。該吃飯吃飯、該睡覺睡覺是人生的一個境界，做企業(yè)也是一樣，明年該怎么發(fā)展怎么發(fā)展。”張勇說道，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏，因為在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。“現(xiàn)在時機并沒有到。”
“從前有一個高僧，有人問他修煉這么多年修煉出什么心得，高僧說該吃飯的時候吃飯，該睡覺的時候睡覺。這個人很不以為然，說這是所有人都會的，高僧說，總有那么些人吃飯的時候百般需索，睡覺的時候千般抵賴。”
14年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，“我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”半年下來，1毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了1萬塊錢，這家麻辣燙，就是海底撈的前身。
“其實如客人覺得吃得開心，就會夸你味道好，但如果覺得你冷淡，就會說好難吃啊。”從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務(wù)才是取勝的關(guān)鍵，而作服務(wù)的，只能是海底撈每一個員工。
張勇所說的時機，指的是擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，在此之前拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。而如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他如今絕大部分精力。
“我們培訓(xùn)有很多種方式，一種是理論培訓(xùn)，一個老師講n個學(xué)生聽，還有一種在現(xiàn)實生活中摸索，一個師傅帶一個徒弟。”張勇介紹到，目前，他正在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，并參與培訓(xùn)體系的建立和教材的編寫。但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。
“餐飲業(yè)是低附加值、勞動密集型的行業(yè)，怎么點火、怎么開門并不需要反復(fù)教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會干不好。”張勇直言，“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的。”
在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，只不過是因為他在一樓遇到的服務(wù)員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務(wù)員也愿意在海底撈工作罷了。
海底撈“公社”
10：30am，北京冬天典型的陰冷天氣，海底撈白家莊店的每把茶壺都灌滿了剛煮沸的黑豆?jié){，音樂舒緩，一天的忙碌即將開始。吧臺里幾個穿著亮綠色工服的年輕服務(wù)員正悄聲討論什么才是接聽訂餐電話的最好方式，一個四川口音頗為濃重的女孩兒不斷重申“甜美、清脆、簡潔”的重要性以及不應(yīng)該說“喂”的理由。
今年8月，原北京大慧寺店店長李麗彬，被海底撈北京區(qū)總經(jīng)理袁華強抽調(diào)過來籌備這家新店，如今，一切已經(jīng)初上軌道。
李麗彬至今都還記得在海底撈領(lǐng)第二個月工資時的情形，當(dāng)時負(fù)責(zé)拖地的她意外地在信封里發(fā)現(xiàn)了一張寫著“希望你向管理層發(fā)展”的紙條，留紙條的人正是當(dāng)時監(jiān)管門店的施正紅副總經(jīng)理。在海底撈工作的7年里，李麗彬曾擔(dān)任過四川、陜西、鄭州、北京4個區(qū)域7家門店的店長，在去年張勇獎勵工作滿5年的員工時，得到了一個小小的純金元寶。
在白家莊店，像李麗彬這樣從海底撈各個門店抽調(diào)過來的老員工達(dá)到了80多人，新人只有20人左右。
“員工的食住都由店里負(fù)責(zé)，按照海底撈的規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠(yuǎn)會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。”為了解決100多名員工的住宿問題，李麗彬在三里屯附近一口氣租下了12套商品房，還專門配了兩個阿姨，負(fù)責(zé)員工宿舍的保潔工作。
“我們在所有的房子里都配了空調(diào)，張總為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網(wǎng)的電腦。”目前，李麗彬的丈夫仍在四川老家，海底撈為她和16歲的兒子租下了一套獨立的兩居室，孩子現(xiàn)在就讀于北京105中學(xué)，入學(xué)也是公司負(fù)責(zé)解決的，李麗彬至今不知道當(dāng)時的入學(xué)贊助費是多少。除此之外，李麗彬的可以享受的福利還包括所有店員都擁有的每年12天的帶薪年
假、回家往返的火車票以及大堂經(jīng)理以上級別員工享有的每月300元父母補貼，這部分錢會直接由公司寄到員工家里。
“海底撈服務(wù)員的月工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但其他福利加下來，員工的平均成本就達(dá)到了2000元。”袁華強介紹到，目前一個門店光員工住宿的費用一年就要花掉50萬元。
然而，在王奮看來，工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的保健因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。在王奮接觸的企業(yè)中，一個位于中關(guān)村的高科技企業(yè)在辦公室里安上了攝像頭，而賣火鍋的海底撈卻給了基層服務(wù)員打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。在王奮看來，“這是非常值得深思的事情”。
袁華強的經(jīng)歷就是一個很好的例子，從19歲加入海底撈做門童做到成為北京地區(qū)的“封疆大吏”，袁華強只花了4年的時間。“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”據(jù)袁華強介紹，他手下負(fù)責(zé)牡丹園、慧新東僑、西單店的店長林憶，今年只有21歲。
“海底撈的企業(yè)目標(biāo)一共有三個，第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，第三個目標(biāo)才是把海底撈開到全國。”王奮強調(diào)到，“海底撈的成功之處就在于，在3000名海底撈員工的看來，這三個目標(biāo)都是可以兌現(xiàn)的。”
第十二節(jié) “海底撈火鍋”憑什么在撈？
——企業(yè)品牌推廣與企業(yè)管理咨詢系列之經(jīng)營篇
海底撈在撈什么？海底撈憑什么在撈？海底撈火鍋有什么絕招？
海底撈火鍋，一個10年前于四川簡陽的一家毫不起眼的小火鍋店，如今突然變身為中國餐飲百強，成功背后到底有什么秘訣？為什么擁有“必勝客”、“肯德基”的洋快餐老大百勝集團組織200多名區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)？甚至連四川本土知名火鍋店管理者，也悄然到北京海底撈火鍋店“臥底”參加培訓(xùn)。“海底撈”到底是一家什么樣的火鍋店？
憑什么在2008年營業(yè)額達(dá)6億元？老板到底有多大的能耐？老板究竟是誰？
長江商學(xué)院EMBA14期學(xué)員、海底撈董事長張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時候，秘書告訴他，所有包間都已經(jīng)訂滿，實在無法安排。最終，他這個董事長所能夠享有的最大特權(quán)，也就是在大堂擁有幾個不用排隊的散座。就連享受這點特權(quán)，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊？
海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。”此時離打佯時間還有近3個小時。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網(wǎng)或免費美甲的服務(wù)。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。
還是那個夜晚，當(dāng)張勇在9點左右結(jié)束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點驚訝——雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。
海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉(zhuǎn)的賺錢機器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤為主要考核目標(biāo)。如果企業(yè)本身具有意識，它首先拿來為自己辯護的一定是財務(wù)報表。事實上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一位企業(yè)家聲稱利潤并非他看重的主要指標(biāo)，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質(zhì)疑這個聲稱的真誠度。
到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。在餐飲業(yè)中，火鍋是對食物烹調(diào)要求相對較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競爭異常激烈，經(jīng)營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區(qū)分開。但這些途徑往往很快被整個行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？
也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。
被誤解的海底撈
所有顧客都是“上帝”嗎？
在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠(yuǎn)比簡單的利潤加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們在爭取每一位顧客時付出的努力。海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。
有人曾經(jīng)借機問過張勇：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”
張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈。”
提前預(yù)訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔餐飲服務(wù)對便利、廉價的追求。海底撈倡導(dǎo)并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場所”，定位于看重體驗而非效率的顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。
海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡化了流程也加強了服務(wù)員應(yīng)對特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會被滿足，同時也不會被任何企業(yè)或個人所歡迎。經(jīng)營餐飲業(yè)最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業(yè)贏利能力和增長的主要驅(qū)動力，也是決定海底撈利潤的一個重要因素。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客并了解他們的需求是海底撈的“顧客經(jīng)”
中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百強餐飲企業(yè)的市場份額居然不到10％。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風(fēng)”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠度。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯(lián)系起來讓人驚訝。優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以保證一切嗎？
海底撈有一點似乎讓人難以理解，它的董事長張勇總是謙虛地說自己對美食并不在行。但他絕對是超一流的服務(wù)員。技校出身的他10多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認(rèn)為令顧客滿意的服務(wù)一樣可以招攬回頭客，他獨創(chuàng)了接待的招牌動作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。這個動作今天在海底撈隨處可見。
也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。這點對小小麻辣燙攤是適用的，對地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在5年間開起了11家分店而且天天火暴，這點樸素的觀念顯得未免單薄。豪華汽車司機臉上的微笑絕對不能代替豪華汽車。北京城火鍋店多如牛毛，如果味道差強人意，無論服務(wù)員對顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。
服務(wù)創(chuàng)新是海底撈最被津津樂道的，但新菜品的開發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細(xì)程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養(yǎng)價值格外關(guān)注。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產(chǎn)地精挑細(xì)選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補充。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為廣遠(yuǎn)。它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網(wǎng)絡(luò)上流傳，免費為海底撈進行“口碑傳播”。
海底撈對食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M食品和飲料上。曾經(jīng)有顧客反映免費豆?jié){豆渣過多影響口感，海底撈立馬改進并提供檸檬水增加顧客的選擇。海底撈的免費爆米花也是顧客所津津樂道的，其口味和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電影院里價格奇高的爆米花。
2009年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分3大系列17品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。海底撈還計劃每年推出 1－2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價值。對于一家火鍋店，食品質(zhì)量和味道就是服務(wù)的最終結(jié)果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。
人性化是萬能靈藥嗎？
美味的菜品和人性化的服務(wù)往往是人們對海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時，海底撈還與美國夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見。
北京12家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。這里有一整套先進的清洗、檢驗、冷藏或者冷凍設(shè)備，并組成了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購來的蔬菜會先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗進入冷庫。第二天早晨這些蔬菜會經(jīng)過第二步檢驗進入全自動化的清洗機床、甩干機，并在裝箱前經(jīng)過第三道檢驗，不合格的需要返工重洗。隨后專門的檢驗室會對這些成品進行細(xì)菌含量等檢驗，通過的會根據(jù)各個分店需求裝箱進入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運送到各個分店。嚴(yán)格完整的食物配送體系大大簡化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。
除此之外，海底撈后臺配送中心與前臺各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個門店每天需要根據(jù)營業(yè)情況估算并向計劃部報送原料需求量。經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后，計劃部會向配送中心下達(dá)采購命令和生產(chǎn)任務(wù)。海底撈配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)達(dá)到國際水準(zhǔn)，在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心。
“每次只需要一雙手，來的卻是一個人。”在工業(yè)革命初期，亨利?福特曾發(fā)出這樣的感慨。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都在通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務(wù)中去。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。
很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當(dāng)我們把太多精力放在一線服務(wù)的時候，我們忽略了一個事實：一線服務(wù)是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設(shè)備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。
故事背后的故事
員工比顧客重要
海底撈成名后，不少大學(xué)生慕名而來希望求得一個職位。但面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇坦誠地認(rèn)為，餐飲業(yè)工作簡單，但量大壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。
但這并不代表張勇不在乎員工。如果說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。在大多數(shù)餐飲業(yè)打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調(diào)。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務(wù)。
家是一個人奮斗的最大動力。當(dāng)海底撈努力為顧客提供家庭聚會的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優(yōu)先解決配偶及親戚的工作機會。對于優(yōu)秀員工，海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進步的喜悅。
“員工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營業(yè)額，他只關(guān)心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創(chuàng)新為其提供味覺享受，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者：員工。
“草根”更渴望人文關(guān)懷
海底撈的大部分員工來自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會招聘。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對美好生活一樣充滿向往。“雙手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。
海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來源于張勇對他們近乎溺愛的信任。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬元的審批權(quán)，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。如此高風(fēng)險的授權(quán)制度，在私營企業(yè)中實屬罕見。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險的過人之處，而是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學(xué)到的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長速度。
海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強，年紀(jì)輕輕只有29歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時他因家庭條件不好沒能進入大學(xué)，在海底撈從門童做起，經(jīng)歷了一條從普通員工—
—優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理，直到大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實現(xiàn)了個人的奮斗目標(biāo)。這樣的故事在海底撈并不少見。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的命運。海底撈給了他們希望變現(xiàn)實的平臺，給了他們在實踐第一線磨練自己的機會。
在海底撈并不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個方向，只要他們發(fā)揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以復(fù)制袁華強的經(jīng)歷，實現(xiàn)自我價值。這種無視學(xué)歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務(wù)員出身且經(jīng)驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創(chuàng)的家訪制度。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數(shù)承擔(dān)養(yǎng)家責(zé)任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實性情。
將“雙手改變命運”的價值觀變?yōu)楝F(xiàn)實，是海底撈的首要公司目標(biāo)。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創(chuàng)造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團隊成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創(chuàng)新與生產(chǎn)效率。嚴(yán)格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來了尊嚴(yán)和自我實現(xiàn)的機會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動公司整體的增長。
海底撈究竟能長多大，走多遠(yuǎn)，沒有人比張勇更擔(dān)心。當(dāng)外界對海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)備加推崇時，他擔(dān)心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“ 雙手改變命運”的夢想永不破滅。在他眼里，服務(wù)已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務(wù)是一張連系企業(yè)利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。他依舊不會為企業(yè)利潤或是任何一家分店的營業(yè)額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵。
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在成為中國餐飲百強之前，也許四川本地市民，很少聽說過有一家四川知名火鍋叫“海底撈”。“海底撈”其實在四川一點都沒有名氣，因為直到成為中國餐飲百強，它也只在四川簡陽開了一家店。據(jù)公開資料顯示，“海底撈火鍋”是四川簡陽的火鍋品牌，在北京、上海、西安、鄭州等地?fù)碛?0多家直營店，2008年營業(yè)額達(dá)6億元，近日中國烹飪協(xié)會、中國商業(yè)聯(lián)合會聯(lián)合發(fā)布的2008中國餐飲百強榜單中，四川有四家餐飲名企上榜，海底撈是其中之一。
墻內(nèi)開花墻外香，海底撈成功的秘訣在哪里？ 成功秘訣
1、等待區(qū)可以上網(wǎng)、玩牌、擦皮鞋、美甲，還有免費水果、糕點吃；
2、洗手間增設(shè)了美發(fā)護膚等用品，還有免費的牙膏牙刷；客人打個噴嚏就會有服務(wù)員送來一碗姜湯；
3、出員工“金點子排行榜”，月月評金點子，評上就獎勵200—2000元；
4、通員工住小區(qū)，房間配空調(diào)、電腦，專門的阿姨負(fù)責(zé)員工宿舍保潔??
