第一篇：成都海爾配送中心管理現(xiàn)狀及其分析

海爾配送中心管理現(xiàn)狀及其分析

摘要：物流配送是共同化的服務(wù)模式,物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設(shè)施與設(shè)備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業(yè)運作中起到重要的作用，也為達到零庫存鋪下了一定的基礎(chǔ)。海爾配送中心是一個集集貨、分揀、配送為一體的流通型配送中心，在此我主要分析海爾市配送的現(xiàn)狀，并針對海爾配送中心的物流發(fā)展現(xiàn)狀著手，然后找出其不足，分析產(chǎn)生不足的原因，進而可以提出改進意見，完善其配送模式。

關(guān)鍵詞:海爾公司；配送模式；物流配送

一、海爾配送中心的概況

海爾配送中心是一個集集貨、分揀、配送為一體的流通型配送中心。之所以稱之為流通型配送中心是因為在此配送中心存放發(fā)貨物種類多、數(shù)量大且流通速度快（在庫時間短）。此配送中心主要滿足四川省各地區(qū)客戶對海爾產(chǎn)品的需求，有時也存在著各配送中心間的工貿(mào)調(diào)貨。目前，成都海爾配送中心擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類、15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群。

成都海爾配送中心是一個剛成立不久的自管倉庫。它是全國24所配送中心中唯一的一所自管倉庫，因此它繼承了代管倉庫的優(yōu)點，又存在著自管的一些不足。

二、海爾配送中心的設(shè)計

成都海爾配送中心是采用公共倉庫形式，它租用安天倉儲基地中的五個倉庫，約占安天倉庫面積的八分之五。海爾依據(jù)產(chǎn)品名稱和幾種產(chǎn)品的淡、旺季不同對五個倉庫進行了專業(yè)劃分：三號倉庫專管冰箱、滾筒洗衣機，五號倉庫專管波輪洗衣機、冷柜，七號倉庫專管空調(diào)、小家電，九號倉庫專管彩電、電子類產(chǎn)品及其不良品，而六號倉庫則為流動性倉庫，無論哪個倉庫的貨物在專管倉庫存放不下的情況均可作為暫存品存放在此。（每個倉庫共有40個20×10的區(qū)位，通道均為五米寬的叉車通道）

倉庫采用鐵皮隔熱頂棚、鋼筋框架式結(jié)構(gòu)，中間設(shè)有兩個通氣孔，四周設(shè)有六個1m×1m的玻璃天窗。其次就是安全設(shè)施設(shè)備比較齊全：倉庫中央有兩個大型的可移動的二氧化碳滅火器，倉庫四周均設(shè)有噴水頭，倉儲基地還設(shè)有一個大型的蓄水池可隨時應(yīng)急消防。唯一設(shè)計不合理的就是倉庫外圍的安全通道，此通道不足1米寬，導(dǎo)致貨物不能從外圍的安全通道直接出貨，影響出貨速度、增加搬運強度，甚至影響倉庫面積的利用率。

其次就是倉庫外面的站臺處沒有路燈，影響收發(fā)貨作業(yè)及質(zhì)量。2006年12月3日晚上，時值移庫和倉庫到貨高峰期，當天晚上由我和另外一個同事值班收貨，由于搬運速度快和燈光弱等原因，我們把一臺被鈍器損壞的熱水器當成正品收進倉庫，直到發(fā)貨時才發(fā)現(xiàn)。事情發(fā)生了，沒有必要去追究這是誰的責任而應(yīng)該檢討工作中存在的失誤，以此避免以后或其他小組也出現(xiàn)這種類式的情況。經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的思考和觀察，我發(fā)現(xiàn)主要有兩個方面需要加強管理、努力改進：（1）站臺處應(yīng)設(shè)立路燈，避免晚上作業(yè)時由于燈光弱而影響收貨質(zhì)量；（2）努力改善倉庫管理員與裝卸搬運工的關(guān)系，加強其合作。讓搬運工建立風險意識，共擔風險。搬運工和倉庫管理員共同把好質(zhì)量關(guān)。

三、海爾配送中心的現(xiàn)狀

海爾建立了物流配送中心，配送中心在以下幾個方面表現(xiàn)突出。

（一）先進的操作系統(tǒng)：

海爾倉庫均采用先進的HMS、EDI系統(tǒng)，海爾的操作系統(tǒng)是目前國內(nèi)倉庫管理中最先進的。HMS系統(tǒng)要求對出入倉庫的貨物全部進行掃描記帳。一經(jīng)掃描記帳，青島總部就可以通過該系統(tǒng)了解各種貨物的庫存狀態(tài)、數(shù)量及其銷售情況。根據(jù)客戶定單及其庫存數(shù)量則可自動生成生產(chǎn)計劃表指導(dǎo)采購和生產(chǎn)，從而避免了盲目采購和生產(chǎn)，極大地節(jié)約了社會資源，降低了庫存成本和資金占壓率。如此先進的HMS系統(tǒng)及訂購系統(tǒng)，使海爾能夠快速了解消費市場的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。

（二）嚴格的出入庫標準：

海爾不僅有先進的操作系統(tǒng)，而且對出入庫貨物的要求也是非常嚴格的。海爾配送中心要求倉庫管理員日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。倉庫管理員每天要將所接《運輸質(zhì)量反饋單》和《中心配送單》按要求收、發(fā)完畢，不能拖延至第二天，當天的事當天完成。收、發(fā)貨物均要做到“人單合一，單單相符”，否則倉庫管理員可以不予收、發(fā)貨。

收貨有嚴格的時間控制和質(zhì)量標準。對于筆記本電腦、DVD、吸塵器等貨物，要做到車輛隨到隨卸，其它車輛必須在24小時內(nèi)將貨物完全卸至倉庫，如做不到的，司機可直接到青島總部投述，客戶的投述將作為全國配送中心的一項考核指標。

收貨時，不僅要保證所收貨物數(shù)量、規(guī)格與《運輸質(zhì)量反饋單》上所列一致，還須保證所收貨物完全是正品，即無損壞、無磨損的產(chǎn)品。倉庫管理員在收貨過程中要嚴格按照海爾收貨外包裝標準收貨，即外包裝破損不小于5CM的且未穿透的可直接收入倉庫；穿透的必須開箱檢驗，以確保所收貨物的質(zhì)量；外包裝箱破損嚴重的但產(chǎn)品是正品的貨物，須更換包裝箱才能收入倉庫。如此一系列的指標、標準，就是為了保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量，樹立海爾企業(yè)和海爾產(chǎn)品的整體形象“一流的企業(yè)，一流的產(chǎn)品，一流的服務(wù)”。但在實際工作中，售后人員不能及時地更換包裝箱，致使一些流通速度快的產(chǎn)品滯留于倉庫，成為庫存積壓品。如有一臺MZ-2270EGC的微波爐，由于包裝破損而導(dǎo)致同有客戶兩次退貨。究其原因？就是售后人員未及時更換包裝所致。要想降低這種庫存，唯一的解決途徑就是及時通知，要求售后快速響應(yīng)，否則給予一定的經(jīng)濟制裁。

（三）物流業(yè)務(wù)外包

海爾是一個生產(chǎn)企業(yè)，而成都海爾配送中心是一個企業(yè)物流，它專門為四川省內(nèi)各地區(qū)客戶服務(wù)，滿足他們對海爾產(chