第一篇：海底撈學習感受

學習《海底撈》的管理智慧

海底撈董事長張勇講過這樣一句話：“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態度都失去的話，你還做什么生意？” 他們是以服務打拼餐飲業，以做大做強為戰略目標，把員工當親人的管理智慧來實現目標，要求服務生用笑容來換取客戶心，去過海底撈的人都知道，這里的服務很特別，感覺和家里一樣，讓客戶感覺到超出預期，他們能做到客戶需要什么，給顧客公平感，比顧客更懂顧客。而董事長看重的是顧客滿意度和員工滿意度這兩項經營指標，只有員工滿意才能有顧客滿意。董事長講到利潤不是算的，不計較利潤；讓員工努力工作，充分調動員工的積極性，我們的利潤總會上去的。

一、把員工當親人的管理智慧

海底撈除了給員工以中高等薪酬外，還解決員工的住宿，孩子的上學，為員工父母免費旅游，鼓勵夫妻同工作，給員工公平和尊重，所有的員工都從一線做起，并有多路競升制度，他們給員工講到“用你的雙手，改變自己的命運”，等方式來關心員工，提拔員工。

把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負責。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，授權如此放心大膽，在民營企業實屬少見。他對一線員工的信任更讓人不可思意。海底撈的一線員工都有免單權。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務

不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。難怪張勇說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。”

二、尊敬希望和公平

我們有時會自問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發生過，不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。為了防止制度漏洞，他們有以下措施：

1.管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。至今，他們的管理者都驕傲的說，“我們是優秀的服務員”，他們都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。

2.人的自律。海底撈把員工當作自己的親人，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到

1管理了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：○

線——新員工——合格員工——線員工——優秀員工——領班——

2技術線——新員大堂經理——店經理——區域經理——大區經理；○

工——合格員工——級員工——先進員工——標兵員工——勞模員

3后勤線——新員工——合格員工——級員工——工——功勛員工；○

先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部

等。他們給員工提供這樣一種思想：只要努力，我的人生就有希望。

海底撈要求管理者研究的是員工為什么沒有去努力工作，他們追求“雙手改變命運，用成功證明價值，靠奮斗走向卓越”，以“顧客至上，三心服務”的服務理念引領著海底撈一步步走向未來。

第二篇：海底撈感受

我感受的海底撈

地球人已經無法阻止海底撈，這是由來已久的傳說！關于海底撈的文章和書籍很容易找到，前段時間公司也發了篇文章<海底撈的管理智慧>,選摘自哈佛《商業評論》中文雜志。是北大光華管理學院兩位教授經過一年多時間對海底撈的研究總結出來的，甚至派臥底在海底撈打工體驗。

其總結了幾點海底撈的精髓：

一、用心創造差異化（發揮員工的大腦）

二、把員工當成家人

三、尊敬、希望和公平

四、造人優先

作為四川人，火鍋是我們日常不可或缺的東西。有幸也在最近公司組織同事一起到簡陽的海底撈去體驗了一次。簡陽的海底撈是四川唯一一家，百聞不如一見，結合我親身體驗談談對海底撈的感覺。

海底撈唯一的競爭力就是服務，也是區別其他人的核心競爭。這點大家看到都覺得我在說廢話，全天下人都知道。但真正體驗過海底撈后，你才不得不為其服務真心佩服，海底撈的味道很一般，硬件環境也算不上非常好，但去了海底撈消費你會覺得很開心。描述幾點場景吧：

1、每個員工看到你都會對你笑，那是真心的笑，不是裝出來的。

2、每個舉動都會站在顧客角度想，而且時常超出你的預期：上廁所，會幫你感應水龍頭；看到我們有人在包間里聊天，會給你搬個凳子過來；我們喝水，需要熱的、冷的、還是茶等都為你準備好。

3、服務員下班，你感覺不到交接空缺，其他人很自然的補上，而且看到不同的服務員，你不會感到有生疏感。

4、明知我們是專賣體驗服務的，會問很多問題，甚至有時會刁難服務員，人家就是盡量滿足我們合理要求。對我們也是專心、耐心的回答，同時工作忙個不停，操作麻利。

說海底撈為什么服務做這么好，其實很多文章和書記都描述過。海底撈做到了讓員工用心去給顧客服務，怎么才能用心。在我們采訪一個員工時，問道為什么你們要這么對顧客，她說從他們進公司就培訓對待顧客好，顧客也會對他們好。確實做過后也感受到顧客對我們好，為什么不好好對顧客服務呢！