5、眾多餐飲企業(yè)的發(fā)展模式都是：先在本地做，然后到省會成都開店，在川內(nèi)擴張，最后到省外開店，而海底撈的發(fā)展軌跡跳過川內(nèi)，直接到省外發(fā)展。
海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，頗有點傳奇色彩。1994年，技校畢業(yè)在拖拉機廠做電焊工的他，在簡陽街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。“我不會炒料，只有買本書，左手拿書，右手下料，就這樣邊學(xué)邊炒。”張勇說，因為味道不能做到上乘，就只能服務(wù)態(tài)度好點、上菜速度快點，他卻發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃。麻辣燙生意不錯，張勇干脆辭職開起了火鍋店，因為服務(wù)很好，在簡陽小有名氣。
“海底撈”走出簡陽的第一站，選在了西安。為何跳過成都直接到省外開店，張勇說，當(dāng)時他有好朋友在西安，兩人覺得西安餐飲水平不高，開火鍋店有搞頭，于是1999年，和朋友合資，海底撈西安分店開張。
6、繞開成都到全國開店
海底撈在北京、上海等地風(fēng)生水起，但省內(nèi)卻鮮有人知。為什么海底撈不在成都開店？
海底撈成都分公司鄭經(jīng)理分析，一直沒在成都開店原因，是成都的餐飲行業(yè)競爭激烈，選擇西安、鄭州等餐飲水平相對較低的城市，能很好地規(guī)避風(fēng)險。但他表示，“目前我們雖還沒有在成都開分店的計劃，但全國布局的思路不會變，到成都開店是早晚的事情。”盡管成都沒有分店，但海底撈所有店的火鍋底料都是在成都底料基地加工生產(chǎn)的。解析賺錢密碼
1、特色等待區(qū)讓顧客甘愿等待
“這次出差上海，考察了其中的吳中店，我一位同事在海底撈只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”網(wǎng)友露露的博客里，記錄下她對海底撈特色服務(wù)的感受。“給我印象最深的其實是海底撈的等待區(qū)，規(guī)模之大花樣之多，差不多顛覆了一般餐廳的概念。可以上網(wǎng)、玩牌、擦皮鞋、美甲，還有免費水果、糕點吃，讓客人都心甘情愿等待。”大堂里，女服務(wù)員會為長發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩；每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他在兒童天地做游戲??”甚至還流傳著這樣一個故事：一位顧客結(jié)完賬，臨走隨口問了一句：“有冰激凌送嗎？”服務(wù)員回答：“請你們等一下。”五分鐘后，這位服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”
2、“金點子排行榜”尊重員工才智
在海底撈成都分公司的董事長辦公室，墻上貼著一張“金點子排行榜”，鄭經(jīng)理告訴記者，這就是海底撈特色服務(wù)思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意做出評判，一經(jīng)評上，員工可以獲得200—2000元不等的獎勵。手機袋、健康秤、防水罩??金點子排行榜上，列出了歷來員工們上榜的創(chuàng)意，許多都已用在了實踐中。創(chuàng)業(yè)15年來，海底撈的員工提出了200多個特色服務(wù)項目。“這次我去消費，發(fā)現(xiàn)洗手間增設(shè)了美發(fā)、護膚等用品，還有免費的牙膏牙刷，想得非常周到。”一顧客在QQ空間上寫道。
3、不一樣的福利讓員工安心工作
海底撈員工大多來自四川農(nóng)村，海底撈規(guī)定：必須給所有員工租住正式住宅小區(qū)的兩、三居室，距離店面走路不能超過20分鐘，而且必須配有空調(diào)、電腦，還配了阿姨，負(fù)責(zé)員工宿舍的保潔工作。另外員工的父母每月還能領(lǐng)到400元錢，“他們大多數(shù)來自農(nóng)村，父母都是農(nóng)民沒有養(yǎng)老保險，我這個錢就相當(dāng)于給他們父母發(fā)保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢，不用我去罵他們，他
們干不好父母就會罵們。”張勇草根智慧讓人叫絕。海底撈還在簡陽投資千萬元建立了一所學(xué)校，讓海底撈員工的孩子免費上學(xué)。
4、多次翻臺創(chuàng)造了最大利潤
在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。張勇坦言，他們的賺錢密碼就是“翻臺率”。“前一撥客人是賺不到錢的，他們都承擔(dān)固定開銷去了。而我采用一些創(chuàng)舉，把客人留下來之后，后面的一撥、兩撥客人，翻臺翻到后面就不受固定開銷，毛利就接近于純利了。
第十三節(jié) 海底撈火鍋店的用人定位
我和女朋友享受著特色滑牛肉。幾位四川姑娘細(xì)心地為我遞上眼鏡布，給我女友帶上頭繩，不停地在我們的杯子里斟滿黑豆?jié){和檸檬水【都是三元一杯，可以免費續(xù)杯】，還囑咐我們點菜可以點半份以免浪費。旁邊的包廂里傳出服務(wù)員為客人合唱的“生日快樂”歌聲，而門口的等候區(qū)，則有四五位服務(wù)員為排隊的客人提供擦皮鞋和美甲服務(wù)。“海底撈”給予顧客的是一種近乎可愛的服務(wù)，為了享受這樣的服務(wù)，許多客人甘愿支付比其他火鍋更高的價錢。
“海底撈”給員工的待遇并不是特別高，但是為什么他們?nèi)绱绥娗樽约旱膷徫唬吭凇昂５讚啤保瑔T工的年流動率大約是10﹪，遠(yuǎn)低于餐飲業(yè)28.6﹪的平均流動率。
那么“海底撈”董事長張勇有哪些經(jīng)營訣竅呢？“餐飲行業(yè)門檻極低，新員工看一下就會了80﹪，無需太多培訓(xùn)。他們?yōu)槭裁床荒茏龅劫N心地為顧客服務(wù)呢？這不是培訓(xùn)的問題，而是管理問題。”張勇說。
大事不管管小事
袁華強今年28歲，高中畢業(yè)，現(xiàn)在是“海底撈”北京和上海大區(qū)的總經(jīng)理，管著十五個分店，還負(fù)責(zé)整個“海底撈”的運營和市場開拓。
“按理說，開新店的事他應(yīng)該簽字批準(zhǔn)才對，因為合同一簽就是十年，房租至少兩千萬元，裝修也得一千萬元，這三千元可是看得見的現(xiàn)金啊，但是，他從來不管，我只需要向他報告談判結(jié)果就可以。”袁華強稱，“公司會議更不用說，他幾乎不參加。”
“用人不疑，疑人不用，我充分相信他們。他們談不下來的合同，我也談不下來。”張勇如此回答。
在“海底撈”，權(quán)利并非集中在張勇手上，而是分散在管理層中，甚至普通員工也有相當(dāng)大的權(quán)力。一個普通的服務(wù)員有權(quán)給老客戶免費送上一盤菜或者果盤，可以給不滿意的顧客打折乃至免單。但是權(quán)利不能濫用。每個員工都有一張卡，他們在店里的所有服務(wù)行為，都要記錄在案。一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，這些權(quán)利就會被取消。
不要以為張勇什么都不管，他對很多小事“斤斤計較”。今年9月初他在四川總部的工廠里轉(zhuǎn)，無意中看到一位員工手中的籃球是破損的，于是他就告訴采購人員去買一個新的。十多天后，他發(fā)現(xiàn)那個籃球沒有換，又去催促采購。又過了一周籃球還是那個籃球，這回，看似溫文爾雅的張勇火了。他立刻把事情的經(jīng)過寫成文字，通報給所有的管理層成員，讓他們反思，并提出三個問題：這個事為什么會發(fā)生？采購人員的執(zhí)行力體現(xiàn)在哪里？應(yīng)該如何處理這件事情？
他們就此事件開了一個電話會議，提出處理意見。“他不會處理采購人員或者經(jīng)理，肯定是我們
的財務(wù)總監(jiān)要受處分，他只處罰我們幾個。”袁華強說。這是一個看似很小的事情，但張勇居然能從此聯(lián)想到員工執(zhí)行力在下滑。“在他心里，員工執(zhí)行力比那三千萬元還重要。”
這就是張勇，一個不過問上千萬元投資，卻會要求店長將木質(zhì)牙簽換成環(huán)保牙簽的川西男人給員工希望員工都稱張勇為“張大哥”。不過，據(jù)說張勇訓(xùn)管理層挺狠，他的店長們寧可打個車跟著他，也不愿意和他坐一輛車。
但他對員工很好。在20世紀(jì)90年代，大堂經(jīng)理和店長以上干部的父母，每個月都會收到兩三百元錢，現(xiàn)在漲到四五百元了。“他們大多數(shù)來自農(nóng)村，父母都是農(nóng)民，沒有養(yǎng)老保險，我的這個錢就相當(dāng)于給他們父母買保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢。所以，不用我去罵他們，他們干不好，他們的父母就會罵他們。”張勇的草根智慧讓人絕倒。
但是，大病和孩子的教育問題始終困擾著張勇。于是，張勇規(guī)定，只要是“海底撈”員工的直接親屬，如果無錢治病，“海底撈”公司就會負(fù)責(zé)到底。不過他破壞了自己的規(guī)定：一位女員工的公公在工地上腿被砸斷了，工頭逃之夭夭，“海底撈”掏錢將那為員工的公公治愈。
此外，“海底撈”還在四川簡陽投資千萬元，建立一所學(xué)校——通才學(xué)校，讓“海底撈”員工的孩子免費上學(xué)。店長及以上級別的高管，公司可以幫忙把小孩送到北京上學(xué)。
為了提高員工對工作的認(rèn)同感和自豪感，“海底撈”的管理團隊煞費苦心。“海底撈”規(guī)定：必須給所有員工租住配有空調(diào)的兩居室、三居室，不能是地下室，而且距離店鋪的路程步行不能超過20分鐘，因為太遠(yuǎn)會縮短員工的休息時間。夫妻兩都在“海底撈”的，還必須考慮讓他們單獨住一個房間。
我們一個門店，僅員工住宿的費用，一年就花掉50萬元。”袁華強說。
但是，更吸引員工的還是“海底撈”的晉升制度。
“我們讓新的員工進來后能看到希望，他努力做好的話，三個月就能升為領(lǐng)班。這以后，可以升為值班經(jīng)理、大堂經(jīng)理乃至大區(qū)經(jīng)理。”袁華強說，他自己就是很好的例子。1999年底，袁華強來到“海底撈”，先是刷碗，后是傳菜，又做過門迎，服務(wù)員，領(lǐng)班，會計，公司幾乎所有的職位，他都做過。去年，袁華強以1.6萬/平方米的價格在北京買了一套房子。這就是張勇所說的：“我希望利用這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運。”
“海底撈”的成功之處就在于，讓5000名員工相信，在我身上發(fā)生的變化，在他們身上也能發(fā)生。”袁華強說。
不過，這樣的福利和員工激勵制度，讓“海底撈”的利潤率縮水很多。張勇卻不在意這些：“我不在意掙多少錢，我的目標(biāo)只有三個：第一是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二是讓跟我干的兄弟們能用雙手改變命運，第三個目標(biāo)才是把“海底撈”開遍全國。”
大家做主人
“海底撈”火了，很多企業(yè)前來學(xué)習(xí)，其中不乏百盛中國這樣的餐飲巨頭。包括德魯克高層管理論壇、聯(lián)想集團年會等，也邀請張勇去演講。
“我把自己都說暈了，有什么好說的呢？餐飲無非是味道好、環(huán)境好、服務(wù)好，都是很簡單的道理。”張勇很無奈。
很多餐飲企業(yè)納悶，他們給員工的錢比“海底撈”多，員工還是不愿意留下。
“是他們的定位錯了，他們目標(biāo)是賺多少錢，員工都是給我打工的。我如果是這種定位，也不會給員工那么多權(quán)利。但是，如果把企業(yè)定位成一個平臺，在這個平臺上，大家通過勞動改變自己的命運，那么，我們對一些看來很嚴(yán)重的事情就會無所謂；對一些看來無所謂的事情，我們會看的很嚴(yán)重。”張勇說。所以，有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣工資，“海底撈”得員工卻能為老顧客免費送上一盤菜。
15年前當(dāng)張勇從技校畢業(yè)，還是四川拖拉機廠電焊工的時候，他從來不是一個好員工，從未拿過全勤獎，但他一直想做點大事。
最早的“海底撈”，只是四川簡陽得路邊攤，僅有四張桌子。“我十八歲之前都沒有自己洗過衣服，什么都不會干。我既不會選址，又不會炒料，只能服務(wù)態(tài)度好點、上菜速度快點、卻發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃，做的不好，客人會教我做。”
張勇一直任命自己為經(jīng)理，而非老板。他說：“我當(dāng)老板說明這個店是我的，而當(dāng)經(jīng)理，說明我是
管理者，店是大家的。”
第十四節(jié)
海底撈成功秘訣 留住人心、非標(biāo)準(zhǔn)化的頂尖服務(wù)
“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半“(中國)區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。
在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。
重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。一時間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。那么，海底撈為什么？ 服務(wù)勝于產(chǎn)品
按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。
在成為中國餐飲百強之前，作為“火鍋之鄉(xiāng)”的川渝本地人，也很少聽說過四川有一家知名火鍋叫“海底撈”。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長篇累牘地報道、各種研究文章充斥眾人眼球之前，它只在四川簡陽開了一家店。在許多人看來，海底撈頗有些“一夜暴富”的味道。卻很少有人知道，它已經(jīng)在“服務(wù)勝于產(chǎn)品”這條道路上默默堅持了15年。
張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，頗有些傳奇色彩。1994年，身為拖拉機廠電焊工的他，在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這就是海底撈的前身。“我不會炒料，只有買本書，左手拿書，右手下料，就這樣邊學(xué)邊炒。”張勇當(dāng)時并不會做火鍋，只能照著書本摸索。這樣的“偽劣產(chǎn)品”自然不可能得到客人的青睞。
“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態(tài)度都失去的話，你還做什么生意？！”
創(chuàng)立之初，海底撈生意并不好。冷冷清清幾天過后，終于迎來了第一拔客人。讓他沒想到的是，結(jié)賬時客人竟然一致評價：味道不錯。
等客人一走，張勇品嘗了一下自己做的火鍋，發(fā)覺底料中放入了過多的中藥而味道發(fā)苦，簡直難以入喉。這樣的火鍋也能得到客人的好評？張勇反復(fù)思忖后恍然大悟：原來是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，彌補了味道上的不足。
認(rèn)定了這一點，張勇更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，他都二話不說，一一滿足。其獨創(chuàng)的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在海底撈仍隨處可見。
憑借一腔熱情和體貼入微的服務(wù)，幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。兵敗西安
1999年，張勇決定繞道諸侯爭霸的成渝兩地，直接到外地發(fā)展。“海底撈”走出簡陽的第一站，選在
了西安。
躊躇滿志的張勇派出得力助手楊小麗“出使”西安，出人意料的是，現(xiàn)實卻給他潑了一盆冷水：潑辣果敢的楊小麗來到西安后不久，竟然向張勇提出辭職，理由是，“西安方面的合伙人對每一分錢都斤斤計較，我們的傳統(tǒng)被全部放棄了。”初來咋到的海底撈接連虧損，眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關(guān)頭，張勇果斷要求合伙人撤資，讓楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。
得到充分的授權(quán)后，楊小麗開始了向提供大量的“特色服務(wù)”，對待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種“高成本”的運作方式，讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個月內(nèi)，居然扭虧為盈！2003年，“非典”肆虐，餐飲業(yè)陷入低谷。海底撈自然難以幸免，營業(yè)額直線下降，昔日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。作為西安店的經(jīng)理，楊小麗又開始尋思對策：客人不愿進店就餐，我可以給客人送上門去。
緊接著，楊小麗就在報紙上發(fā)布了一則關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設(shè)備。如此“火鍋外賣”，還被《焦點訪談》作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。
張勇現(xiàn)在的生活輕松自在，時而開著車在四川的大山里轉(zhuǎn)，時而他會出現(xiàn)在高校的課堂上，時而又在圖書館看書，只有很少一部分時間留給工作。原因就在于從西安店得到的啟示——授權(quán)。在海底撈，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。
就連普普通通的一線員工，都大權(quán)在握：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單！顛覆服務(wù)
在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。
從此，海底撈有了一些專屬名詞：肉麻式服務(wù)、變態(tài)服務(wù)——
在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點評，“現(xiàn)在都是平等社會了，讓人很不習(xí)慣。”但他們不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。
如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。
等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免費服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。
待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩?? 每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物??如果你點的菜太多，服務(wù)員會善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會建議你點半份。
餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”
“只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經(jīng)歷。孕婦會得到海底撈的服務(wù)員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費食物，服務(wù)員也會單獨打包一份讓其帶走??
這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務(wù)”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務(wù)”，經(jīng)常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳 員工比顧客更重要
在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。
員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤，甚至超過了顧客！
在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)；有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統(tǒng)，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業(yè)額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。
為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。” 比利潤更重要的
店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。”北京、上海兩個大區(qū)的負(fù)責(zé)人袁華強說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)。”
這樣一個沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元！海底撈的賺錢密碼其實很簡單，就是“翻臺率”。“要提高服務(wù)質(zhì)量，我們在利潤上肯定會受到損失。”張勇坦言，“但我們的服務(wù)讓來過的客人以后常來，把等候的客人都留下來，翻臺率不斷提高。由于固定開銷是不變的，翻臺率越高，我們的利潤率就越高，我們賺的就是翻臺率。”
尋常餐飲企業(yè)難以企及的高翻臺率，讓嗅覺敏銳的投資公司聞風(fēng)而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資以幫助其加速發(fā)展。
與引入2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊不同，在張勇口中，你很少聽到“標(biāo)準(zhǔn)化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風(fēng)投。
“他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。”張勇說，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤，但他不愿意為了擴張而讓海底撈“變質(zhì)”。
海底撈的種種以人性化為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。
1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》，后來成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可
圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。
海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘訣。
服務(wù)營銷的關(guān)鍵是供應(yīng)商彌合顧客期望的服務(wù)和感知的服務(wù)之間的差距，而本質(zhì)是針對該差距進行溝通。不論是企業(yè)與客戶之間的溝通，還是企業(yè)內(nèi)部上下級之間的溝通，都需要中國移動具備優(yōu)秀素質(zhì)的人員將產(chǎn)品和客戶之間進行很好地協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)的利潤。
第一，優(yōu)秀營業(yè)員需要具備良好的工作心態(tài)。中國移動較難像海底撈一樣招聘的所有員工都來自于貧困家庭，但可通過班組文化活動建設(shè)、心理輔導(dǎo)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等一系列措施來提升員工的積極性。曾經(jīng)聽到過這樣的一個案例：北京移動某營業(yè)廳班長會帶領(lǐng)員工到寺廟感受安靜、平和的氣氛，讓員工懷揣感恩積極工作。擁有了積極的心態(tài)才可能會成就銷售任務(wù)的完成。
第二，優(yōu)秀營銷人員需要具備專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)。海底撈的員工每隔15分鐘就會幫客人更換濕巾、每個區(qū)域都會設(shè)置專門的人員進行指引，即使在等待的過程中你想多拿一些甜點、水果，也沒有任何服務(wù)員會對你不禮貌。這就好比在肯德基和麥當(dāng)勞，顧客在休息區(qū)即使不用餐也不會有服務(wù)員趕走客戶一樣。相比之下，中國移動營業(yè)廳的營業(yè)員就需要重點提升這些素質(zhì)。某次與營業(yè)員溝通的過程中，營業(yè)員告知因為移動公司營業(yè)廳空調(diào)涼快、有休息椅、電視等，好多的客戶不辦理業(yè)務(wù)也來營業(yè)廳，每次看到有這樣的客戶她會非常的生氣，會想盡辦法讓這些客戶離開營業(yè)廳。恰恰是這樣的心理作祟，讓我們的營業(yè)員忽略了潛在客戶的價值，忽略了如何將客流變成業(yè)務(wù)流。有句古話叫“買賣不成仁義在”，即使客戶沒有辦理業(yè)務(wù)，但是與這些客戶溝通之后，留給客戶一個非常好的印象，也是一種成功，因為他為下次生意成功播下了種子。
第三，需要具備良好的溝通技巧。經(jīng)常聽到營業(yè)員抱怨，在營業(yè)廳完成營銷任務(wù)非常的困難。但是仔細(xì)觀察之后，就會發(fā)現(xiàn)問題不在于客戶，而是我們的服務(wù)人員。曾經(jīng)參加某地市營銷活動“辦新業(yè)務(wù)送好禮”，當(dāng)我拿著宣傳單頁興沖沖跑去問引導(dǎo)員“您們現(xiàn)在辦理新業(yè)務(wù)送好禮到底送什么禮品，那個禮品受歡迎程度高”，結(jié)果引導(dǎo)員告知：“不太清楚，您得去問問禮品發(fā)放人員”，這樣的回答在海底撈是不允許的。既然營銷的本質(zhì)是溝通，是思想的競爭，那么如何與客戶進行思想的交流就需要一線人員仔細(xì)思考。良好的溝通技巧是在日常的工作中摸索出來的，需要在開始溝通之前理順以下內(nèi)容：通過觀察法和分析法找出吸引客戶的利益點，在3秒之內(nèi)讓將客戶吸引過來，讓對方打開溝通的瓶頸，乘勝追擊在10秒之內(nèi)觸動客戶的內(nèi)心，尋找客戶的興趣點，讓客戶心動之后行動，然后再用30秒的時間形成有效的溝通，把產(chǎn)品功能、優(yōu)勢、特性和要點通俗易懂地讓客戶全面了解產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)。思考清楚這些內(nèi)容之后，才可以與客戶展開交流。
第四，需要豐富的人脈。豐富的人脈不是別人給的，而是作為一線營業(yè)員自己成就的。擁有人脈，客戶的忠誠度就會增加。“海底撈”不提供冰激凌的，但是客戶在網(wǎng)上描述了一段這樣的經(jīng)歷：客戶用餐之后問服務(wù)員是否有冰激淋，結(jié)果該服務(wù)員接到服務(wù)請求之后立即去對面超市幫客戶買回來，頓時讓那位客戶非常的感動。在美發(fā)店，您進門經(jīng)常會聽到“請問您有指定的理發(fā)師嗎”或者“您需要幾號發(fā)型師為您服務(wù)？”也說明客戶對發(fā)型師服務(wù)水平的認(rèn)同程度。同樣在營業(yè)廳，客戶辦理業(yè)務(wù)也希望熟悉面孔的營業(yè)員完成，跟客戶長時間的交流和溝通，然后熟悉，也會成就業(yè)績。
具備這些優(yōu)秀的素質(zhì)之后，通過主動營銷，從客戶利益和服務(wù)感知方面著手進行產(chǎn)品的銷售和服務(wù)，才可能將人流轉(zhuǎn)化為客流、通過觸點管理實現(xiàn)客戶流向業(yè)務(wù)流的轉(zhuǎn)化，使得營業(yè)廳成為完美營銷和服務(wù)的窗口前沿陣地。
海底撈”的管理智慧
在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，49 勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。
大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。
人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。
第三篇：“海底撈”火鍋方案設(shè)計
“海底撈”火鍋生存之道的方案設(shè)計
調(diào)查目標(biāo)
本課題的成果形式為論文及研究報告
本課題的研究成果將有利于科學(xué)的解決中小型餐飲業(yè)服務(wù)業(yè)保持競爭力不被市場淘汰的問題，從而推動中小型餐飲業(yè)服務(wù)業(yè)的發(fā)展。我們將以“海底撈”火鍋保持競爭力不被市場淘汰為切入口，重點分析“海底撈”成功的多方面的成因，為科學(xué)解決中小型餐飲業(yè)服務(wù)業(yè)保持競爭力不被市場淘汰提出合理化的建議，促進中小型服務(wù)業(yè)的發(fā)展。
調(diào)查類型
單案例研究
我們選擇的單案例研究法，主要是有三個理由：(l)用這種方法研究更能發(fā)現(xiàn)海底撈的代表性和典型性；(2)單案例研究是多案例研究的基礎(chǔ)，我們想通過單一案例研究，來發(fā)現(xiàn)海底撈服務(wù)創(chuàng)新過程的初步框架，以后好通過多案例研究來檢驗；(3)單案例研究能夠讓我們集中精力，充分搜集信息資源，更深人地對海底撈進行案例調(diào)研和分析。
調(diào)查內(nèi)容和工具
1.“小肥羊”火鍋創(chuàng)業(yè)團隊意圖退出，打造新的品牌
2.“海底撈”異軍突起成為火鍋行業(yè)的佼佼者
3.“海底撈”異軍突起的原因及經(jīng)營方式
4.相關(guān)服務(wù)業(yè)應(yīng)向“海底撈”學(xué)習(xí)哪些方面
5.問卷問題的設(shè)計
A）目標(biāo)顧客的年冷B）目標(biāo)顧客的收入
C）目標(biāo)顧客的地域D）目標(biāo)顧客的心理
E）目標(biāo)顧客口味需求F）目標(biāo)顧客的價格敏感程度
G）目標(biāo)顧客服務(wù)方面的需求I）目標(biāo)顧客的環(huán)境需求
調(diào)查地域：沈陽“海底撈”分店
調(diào)查時間：2013年4月29日——2013年5月3日
調(diào)查對象：“海底撈”火鍋
調(diào)查方法：文獻調(diào)查法、實地觀察法、問卷調(diào)查法
調(diào)查隊伍：劉芷彤、王媛、劉澤寧、李偉、崔雪、陳佳璐、劉影、孔慶芳
調(diào)查工作安排：搜集文獻：劉芷彤、王媛、劉澤寧
問卷設(shè)計：劉影、孔慶芳
實地調(diào)查：崔雪
整理資料：李偉、陳佳璐
第四篇：海底撈火鍋成功經(jīng)驗分享
海底撈火鍋成功經(jīng)驗分享—海底撈為什么會成功？
海底撈火鍋吸引著眾多的食客絡(luò)繹不絕的前去消費，凡是去過海底撈火鍋店的顧客都會被它深深的吸引，然而吸引人們的不是海底撈火鍋的口味特色，而是海底撈火 鍋無微不至的服務(wù)帶給顧客的滿足感。這種滿足感如此真實的從每一位普普通通的服務(wù)那里傳遞給海底撈火鍋的每一位顧客，每一位海底撈火鍋員工的微笑和服務(wù)都 那樣的真誠和溫馨，只有當(dāng)你親身光臨并感受了海底撈火鍋的服務(wù)后，你才會明白為什么這樣一家普普通通的火鍋店的門口總是排著就餐的長龍，為什么全球餐飲連 鎖巨頭百勝集團（旗下品牌包括肯德基、必勝客、百事可樂等）都愿意到海底撈火鍋進行參觀學(xué)習(xí)？
海底撈火鍋經(jīng)營成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定會有必然的原因：海底撈火鍋的致勝法則是：把員工“當(dāng)成家里人”，而員工回報的是“用 心”來服務(wù)每一位客戶；海底撈火鍋給予每一位員工的別處無法企及的報酬：“尊敬、希望和公平”。海底撈火鍋成功的秘訣還有很多，下面就讓我們來一同分享：
一、海底撈火鍋的員工是在用心服務(wù)，用心創(chuàng)造差異化服務(wù)
怎 么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈火鍋享受在其它火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人 的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流 程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。
服 務(wù)的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服 務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標(biāo)準(zhǔn)化的流程 和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外面給他 買？
大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，讓海底撈火鍋的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。
二、海底撈火鍋把員工當(dāng)成家人
可是，如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。
海底撈火鍋的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長。
海底撈火鍋不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。
