第一篇：營銷案例：“海底撈體”營銷的得失之間

凡客體營銷大獲成功之后，如今過些日子，網上就會出現一種以“體”命名的營銷，這些方式有的成功，有的失敗，有的兼而有之，那么，我們到底該如何看待這種營銷方式呢？請聽——

“海底撈體”營銷的得失之間

海底撈是一家創立于1994年的川味火鍋店，因為服務好，經媒體報道后，甚至被商學院當做案例來研究，在社會上引起了不小的關注。

近日，海底撈再次引起了不小的關注，這次的主陣地是在微博上，引起關注的同時，還有不小的爭議。

7月26日，一位新浪網友發微博：“前一陣子去吃海底撈，然后跟朋友討論剛剛丟了ipad很是氣憤，結賬的時候服務員要了我的地址，說看我心情這么不好給我郵寄一個小禮物，然后我就把地址給了她，今天竟然送來了ipad……這是要干啥子？”這位網友在后面還附上了ipad剛拆封的照片。

這則微博在短短的幾天內，就得到了網友的近3萬次的轉發，3千多次評論。

緊接著，有網友出來發微博呼應了：“關于海底撈，昨天剛聽說發生在天津的一個版本是，吃完飯客人想把剩下的切片西瓜帶走，服務員說，對不起，打開的西瓜不能打包，于是作罷，臨走時，服務員提來一整個西瓜：對不起，打開的西瓜不能打包，給您一個沒打開的。人類已經不能阻止海底撈了。”

接下來的事情好像很順其自然，大家在網紛紛上曬出自己在海底撈被送花、送水果、送飯、送冰淇淋等等溫馨的經歷，一時間，這樣的海底撈體風靡網絡，在微博、人人網、開心網等幾大知名社交網站迅速傳播。

但是，隨著人們聽了越來越多的關于海底撈服務至上的段子，網友開始出現審美疲勞了，并自發的加入了創作，比如下面這兩則：

“在海底撈吃火鍋，剩兩片羊肉，喊服務員：請幫我打包吧。服務員微微一笑：抱歉先生，不能打包，涮過的羊肉打包會不新鮮。我雖愕然但表同意。起身到門口，電影發生了，海底撈的服務員牽一頭羊等在我面前：先生，涮過的羊肉不能帶走，但這只羊您可以帶走。”

這是微博紅人“作業本”趁熱打鐵發的微博，這條微博被轉發了五千多次。

而榕樹下文學網站總裁張恩超則演繹了一個頗具現實主義反諷色彩的版本：“我在海底撈吃飯，忘帶錢了。領班說：沒關系，下次補。又掏出50塊錢：這個您拿著打車。兄弟我感動萬分由衷地說：等我有錢買車，一定給海底撈當一月義務司機。領班馬上掏出一張銀行卡：拿著現在就去買。又喊過來一群服務員：聽大哥口音，不像本地人，估計沒北京戶口，你們現在就去排隊幫大哥搖號。”

至此，海底撈體的網上傳播開始出現了一些微妙的變化，大量如此之類的微博被網友創作出來，送房子送汽車送女朋友送超級杯門票等不切實際的微博段子，都被創造出來了，而且最后都會被加上一句：人類已經無法阻止海底撈了。

事情發展到這里，網友產生質疑肯定是難免的。

在網絡惡搞“海撈體”后，一些網友開始對如此直白的營銷內容感到厭煩。比如網友Banlon 就說“這次營銷讓我對海底撈的印象變差了，它本來是很真誠的，可這次似乎發動了很多水軍，真假難辨，很多相關微博讓人覺得很不真誠。”

中國資本論壇的創始人徐楓華也說，以前還想去體驗一下，自打用了這種營銷方式后就不想去了。

傳統媒體一看有沖突了，也開始跟進，質疑。

這樣一來，就形成了這樣一個局面，網友中一部分在關注，轉發，寫新的海底撈體的段子；另一部分則在質疑，求證；傳統媒體則在忙著找專家評論海底撈的營銷手法的過失。整個過程中，海底撈官方微博，沒有參與任何的網友評論、轉發和質疑，聯想投資董事總經理李家慶也關注了這個事件，他在微博評論說：毫不懷疑一群別有用心的人在試圖捧殺海底撈。

