第一篇：精細化工作方法之六 海爾的員工培訓(xùn)策略

精細化工作方法之六海爾的員工培訓(xùn)策略

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

海爾的價值觀念培訓(xùn)

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素

質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進行培訓(xùn)。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗;反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。

對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。

海爾的個人生涯培訓(xùn)

海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段(1984年-1992年)，海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。

海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

1、海豚式升遷，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng);如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。

2、屆滿要輪流，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。

3、實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔(dān)，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工

作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉(檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

第二篇：海爾集團的員工培訓(xùn)

海爾集團的員工培訓(xùn)

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

海爾的價值觀念培訓(xùn)

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每士員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸?shù)谋砺首饔弥猓匾氖怯蓡T工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)即上到集團總裁下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺，提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進行培訓(xùn)。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任、升遷或輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。

為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)、重視培訓(xùn)。

海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)

強化培訓(xùn)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機會，進行以市場為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工技能，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。

對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8目的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。海爾的個人生涯培調(diào)

海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段(1984年一1992年)，海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理，強化人員培訓(xùn)，從而提高了員工素質(zhì)。

海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才，賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了3種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)o

——“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)，如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后，他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。

——“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以維持的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定每個崗位最長的工作年限。

——實戰(zhàn)培訓(xùn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是20世紀80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的，一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔(dān)，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線(檢驗處長、分廠廠長崗位)去鍛煉，邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個被兼并的大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、管理困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園”的好干部。

海爾的培訓(xùn)環(huán)境

海爾為充分實施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境，在內(nèi)部建立了培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓(xùn)工作考核機制，每月對培訓(xùn)工作進行考評，并與部門負責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。

在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進的教學(xué)和管理經(jīng)驗同時，又借用此力量，利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達到了資源共享。

海爾集團除重視“即時”培訓(xùn)外，更重視對員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。

為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地——海 爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓(xùn)的計算機室、國際學(xué)術(shù)交流室等。為進一步加大集團培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓(xùn)中心第一期工程2000年12月24日在國家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準來建設(shè)，并擬與國際知名的教育管理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓(xùn)基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的貢獻。

思考題：

1)海爾的員工培訓(xùn)有何特色?

2)比較中外企業(yè)的員工培訓(xùn)體系，你從中可以得到什么啟示?

第三篇：海爾集團員工培訓(xùn)方案

海爾集團新員工培訓(xùn)方案

成功的大企業(yè)必然在企業(yè)新員工培訓(xùn)上有獨到的見解。比如，新進員工離職率居高不下是不少企業(yè)的通病，而海爾集團每年招錄上千名大學(xué)生，離職率卻一直很低。原因就在于海爾采用了海爾新員工培訓(xùn)“四部曲”以及海爾員工企業(yè)文化培訓(xùn)。

海爾新員工培訓(xùn)“四部曲”

第一步：端正心態(tài)。

海爾在新員工入職之初就肯定待遇和條件，讓新員工做到心里有數(shù)，把心放下來。之后海爾舉行新老大學(xué)生見面會，通過互相交流，使新新員工盡快客觀了解海爾。同時參加見面會的還包括人力中心和文化中心的主管領(lǐng)導(dǎo)，通過與新員工的面對面溝通，解決他們的疑問，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不回避海爾存在的問題，并且鼓勵新員工去發(fā)現(xiàn)問題、提出問題。

讓新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。

第二步：說出心里話。

海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法都可以提出來，無論制度、管理、工作、生活等任何方面。

對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，并且對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵;而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因為這會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

第三步：培訓(xùn)歸屬感。

敢于說話了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問題，有了問題可能就會產(chǎn)生不滿、失落情緒，這其實并沒有在觀念上把問題當(dāng)成自己的“家務(wù)事“，這時海爾就幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。

第四步：樹立職業(yè)心。

當(dāng)一個員工真正認同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)員工樹立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實現(xiàn)自身的價值。海爾對新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)，還有拆機實習(xí)、部門實習(xí)、市場實習(xí)等等一系列的培訓(xùn)。