如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈火鍋的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈火鍋工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。
海底撈火鍋的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈火鍋工作。與此相對，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，無師自通的海底撈火鍋又勝了一籌。
把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會。所以，海底撈火鍋200萬元一下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。
如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈火鍋的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。
聰 明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人 對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。
當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈火鍋的員工都是管理者，海底撈火鍋是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈火鍋不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈火鍋的同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？
三、海底撈火鍋讓每一位員工都得到尊敬、希望和公平
有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。
兩個因素決定海底撈火鍋一線員工不會濫用免單權(quán)。
第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。
這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？
第二，人的自律。
人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈火鍋把員工視為手足，員工自然把海底撈火鍋當(dāng)作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？
當(dāng)然，更重要的是海底撈火鍋的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理；
技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標(biāo)兵員工——勞模員工——功勛員工
后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。
學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈火鍋，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈火鍋的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈火鍋西單、牡丹園等三個店店長；王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。
晉升制度是海底撈火鍋服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈火鍋的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。
社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈火鍋吃飯很高興，因為他們的服務(wù)員都愿意笑。看，海底撈火鍋的超值服務(wù)體現(xiàn)出來的：海底撈火鍋不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！
四、海底撈火鍋秉承造人優(yōu)先的企業(yè)理念
人必須一天一天長大，成功的企業(yè)也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈火鍋很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了“把海底撈火鍋開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”
張 勇認(rèn)為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈火鍋的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈火鍋的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈火 鍋的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊？不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈火鍋可以干12小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就愁眉苦臉。
為什么？海底撈火鍋的員工是在用“雙手改變命運”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。
人 的思想成長和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時間。做參觀的人都知道，任何一家餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關(guān)重要。海底撈火鍋員工在入職前也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，也 有要員工死記硬背的 服務(wù)流程和手冊。但是，海底撈火鍋的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度和流程，還有從心里相信雙手能改變命運，大腦能想管理者那樣做判斷的老 服務(wù)員的言傳身教。
盡 管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈火鍋不僅勞動強度大（翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈火鍋要求員工用心 服務(wù)客人，對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈火鍋員工不僅僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過一對一師徒式的單兵教 練。
海底撈火鍋服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。比 如，有的服務(wù)員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空，這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來，因為他要求每個服務(wù)員都是管 理者。海底撈火鍋的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，因為他們的員工只 是用雙手為客人服務(wù)。
海底撈火鍋把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈火鍋發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈火鍋思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈火鍋對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈火鍋，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。
第五篇：海底撈火鍋餐廳管理制度.doc
海底撈火鍋餐廳管理制度
辦公室管理制度
1.凡本店辦公室員工上班必須佩帶員工卡。
2.上班時間必須堅守工作崗位，無特殊情況不準(zhǔn)遲到、早退、曠工、脫崗、串崗、拖崗。
3.上班時間不準(zhǔn)玩游戲、打瞌睡、賭博、酗酒或做與工作無關(guān)的其他事情。
4.辦公桌上應(yīng)隨時保持干凈整潔。不準(zhǔn)大聲喧嘩。
5.上班時間必須著職業(yè)裝或公司發(fā)放的制服、化淡妝。不準(zhǔn)在上班時間化妝。
6.接待來訪和業(yè)務(wù)洽談應(yīng)在會議室進行，無會議室時應(yīng)盡量注意不要影響其他員工的工作。
7.原則上上班時間不準(zhǔn)撥打私人電話，更不準(zhǔn)因私事長期占用公司的電話；無店長的批準(zhǔn)，任何人不準(zhǔn)撥打私人長途電話。
8.上班時間不準(zhǔn)上網(wǎng)聊天，不準(zhǔn)用本店的電腦發(fā)送私人郵件或查閱私人資料信息。
9.所有電子郵件、傳真、信件等店里或總部相關(guān)資料和數(shù)據(jù)的發(fā)出，必須經(jīng)店長批準(zhǔn)后方可實施。否則，將按店或公司的相關(guān)制度嚴(yán)懲。10.未經(jīng)店長或部門經(jīng)理授意，不準(zhǔn)索取、打印、復(fù)印店或總部下發(fā)的相關(guān)資料。
11.請假必須以書面的形式報店長簽字批準(zhǔn)，辦公室備案，方可生效。
12.因工作原因未準(zhǔn)時考勤者，須經(jīng)店長簽字后存檔。否則，將按曠工處理。
13.凡出差1天或1天以上者，須先填寫出差申請單，報店長批準(zhǔn)后方可生效。否則，按曠工處理。
14.未經(jīng)批準(zhǔn)不準(zhǔn)將本店物品私自帶回家。15.不準(zhǔn)在業(yè)務(wù)宴請中過量飲酒。
16.辦公室員工必須遵守店長臨時規(guī)定的其他相關(guān)制度。17.本制度由店長監(jiān)督實施。請假制度
員工不得無故缺勤，如遇特殊情況需請假，必須事先辦理完相關(guān)書面請假手續(xù)。店內(nèi)所有員工請假，準(zhǔn)假人和請假人必須遵循一個原則：所有休假安排都不能影響店或部門的正常工作。
一、請假
1、員工請假一天以下由部門主管（經(jīng)理）批準(zhǔn)；請假一天以上兩天以下由辦公室相關(guān)人員批準(zhǔn)；請假兩天以上必須由店長批準(zhǔn)。２、無故曠工者，曠工當(dāng)日無工資，并按曠一天扣三天的標(biāo)準(zhǔn)處罰。３、不準(zhǔn)先休假后請假。無特殊情況不準(zhǔn)電話請假。４、各部門主管（經(jīng)理）請假由店長批準(zhǔn)。５、店長請假須報總經(jīng)理批準(zhǔn)。
二、病假
1、員工請病假應(yīng)持有縣級以上的醫(yī)院病歷、處方單、藥*以及有效病假休假單，交辦公室備案。
2、按病假的實際天數(shù)扣發(fā)工資。
三、公休假
1、所有員工每月享有四天帶薪休假（特殊工種除外）。
2、公休假須當(dāng)月休完，不準(zhǔn)累計休假或補假（特殊工種除外）。
四、附件
1、事假、病假、公休假，一律憑請假條請假。
2、節(jié)日、公司活動日、周五、周六、周日或有其他特殊情況時不準(zhǔn)請假。
3、不按請假程序辦理者視為曠工。越級請假視為曠工。
4、本制度由辦公室監(jiān)督實施 員工寢室管理制度
1.員工寢室實行室長負(fù)責(zé)制。2.室長由室員選舉產(chǎn)生。3.室長每月享受30元室長津貼。
4.室長根據(jù)店內(nèi)規(guī)定，確定室員就寢時間、值班順序及衛(wèi)生 清理工作，并每天監(jiān)督檢查。
5.寢室每周進行大掃除一次，由保安和前廳經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。
6.自覺接受保安檢查，不得拒檢或隱瞞。7.不準(zhǔn)影響鄰居的日常生活，搞好鄰居關(guān)系。8.注意預(yù)防火災(zāi)、偷盜、煤氣中毒等相關(guān)安全隱患。9.未經(jīng)室長許可不得留宿他人。
10.離職人員必須經(jīng)保安檢查后方可離開。
11.員工宿舍一切設(shè)施屬店內(nèi)所有，未經(jīng)店長許可任何人員不得 私自把東西搬離宿舍。
12.節(jié)約用水、用電，做到水龍頭有開必關(guān)，人離房間關(guān)燈，禁止私自接拉電線，也不準(zhǔn)在室內(nèi)隨便移動拆卸相關(guān)設(shè)施。
13.員工所分配的鎖匙只準(zhǔn)本宿舍員工使用，不得私配或轉(zhuǎn)借他人。休假員工需把自己的東西委托給他人看管，避免丟失。
14.嚴(yán)禁在寢室內(nèi)賭博、酗酒、大聲喧嘩、打架斗毆；嚴(yán)禁男女混宿，寢室互串。特殊情況需要進入異性寢室時須經(jīng)室長或店內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。15.嚴(yán)禁在室內(nèi)隨意涂寫、粘貼，更不準(zhǔn)粘貼*畫報、圖像、播放淫穢影碟、帶。
16.妥善保管自己的財物，任何人不準(zhǔn)私自動用他人物品。17.嚴(yán)禁私自外出留宿。外出必須以書面的形式向室長請假，經(jīng)室長批準(zhǔn)后方可外出。
18.本制度由室長監(jiān)督實施。考勤管理制度
1.員工正常工作時間視部門工作需要而確定，因季節(jié)變化需調(diào)整工 作時間時，由店辦公室另行通知。
2.員工上下班一律實行指紋打卡考勤制度。
3.辦公室內(nèi)勤每天將打卡情況通知值班主管（經(jīng)理），由值班主管（經(jīng)理）與實際上班情況進行核查。
4.所有員工須先到店里打卡報到后，方能外出辦理各項業(yè)務(wù)，特殊情況需事先經(jīng)主管（經(jīng)理）批準(zhǔn)。不辦理批準(zhǔn)手續(xù)者，按遲到或曠工處理。
5.上班時間開始后5—30分鐘內(nèi)到班者，按遲到處理；超過30分鐘以上者，按曠工0.5—1天處理；提前30分鐘以內(nèi)下班者按早退處理，超過30分鐘者按曠工0.5—1天處理。