海底撈董事長張勇在微博上表示“謝謝家慶”，這是海底撈方面關于這次事件的唯一聲音。

點評：對于海底撈體此次的的營銷，很難說是成功了或者是失敗了，我們甚至不能確定這是不是海底撈主導策劃的營銷。

不論海底撈是否參與“海底撈體”創作，但事情演變到夸張，甚至惡搞與諷刺的失控局面，到了與真實情況不符合的程度，海底撈的營銷部門就應該予以澄清或者直接參與，使得網絡渠道能有效傳播對公司有效的信息，否則當顧客接收到的產品和服務與期望不一致時，就會滿意度降低，影響到海底撈的聲譽。

但好消息是，近半月過去了，這個話題至今還是微博上的熱門話題，8月6日在新浪微博上搜索“海底撈”關鍵詞，能夠得到100多萬條信息，而這些信息不過是網友半天之內制造的，這些內容中大部分仍表示對海底撈用餐的向往。

此案例選自《實戰商業智慧》雜志2011年第19期總188期

《實戰商業智慧》專注網絡營銷案例研究，提供實戰實用的網絡營銷案例技巧和方法，幫您從網絡營銷案例學習中輕松實現網上經營效益最大化。

第二篇：海底撈營銷模式

海底撈“變態”服務背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.張勇

70年生人，巨蟹座，四川簡陽人

語錄：

1海底撈是四川麻將的說法，形容在摸到牌桌上最后一張牌時和牌，算是手氣好，贏牌都要加一番的。我從不去考察競爭對手的經營情況，但會派屬下干部去。我不是一門心思撲在工作上，一個月只會開幾次會，平時在家休息帶小孩，有空去旅游，你要是坐在我的職位上，會覺得做董事長真輕松真好。

下傾的組織結構

海底撈憑“變態”的服務而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神經末梢，細微卻關鍵。為了留住員工并激發其服務熱情，海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結構和一套所謂“雙手改變命運”的晉升體制。

進入海底撈的普通員工從低到高分別為實習員工、二級、一級、標兵、勞模、功勛，薪水隨級別浮動。以二級為分水嶺，員工可以申請做領班。對二級員工的考核標準很簡單———“快速準確”，如給客人拿杯子、買單做到速度快、差錯小；一級員工在快速準確基礎上，還要能發現顧客缺陷率，培養一兩名實習員工“轉正”或二級員工，一級員工能獲得為顧客打折、免單等“特別授權”。一個實習員工如果做得好，最快能在一個月能升到標兵位置。在海底撈，二級員工比例最大，流失最多的是實習員工，二級以上員工的流失率基本很少。

服務態度瞬間而過，績效考核如何量化？海底撈采取了由員工和店長共同打分再平均的制度，店長也是人力資源部成員。比如員工自評8分，店長打7分，該員工得分為7.5分。

中層管理人員是海底撈的中流砥柱，怎么留住他們尤為重要。在張勇看來，高工資、高福利加上人性化關懷是最為直接實用的方式。

在海底撈，店長及以上的管理者為干部，他們每月收入過萬，既可以享用公司為其租用的帶衛生間、廚房的獨立房，還可以讀書深造，接自己的親人團圓等。

會不會擔心店長在熟悉業務流程后自己出去單干？“哪怕只做了一天店長辭職或離開，我都會送8萬元安置費，大區經理離開則送他一家火鍋店。”張勇曾在公司公開承諾。

張勇對員工、干部還有個有趣的考核，就是創新，鼓勵大家一起想新點子提高服務。“特別對干部增加了考核權重，比如一 位 管 理北京一店的店長，凡是在這個店里產生的創新都能為店長加分，沒有就減分。”張勇說。

創新能為員工帶來切實利益。一位叫包丹丹的員工想到了為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，店長覺得不錯，便在本店執行并上報給總部，總部也同意在各分店推廣。當她的創新被海底撈各店采用后，每個店都需要支付給她知識產權費200元。按海底撈38家店算，要支付給

包丹丹7600元，后來經過店長與之協商，給了她3800元，另一半錢則作為基金鼓勵更多創新。這種眼鏡布現在美其名曰“包丹布”。在這樣的創新機制下，海底撈還推出了給等待顧客擦皮鞋、涂指甲油等創新服務。

背后的成本賬

不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業績負責，張勇認為這是一種誤解。“其實員工、店長和我都要對業績負責，每個人都關心。”比如，翻臺率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。