通過培訓和流程就可以讓海底撈對顧客好好服務嗎？當然不是，人家為什么要那么真心為顧客服務。用他們的話回答：公司把我們當家人一樣看待，對我們很好。在一個服務員說到其住宿，我們進公司只需要帶兩件換洗的衣服，里面什么都有。那心里洋溢的感覺，真正感覺她在自豪。還回答到：我們在這里有自主權，有主人翁的感覺。這是海底撈的授權，讓員工能自主，用腦的為顧客服務，這樣也才能滿足顧客差異化服務需求。

所以，海底撈的經驗，要想員工對顧客真心的好，首先公司要對員工好。海底撈真正解決了員工的工作意愿。公司的考核導向只有顧客的滿意度和員工工作積極性，這是工具。核心是充分發揮了人的自主能動性，員工真心，主動為顧客做服務，才有讓我們有了超出預期的感受。

海底撈對我們的啟示：

對我們來說，服務要走的路很長，首先要變觀念，自上而下的變觀念。除了從制度流程等工具上保證服務基本動作，需要認真想想怎么讓大家真心，主動做好服務！

從我們公司來說，首先要解決的是如何讓大家和公司站在一起，把工作當成自己應該做的事情，主動要去做的事情。也就是積極主動工作的態度！公司要真切的關心的員工，給予員工的關懷也要讓大家感受到是超出其預期的，讓員工感受到公司是是家的感覺。

同時各個部門的領導要起帶頭作用，把服務的理念帶到工作去，自己親自做示范。領導對內就是服務自己團隊，對外就是服務我們的客戶。而不要等有了矛盾才去解決，應該預防為主。

讓大家感受到服務顧客的好處最關鍵。

我們應該像海底撈一樣，發揮員工的大腦，培養大家主動積極工作的行為和態度，造人優先。

第三篇：向海底撈學習

向海底撈學習如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續

萬科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低提供給客戶的品質感。在萬科，客戶購買住宅產品時物業服務的提及率高達80%，但在這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;物質回報不如人意，看不到未來富足的道路。

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的“基層員工”，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村，多數只受過初中教育，上過大學的更是鳳毛麟角。

由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續。

不過，單個企業有可能解決這個問題嗎?還是只能坐等整個國家經濟環境和行業生態的進化?通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。

海底撈成功的奧秘在哪里?我以為黃鐵鷹的總結重點在一段話：只給吃不給愛，是對待畜生;只給愛不給尊敬，是對待寵物;而人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領導鼓掌?那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。

一般餐館里，顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠也閃爍其詞，因為她要看大堂經理臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。

在海底撈，所有服務員都是經理。德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，并對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，這對提升服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。”

幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫到：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎!”

萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有許多值得萬科尤其萬科物業借鑒學習的地方。

第四篇：向海底撈學習九個方面

向海底撈學習九個方面

百宴技為先、修得方成藝——馬濤！關注：美食新元素——馬濤、分享酒店餐飲管理智慧點擊右上角——查看公眾號——關注或查看歷史信息打開微信——通訊錄——右上角搜公眾號:matao858018輸入美食新元素并查找添加或者——登陸QQ44415314管理是學不到的!

每個企業的具體情況都不一樣，行業狀況、發展階段、老板因素、員工、以及長期以來形成的企業文化等。差之毫厘謬以千里，因此別人的成功不可復制。

但卻可以借鑒!

海底撈以“變態”服務致勝，作為服務型企業而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業經營管理上的方法及創新卻是可以值得借鑒和學習的，尤其在服務越來越被重視的情況下，不管是服務型企業還是其它類型的企業，以服務致勝的海底撈都有其值得學習之處。1組織基因決定組織未來

海底撈的組織基因是什么?

“用雙手改變命運”!

正是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業文化——“變態”的服務，也正因為有“變態”的服務，才會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。

海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。

成為海底撈的正式員工，要宣誓：

我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；

我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心；

我愿意真誠，因為我需要問心無愧；

我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；

我堅信，只要付出總有回報。

對于一個出生在農村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因為對于這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個理念：勤勞能夠致富

當然，誰都會去兜售夢想，但要讓對方相信才是關鍵。他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學，都能夠復制他們的成功。

不管是對于高知還是對于樸實的沒什么文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業需要給員工造夢，這樣才能激發員工的干勁，這樣的組織才有活力。同時，夢想不能離他們太遠，你得讓他們看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。

立理念、樹榜樣，對一個企業而言至關重要!2員工幸福才是第一生產力

葛優在《天下無賊》里有句經典臺詞“21世紀什么最貴？人才!”也許，正確的表達方式應該是人才的幸福才是第一生產力，因為有了員工的幸福，才會產生高效的生產力。

而這種幸福源于員工需求的不斷被滿足。養而不愛，是養豬;愛而不敬，是養狗。人最難養，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。

比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業其它人做的要好，當別人住地下室的時候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