6.員工外出辦理業(yè)務(wù)前，須向部門經(jīng)理說明外出原因及返回時間，否則按外出辦私事處理。
7.員工一個月內(nèi)遲到、早退累計達(dá)三次者扣發(fā)50%的全勤獎，三次以上者扣發(fā)100%全勤獎，并給予一次警告處分。
8.員工無故曠工0.5—1.5天者，扣發(fā)當(dāng)月全部全勤獎，并給予警告處分。當(dāng)月累計曠工1.5天（不含1.5天）—3天，扣除當(dāng)月50%的工資，并給予留店查看處分。無故累計曠工3天以上者，作除名處理。9.員工因公出差，須事先填寫出差登記表，領(lǐng)班以下人員由部門主管（經(jīng)理）批準(zhǔn)；領(lǐng)班以上員工出差由店長批準(zhǔn)。工作緊急無法請假時，須在辦公室先備案，到達(dá)出差地點應(yīng)及時與店內(nèi)相關(guān)管理人員取得聯(lián)系。出差人員應(yīng)于出差前先辦理出差登記手續(xù)并交至辦公室備案。凡過期或未填寫出差登記表者扣發(fā)當(dāng)月全勤獎，不予報銷出差費 用。特殊情況須經(jīng)店長審批。10.當(dāng)月全勤者。可獲得全勤獎。11.本制度由辦公室監(jiān)督實施。
考評管理制度
一、考評的原則
（1）各部門應(yīng)把考評工作作為一項常規(guī)工作來抓，每月、季、年都要進行相應(yīng)的考評，并協(xié)同辦公室做好員工的考評工作，使之制度化、程序化、合理化。
（2）在考評前應(yīng)認(rèn)真做好準(zhǔn)備，對員工的工作表現(xiàn)要有充分的了解，搜集其自上次考評以來的工作表現(xiàn)記錄，包括出勤情況、獎懲記錄、直屬管理人員對其日常表現(xiàn)情況的匯報等，確保考評的結(jié)果具有客觀性、公平性、公正性、準(zhǔn)確性。
（3）常用的考評方式是考評者與被考評員工直接面談交換意見。面談應(yīng)選擇一個不受外界干擾的安靜環(huán)境，使考評雙方能在寬松而寧靜的氣氛中坦誠交談，以提高考評效果。
（4）在客觀公正的考評基礎(chǔ)上，根據(jù)每位員工的業(yè)績和工作表現(xiàn)，將其考評的結(jié)果與對員工的合理使用和相應(yīng)的薪金待遇結(jié)合起來，以提高工作效率，調(diào)動員工的積極性。
二、考評的內(nèi)容
（1）態(tài)度。主要指員工的事業(yè)心與工作態(tài)度，包括其紀(jì)律情況、出勤情況、工作主動性等。
（2）素質(zhì)。包括員工是否有上進心，是否忠于本職工作及其可信賴程度，還包括職業(yè)道德、個人衛(wèi)生、儀容儀表等。
（3）能力。根據(jù)員工的不同職別層次，對其業(yè)務(wù)能力、管理能力、工作能力作分類考評。
（4）績效。指被考評員工對本店的貢獻和完成工作的數(shù)量及質(zhì)量方面的情況。
三、考評的方法
（1）上、下級面談。上級領(lǐng)導(dǎo)通過直接面談方式對其屬下員工進行考評。
（2）對象比較。由被考評員工的直屬上級執(zhí)行，對被考評的員工，按照工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，相互比較，然后采用評分或評語方式，對被考評員工工作表現(xiàn)進行評價。
（3）班組評議。由所在部門的同事有組織、有準(zhǔn)備地討論評議。班組評議由班組長或領(lǐng)班負(fù)責(zé)召集并匯錄評議結(jié)論。考評標(biāo)準(zhǔn)或提綱由辦公室和員工所在部門共同制定。班組評議結(jié)論需經(jīng)本人閱讀并簽字后方可生效。
（4）個人鑒定。由被考評員工對本人的工作表現(xiàn)，參照辦公室和所在業(yè)務(wù)部門規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，以書面形式作自我總結(jié)。
四、附件
（1）本店實行季度末名淘汰制。綜合考評季度最后一名者，將自動離職。
（2）本制度由辦公室和部門共同監(jiān)督執(zhí)行。
考核管理制度
1.餐飲服務(wù)應(yīng)保持規(guī)范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到的規(guī)范化、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)。
2.考核內(nèi)容：考核內(nèi)容結(jié)合餐飲服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為工作態(tài)度、儀表儀容、禮貌禮節(jié)、工作規(guī)范、工作紀(jì)律、環(huán)境衛(wèi)生等。
3.考核方法：建立考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計考核表格，分別對主管（經(jīng)理）、領(lǐng)班、服務(wù)員等店長以下的各崗位員工進行每日工作情況考核。考核采用直接上級考核下級的逐級考核方式進行。4.考核表格的設(shè)計：
前廳經(jīng)理（副理）、廚師長每周、月考核表； 前廳、后廚領(lǐng)班每周、月考核表； 普通員工每月考核表。
5.考核結(jié)果與考評直接掛鉤。對表現(xiàn)較差的員工必須根據(jù)考核情況進行培訓(xùn)合格后再上崗；對各方面表現(xiàn)較好的員工進行適當(dāng)獎勵。6.建立考核制度，不斷完善考核方法和考核內(nèi)容，培訓(xùn)考核人員，確保考核工作客觀公正。
7.將員工考核情況納入餐飲質(zhì)量分析內(nèi)容，每月在進行服務(wù)質(zhì)量分析的同時分析評估考核情況，使考核工作制度化、規(guī)范化。8.考核評分結(jié)果由專人進行統(tǒng)計，每月寫出考核情況分析報告，上報店長。
9.考核結(jié)果必須由店長審閱簽字后方可生效。辦公室監(jiān)督執(zhí)行。
員工招聘制度
1.各部門根據(jù)辦公室為其所下的用工編制向辦公室提出招聘計劃，計劃包括：人數(shù)、工種、文化要求、技術(shù)要求、男女比例、年齡、身高、上崗時間等。
2.店內(nèi)的招聘計劃上報店長批準(zhǔn)。
3.根據(jù)店長審批的意見由辦公室或部門統(tǒng)一向社會發(fā)布用工信息。4.招聘工作由辦公室和部門共同實施，部門領(lǐng)班以上管理人員由辦公室對其業(yè)務(wù)技能、思想品德、管理水平等方面進行綜合考核。5.新員工入職前須辦理相關(guān)入職手續(xù)，特殊崗位按總部或店的相關(guān)規(guī)定需交納培訓(xùn)費，離職時按規(guī)定退還。
6.新員工入職時必須經(jīng)直接領(lǐng)導(dǎo)正式談話（談話內(nèi)容為：公司的經(jīng)營理念、管理制度、崗位職責(zé)等相關(guān)內(nèi)容）。
7.新員工入職必須經(jīng)過一定時間的崗位培訓(xùn)和制度學(xué)習(xí)方能正式上 崗。
8.新員工入職須無薪試用1—3天，合格后進入１—３個月的試用期（特殊崗位另行規(guī)定）。
9.本制度由辦公室和招聘部門共同監(jiān)督執(zhí)行。
員工轉(zhuǎn)正制度
1、新員工試用期滿后，由本人提出書面申請，再由部門簽署意見并將書面申請交到店辦公室，領(lǐng)取《新員工試用期轉(zhuǎn)正審批表》，新員工填寫后交部門主管審批，審批后交店辦公室考核，考核合格后，方能轉(zhuǎn)為正式員工。
2、考核合格的員工名單由店辦公室填寫《回執(zhí)單》交部門，同時填寫《員工薪資異動單》給財務(wù)部確定其待遇。
3、考核不合格的員工，部門或辦公室有權(quán)延長其試用期或辭退。４、本制度由用人部門和辦公室共同監(jiān)督執(zhí)行。
員工晉級、晉職制度
一、普通員工晉級、晉職：
1.員工晉級、晉職由本人提出書面申請交部門主管（經(jīng)理）審核、店長批準(zhǔn)后到辦公室領(lǐng)取《員工級、職異動表》。此表由員工從德、勤、技、績等方面進行自我總結(jié)，部門主管（經(jīng)理）簽署意見提交辦公室，由辦公室組織考核。
2.經(jīng)考核合格的員工由辦公室填寫《回執(zhí)單》到部門，同時填寫《員工薪資異動單》交財務(wù)部。
3.對于不合格員工，由辦公室書面通知不予晉級、晉職。
4.考核不合格員工可第二次提出晉級、晉職申請，但間隔不低于60個工作日。
5.晉級間隔不低于９０個實際工作日，晉職根據(jù)實際情況而定。
二、管理人員晉級、晉職：
1.部門管理人員的設(shè)置必須按照總部或店對部門管理崗位的編制設(shè)置執(zhí)行。
2.由本人提出書面申請交部門主管（經(jīng)理）或店長批準(zhǔn)后到辦公室領(lǐng)取《管理人員職、級異動表》，由本人從德、勤、能、技、績等方面進行自我總結(jié)，由店長簽署意見后交辦公室，由辦公室組織考核，并提請相關(guān)會議審批。
三、附件
本制度由店長（辦公室）監(jiān)督執(zhí)行。
員工離職制度
一、離職程序：
1.向直接上級提出書面申請。
2.經(jīng)部門主管（經(jīng)理）或店長簽字同意后，到辦公室領(lǐng)取《員工離職申請表》，報辦公室備案，方能完善相關(guān)手續(xù)。
3.財務(wù)接到辦公室通知后，開始結(jié)算員工工資，按規(guī)定辦理離職手續(xù)。
二、其他事宜：
1.凡離職員工須有在本店干滿6個月的工作經(jīng)歷（本店方面解聘除外），并提前15天提出書面申請。
2.離職員工需按《離職申請表》上規(guī)定逐項辦理離職手續(xù)。3.工作未滿6個月的員工辦理辭職手續(xù)，按規(guī)定扣除培訓(xùn)費200元。工作滿６個月后辦理離職手續(xù)不再扣除培訓(xùn)費。
三、附件
本制度由辦公室監(jiān)督執(zhí)行。
員工檔案管理制
建立員工檔案是為了掌握員工不斷變化的情況，掌握員工的具體表 現(xiàn)、獎懲記錄以及評估鑒定，達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范管理，現(xiàn)作如下員工檔案管理制度：
一、員工檔案的內(nèi)容：
１、入職登記表；
２、公物領(lǐng)取清單； ３、職務(wù)變動記載；
４、級別變動記載： ５、身份證明復(fù)印件；
６、證書復(fù)印件； ７、獎懲記載；
８、員工培訓(xùn)記載。
二、員工檔案的管理
1.店長以下員工檔案一律由店辦公室統(tǒng)一管理。每位員工必須建立檔案。
2.任何人不得隨意查閱員工檔案，如工作需要查閱員工檔案，必須經(jīng)店長批準(zhǔn)。否則按有關(guān)規(guī)定進行處理。
3.員工檔案的查閱只能在辦公室進行，不能將員工檔案帶到他處查閱。否則。對相關(guān)人員按店有關(guān)規(guī)定處理。
4.員工檔案管理實行歸類管理方法：按部門、級別、在職與否等方式分門別類進行管理，以便查閱。
三、附件
本制度由辦公室監(jiān)督執(zhí)行。個人衛(wèi)生制度
1.每天起床后漱口、洗臉。2.每天至少一次沐浴。
3.每天工作前或飯前洗手一次，并注意手指甲的修剪。4.制服每天更換一次，力求整潔、筆挺。5.頭發(fā)梳洗干凈，女性工作時應(yīng)附帶發(fā)網(wǎng)。6.工作時不穿拖鞋。7.不用重味的香水及發(fā)油。8.不留胡須及長發(fā)（男性）。9.打噴嚏時應(yīng)用手帕遮住，并洗手。10.不用手指挖鼻孔、牙等五官。11.手摸不潔物品后必須洗手。12.上廁所后，必須洗手并拭干。
13.員工必須遵守部門和本店規(guī)定的其他衛(wèi)生約束條例。14.本制度由各部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行。
印章管理制度
1.印章由店長或店長指派的專人保管。未經(jīng)店長批準(zhǔn)，印章保管人不準(zhǔn)委托他人代管，不準(zhǔn)帶出店外使用。
2.以店名義簽署的意見書、協(xié)議書、合同書和各部門以店名義上報的各種年、季、月報表，均需店長簽字認(rèn)可后方可蓋章。
3.店內(nèi)刻制的公章，必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，并且要留印模存查。作廢的公章應(yīng)及時封存。
4.未經(jīng)店長允許，任何人不準(zhǔn)私自使用店內(nèi)的公章。5.本制度由店長監(jiān)督執(zhí)行。
*管理制度
1.財務(wù)人員統(tǒng)一管理、檢查、監(jiān)督*。2.核算員在財務(wù)領(lǐng)取*。
3.核算員根據(jù)營業(yè)情況向收銀臺發(fā)放*。4.核算員每天審核*使用與結(jié)存情況。5.收銀員交接班時，須移交、保管好*。6.已用*要須登記造冊，合理使用。7.禁止私自出售*。
8.撕*與否須服務(wù)員在結(jié)帳單上注明內(nèi)部術(shù)語。9.核算員每月統(tǒng)計與財務(wù)核實*領(lǐng)用和發(fā)出情況。10.本制度由財務(wù)人員監(jiān)督執(zhí)行。
吧臺物品管理制度
為加強對各吧臺食品、酒水的管理，完善吧臺領(lǐng)、發(fā)貨手續(xù)，特作出如下規(guī)定：
1.吧臺從庫房領(lǐng)用食品、酒水、應(yīng)按規(guī)定開具領(lǐng)料單，吧臺長簽字認(rèn)可，如未按規(guī)定辦理領(lǐng)用手續(xù)，庫房可拒絕發(fā)貨。
2.對吧臺庫存的食品、酒水，部門經(jīng)理會同財務(wù)部隨時進行檢查，若盈余作盤盈處理，若虧損將視其情況由當(dāng)班吧臺人員按售價賠償。3.吧臺服務(wù)員應(yīng)遵守規(guī)定見單發(fā)貨的原則，對無收銀員蓋章或簽發(fā)的酒水單，仍私自發(fā)貨者，一律按《員工獎懲條例》私拿、私吃、私用物品處理。
4.各部門服務(wù)員嚴(yán)禁在酒水單上涂改，如有涂改，必須由部門經(jīng)理或主管簽字注明原因，否則將按涂改物品的售價進行罰款。如出現(xiàn)酒水單遺失，將對吧臺人員處以30元以上的罰款，并追究其責(zé)任。5.吧臺對售發(fā)酒水、食品應(yīng)遵循“先領(lǐng)先售，過期禁售”的原則，對即將過期物品應(yīng)提前1個月通知庫房進行調(diào)換，如未能及時調(diào)換而導(dǎo)致酒水、食品過期，將由吧臺服務(wù)員賠償全部損失。
6.各吧臺報損物品，應(yīng)先由吧臺服務(wù)員填寫申報表，寫明報損原因，吧臺長及主管簽字認(rèn)可后，呈報店長審批。