不過，海底撈員工對業績的關心通常發生在你的不經意間。

比如點菜時，服務員會根據人數來幫客人建議點半份還是整份。“這可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業的翻臺率。”張勇進一步解釋，海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業也“賺錢”。

與對員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統。據張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達千人。

在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當地各個分店原料的詳細采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區分店的采購任務。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。

“盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的。”張勇說，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規模化生產和成本管理也壓縮了經營成本。

在各個門店，海底撈也配置了現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人，營業額9.6個億元。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次。”他透露海底撈的凈利潤能做到15%。

“被迫”擴張

從1994年成立至今，海底撈目前在全國有38家店。相比不少競爭對手動輒百家的擴張規模，海底撈在店面擴張上不僅保守，甚至可稱得上緩慢。

不過，今年海底撈可能要增加19家店，其中可能會正式進軍珠三角市場。“我這是‘被

迫’擴張。”對于今年的擴張新計劃，張勇表示自己并不會以此為硬性目標來完成，反而要掌控好擴張速度。他分析說，對海底撈而言，能否擴張有嚴格考量要求，比如一位店長想要擴店，首先原先這家店要達到A級店標準，對員工中各級員工分部數量也都有指標。“開一家新店的成本是八九百萬元，對任何企業而言，今年100家店，明年擴20家，20%的增長速度是非常快的。可以這樣說，海底撈擴不擴店跟我沒有關系，我只是同意店長擴店，至于能否擴店或者擴多少家店，我都不會在意。”

張勇對擴店也有自己的擔憂。海底撈以服務見長，擴店如何保持服務不打折是重要考驗，他坦承海底撈的擴張雖然不差錢，此前有不少風投都曾想入股海底撈被拒，但人員儲備尤其是中層管理者儲備還沒有滿足大量擴張的條件。

“去年，海底撈光交稅就有7000萬元，今年肯定突破億元。試問中國有幾家餐飲連鎖企業能交上億元的稅？你還會覺得我們的擴張速度慢么？”他反問說，企業擴張不能以數量來看，業績才是最好的證據。

鏈接

海底撈的發展歷程

199

4四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業。

1999

西安市雁塔區海底撈火鍋城開業。

200

2四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司鄭州分公司成立(經八路店)。

200

3推出《員工獎勵計劃》給優秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。

2004

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底撈餐飲有限責任公司成立。

2007

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司在港澳臺的商標注冊工作完成。

迄今為止

已在北京、上海、天津、西安等開店38家。

第三篇：《海底撈》營銷讀后感

海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。

他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。”

黃鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？”

張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么？是提高服務水平，抓更多的顧客！相對于創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。”

“隨著海底撈的管理向流程和制度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，于是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“為什么？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些'芝麻'上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的干部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。”

關于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關注什么。”看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關系。績效考核是鋤頭

黃鐵鷹問張勇：“你們連每個火鍋店的營業額也不考核？”

張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？”

上面是《海底撈你學不會》中的原文，下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下

案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題，和我說了一個很有意思的現象，有一次他的績效考核分數是86分，和她同級的一個女同事是65個，結果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔，他很難理解，領導卻把他批評了一通

領導的話是這么說的：“小王，你知道我對你的期望嗎？以你的能力，不應該是86分的，我對你的期望是90分以上，甚至95分以上，你還沒有達到我的期望，而小張她呢，我對她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道嗎？你呀，好好努力，調整一下心態，別讓我失望，知道吧？”

小王心里嘀咕“那您還是別對我這么高期望吧”

案例2：某一位陳列師小陳，在陳列部主要負責櫥窗設計工作，每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理說，每季的櫥窗道具應該和貨品同時到店，但小陳的工作做得不夠出色，每季的櫥窗上市時間都要延時1—3個月時間，經常是秋季快結束了，秋季櫥窗道具才到店鋪。店鋪的投訴不斷，甚至有店鋪拒收道具的情況，就是這樣的工作成績，小陳每月的績效考核依然是接近滿分，結果是“優秀”

案例3：某位服裝公司從業人員講，她們部門的績效考核有這么一個情況，有一個工作并不重要且工作量很少的員工，很季考核都是“A—卓越”，而自己和另一個同事工作量非常大，且屬于那種無可替代的員工，但每次考核最好的也是“B—優秀”，多數是“C—合格”，這讓她們很郁悶；

還有一次比較有意思的事情，全公司公認的一個很優秀的員工，竟然被他領導評為“D—不合格”，這名員工找到領導的領導訴苦，又重新改為“B—優秀”

能過上面3個案例，可以得出一個結論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式，包括績效考核。

不用拿國外的公司來反駁我，我的這個結論有個前提“人治的社會”

大家看到這么多不合理的績效考核，肯定很想知道海底撈是如何考核的呢？

張勇說：“我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人，讀后感《《海底撈》讀后感9—績效考核》。

”我們現在對每個店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養。“

黃鐵鷹說：”這些指標可都是定性的，你怎么考核？“

張勇說：”對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？“

黃鐵鷹說：”那你怎么考核顧客滿意度？“

他說：”我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。“

”對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣。可是我就會跟你說，你看那個男生的頭發長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎？店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。“

黃鐵鷹又問：”他們的獎金就根據這些定性的考核決定？“

張勇說：”不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎么可能普遍有積極性？服務員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來后再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職。“

黃鐵鷹又說：”按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？

張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數人拍腦袋的判斷，用數據表現出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的一個方面嘛。”

“當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。”

“什么叫客觀？我看這種用懂行管理者的'人'的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對，黃老師？”張勇挑戰地問黃鐵鷹。

張勇說：“有一次，一個你們北大畢業的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞？我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。”

黃鐵鷹提到30多年前從城里中學畢業下鄉當知青的經歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬？隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！”黃鐵鷹們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。

原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。

“草”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“苗”，而“苗”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“草”

———這句話，我說的，你們懂的！

有人的地方有就江湖，海底撈同樣一個“人治”的小社會，同樣是靠人來考核人，但他們有個前提，首先保證考核別人的人是優秀的，其中有一點是干部培養，你業務技能不達標，光靠投機取巧搶別人功勞是培養不出干部的，其次是對行使權力的人有群眾監督機制—越級投訴機制，以此來約束考核人，這種方式非常值得政府機關學習。

不考核政績，只考核為人民服務，考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題，可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何？2員工工作積極性3培養了多少善于為百姓服務的干部

也許這樣，才能真正創造一個幸福的社會，那么海底撈的功勞就大了

第四篇：海底撈的營銷和服務

海底撈的“變態服務”與營銷啟示

國內著名的火鍋連鎖店--海底撈成立了海外部門，計劃今年內走出國門，在美國開店。目前，各項準備工作已經緊鑼密鼓開始策劃。在國內已經取得巨大成功的海底撈希望美國人也同樣能接受中國的火鍋。

海底撈火鍋，你就算沒去過也一定聽說過。今天的海底撈，幾乎成了餐飲服務業的“愛國主義教育基地”。在每天熙來攘往的顧客中，有許多是老板帶著員工來感受“這才叫做服務”；有的是偷偷來學藝，想山寨的；也少不了故意來踢館，考驗海底撈服務員心理承受能力到底好到什么程度的餐飲同業。

在海底撈，天天都可以見到消費者排長隊等著吃火鍋，連三伏天也不例外。很多人想學海底撈的經營之道，但卻學不會，原因何在？探索海底撈到底有何成功之處？說穿了，海底撈只是培訓全體員工奉行“把顧客當人”的全套服務理念。這種服務理念在發達國家其實太正常不過了，但是海底撈只是在大陸率先實施，卻讓消費者驚艷到“不敢置信。”

中國的火鍋多了去了，消費者不是沒吃過好的火鍋，消費者只是為了親眼目睹與享受一把傳說中的頂級服務。因為國內的消費者一輩子沒見過、沒享受過這種“人”的待遇，因此他們才會把海底撈的服務視為“不正常”。因此才會有消費者說：“來海底撈等坐，還免費給我擦皮鞋、給我媳婦美甲，啥玩意兒都有；就連我故意找服務員的麻煩，他們也不生氣，還對我笑嘻嘻的，這里的服務簡直就是‘變態’。”

許多專家看到海底撈在中國提供這樣的“變態服務”，認為這是中國消費者之福，應該大喜。我卻認為，海底撈的成功恰恰折射出中國服務業水平的低落，因為中國消費者花了錢，不僅沒當上大爺，反而一直在當孫子，其實是莫大的杯具！國內的服務業每個人都會把“顧客是上帝”掛在嘴上，但這句話早已經成為嘴上的順口溜，真實的情況是，國內的服務業，不僅沒把顧客當＂上帝＂，連把顧客當個＂人＂都很難做到。