海爾花費近一年的時間來全面培訓(xùn)新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。

海爾新員工企業(yè)文化培訓(xùn)

海爾對新員工采取企業(yè)文化培訓(xùn)的目的在于：

讓新員工熟知企業(yè)文化

認同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀

充分實現(xiàn)個人的價值與追求

海爾新員工企業(yè)文化培訓(xùn)包括海爾企業(yè)文化，海爾精神、海爾作風(fēng)，海爾理念和海爾人個人修養(yǎng)四個部分。

一、海爾企業(yè)文化

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。

二、海爾精神、海爾作風(fēng)

海爾精神——敬業(yè)報國 追求卓越

敬業(yè)報國的核心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報。海爾人就是要用最好的產(chǎn)品與服務(wù)來回報用戶，用最好的效益回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，對用戶、對社會海爾真誠到永遠。

追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。

海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng) 馬上行動

海爾作風(fēng)體現(xiàn)了海爾人的市場觀念：海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。以迅速快捷的速度對待市場，絕不對市場說不。

三、海爾理念

生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰

用人理念：人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 營銷理念：先賣信譽 后賣產(chǎn)品

市場競爭理念：打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

四、海爾人個人修養(yǎng)

寵辱不驚 自強不息

得意不忘形 失意不失態(tài)

慎終如始 則無敗事

勝人者有力 自勝者強

海爾新員工培訓(xùn)之所以會成功，其中一點不可忽視的因素正是海爾建立的強大榜樣原則。比如17小時將海外經(jīng)理人的建議變成樣機、砸冰箱事件、一臺也生產(chǎn)事件、海爾小小神童開拓市場等都給新員工留下深刻印象，并建立他們像榜樣學(xué)習(xí)的精神，在這樣的前提下，企業(yè)凝聚力空前強大，員工流失便不再是問題。

第四篇：海爾員工在職培訓(xùn)細則

海爾員工在職培訓(xùn)細則

2001-3-16 作者：高文舉

在海爾集團，員工在職訓(xùn)練是主管人員應(yīng)執(zhí)行的日常管理工作的重要組成部分，所以在實際的運作中，即采取日常管理與培訓(xùn)管理組織并行的方法。具體說來，可分為計劃、實施、結(jié)果、檢討三部分。也就是所謂的“Plan”、“Do”、“See”的過程。

一、在職培訓(xùn)的主要內(nèi)容

(一)關(guān)于在職培訓(xùn)計劃

1.首先要員工提出這一期的“自我學(xué)習(xí)計劃”和“重點發(fā)展計劃”。

2.由主管檢討每個員工的訓(xùn)練要點。

3.以單個員工訪談的形式，共同確認員工的在職訓(xùn)練計劃。

(二)在職培訓(xùn)的實施

1.依據(jù)員工的個人培訓(xùn)發(fā)展計劃和部門工作計劃安排工作。

2.在日常工作中，對工作和培訓(xùn)實行自我控制。

3.隨時激勵員工進步，并做指導(dǎo)。

(三)在職培訓(xùn)的檢查評估

1.員工結(jié)合自身情況進行自我在職培訓(xùn)反省。

2.根據(jù)計劃和培訓(xùn)標(biāo)準，對每個員工取得的成績及其進步進行檢查和評估。

3.員工個別談話，了解員工在知識、技能和態(tài)度方面尚存的差距，為下一周期的在職培訓(xùn)提供參照。

二、在職培訓(xùn)計劃的擬訂

(一)擬訂計劃時特別注意事項

1.激發(fā)員工積極工作的熱情，并在工作中檢省自身的局限。

2.要解決工作中的問題，該學(xué)習(xí)些什么?要發(fā)展，應(yīng)該學(xué)什么?啟發(fā)什么?換句話說，要員工確實了解自己用功的重點。

3.幫助員工創(chuàng)造能發(fā)揮全部能力、完成工作的機會和環(huán)境。

(二)確定在職培訓(xùn)的重點

實施在職訓(xùn)練，作為主管人員必須首先把握好“要指導(dǎo)些什么”。為此必須做好下列幾件事情：

1.掌握員工擔(dān)任的工作，并將其逐條逐件列出來。

2.完成工作所需要的標(biāo)準知識和技能的內(nèi)容與程度，并逐一寫出來。這是主管人員指導(dǎo)員工培訓(xùn)的基準。

3.結(jié)合前面的基準，將員工現(xiàn)在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核對和檢討。同時假定要他從事高一層的工作時，他欠缺的是什么，問題在哪里，也就是找出需要進行培訓(xùn)和指導(dǎo)的地方。

4.上述需要培訓(xùn)的項目中，有些可以靠在職訓(xùn)練加以指導(dǎo)，有些卻必須參加外面的脫產(chǎn)培訓(xùn)才能獲得較大的效果。因此要對通過在職培訓(xùn)滿足的需要和通過脫產(chǎn)培訓(xùn)滿足的需要分別加以注明。

5.根據(jù)“需要培訓(xùn)”的問題，在個別談話時，要首先爭取員工的合作與理解。將服務(wù)單位的業(yè)務(wù)目標(biāo)向員工說清楚，明確指出該員工所應(yīng)該承擔(dān)的具體工作及需要達到的程度。在此基礎(chǔ)上與員工逐項對照檢討是否已經(jīng)達到要求，或是否可以做得更好。同時鼓勵員工準備一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑問，在個別談話時提出來。

6.至此，準備階段的員工談話已告完成。接下來是個別深入交談，目的是明確員工所選定的工作目標(biāo)、自我訓(xùn)練計劃和在職訓(xùn)練計劃。

7.確定在職訓(xùn)練計劃時特別要注意的是，擬定的計劃一定要適合員工的能力水準。這個

能力水準不能僅以員工受教育的程度為依據(jù)，同時要重點考慮員工進入企業(yè)時間長短的差異，一般來說，大約可以分為三個階段：

①進入公司2－3年，無法獨立完成工作的階段。這時需要對每個員工加強了解，發(fā)現(xiàn)其專長和弱點，根據(jù)其專長安排合適的工作。同時擬訂在職培養(yǎng)計劃時要爭取做到從主管或同事輔助員工工作到員工自己獨立工作的轉(zhuǎn)變。

②進入公司5－6年，能獨擋一面進行工作的階段。處于這一階段的員工肩負著企業(yè)的主要工作任務(wù)，因此對其在職培養(yǎng)的計劃擬訂一定要重點考慮其如何改進工作、提升工作成效上。但在工作量與在職培養(yǎng)計劃兩者之間需要作出很好的協(xié)調(diào)。

③工作老手或候補中層管理者的階段。處于這一階段的員工，僅局限于勝任工作方面的在職培訓(xùn)已經(jīng)無法滿足其需要，因此要著重安排其為勝任更高一級工作所欠缺的知識和技能方面的培養(yǎng)內(nèi)容，并為其提供適當(dāng)?shù)膶嵺`機會，更換工作內(nèi)容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情況，以充實其工作經(jīng)驗，便于今后的管理所需。

三、在職培訓(xùn)的實施方法

(一)實施在職培訓(xùn)應(yīng)注意事項

1.主管人員應(yīng)該意識到“日常管理就是訓(xùn)練”，與員工接觸時不要忘記“站在教育和指導(dǎo)的五場接觸”，有時要進行必要的示范。

2.對員工要充分信任，并且將失誤視為培訓(xùn)過程中難免出現(xiàn)的問題。

3.在職訓(xùn)練就是日常管理，不是搞運動，而是日積月累的行為。

4.作為主管必須明白，員工在日常工作的具體實踐中，運用知識與技能達到目標(biāo)的過程，也就是其成長的過程。員工自己也應(yīng)明白這一點。同時主管人員要視學(xué)員的進步程度及時給予贊賞，激勵員工繼續(xù)努力。