比如安全需求：有一份穩定的工作，而且根據工作表現能夠勞有所得；只要好好干，不用擔心失業，而且工作到一定期限，離職會有離職金。

比如社交需求：領班以上的，公司會給其父母發工資，通過這種關愛，告訴其農村的父母，我在外面混的還好，家里人也長面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構建的其實是他們在陌生城市的第二個家。

比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。

比如最高層次的自我實現需求，公司免費送高管去讀MBA，實現其人生價值及夢想。

什么是幸福？幸福就是不斷的、有節奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產生高效的生產力。

對于自農村的服務人員來說，其骨子里有著農民與生俱來的樸實與真誠、感恩與感動，你對他好，他必有回報。

服務行業一線才是最關鍵，因為從顧客進店到離店，至始至終都是在跟服務人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺得他的服務會好嘛？

一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人!3塑造你的核心競爭力

大街上做火鍋的很多，憑什么海底撈這么火？

做餐飲，無非5要素：口味、價錢、環境、服務、以及便利性。同時餐飲又是個低門檻低技術行業，沒有啥獨特不可復制的東西。如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環境等都是基礎性條件，你能做到的，競爭對手也能做到，唯一的競爭性條件，就只剩下服務了。好的服務是沒有標準的，但有比較，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰場的今天，相對優勢往往就是絕對優勢。可以說服務就是海底撈的核心科技。

海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當爺的感覺!

什么是爺？就是歷史劇里的土財主，到哪里都有人伺候。

當你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著；在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃；手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，以免弄臟弄濕；當你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液；當你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉；

這就是海底撈的服務，想你所想，急你所急，讓你感動；

這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗!

做企業，有時候必須好好想想你的競爭優勢在哪？行業的痛點及機會點又在哪？4信任員工，充分放權

永遠不要只雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務行業，好的服務一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思·卡爾頓是如何創造出忠誠顧客人均120萬美元的終身消費的？只不過上次講的是酒店服務業，而這次講的是餐飲服務業。

其實，背后的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業充分信任這些員工，并放權。因為只有這樣，員工才能做到“我能及時對客人表達和未表達的愿望及需求做出反應”、“我的到了足夠的授權為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”，也只有做到上述兩點，才有可能創造出‘終生顧客’。

在海底撈，員工有給顧客打折的權力、免單的權力、送菜的權力以及其它贈送其它小物品的權力等。總之，為了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

當然，在放權的同時，也會有配套的監察機制，否則權力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創造出忠誠顧客。

超高工作滿意度，源于組織的信任及放權!5公平的競爭機制

什么樣的人最需要公平?弱勢群體!

因為他們是弱勢群體，他們在一開始的時候就處于不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資歷和學歷，只按能力；而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。

像也一些人都是沒有學歷，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的欲望比誰都強烈，勤勞是他們的核心競爭力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。

尤其，對于服務行業而言，人才評價機制一定要簡單，就是簡單的“能不能干”，能干的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業的公平感就解決了，企業的人才梯度建設問題也就解決了。

一個企業要想得到長足的發展，人才機制建設至關重要，而人才機制建設中，如何創建一個公平的競爭環境及公平的晉升標準很考驗企業的軟實力。6一個領袖，一個主義

在組織建設中，最成功的一定是政黨。縱觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個政黨、一個領袖、一個主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰斗力。對于商業組織而言，也需要這樣。

高效的執行團隊絕對源于高度的思想統一，對領導者思想價值體系的高度認可，他說什么就信什么，然后把領袖意志落實到實處。

企業領袖都擅長把個人意志轉變為組織意志

當然，這種絕對的權威有其崗位本身所賦予的權力之外，還在于領導者本人的魅力，比如切實的關心員工。在海底撈有一個不成文的企業文化，那就是：領導罵你說明是重視你，罵你，你才能進步。也許對于高知而言，我們是很難接受領導的打罵的，但對于這些服務人員而言，他們堅信著“打是親，罵是愛”這樣樸實的人情關系理念。比如，送你去進修、逼迫你不斷的學習、不斷的提升自己；比如，言出必行，說到做到。你真正發自內心對員工好，員工都是能夠感受的到的；而不像大多數服務行業的老板，嘴上一套，行為一套，骨子里瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表面的工作。其實，人都是用心感知這個世界和人的，和文化及受教育程度沒多大關系。

領袖的氣質最關鍵的在于：以行踐言!

自問：你是這個企業的領袖嗎？你有領袖的魅力與氣質嗎？員工是真心實意的跟著你，還是生活所迫？7傳統人情管理與現代企業管理

管理沒有好壞，只有合適與不合適!