如果你到海底撈吃飯，有三道風景可以當成娛樂表演項目來欣賞，一是排隊等座時琳瑯滿目的免費項目；二是抻面師傅邊跳舞、邊抻面，把面條甩到你眼前，讓人尖叫的表演；三是動作敏捷可比成龍，一路小跑的傳菜員。

海底撈的傳菜員又稱＂飛虎隊＂，有人不解，為什么要一路小跑？不就是送個菜，晚幾分鐘有什么了不起？一位在海底撈工作的一位服務員說出了一個再簡單不過的道理：＂客人在門外等著給海底撈送錢，他們是跑著檢錢呢！讓上桌的客人快點吃完，外面等坐的人才能吃上呀！＂你看，多么簡單的道理，可是其它的餐飲同業卻沒想明白。

海底撈的成功關鍵在于他差異化的理念與服務，其內涵正是我所提出的＂藍海策略＂，所以他能滿足消費者沒有被滿足的＂隱性需求。＂小火鍋也能做成大市場，海底撈帶給所有營銷人的營銷啟示是：顧客不是遙不可及的＂上帝＂，而是送錢上門的＂財神爺＂，只要善待他，你就能發財，而且是發大財

第五篇：海底撈的服務營銷案例分析報告

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海底撈的服務營銷案例分析報告

一、服務營銷分析

1、服務營銷的概念

…此…處…不…能書…寫…“服務營銷”是一種通過關注顧客，進而提供服務，最終實現有利的交換的營銷手段。實施服務營銷首先必須明確服務對象，即“誰是顧客”。像飲料行業的顧客分為兩個層次：分銷商和消費者。對于企業來說，應該把所有分銷商和消費者看作上帝，提供優質的服務。通過服務，提高顧客滿意度和建立顧客忠誠。

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2、服務營銷的演變

發達國家成熟的服務企業的營銷活動一般經歷了7個階段：（1）銷售階段

競爭出現，銷售能力逐步提高；重視銷售計劃而非利潤；對員工進行銷售技巧的培訓；希望招徠更多的新顧客，而未考慮到讓顧客滿意。（2）廣告與傳播階段

著意增加廣告投入；指定多個廣告代理公司；推出宣傳手冊和銷售點的各類資料；顧客隨之提高了期望值，企業經常難以滿足其期望；產出不易測量；競爭性模仿盛行。（3）產品開發階段

意識到新的顧客需要；引進許多新產品和服務，產品和服務得以擴散；強調新產品開發過程；市場細分，強大品牌的確立。（4）差異化階段

通過戰略分析進行企業定位；尋找差異化，制定清晰的戰略；更深層的市場細分；市場研究、營銷策劃、營銷培訓；強化品牌運作。（5）顧客服務階段

顧客服務培訓；微笑運動；改善服務的外部促進行為；利潤率受一定程度影響甚至無法持續；得不到過程和系統的支持。………此…處…不能書寫線………………… 此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ……… 此處不能書寫此處不能書寫…………………………………裝………………

（6）服務質量階段

服務質量差距的確認；顧客來信分析、顧客行為研究；服務藍圖的設計； 疏于保留老顧客。（7）整合和關系營銷階段

經常地研究顧客和競爭對手；注重所有關鍵市場；嚴格分析和整合營銷計劃；數據基礎的營銷；平衡營銷活動；改善程序和系統；改善措施保留老顧客。

到了20世紀90年代，關系營銷成為營銷企業關注的重點，把服務營銷推向一個新的境界。此處不能書寫此處不能書…寫……………………訂……

3、服務營銷特點

（1）供求分散性

服務營銷活動中，服務產品的供求具有分散性。不僅供方覆蓋了 ………此…處…不能書寫線………………… 此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ……… 此處不能書寫此處不能書寫…………………………………裝………………

根據馬斯洛需求層次原理，人們的基本物質需求是一種原發性需求，這類需求人們易產生共性，而人們對精神文化消費的需求屬繼發性需求，需求者會因各自所處的社會環境和各自具備的條件不同而形成較大的需求彈性。同時對服務的需求與對有形產品的需求在一定組織及總金額支出中相互牽制，也是形成需求彈性大的原因之一。同時，服務需求受外界條件影響大，如季節的變化、氣候的變化科技發展的日新月異等對信息服務、環保服務、旅游服務、航運服務的需求造成重大影響。需求的彈性是服務業經營者最棘手的問題。