(二)直接指導(dǎo)的原則性做法

1.以身作則。“身教勝于言教”是自古名訓(xùn)。主管人員在日常工作上所表現(xiàn)的行動、態(tài)度以及方法，有很強烈的教育力和影響力。不論是有意或是無意，主管人員的一舉一動，都會成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。所以主管人員必須先具備可以做為員工榜樣的標(biāo)準工作方法。主管人員對員工的成長，要做定期的觀察與指導(dǎo)，因此需要利用下列的自問自答方式來加以檢討：·這個人的工作表現(xiàn)進步了嗎?

·有沒有自我改善行動?

·對改善工作的方法和機會敏感嗎?

·與同事的相處情形還好嗎?

2.掌握深具效果的培養(yǎng)方法。

步驟一：讓他們做學(xué)習(xí)的準備。

步驟二：說明工作，讓他們了解。

步驟三：讓他們做。

步驟四：評點結(jié)果。

這是一種常用的教學(xué)方法，應(yīng)用在實際的在職培訓(xùn)中效果同樣很好，但需要注意與員工的實際情況相結(jié)合。

3.對員工在工作上所犯的小過錯不要杠加責(zé)難。每個人都會有過失，“老虎也有打盹的時候”。特別是剛剛進入企業(yè)的員工，對企業(yè)的一些工作程序和規(guī)章制度以及具體的工作還不夠熟悉，而員工本人有希望能夠做好，一旦出現(xiàn)小的失誤，只要能夠引起注意就達到了目的。如果主管人員著意批評，就會挫傷員工的積極性，更不利于員工的培養(yǎng)。

4.創(chuàng)造寬松的空間。過分嚴格會導(dǎo)致員工失去自由發(fā)揮的空間，也會泯滅員工的創(chuàng)造能力。因此，主管人員要特別注意不要要求員工完全按照自己的一套工作，以給員工更大的發(fā)揮空間。對于主管本人來說也是學(xué)習(xí)的好機會。

5.經(jīng)常進行過程跟進。有很多管理者給員工高度的自由，只到最后才過問工作的結(jié)果。這對于較成熟的員工來說不失為一種好方法，但對于一般員工來說還是要采取經(jīng)常性進行過程跟進更能確保最終效果。“授權(quán)好，但跟進更好”。在在職培訓(xùn)過程中主管人員要經(jīng)常與員工確認目標(biāo)達成情況和成長的進度，對于員工進行必要的提示，同時對于發(fā)現(xiàn)的新問題及時采取糾正措施，對于發(fā)現(xiàn)的進步給予必要的表揚，從而令員工認識到自己取得的階段性成果，建立起更加努力學(xué)習(xí)和工作的信心。

四、在職訓(xùn)練的評估方法

到了階段性在職培訓(xùn)計劃結(jié)束時，主管人員當(dāng)然要檢討這一期在職訓(xùn)練的結(jié)果。檢討方法如下：

(一)在職培訓(xùn)評估注意事項

1.要讓員工進行自我評價，幫助員工進行自我重新認識，通過發(fā)現(xiàn)和肯定自己的進步.使員工增加信心，從而能夠迎接更加艱巨的工作挑戰(zhàn)，并增進繼續(xù)在工作中展開在職培訓(xùn)的勇氣。

2.在職培訓(xùn)的評估要以計劃中制訂的培訓(xùn)基準為標(biāo)準，并以實際工作成效為依據(jù)。

3.要注意經(jīng)常在培訓(xùn)計劃過程中展開評估，而不要到培訓(xùn)計劃結(jié)束后才進行一次性評估。

4.對培訓(xùn)評估的結(jié)果要充分重視，從中發(fā)現(xiàn)員工在職培訓(xùn)中存在的問題。并為下一步的在職培訓(xùn)提供依據(jù)。