7.吧臺每天必須按規(guī)定認(rèn)真填制吧臺食品及酒水進、銷、存日報表及大廳服務(wù)員提成統(tǒng)計表，交財務(wù)審計稽核。對新增品種，必須先報店長會同財務(wù)核寫售價后，方可出售。
8.吧臺人員如利用工作之便侵占本店利益，將按《員工獎懲條例》的有關(guān)規(guī)定進行處罰，對檢舉揭發(fā)者，將給予獎勵。
9.凡采購食品、酒水、水果，如直接進入吧臺，必須同庫管員、吧員、采購共同驗收、簽字，如上級領(lǐng)導(dǎo)抽查發(fā)現(xiàn)過期、霉變、不合格 的食品、酒水、水果入庫使用，將追究其當(dāng)事人經(jīng)濟責(zé)任。
10、本制度由辦公室、財務(wù)共同監(jiān)督執(zhí)行。
結(jié)帳單管理制度
為了使財務(wù)管理科學(xué)化、制度化，責(zé)任明確落實；也為了使客人公平、明白消費、快捷、準(zhǔn)確買單結(jié)帳。特制訂此管理辦法。
1.服務(wù)員根據(jù)客人需要，準(zhǔn)確、清楚、及時開單（內(nèi)容包括區(qū)號、桌號、日期、服務(wù)員姓名、物品等）。
2.開的單子交到吧臺蓋章、在蓋章人員檢查各項內(nèi)容是否完整、準(zhǔn)確。吧臺、廚房部見單發(fā)貨。收銀員統(tǒng)計消費金額。核算員復(fù)核。3.加菜單的管理。每加一張加菜單，收銀員計算消費金額時，累計金額要寫在加菜單上。
4.退菜、缺菜單的管理：退菜、缺菜要經(jīng)服務(wù)員簽字、廚房蓋章后才有效。
5.客人買單結(jié)帳的管理：由服務(wù)員引領(lǐng)客人到吧臺結(jié)帳，同時，服務(wù)員應(yīng)在結(jié)帳單上簽字。并注明是否撕*字樣。結(jié)帳單應(yīng)大寫和小寫。6.已結(jié)帳退貨的管理：客人未走退貨。服務(wù)員開出退貨單，由經(jīng)理簽字認(rèn)可，退單一聯(lián)交收銀，一聯(lián)交吧員。吧員收貨，收銀員如數(shù)把錢退還給客人。
7.客人已走退貨：服務(wù)員開出退貨單，由主管簽字認(rèn)可，并在退貨單上注明“已買單，未退錢”。退貨交吧員，退貨單一聯(lián)交收銀員，一 聯(lián)交庫管。庫管憑退貨單開據(jù)“入庫單”及“調(diào)拔單”。收銀員將此退貨單交給核算員。
8.失誤帳單的管理：服務(wù)員開錯單由服務(wù)員全額賠償，跑單由相責(zé)任人全額賠償，收銀員因工作失誤造經(jīng)濟損失，由收銀員全額賠償。9.結(jié)帳單打折及免零的管理：凡打折須有部門經(jīng)理以上人員簽字才有效。打折最高限額為八折。免零（1-9元）由收銀員、服務(wù)員、主管共同簽字認(rèn)可。簽寫打折和免零金額應(yīng)大寫。香煙不打折及特價商品不打折。
10.結(jié)帳單簽單的管理：董事會成員和因工作需要時店長及店長委托的人員可以簽單。有協(xié)議的單位、內(nèi)部員工可以欠單（內(nèi)部員工消費菜品可享受七五折）。
11.結(jié)帳單的審核：核算員審核。核算員每天應(yīng)把吧臺的結(jié)帳單、逐一審核完后交店長簽字。
12.財務(wù)人員每天必須抽查所有結(jié)帳單的70%。13.本制度由辦公室監(jiān)督財務(wù)執(zhí)行。員工行為規(guī)范
為了確保本店規(guī)章制度的實施，規(guī)范員工的崗位行為，樹立和維護本店的形象。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，特制定此處罰細(xì)則。輕微過失給予警告或2元—10元罰款；一般違紀(jì)給予嚴(yán)重警告或10元—50元罰款；嚴(yán)重違紀(jì)給予開除或留店查看或50元—500元罰款。
一、輕微過失
1.工作時坐、站、行、儀容儀表不規(guī)范者，不按規(guī)定著裝，不佩帶胸牌；
2.不按指定的員工通道出入餐廳；
3.工作時間未經(jīng)允許吸煙或未在吸煙區(qū)吸煙；
4.與客人爭通道，打擾客人談話、打呵欠、伸懶腰等不禮貌行為； 5.拖延執(zhí)行指令； 6.無故脫崗、離崗、串崗； 7.未經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)同意當(dāng)班會客； 8.私帶親友到本店參觀、游玩；
9.隨便穿越大廳和下班后在營業(yè)場所逗留的，使用客人廁所； 10.下班后或休假日在營業(yè)場所逗留閑逛或亂串、在餐廳逗留； 11.非工作日在員工餐廳就餐的； 12.未經(jīng)過允許將通訊工具帶入營業(yè)場所； 13.工作時間未經(jīng)過同意在非指定地點打私人電話；
14.工作時間喧嘩、吃零食、干私活、看書包以及在營業(yè)場所閑聊、嬉戲；
15.在客人面前剪指甲，挖鼻孔等不禮貌行為；
16.隨地吐痰，亂丟垃圾和擅自在餐廳內(nèi)張貼標(biāo)語或在墻上涂寫等毀壞環(huán)境衛(wèi)生；
17.在公共場所發(fā)現(xiàn)有紙屑不揀起； 18.進入營業(yè)場所不講普通話； 19.有不關(guān)水、不關(guān)燈和其他浪費現(xiàn)象；
20.工作場所內(nèi)梳頭、化妝； 21.交接班不清楚就下班；
22.在公共場所、消防通道上堆積雜務(wù)； 23.對客人評頭論足、嘲笑、模仿； 24.不積極為客人提供幫助； 25.其他輕微過失行為。
二、一般違紀(jì) 1.采摘店內(nèi)花草； 2.拾遺不報，據(jù)為己有；
3.對工作中的失誤隱瞞不報或包庇他人； 4.私收客人的小費、禮品； 5.不服從工作安排、管理；
6.工作時間睡覺、吵鬧的、打牌、賭博、看電視、辱罵同事等行為； 7.給客人超越自己權(quán)限的承諾者；
8.服務(wù)態(tài)度不好，惡劣引起客人不滿或投訴；
9.私吃餐廳食物、私拿、私用、私送餐廳客用供應(yīng)品和小件物品； 10.因為工作疏忽造成本店或客人財物損壞、遺失或嚴(yán)重浪費； 11.庇護、縱容各種違紀(jì)現(xiàn)象； 12.無理取鬧、影響正常工作； 13.在餐廳內(nèi)出售個人物品； 14.對上級、同事有不禮貌行為；
15.在工作時間釀酒、賭博、打架；
16.在更衣柜內(nèi)藏有餐廳財物和易燃易爆物品；
17.未經(jīng)過批準(zhǔn)在餐廳內(nèi)動火、玩火或無故動用、挪移消防設(shè)備； 18.與客人爭吵或借故不接待客人； 19.私配店內(nèi)或員工寢室鑰匙； 20.私帶親友在員工宿舍過夜； 21.制造謠言惡意中傷本店員工或客人；
22.利用工作之便私翻客人文件、書刊、雜志及其他物品； 23.違反操作流程，造成事故或嚴(yán)重影響客人； 24.嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律，影響工作持序； 25.不服從、配合職能部門的檢查； 26.其他一般違紀(jì)行為
三、嚴(yán)重違紀(jì)
1.私自向外提供本店或公司內(nèi)部文件或資料，以及泄露本店營銷、財務(wù)、人事、管理等方面機密； 2.故意損壞本店、客人財物；
3.侮辱、作弄、漫罵、毆打賓客和員工； 4.偷盜本店、客人、同事財物；
5.買賣、傳聞、復(fù)制淫穢刊物和音響制品； 6.品德敗壞、亂搞兩性關(guān)系；
7.利用職權(quán)或工作之便，挪用公款、索取、受賄、行賄以及以權(quán)謀 私
8.*罷工者；
9.因為過失引起物資積壓、滯銷、造成較大損時； 10.因為管理不善、指揮失誤、玩忽職守造成重大損失；
11.觸犯國家法律、法規(guī)被司法機關(guān)處以拘留、勞動教養(yǎng)、判刑處理； 12.任何造成外界對本店嚴(yán)重不滿或重大投訴，被新聞媒體或上級機關(guān)批評；
13.翻弄客人物品引起客人投訴；
14.無正當(dāng)理由經(jīng)教育逾期不服從本店工作調(diào)動；
15.員工違紀(jì)受到提醒或處分后，經(jīng)查又有多次違紀(jì)行為，大錯不犯小錯不斷；
16.其他嚴(yán)重違紀(jì)行為。
四、附件
本制度由部門和辦公室監(jiān)督執(zhí)行。
員工解雇、辭退處理制度
1、因業(yè)務(wù)情況或方針有變而產(chǎn)生冗員或員工不能勝任本職工作而又無法另行安排者，本店有權(quán)予以解雇。
2、解雇需提前5天書面通知其本人（特殊情況除外）。
3、員工離職必須按規(guī)定辦妥離職手續(xù)，否則，本店有權(quán)凍結(jié)其名下工資或其他資產(chǎn)，必要時將通過法律手段解決。
4、員工因違反本店或總部規(guī)章制度，經(jīng)教育或警告無效可以辭退，無需提前5天書面通知本人。
5、除特殊情況外，作出辭退或解雇員工的決定前，相關(guān)管理人員要經(jīng)過24小時的冷靜期。
6、本制度由各部門主管（經(jīng)理）監(jiān)督執(zhí)行。
試用期滿考核制度
總 則
1.為規(guī)范各崗位員工試用期滿后的考核工作，特制定本制度。2.本制度只適用于本店。
考核原則
3.關(guān)鍵指標(biāo)原則：考核指標(biāo)既要精簡又要易于操作，對本店具有重要意義。
4.崗位職責(zé)原則：考核指標(biāo)應(yīng)具有高度體現(xiàn)崗位職責(zé)，而非針對工作者本人。
5.目標(biāo)導(dǎo)向原則：個人考核指標(biāo)是本店總體目標(biāo)的有效分解。6.具體量化原則：業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)盡可能具體和量化，易于客觀公正的評估。
7.行為化原則：態(tài)度、主動性、積極性等非量化指標(biāo)通過考察其行為間接考核。
8.調(diào)整原則：考核指標(biāo)按實際需要可進行調(diào)整。
9.透明原則：考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對新員工公開，使新員工理解。
10.共識原則：考核指標(biāo)應(yīng)是被考核人與主管領(lǐng)導(dǎo)（指導(dǎo)員）共同認(rèn)可的，并共同去實施。
11.反饋原則：試用期同樣要有業(yè)績面談和幫助員工改進績效的具體措施，再考核其執(zhí)行、合作能力和工作績效。
考核組織及分工
12.辦公室組織試用期滿考核。領(lǐng)班及以上管理人員由店長領(lǐng)導(dǎo)辦公室、用人部門領(lǐng)導(dǎo)及其同事組成考核組。
13.領(lǐng)班以下人員由辦公室、用人部門領(lǐng)導(dǎo)及其同事組成考核組。14.辦公室負(fù)責(zé)考核流程、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)的審批和考核結(jié)果的審查。通過分析明確指出被考核人的優(yōu)點缺點；同時通過指導(dǎo)員將考核結(jié)果反饋給被考核人。
15.根據(jù)試用人員崗位級別高低分別由店長、辦公室審批錄用人選。16.辦公室組織試用期考核檢討、統(tǒng)籌考核及結(jié)果整理工作；提出相關(guān)修訂建議。
17.部門主管（經(jīng)理）具體組織對本部門試用期員工進行考核。根據(jù)考核結(jié)果建議員工錄用情況、錄用后薪資、獎金及職位等，上報店長 審批，辦公室備案。
試用期滿考核主要內(nèi)容
18.考核結(jié)果關(guān)系到員工配置的合理性，為確保考核全面性、公平性以及提高考核效率，領(lǐng)班及以上中高層員工與普通員工采用不同的考核內(nèi)容。中高層干部考核：
19.工作績效——是客觀的量化數(shù)據(jù)指標(biāo)，直接反映實際工作結(jié)果。20.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個人品德——為主觀軟指標(biāo)，來源于領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬的評價，反映其團隊合作、適應(yīng)能力等，具體內(nèi)容請參照《新員工試用期滿考核表》。普通員工綜合考核：
21.工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度等各方面內(nèi)容。
22.用《新員工試用期滿考核表》評估，由用人部門主管、同事打分。
考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定
23.試用期考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)見本店《業(yè)績管理制度》中該崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
24.綜合素質(zhì)指標(biāo)主要是根據(jù)工作態(tài)度（主動性、積極性、勞動紀(jì)律）、工作能力（專業(yè)能力、協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力）來設(shè)計的。25.溝通訪談：用人部門主管（指導(dǎo)員）應(yīng)盡早與試用期員工就考核指標(biāo)進行溝通。
26.確定目標(biāo)和權(quán)重：確定考核目標(biāo)值，確定各指標(biāo)的權(quán)重。27.模擬測試：辦公室組織對考核指標(biāo)進行抽樣測試以分析整體考核的效果。
試用期滿考核評估
28.試用期滿考核的重點在于保證評估資料的全面性，給新員工自我解釋的機會，以及上級向下級提供員工發(fā)展必要的反饋。29.辦公室根據(jù)《新員工試用期滿考核表》中的指標(biāo)組織考核。30.被考核人提供自我總結(jié)及其他信息資料，積極配合考核。31.部門主管（經(jīng)理）根據(jù)考核結(jié)果對新員工錄用以及錄用后的薪資、獎金及職位提出建議。
32.辦公室組織對錄用后員工的能力、管理技能及潛力作評估，并提出發(fā)展方向。
33.辦公室組織對錄用后員工進行硬性排名，結(jié)合排名確定不轉(zhuǎn)正新員工名單。
34.店長負(fù)責(zé)領(lǐng)班以上員工考核結(jié)果和獎金發(fā)放建議的審批；辦公室或部門主管（經(jīng)理）負(fù)責(zé)普通員工考核結(jié)果和獎金發(fā)放建議的審批。35.辦公室組織考核結(jié)果的匯總、備案。
36.部門主管（經(jīng)理）將考核結(jié)果反饋給新員工，與其確定出下一步發(fā)展方向和計劃。
考核結(jié)果應(yīng)用
37.考核硬性排名最后的部分人員不予錄用或延長試用期。38.用人部門根據(jù)試用員工考核報告結(jié)果提出轉(zhuǎn)正意見，交辦公室進行報批。
39.根據(jù)試用期員工考核結(jié)果對新員工發(fā)放正式任命書或轉(zhuǎn)正通知書。