（5）服務人員的技術、技能、技藝要求高

服務者的技術、技能、技藝直接關系著服務質量。消費者對各種服務產品的質量要求也就是對服務人員的技術、技能、技藝的要求。服務者的服務質量不可能有唯一的、統一的衡量標準，而只能有相對的標準和憑購買者的感覺體會。此處不能書寫此處不能書…寫……………………訂……

4、“顧客關注”九項原則

（1）獲得一個新顧客比留住一個已有的顧客花費更大。

企業在拓展市場、擴大市場份額的時候，往往會把更多精力放在發展新顧客上，但發展新的顧客和保留已有的顧客相比花費將更大。此外，根據國外調查資料顯示，新顧客的期望值普遍高于老顧客。這使發展新顧客的成功率大受影響。不可否認，新顧客代表新的市場，不能忽視，但我們必須找到一個平衡點，而這個支點需要每家企業不斷地摸索。

（2）除非你能很快彌補損失，否則失去的顧客將永遠失去。

每個企業對于各自的顧客群都有這樣那樣的劃分，各客戶因而享受不同的客戶政策。但企業必須清楚地認識到一點，即每個顧客都是我們的衣食父母，不管他們為公司所做的貢獻是大或小，我們應該避免出現客戶歧視政策，所以不要輕言放棄客戶，退出市場。

（3）不滿意的顧客比滿意的顧客擁有更多的“朋友”。

競爭對手會利用顧客不滿情緒，逐步蠶食其忠誠度，同時在你的顧客群中擴大不良影響。這就是為什么不滿意的顧客比滿意的顧客擁有更多的“朋友”。（4）暢通溝通渠道，歡迎投訴。

有投訴才有對工作改進的動力，及時處理投訴能提高顧客的滿意度，避免顧客忠誠度

………此…處…不能書寫線………………… 此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ……… 此處不能書寫此處不能書寫…………………………………裝……………… 的下降。暢通溝通渠道，便于企業收集各方反饋信息，有利于市場營銷工作的開展。（5）顧客不總是對的，但怎樣告訴他們是錯的會產生不同的結果。

顧客不總是對的。“顧客永遠是對的”是留給顧客的，而不是企業的。企業必須及時發現并清楚了解顧客與自身所處立場有差異的原因，告知并引導他們。當然這要求一定營銷藝術和技巧，不同的方法會產生不同的結果。（6）顧客有充分的選擇權力。

不論什么行業和什么產品，即使是專賣，我們也不能忽略顧客的選擇權。市場是需求的體現，顧客是需求的源泉。

（7）你必須傾聽顧客的意見以了解他們的需求。

為客戶服務不能是盲目的，要有針對性。企業必須傾聽顧客意見，了解他們的需求，并在此基礎上為顧客服務，這樣才能作到事半功倍，提高客戶忠誠度。（8）如果你不愿意相信，你怎么能希望你的顧客愿意相信？

企業在向顧客推薦新產品或是要求顧客配合進行一項合作時，必須站在顧客的角度，設身處地考慮。如果自己覺得不合理，就絕對不要輕易嘗試。你的強迫永遠和顧客的抵觸在一起

（9）如果你不去照顧你的顧客，那么別人就會去照顧。

市場競爭是激烈的，競爭對手對彼此的顧客都時刻關注。企業必須對自己的顧客定期溝通了解，解決顧客提出的問題。忽視你的顧客等于拱手將顧客送給競爭對手。此處不能書寫此處不能書…寫……………………訂…… ………此…處…不能書寫線…………………

5、服務營銷的管理

為了有效地利用服務營銷實現企業競爭的目的，企業應針對自己固有的特點注重服務市場的細分、服務差異化、有形化、標準化以及服務品牌、公關等問題的研究，以制定和實施科學的服務營銷戰略，保證企業競爭目標的實現。為此，企業在開展服務營銷活動、增強其競爭優勢時應注意研究以下問題：（1）服務市場細分

任何一種服務市場都有為數眾多、分布廣泛的服務需求者，由于影響人們需求的因素是多種多樣的，服務需求具有明顯的個性化和多樣化特征。任何一個企業，無論其能力多大，都無法全面滿足不同市場服務需求，都不可能對所有的服務購買者提供有效的服務。因此，此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ……… 此處不能書寫此處不能書寫…………………………………裝………………