(二)在職培訓(xùn)評估的評估方法

1.讓受訓(xùn)人員根據(jù)計劃自我檢討受訓(xùn)期間取得的業(yè)務(wù)成果。員工對計劃期間的成果做大膽而真實的自我評價，依據(jù)計劃的在職培訓(xùn)基準核對自己哪些已經(jīng)實現(xiàn)，哪些沒有實現(xiàn)。每一項都要做到具體量化或標(biāo)準化，并具體分析沒有實現(xiàn)的原因。總結(jié)出計劃期間自我培養(yǎng)的經(jīng)驗和不足，在此基礎(chǔ)上填寫有關(guān)的在職培訓(xùn)鑒定表格，上交輔導(dǎo)自己在職培訓(xùn)的主管人員。

2.主管人員與受訓(xùn)人員進行面談，共同分析受訓(xùn)期間員工的長進和仍然存在的問題。主管人員準備好評價在職培訓(xùn)員工的資料與員工進行個別談話，談話期間要讓員工充分陳述培訓(xùn)期間的體會、收獲和不足，并據(jù)此為員工填寫培訓(xùn)評語，征詢員工本人的意見，同時提出下一步整改的意見供員工參考。

3.填寫在職培訓(xùn)評價報告，留作員工個人發(fā)展的參考資料。同時根據(jù)受訓(xùn)人員仍然存在的不足開展下一輪在職培訓(xùn)，或安排其他的培訓(xùn)項目。

---

第五篇：海爾培訓(xùn)

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾的價值觀念培訓(xùn) 海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團內(nèi)各級治理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進行培訓(xùn)。非凡是集團中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn) 技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。

% }& S3 A/ o9 B-w& K.?人力資源,人力資源論壇,人力資源社區(qū),人力資源管理,人力資源管理論壇,管理論壇,HR,HR社區(qū),博客,日記,bbs,獵頭,薪資,企業(yè)文化,人力資源戰(zhàn)略,人力資本,招聘,求職,人才網(wǎng)站,工作,培訓(xùn),管理咨詢,職業(yè)顧問,人事代理,管理書籍,管理心理學(xué),戰(zhàn)略管理,創(chuàng)新管理,薪酬,績效考核,案例,經(jīng)營管理,激勵,團隊,human resources,崗位分析,職位說明書,認同感,滿意度,人才測評,福利,心理學(xué),勞動爭議,平衡記分卡,執(zhí)行力,危機管理,EHR,人力資源軟件,MBA,EMBA,SMBA,培訓(xùn),輔導(dǎo),MBA考試,MBA資料,MBA試題,MBA圖書,MBA聯(lián)考,MBA講座,MBA考前輔導(dǎo).~3 y, O# i“ x

” `: x6 Q8 u# s9 K--全球領(lǐng)先的人力資源網(wǎng)站,中國最大的HR交流社區(qū)' y& p/ N(r' Z# Q“ M

海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。對于治理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的治理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。海爾的個人生涯培訓(xùn) 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。bbs.17hr.com4 @5 x)v.aa-B!R: n

% };k3 Y0 Z0 s(S)U2 I+ V17HR 人力資源社區(qū)--全球領(lǐng)先的人力資源網(wǎng)站,中國最大的HR交流社區(qū)!})O-]1 x.O: Y!v

提供人力資源專業(yè)資料、知識庫、案例庫、工具/表格的下載，以及人事勞動法規(guī)和職場動態(tài)3 h-@2 z8 d, s* J;R!W

在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)治理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著治理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。bbs.17hr.com9 {& z)n/ o4 s# t2 z

* [4 [7 W2 j9 T(S;]3 Y.F2 D2 }提供人力資源專業(yè)資料、知識庫、案例庫、工具/表格的下載，以及人事勞動法規(guī)和職場動態(tài)bbs.17hr.com” a' |* L' ?“ z/ ?6 `* q: s--全球領(lǐng)先的人力資源網(wǎng)站,中國最大的HR交流社區(qū)' Z;T1 l* S$ G)L