中國自古就是一個人情原鄉，講究的是人際關系，在鄉講家族，在外講老鄉，出門靠朋友；古代的晉商、徽商也曾創造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達500年之久，商路蹤跡遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產生的金融機構票號，執晚清中國金融牛耳百余年，號稱“匯通天下”，即使當下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現代企業管理是個舶來品，是工業化之后企業經營管理實踐的產物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標準化而構建的一整套企業管理體系。

對于現代的餐飲服務而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必須與時代接軌，采用現代企業運營管理制度，盡可能的讓運營管理做到標準化，因為只有標準化才能做到快速的復制擴張，以麥當勞與肯德基為代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴張的，這也是張勇的擔心，也是張勇認為海底撈危機重重的原因。因為當店少的時候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務行業都面臨這樣的問題，或者說是運營管理上的不足才是服務連鎖企業的天花板，在這點上，深有體會。因曾服務的一家美容連鎖企業也面臨這個難題。運營管理跟不上，但市場擴張步伐又大，最終導致企業問題百出。

既然是一門藝術，那與生俱來的創新性就是其必備的，所以，所有管理的創新都是實踐的創新。比如，在海底撈，對服務的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們也琢磨出了一套驗證流程和標準，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進行復查，同時還有越級投訴機制等。

比如如何考核一個管理者對人的培養能力？這里就不僅僅是現代企業管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現代管理二者的融合與創新。首先店長和小區經理是一體的師徒關系，這樣能保證服務品質以及文化傳承；但在具體考核上又有總指標和一些細分指標，這里又做到了客觀；最后，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區經理或大區經理的考評。海底撈的干部把這些考評，稱為21座大山。

又比如服務業常用的現場檢查、審核、和指導，當然這些檢查既有一套標準的檢查指標，但更多的是檢查者以往的經驗，因為這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養。從現代企業管理角度而言，這些能考核嗎？在海底撈，這些都可以。

諸如此，就是管理創新。

在管理的世界里，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白!管理是實踐的藝術!8打造學習型組織

也許很多人會說服務行業是勞動密集型行業，學習不學習無關重要，只要高效執行即可。但是，高效執行從何而已，源于覺悟，覺悟從何而來，源于不斷的自我學習。當然從根本上來說，打造學習型組織，不在于具體的學習方式和活動，而在于營造了一種積極向上的文化。

月刊，是員工的天地，更是企業管理心得的經驗總結，同時也應該是企業打造學習型組織的陣地，很多企業文化內刊流于形式。

逼著管理層去學，經常指定一些書給員工讀，還要求寫工作日記、學電腦。這也可以理解，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因為他們好學，雖然沒有大學發的文憑，但有社會發的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。

在海底撈，用制度強迫干部走出去同外界接觸，比如，店經理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區經理都要讀MBA，大區經理都要讀EMBA，而這些費用都是公司出。

作為服務業，因為整體文化水平較低，越沒文化的人越好學，越好學的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路。9鼓勵創新

打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創造；一線的創新，才是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創新；因為其創新的初衷就是因為遇到了問題，基于解決問題的目的，才有了創新優化。

在海底撈，鼓勵創新，并以員工的名字命名一項創新，這種精神上的鼓勵比物質鼓勵作用更大。創新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運營管理者中，改善、優化日常的工作。

海底撈的豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠將豆花一次性分成35塊的切割豆花工具、在門口等座區安裝插座、在擦鞋處準備502、以及在洗漱處準備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準備的手機塑料袋…

這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西匯集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭力。

第五篇：學習海底撈的心得體會

學習海底撈的心得體會

9月25日,董總在微信群上發了一遍銀行職員學習海底撈的文章,又在網上找了海底撈你學不會這本書,大概翻了一遍,雖然真正的好書不是短時間就能領悟到其中的精髓,但自己也初步有了一點體會。

一、用心做事。

二、把同事當成家人。

一個勤懇、誠實的人，只要用心，他就能做好事。俗話說的好，世上無難事只怕有心人。用心做事，不僅僅是要努力去做事、更是要用自己的真心，誠心去做事、良心去做事、是用自己的思想和靈魂去做事。如果只是努力的去做事，而不用“心”去做事，那么不可能達到預想的結果而偏離了方向。

每個人工作以后，都會有這樣一個問題，“和你在一起時間最長的人是誰呢？”當然是“家人。”“還有呢？”“是我們的同事。”的確，現在人們在辦公室的時間，甚至多過待在家里的時間；與同事面對的時間，比與家人相處的時間還久。同事是什么，同事是和我們一起奮斗事業的人，同事是和我們一起拼打生活的人，同事是和我們一起度過人生三分之一時間的人。雖然我們會在工作中競爭，但沒有競爭就沒有提高，沒有競爭就沒有壓力帶來的個人成長與進步！我們應該感謝同事們相處中帶來的一切感受，無論感動、無論競爭、無論疏遠和親密，都是我最寶貴的人生經歷和精神財富！