考核檢討
39.試用期滿考核制度極為重要，故應(yīng)不斷檢討，提升其準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
40.試用期滿考核的執(zhí)行情況應(yīng)由下而上層層總結(jié)。
41.各個部門工作總結(jié)中，應(yīng)對現(xiàn)有試用期滿考核制度運行效果作出評估。
42.各部門將試用期考核改進意見匯總，報辦公室作為下改進依據(jù)，由辦公室組織討論并負(fù)責(zé)制訂出改進方案。
43.檢討時主要考慮以下方面：責(zé)任是否明確？考核內(nèi)容是否完整、合理？權(quán)重是否正確？指標(biāo)是否合理？下一年應(yīng)如何改進？ 44.辦公室調(diào)整考核指標(biāo)或評分標(biāo)準(zhǔn)必須以相關(guān)部門提出的書面材料為基礎(chǔ)。
45.績效評估指標(biāo)調(diào)整需隨時配合本店需要，但應(yīng)有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦颍悦獗粸E改、濫用。
調(diào)整程序是：
46.考核人/直接上級/辦公室提出修改要求及原因； 47.由辦公室匯總所有修改意見，做出總結(jié)報告； 48.由辦公室和各部門主管（經(jīng)理）共同討論、決定； 49.報店長批準(zhǔn)后執(zhí)行。
50.指標(biāo)修訂于每年第一個月底前完成。
附則
51.本制度的解釋權(quán)歸本店辦公室。52.本制度經(jīng)店長批準(zhǔn)后實施，修改時亦同。53.本制度由辦公室和部門共同監(jiān)督實施。
招聘管理制度
總 則
1.為規(guī)范本店的招聘工作，特制定本制度。2.本制度只適用于本店各部門。
招聘原則
3.計劃原則：根據(jù)本店發(fā)展需要提出人力資源發(fā)展規(guī)劃以及招聘計劃。
4.有效渠道原則：即對所需人才可能適用的招聘渠道進行分析、比較、選擇。
5.責(zé)任分解原則：辦公室與用人部門根據(jù)各自優(yōu)勢分別審核應(yīng)聘人員資質(zhì)。
6.鼓勵舉薦原則：鼓勵內(nèi)部員工推薦人才或參與競爭上崗。7.宣傳原則：在招聘過程中積極宣傳本店，強化宣傳效應(yīng)。8.時效原則：招聘報批程序盡量規(guī)范快捷。
9.同化原則：對新進員工進行同化教育，使其盡快進入工作角色。10.考核原則：試用期過程中嚴(yán)格考核，保證本店員工基本的整體素質(zhì)。
招聘組織及分工
11.招聘活動由辦公室組織。
12.用人部門在辦公室的組織和協(xié)調(diào)下直接參與招聘工作。13.辦公室與用人部門具體分工如下： 辦公室負(fù)責(zé)招聘策略策劃； 招聘計劃的審核、具體實施與監(jiān)控；
招聘審核中對應(yīng)聘人綜合素質(zhì)基本要求的審定及具體評定； 招聘審批過程； 組織檢討。14.用人部門
本部門招聘計劃的擬定與協(xié)助實施；
招聘過程中對招聘人員專業(yè)素質(zhì)要求的核定及具體評定； 同化新員工。
15.對一些重要職位的招聘和特殊崗位的招聘過程，可由辦公室牽頭組成臨時招聘小組或臨時招聘委員會來完成。
招聘計劃
16.制定招聘計劃必須遵守以下原則：
定編原則：按照本店編定崗位要求規(guī)劃招聘規(guī)模； 崗需要原則：針對崗位實際需要制定招聘計劃；
時效原則：適當(dāng)考慮提前期，在公司需要時，招聘合適人員到崗； 統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則：對招聘計劃進行統(tǒng)籌審核、協(xié)調(diào)，保證公司人員發(fā)展總體上平衡。
17.辦公室負(fù)責(zé)制訂招聘費用計劃，經(jīng)辦公室審核報店長審批后執(zhí)行。
18.招聘時間計劃由辦公室負(fù)責(zé)制訂。
19.招聘計劃分為計劃和月度計劃，其基本依據(jù)為辦公室下發(fā)的“人員編制計劃”。招聘計劃年中或必要時應(yīng)進行檢討和修訂。20.整個招聘活動由辦公室嚴(yán)格按計劃組織實施。對于超出計劃之外的招聘要求，應(yīng)首先由用人單位（部門）提出申請，交辦公室進行嚴(yán)格審查，視其招聘對象報店長批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。
招聘渠道及分析
21.招聘渠道和費用由辦公室統(tǒng)一策劃和安排。
22.各用人部門可根據(jù)招聘崗位具體情況，提出招聘渠道建議。
23.每半年配合招聘計劃的檢討對招聘渠道和費用進行分析、總結(jié)和修訂。
24.辦公室統(tǒng)一組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)對外招聘活動。根據(jù)管理權(quán)限實施招聘活動。
25.嚴(yán)格按照《內(nèi)部舉薦制度》由內(nèi)部員工進行舉薦。
招聘基本條件
26.應(yīng)聘員工的基本條件見各崗位《工作說明書》。
27.原則上要求符合“擔(dān)保，學(xué)歷和資歷，面試、筆試及試用、體檢”的要求。
28.堅持要害部門親屬回避制度。
資格審核
29.對應(yīng)聘者由辦公室和具體用人部門共同進行嚴(yán)格的資格審核。30.資格審查的程序、方法和內(nèi)容: 基本程序和方法:個人資料審查、面試、筆試、體檢；
個人資料審查包括：個人基本情況、個人資歷、身份證、畢業(yè)證、學(xué)位證、資格證書、一寸免冠標(biāo)準(zhǔn)照2張；
筆試包括：專業(yè)知識、綜合知識及能力、文字能力、其它特殊要求； 面試包括：綜合形象、表達(dá)能力、舉止行為以及專業(yè)要求的其它方面； 附加方法：一級檔案的審查、外調(diào)、各種測試。
31.對一些重要或特殊的崗位招聘可根據(jù)實際情況加入附加方法。
32.資格審查中辦公室及用人部門進行清晰的責(zé)任劃分。
33.進行資格審查時應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行本店的要害部門親屬回避制度及擔(dān)保制度。
報批及錄用
34.通過資格審核后，用人部門選定具體員工，報上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）批準(zhǔn)。
35.報批由辦公室負(fù)責(zé)進行。
36.報批應(yīng)嚴(yán)格遵守報批程序和權(quán)限，不得越級報批。37.辦公室制訂明確的報批程序及時間期限，以保證報批效率。38.按照管理權(quán)限對錄用人員進行通知并辦理相關(guān)手續(xù)，否則一律作為無效錄用處理。
39.錄用通知應(yīng)包含：試用時間、試用崗位、員工入職須知。
試用期考核
40.錄用人員必須首先經(jīng)過1—3個月試用期。若縮短試用期，一般員工必須由用人部門主管提出建議，由辦公室審批；部門領(lǐng)班以上員工由店長審批。
41.試用期間待遇見《薪酬管理制度》。
42.新人上崗時，直接上級應(yīng)及時清晰地講解工作說明書及考核指標(biāo)，使新人明晰。
43.試用期間由用人部門指定指導(dǎo)員按照“同化新員工大綱”對新員工 進行同化工作，辦公室負(fù)責(zé)督促此項工作的落實。44.辦公室、部門主管應(yīng)定期與新人面談，了解新人狀態(tài)。45.試用期間由用人部門對新員工進行嚴(yán)格的試用期考核，指導(dǎo)員負(fù)有考察新員工的責(zé)任，填寫同化新員工應(yīng)做事項表、試用期考察表，并及時向負(fù)責(zé)人反饋。
46.試用期結(jié)束后，由用人部門填寫試用員工考核報告并提供轉(zhuǎn)正意見，根據(jù)崗位級別不同分別交由辦公室進行報批。47.試用期滿經(jīng)考核合格后方可錄用為正式員工。
48.對試用期考核不合格者，用人部門應(yīng)根據(jù)崗位級別不同及時上報辦公室，以便及時提出處理意見。
49.對一些由于特殊原因需免于試用的，應(yīng)由用人部門首先提出申請，提請辦公室報批后執(zhí)行。
檢討
50.對于招聘策略、方向及過程，每年應(yīng)進行檢討，以提高招聘的效率和良好的效果。
51.檢討通過招聘檢討會的形式進行。52.檢討會分兩步進行：
辦公室組織各用人部門提出招聘改進書面建議；
辦公室組織召開“招聘檢討會議”，由部門主管等管理人員參加。
附則
53.本制度由辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行，并進行相應(yīng)檢查。對違反本制度者，由辦公室對直接責(zé)任部門（人）處以考核扣款、扣分、通報批評等相應(yīng)處罰。
54.本制度的解釋、修改和監(jiān)督權(quán)歸本店辦公室。內(nèi)部舉薦管理辦法
第一條 為增強員工參與管理的意識，激勵員工發(fā)展，保證內(nèi)薦人才整體素質(zhì)，以適應(yīng)和推動本店業(yè)務(wù)高速、穩(wěn)步地發(fā)展，特制定本管理辦法。
第二條 所有本店或總部內(nèi)部舉薦或自薦人員，均納入本辦法管理。第三條 本店按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（招聘政策和招聘計劃）考慮被舉薦人，不再另行制定標(biāo)準(zhǔn)。
第四條 舉薦者應(yīng)按內(nèi)部舉薦流程要求進行人員推薦或自薦。第五條 辦公室公布指標(biāo)計劃和招聘計劃。
第六條 舉薦人向辦公室推薦或自薦，填寫推薦表，報辦公室。第七條 辦公室進行初審，合格者入人才庫。第八條 其他則按正常招聘程序進行。
第九條 為獎勵舉薦優(yōu)秀人才之功臣，特設(shè)立特別推薦獎。第十條 滿足以下條件可參選推薦獎：（1）年推薦（錄用）人數(shù)超過2人；（2）符合下列條件之一：
a、直接錄用為中高層干部并經(jīng)掛職試用合格；
b、普通員工入司一年內(nèi)破格晉升到部門主管（經(jīng)理）一級以上； c、連續(xù)兩個季度考核成績在本部門前兩名； d、一年內(nèi)在本店立功兩次。
第十一條 推薦獎為1名，視情況給予不同程度的獎勵和表彰。第十二條 本辦法的解釋、修改和監(jiān)督執(zhí)行權(quán)歸辦公室。
廣告招聘統(tǒng)一管理辦法
第一條 廣告招聘是招聘的一種重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。為了加強廣告招聘效果，維護本店整體招聘形象，特制定廣告招聘統(tǒng)一管理辦法。
第二條 廣告招聘由辦公室具體經(jīng)辦，用人部門協(xié)助。第三條 廣告招聘應(yīng)列入招聘計劃。
第四條 本店廣告招聘活動須統(tǒng)一進行，辦公室應(yīng)加強溝通與協(xié)調(diào)。第五條 廣告采取統(tǒng)一風(fēng)格或格式，包括公司標(biāo)識、稱謂、版面大小要求等。
第六條 廣告內(nèi)容包括：公司簡介、崗位介紹、應(yīng)聘者基本條件要求、應(yīng)聘者提供的資料要求、應(yīng)聘方法、截止日期等。
第七條 市內(nèi)廣告由辦公室統(tǒng)一組織“招聘文案”設(shè)計并負(fù)責(zé)實施。第八條 招聘文案設(shè)計中用到公司徽標(biāo)等需符合公司統(tǒng)一VI要求。
第九條 本辦法的解釋和修改、實施權(quán)歸辦公室。
同化新人管理辦法
1.為使新員工盡快了解公司，認(rèn)同公司，盡快進入工作角色，同時也為加強對新進員工的考核，保證招聘質(zhì)量，特制定同化新人管理辦法。
2.新員工入職后，視崗位級別不同首先統(tǒng)一參加部門或辦公室組織的入職培訓(xùn)。見《培訓(xùn)管理制度》。
3.同化新人的執(zhí)行部門是用人部門，具體負(fù)責(zé)人是用人部門主管（經(jīng)理）。
4.新員工報到后，由部門負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)員，指導(dǎo)員原則上為員工的直接主管，也可以為職齡2年以上或綜合素質(zhì)較高的其他員工。
5.指導(dǎo)員職責(zé)：
a)對新員工進行工作安排與具體工作指導(dǎo)；
b)對新員工的生活等方面提供盡可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們在試用期中發(fā)揮自己最大的潛能；
c)對新員工的思想狀態(tài)進行跟蹤，并進行入職前的專業(yè)培訓(xùn)及企業(yè)文化方面的宣導(dǎo)；
d)對新員工進行每月考核，包括思想品質(zhì)、工作進度、工作能力等方面；
e)對新員工的綜合情況向部門主管（經(jīng)理）或辦公室進行定期或不定期的反饋；
f)對新員工是否達(dá)到轉(zhuǎn)正條件提出決定性意見。
6.本辦法解釋權(quán)歸辦公室，經(jīng)店長批準(zhǔn)后實施，修改時亦同。7.本辦法由辦公室和部門共同監(jiān)督執(zhí)行。
保密制度
1、店內(nèi)的保密工作是指對可能發(fā)生的泄密和竊取活動采取的系列防范措施。
2、保密工作原則：積極防范，突出重點、嚴(yán)肅紀(jì)律。
3、全體員工應(yīng)做到：不該看的不看、不該問的不問、不該說的不說。
4、文件分秘密、機密、絕密三個等級。
5、文件和資料保密：
（1）擬稿。文稿的擬定者應(yīng)準(zhǔn)確定出文稿的密級。（2）印制。文件統(tǒng)一由辦公室印制。
（3）復(fù)印。復(fù)印秘密級及以上等級的文件和資料，必須有店長批準(zhǔn)。（4）遞送。攜帶秘密級以上的文件外出，必須有兩人同行，并包裝密封。
（5）保管。秘密級以上的文件由辦公室專人統(tǒng)一保管，個人不得保存。如需借閱，由店長批準(zhǔn)，辦公室于當(dāng)日收回。
（6）歸檔。沒有解密的文件和資料存檔時要在扉頁上注明原定密級。并按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（7）銷毀。按檔案管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
6、本制度由店長監(jiān)督執(zhí)行。
前廳日常工作檢查細(xì)則
廳面檢查工作細(xì)則
1、地面：無灰塵，水漬、油漬，垃圾雜物等。
2、天花板，墻面、墻角無污跡、無剝落、無蜘蛛網(wǎng)、無衛(wèi)生死角。
3、地板、地毯干凈完好。
4、門窗干凈完好，窗臺無灰塵，無雜物，窗簾無破洞、無臟跡，無脫鉤。
5、墻面藝術(shù)性掛件完好，掛放端正，無灰塵、污跡、破損。