每個企業在實施其服務營銷戰略時都需要把其服務市場或對象進行細分，在市場細分的基礎上選定自己服務的目標市場，有針對性地開展營銷組合策略，才能取得良好的營銷效益。（2）服務的差異化

服務差異化是服務企業面對較強的競爭對手而在服務內容、服務渠道和服務形象等方面采取有別于競爭對手而又突出自己特征，以戰勝競爭對手，在服務市場立住腳跟的一種做法。目的是要通過服務差異化突出自己的優勢，與競爭對手相區別。實行服務差異化可從以下三個方面著手：

①調查、了解和分清服務市場上現有的服務種類、競爭對手的劣勢和自己的優勢，有針對性、創造性地開發服務項目，滿足目標顧客的需要。

②采取有別于他人的傳遞手段，迅速而有效地把企業的服務運送給服務接受者。③注意運用象征物或特殊的符號、名稱或標志來樹立企業的獨特形象。（3）服務的有形化

服務有形化是指企業借助服務過程中的各種有形要素，把看不見摸不著的服務產品盡可能地實體化、有形化，讓消費者感知到服務產品的存在、提高享用服務產品的利益過程。服務有形化包括三個方面的內容：

①服務產品有形化。即通過服務設施等硬件技術，如自動對講、自動洗車、自動售貨、自動取款等技術來實現服務自動化和規范化，保證服務行業的前后一致和服務質量的始終如一；通過能顯示服務的某種證據，如各種票券、牌卡等代表消費者可能得到的服務利益，區分服務質量，變無形服務為有形服務，增強消費者對服務的感知能力。②服務環境的有形化。服務環境是企業提供服務和消費者享受服務的具體場所和氣氛，它雖不構成服務產品的核心內容，但它能給企業帶來“先入為主”的效應，是服務產品存在的不可缺少的條件。

③服務提供者的“有形化”。服務提供者是指直接與消費者接觸的企業員工，其所具備的服務素質和性格、言行以及與消費者接觸的方式、方法、態度等如何，會直接影響到服務營銷的實現，為了保證服務營銷的有效性，企業應對員工進行服務標準化的培訓，讓他們了解企業所提供的服務內容和要求，掌握進行服務的必備技術和技巧，以保證他們所提供的服務與企業的服務目標相一致。此處不能書寫此處不能書…寫……………………訂…… ………此…處…不能書寫線………………… 此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ……… 此處不能書寫此處不能書寫…………………………………裝………………

（4）服務的標準化

由于服務產品不僅僅是靠服務人員，還往往要借助一定的技術設施和技術條件，因此這為企業服務質量管理和服務的標準化生產提供了條件，企業應盡可能地把這部分技術性的常規工作標準化，以有效地促進企業服務質量的提高，具體做法可以從下面五個方面考慮：

① 從方便消費者出發，改進設計質量，使服務程序合理化。

② 制定要求消費者遵守的內容合理、語言文明的規章制度，以誘導、規范消費者接受服務的行為，使之與企業服務生產的規范相吻合。

③改善服務設施，美化服務環境，使消費者在等待期間過得充實舒服，如設置座椅，放置書報雜志，張貼有關材料等，為消費者等待和接受服務提供良好條件。④使用價格杠桿，明碼實價地標明不同檔次、不同質量的服務水平，滿足不同層次的消費者的需求。同時，在不同時期，不同狀態下，通過價格的上下浮動調節消費者的需求，以保持供需平衡，穩定服務質量。

⑤規范服務提供者的言行舉止，營造賓至如歸的服務環境和氣氛，使服務生產和消費能夠在輕松、愉快的環境中完成。（5）服務品牌

服務品牌是指企業用來區別于其他企業服務產品的名稱、符號、象征或設計，它由服務品牌名稱和展示品牌的標識語、顏色、圖案、符號、制服、設備等可見性要素構成。創服務名牌，是服務企業提高規模經濟效益的一項重要措施。因而，企業應注意服務品牌的研究，通過創名牌來樹立自己獨特的形象，以建立和鞏固企業特殊的市場地位，在競爭中保持領先的優勢。（6）服務公關