1.”海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有聰明的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；假如現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。假如能干上來，就上崗，假如干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但假如缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。

V, G: p# m/ t)[--全球領(lǐng)先的人力資源網(wǎng)站,中國最大的HR交流社區(qū)人力資源,人力資源論壇,人力資源社區(qū),人力資源管理,人力資源管理論壇,管理論壇,HR,HR社區(qū),博客,日記,bbs,獵頭,薪資,企業(yè)文化,人力資源戰(zhàn)略,人力資本,招聘,求職,人才網(wǎng)站,工作,培訓(xùn),管理咨詢,職業(yè)顧問,人事代理,管理書籍,管理心理學(xué),戰(zhàn)略管理,創(chuàng)新管理,薪酬,績效考核,案例,經(jīng)營管理,激勵,團隊,human resources,崗位分析,職位說明書,認同感,滿意度,人才測評,福利,心理學(xué),勞動爭議,平衡記分卡,執(zhí)行力,危機管理,EHR,人力資源軟件,MBA,EMBA,SMBA,培訓(xùn),輔導(dǎo),MBA考試,MBA資料,MBA試題,MBA圖書,MBA聯(lián)考,MBA講座,MBA考前輔導(dǎo)5 G9 |' o!z2 T0 j, p4 n

.rO# U+ A/ b& P17HR 人力資源社區(qū)--全球領(lǐng)先的人力資源網(wǎng)站,中國最大的HR交流社區(qū)3 W& G(t3 K4 x6 z5 g/ M0 {

2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。

% f7 _)E$ I1 `5 I% u$ s4 K17HR 人力資源社區(qū)提供人力資源專業(yè)資料、知識庫、案例庫、工具/表格的下載，以及人事勞動法規(guī)和職場動態(tài)4 W1 s1 u(l2 q” w

bbs.17hr.com3 K4 [' m* ?: V7 K: G1 x

人力資源,人力資源論壇,人力資源社區(qū),人力資源管理,人力資源管理論壇,管理論壇,HR,HR社區(qū),博客,日記,bbs,獵頭,薪資,企業(yè)文化,人力資源戰(zhàn)略,人力資本,招聘,求職,人才網(wǎng)站,工作,培訓(xùn),管理咨詢,職業(yè)顧問,人事代理,管理書籍,管理心理學(xué),戰(zhàn)略管理,創(chuàng)新管理,薪酬,績效考核,案例,經(jīng)營管理,激勵,團隊,human resources,崗位分析,職位說明書,認同感,滿意度,人才測評,福利,心理學(xué),勞動爭議,平衡記分卡,執(zhí)行力,危機管理,EHR,人力資源軟件,MBA,EMBA,SMBA,培訓(xùn),輔導(dǎo),MBA考試,MBA資料,MBA試題,MBA圖書,MBA聯(lián)考,MBA講座,MBA

考前輔導(dǎo)' I* @;/ M!h!A2 q;F

3.實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不答應(yīng)。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔(dān)，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量治理和生產(chǎn)治理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商治理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。海爾的培訓(xùn)環(huán)境 海爾為充分實施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)治理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓(xùn)工作考核機制，每月對培訓(xùn)工作進行考評，并與部門負責(zé)人及培訓(xùn)治理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商治理學(xué)院、上海中歐治理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司治理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI治理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進的教學(xué)和治理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進的治理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達到了資源共享。海爾集團除重視“即時”培訓(xùn)外，更重視對員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。為培養(yǎng)出國際水平的治理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地--海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓(xùn)的計算機室、國際學(xué)術(shù)交流室等。為進一步加大集團培訓(xùn)的力度，使年輕的治理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓(xùn)中心第一期工程2000年12月24日在國家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準來建設(shè)，并擬與國際知名的教育治理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓(xùn)基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的貢獻。