6、花架、花盆無灰塵、無煙蒂；餐巾紙、盆墊干凈清潔，無污水、污跡；花卉、植物鮮艷美觀，無枯黃凋謝，葉面光亮潤滑，無灰塵，污跡。
7、餐廳桌椅完好無損，不變形，不搖擺，無水漬、無油漬、無污跡。
8、燈具、燈泡完好，明亮無塵。
9、備餐柜干凈整潔，所有物品均按規(guī)定擺放。
10、過道及公共區(qū)域的痰桶，清潔干爽，無灰塵、污跡；痰桶上無紙巾等雜物，無裸露垃圾、煙蒂；周圍無臟物。
11、餐廳廳標(biāo)、燈箱醒目、明亮、清潔、整齊。
12、餐廳內(nèi)所有家具、冰箱、電話音響等一切設(shè)備完好無損、整潔干凈，無灰塵、污跡。
13、餐具、杯具、玻璃器皿清潔完好，嚴(yán)格消毒，無指紋、水漬、油漬、臟痕、污跡，無裂紋、缺口。
14、桌面調(diào)味盅、醬油壺、水壺等清潔完好，無臟痕、污跡，內(nèi)裝調(diào)料不少于三分之二，調(diào)料不變質(zhì)，不發(fā)霉，不沉淀。
15、灶具鍋圈清潔完好，干凈，無污跡、水漬、油漬，轉(zhuǎn)動靈活，無破損。
16、臺布、口布、小毛巾清潔完好，洗滌干凈，熨、燙平整，無污漬，無皺紋，無破洞。
17、菜單、酒水單整潔美觀，準(zhǔn)備充足，無油漬、污跡、破損，無涂改、陳舊。
18、滅火器材清潔光亮，無灰塵，完好有效。
19、所有工作人員按規(guī)定著裝、服裝整潔，皮鞋光亮，無灰塵、污漬。
20、所有員工不留長指甲，指甲內(nèi)無污漬，不涂指甲油。
21、空調(diào)出風(fēng)口干凈清潔，無灰塵。
22、吧柜、酒架、樣品陳列柜清潔完好，無灰塵、污漬。
23、餐車、酒水車清潔完好，車輪轉(zhuǎn)向靈活，無灰塵、污漬雜物、垃圾。
24、備餐間、工作間、雜物間物品擺放整齊有序，環(huán)境清潔，無異味、雜物，無裸露垃圾。
25、果汁機、鮮啤機、毛巾柜等設(shè)備干凈清潔，無殘留汁液，無污漬。
工作檢查
1、所有員工按規(guī)定著裝，佩帶整齊。
2、員工頭發(fā)梳理整齊，發(fā)型美觀，男發(fā)長不及領(lǐng)，不留胡須，女發(fā)不披肩。
3、除手表外，任何員工不得佩帶首飾，女員工需化淡妝，不用香味怪異或濃烈的香水。
4、開好班前會，讓每位服務(wù)員明確當(dāng)日任務(wù)，熟知當(dāng)日特色菜及當(dāng)日暫不供應(yīng)之菜品。
5、保證開餐時間，人員到崗，并能及時主動地為客人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
6、廳面各崗員工按規(guī)定姿勢站立，不可交頭接耳，干私活，打鬧嬉戲。
7、見到客人和領(lǐng)導(dǎo)主動問好，語言規(guī)范清晰。
8、按規(guī)范擺臺，臺面物品擺放齊全，桌椅排列整齊。
9、檢查點菜單、酒單、收銀夾是否準(zhǔn)備妥當(dāng)。
10、開餐時間站立服務(wù)，站姿端正，符合規(guī)范要求。
11、主動、熱情、耐心、周到，根據(jù)客人需要及時提供各種細(xì)微服務(wù)。
12、拿取、遞送任何物品（特別是菜肴、酒水）應(yīng)使用托盤。
13、按程序出菜，出菜無差錯。
14、上菜必須報菜名。
15、在條件允許的情況下，應(yīng)為客人分湯和菜品。
16、按規(guī)范進行結(jié)帳服務(wù)，使用收銀夾，帳款無差錯，收款后向客人道謝。
17、做好餐后結(jié)束工作，餐廳環(huán)境清潔，桌椅整齊，無殘留餐具及垃圾。
18、每天回收賓客意見，及時處理客人的投訴和意見。
19、建立餐廳財產(chǎn)分級帳，做好餐具的布件，設(shè)備的檢查、清點工作，設(shè)專人專項負(fù)責(zé)制度。
20、不斷加強員工紀(jì)律意識，要求員工遵守各項管理制度，不私受小費和贈品，對客人遺留物品，處理應(yīng)及時，不隱瞞，不侵吞。
21、管理人員應(yīng)堅持現(xiàn)場的管理和督導(dǎo)，每天有工作檢查的書面記錄。
22、所有操作嚴(yán)格按照有關(guān)操作規(guī)范進行。
23、做好醉酒客人的處理工作，備有緊急防范措施。
附件
本細(xì)則由前廳經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。
員工獎勵辦法
為了使本店的管理走上科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的軌道，使本店成為適應(yīng)市場經(jīng)濟競爭中的現(xiàn)代化的先進集體，同時又充分調(diào)動員工積極 性，發(fā)揮員工的聰明才智，提高員工的主觀能動性，自覺履行自己的職責(zé)，特制訂本獎勵辦法。
一、獎勵的對象：
店長以下的所有員工有資格獲此獎。
二、獎勵金額的確定：
凡本店員工做了一件須獎勵的工作，先由所在部門主管（經(jīng)理）根據(jù)《員工獎勵辦法》確定其員工的獎勵事項（填獎單），再報店長審核后執(zhí)行。
三、獎勵事項的計算：
在當(dāng)月中員工工作出色，做了若干件須獎勵之事，累計計算獎勵金額或晉級。
四、獎勵事項的發(fā)放：
獎勵每月確定一次，根據(jù)店長的審核意見，在當(dāng)月工資中加上該員工的獎勵金額并同工資一起發(fā)放。
五、獎勵條件及具體金額：
1.提出改變本店的經(jīng)營思想，經(jīng)濟效益顯著，獎勵20—500元或晉升一級。
2.提出改革本店的經(jīng)營管理，增加經(jīng)濟效益，獎勵20—300元或晉升一級。
3.提出提高服務(wù)質(zhì)量的辦法，具有社會效益和經(jīng)濟效益，獎勵20—100元。
4.提出節(jié)約增收的辦法，具有經(jīng)濟效益，獎勵20—100元。5.提出其他合理化建議被采用，獎勵2—50元。
6.在工作中為客人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，受到客人書面表揚2—30元。7.在工作中主動為客人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，獲得客人書面表揚且事跡突出，獎勵5—20元。
8.主動為客人排憂解難，受到客人書面表揚，獎勵2—10元。9.爭做好人好事，獎勵2—5元。10.拾金不昧，獎勵2—50。
11.發(fā)現(xiàn)安全隱患及可疑苗頭，及時報告，并采取有效措施，避免重大損失，獎勵10—100元。
12.在危急關(guān)頭見義勇為，保護了本店財產(chǎn)，獎勵5—50元。13.有主人翁意識，降低成本合理控制開支，節(jié)約明顯，獎勵5—50元。
14.有正義感，敢于揭發(fā)不良行為及作弊現(xiàn)象，獎勵5—50元。15.堅持原則，能同歪風(fēng)邪氣、壞人壞事做斗爭，獎勵5—50元。16.獲得月“星級員工稱號”，次月晉升一級。17.獲得年“先進員工稱號”，次年晉升一級。
18.積極參加行業(yè)技能比賽獲得前五名者；獎勵50—300元。
19.在社會活動中作出顯著成績，給本店爭良好信譽者，獎勵10—100元。
20.工作中大膽創(chuàng)新，改進工作方法，研制出特色菜品并產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟效益，獎勵 10—100元。
21.積極思考，善于總結(jié)，把本店的先進管理經(jīng)驗、好人好事等發(fā)表在區(qū)級以上報紙、刊物上，獎勵50—300元。
六、附件
本制度由辦公室監(jiān)督實施。
員工培訓(xùn)制度
為了讓員工及時了解總部及本店的企業(yè)文化、規(guī)章制度，掌握服務(wù)流程及服務(wù)技巧，規(guī)范自己的行為，從而提高服務(wù)質(zhì)量，樹立總部和本店的品牌知名度，增加經(jīng)濟效益和社會效益，特制定如下培訓(xùn)制度：
一、入職前培訓(xùn)：
1.新員工入職前必須經(jīng)一定時間的崗位培訓(xùn)和制度學(xué)習(xí)方能上崗。2.開業(yè)前，招聘的員工由總部集中組織進行系統(tǒng)培訓(xùn)。
3.平時新招聘的員工，入職前三天由服務(wù)質(zhì)量高的服務(wù)員或領(lǐng)班進行傳、幫、帶培訓(xùn)；入職后第一周由其所在崗位的直接上級進行為期一周的強化培訓(xùn)。
4.培訓(xùn)資料由本店或總部提供。
二、入職后的培訓(xùn)
1.培訓(xùn)時間：本店員工必須定時接受培訓(xùn)，每月至少一次。2.培訓(xùn)地點：店內(nèi)。
3.培訓(xùn)人：總部培訓(xùn)師、店長、部門主管（經(jīng)理）、專業(yè)培訓(xùn)人員、消防專業(yè)人員等。
4.培訓(xùn)方式：理論與實際操作相結(jié)合；一般培訓(xùn)與重點培訓(xùn)相結(jié)合；個別培訓(xùn)與整體相結(jié)合。5.培訓(xùn)內(nèi)容：
公司概況、創(chuàng)業(yè)歷程、發(fā)展藍(lán)圖； 本店的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、經(jīng)營特色； 本店的各項管理制度、工作內(nèi)容； 各崗位職責(zé)要求及工作內(nèi)容； 服務(wù)流程及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)； 菜品及酒水知識； 員工行為規(guī)范與禮儀禮貌；
促銷意識和促銷技巧； 突發(fā)*和客人投訴的處理技巧； 消防安全知識；
根據(jù)實際情況添加的其他臨時性內(nèi)容。
三、部門組織的培訓(xùn)內(nèi)容必須提前2天交辦公室備案。
四、考核方式
1、部門每月定期組織考核一次。
2、店每季度組織考核一次。
3、考核按理論、實踐、日常表現(xiàn)等幾方面按比例進行評分。
五、考核結(jié)果：
1、作為員工聘用、轉(zhuǎn)正、評先進、晉級、晉職等的重要依據(jù)。
2、作為評價部門工作的重要依據(jù)之一。
3、與員工檔案一起存檔。
六、附件
本制度由辦公室監(jiān)督執(zhí)行。
儀容儀表規(guī)范條例
員工的儀表儀容是構(gòu)成本店良好形象的重要因素，是形成本店良好印象的關(guān)鍵。因此，每一位員工都應(yīng)時刻按規(guī)范注重自己的儀表儀容，并以此而自豪。
一、男員工儀表儀容規(guī)范 制服
1.上崗必須穿本店規(guī)定的制服，不可有破洞、折皺。著裝前先刷去制服上的灰塵、頭皮屑。
2.隨時保持整潔、挺括，紐扣完整，并隨時扣好。
3.制服的衣、褲口袋內(nèi)不可裝多余東西，以保證制服外形美觀。4.褲子的長短合適，以褲腳接觸鞋跟為宜。5.保持褲子整潔挺括，褲縫線條清晰，無雙道出現(xiàn)。
6.工牌屬制服的一部分，穿制服的員工必須將工牌佩戴于左上方衣袋處。襯衣
7.制服襯衣的穿法一律按本店規(guī)定進行。
8.襯衣須隨時保持整潔、平整，特別是袖口、領(lǐng)口、夏天每天更換一次衣，冬天每兩天更換一次。
9.襯衣的衣扣、袖扣、領(lǐng)口須隨時扣好，口袋內(nèi)不放東西。10.襯衣下擺應(yīng)扎入褲腰里邊，袖子切不可卷起。
11.因寒冷須穿襯衣時，里面一般著保暖衣，但不可將領(lǐng)圈、袖頭露在外面，里面的保暖衣應(yīng)為白色。
鞋襪
12.一線員工要求穿黑色皮鞋（部分崗位視現(xiàn)場情況而定）。13.黑色皮鞋必須是休閑底，并隨時保持皮鞋的干凈光亮。14.襪子起到連接褲子與鞋的作用，顏色以深色為宜。襪子必須每日更換，無臭味發(fā)出。面部
15.降時保持面部清潔，堅持每天剃須，不留胡須、鬢角，并將長鼻毛剪去。
16.嚴(yán)禁化妝或使用香味過濃的香水、護膚品。頭發(fā)
17.頭發(fā)要常修剪，發(fā)腳長度以保持不蓋耳部和不觸衣領(lǐng)為適度。18.頭發(fā)要勤起洗，每天必須洗一次，上班前要梳理整齊，可上少量發(fā)油并適度定型，以防頭屑落下。19.不可吹燙怪異發(fā)型，嚴(yán)禁彩色染發(fā)。20.不可使用香味過重的洗護用品或發(fā)油。個人衛(wèi)生
21.隨時保持雙手清潔，堅持勤洗手，勤剪指甲，指甲邊緣不得藏污納垢，不可在手上涂寫。
22.保持口腔衛(wèi)生，堅持早晚刷牙，飯后漱口，注意防治口臭。23.不可有煙味發(fā)出或因吸煙牙齒變黑，手指熏黃等令客人反感的情況。
24.上班前不吃帶異味的食品及飲用含酒精的飲料。
25.勤洗澡、勤換衣物，防止汗臭或任何體臭。
二、女員工儀表儀容要求 制服
1.上崗必須穿本店規(guī)定之制服，特別注意領(lǐng)口袖口襟邊等處的清潔衛(wèi)生。
2.制服上不可出規(guī)被洞，紐扣脫落和明顯折皺。
3.保持制服線條美觀合身，衣袋內(nèi)不放置與工作無關(guān)的東西。4.穿用前，須用毛刷刷去塵土，頭屑，下班后掛于衣柜內(nèi)。5.天冷時不可在西裝里或襯衣里多加毛衣，若加保暖衣，應(yīng)穿于襯衣里，領(lǐng)圈、袖頭不外露。
6.工牌屬制服之一部分，著制服時，必須將工牌佩戴于胸前的左上角。領(lǐng)帶、領(lǐng)花
7.著制服必須系本店統(tǒng)一規(guī)定的領(lǐng)帶或領(lǐng)花，且第一顆襯衣紐扣必須扣上。
8.按崗位統(tǒng)一規(guī)定佩戴領(lǐng)花。襯衣
9.員工制服襯衣顏色根據(jù)情況而定。
10.襯衣隨時保持清潔、平整，特別要注意領(lǐng)口、袖口、領(lǐng)花處的清潔。
11.襯衣上的袖扣、衣扣要隨時完好、扣齊，不可卷起袖子。
12.襯衣下擺須塞入裙、褲腰內(nèi)。裙子
13.裙子的大小、長短由本店統(tǒng)一規(guī)定，員工不可擅自改動。穿著過程中有腰圍、臀圍出現(xiàn)不和身，由本店統(tǒng)一改制。14.隨時保持干凈、挺括，無明顯的折皺。
15.上崗前，注意檢查裙腰拉鏈、紐扣是否完好；襯衣下擺不可露出裙腰外，同事之間也應(yīng)相互提醒。鞋襪
16.穿裙子必須配長絲襪或褲襪。
17.絲襪是女士的“第二層皮膚”，因此應(yīng)隨時緊貼皮膚，無任何破洞或跳絲，為防萬一衣柜里應(yīng)隨時存放備用絲襪。18.絲襪的顏色以接近膚色為宜。
19.絲襪長度須穿至大腿1／2處以上，以防襪頸與裙擺脫開一段，或坐下時襪頸外露。
20.穿本店統(tǒng)一規(guī)定的皮鞋、布鞋上崗，皮鞋保持光亮，布鞋干凈，無破洞。
21.皮鞋以中跟黑色為宜，須避免因鞋底破損、鞋釘發(fā)出響聲。頭發(fā)
22.女員工不可留辮子、扎馬尾，頭發(fā)以不過肩為適度，前不蓋眼。留長發(fā)的女員工，上班前應(yīng)將長發(fā)卷至上述長度。
23.勤洗發(fā)，以每三天內(nèi)至少洗一次為宜，上班前須梳理整齊，為防頭發(fā)皮屑脫落，可上少量發(fā)膠。
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