服務公關是指企業為改善與社會公眾的聯系狀況，增進公眾對企業的認識、理解和支持，樹立良好的企業形象而進行的一系列服務營銷活動，其目的是要促進服務產品的銷售，提高服務企業的市場競爭力。通過服務公關活動，溝通與消費者的聯系，影響消費者對企業服務的預期愿望，盡可能地與企業提供的實際服務相一致，保證企業服務需求的穩定發展。服務營銷有利于豐富市場營銷的核心--充分滿足消費者需要的內涵，有利于增強企業的競爭能力，有利于提高產品的附加價值。服務營銷的興起，對 此處不能書寫此處不能書…寫……………………訂…… ………此…處…不能書寫線………………… 此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ……… 此處不能書寫此處不能書寫…………………………………裝………………

增強企業的營銷優勢，豐富企業營銷活動內涵有著重要的意義。

服務營銷是企業營銷管理深化的內在要求，也是企業在新的市場形勢下競爭優勢的新要素。服務營銷的運用不僅豐富了市場營銷的內涵，而且也提高了面對市場經濟的綜合素質。針對企業競爭的新特點，注重產品服務市場細分，服務差異化、有形化、標準化以及服務品牌、公關等問題的研究，是當前企業競爭制勝的重要保證。

二、“海底撈”案例分析

1、企業簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十九年來，公司已在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門、廣州等全國21個城市擁有82家直營餐廳，員工近2萬人。

現有四個大型現代化物流個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安和鄭州，以“采購規模化、生產機械化、倉儲標準化、配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的原料生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。堅持“無公害，一次性”的選料和底料熬制原則，嚴把原料關、配料關。

十九年來歷經市場和顧客的檢驗，成功地打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融會巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。此處不能書寫此處不能書…寫……………………訂…… ………此…處…不能書寫線………………… 此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ………

2、服務介紹

（1）因為食客很多，經常要排隊，餐廳就為等待的顧客提供免費美甲，美鞋，護手；免費飲料、零食和水果。并且服務員來自五湖四海，可以找老鄉服務，態度很熱情。服務周到，甚至在衛生間里都會有專人服務，包括開水龍頭、擠洗手液、遞擦手紙等。（2）海底撈火鍋有10多種鍋底，如：牛油火鍋、鴛鴦火鍋、番茄火鍋，菌湯鍋等。價格方面，地區不同，略有差異。大部分店有自助調料臺，有約20余種調料，您根 此處不能書寫此處不能書寫…………………………………裝……

據自己的口味喜好，任意調配；另外，還有免費水果，季節不同，水果也有所不同，如：圣女果、哈密瓜、西瓜等；也會有小米粥或是銀耳湯等。

（3）海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價。這樣就可以品嘗更多種類的食品了，而且價格不高。

3、海底撈的過人之處

海底撈將顧客等待變成了期待：等待中的女顧客可以做做美甲、嗑嗑免費的瓜子、嘗嘗免費的水果、上上免費的網吧、昕聽網上的音樂，實在煩悶了，給你付撲克牌打打。一下子把等待變成了娛樂休閑的過程，甚至出現了女顧客有意提前到場做美甲的現象。男士呢?除了上述服務外，還可以讓這里的服務生擦擦皮鞋。等待的過程充滿了娛樂休閑的味道，枯燥變成了有趣的“占便宜”過程。

海底撈沒有多余的表演，只是把與就餐有關的過程變成了類舞蹈動作，如抻面過程、收拾桌子的過程等等，讓你感到新奇有趣又不多余，同時也增加了服務員工作的快感：

海底撈還會按時加水，不需要你找，同時，你有需求，只要一伸手，最近的那個服務員就會過來打招呼，即使是正在送菜的服務員，如果他看到你這里沒有相關服務員，也會馬上過來問“您需要什么?”。…此…處…不…能書…寫…此處不能書…寫………………訂……………此…處…不能書寫線…………………

三、問題與思考

1、海底撈處于服務營銷那個階段？

2、海底撈體現了“顧客關注”的那些原則？

3、海底撈在服務營銷方面有什么優勢？ 此處不能書寫………………此…處…不…能…書…寫 ………

四、回答

1、海底撈處于“顧客服務階段”

2、（1）、獲得一個新顧客比留住一個已有的顧客花費更大。（2）、不滿意的顧客比滿意的顧客擁有更多的“朋友”。（3）、顧客有充分的選擇權力。（4）、你必須傾聽顧客的意見以了解他們的需求。（5）、如果你不去照顧你的顧客，那么別人就會去照顧。

3、充分從顧客出發，以顧客需求為出發點進行服務。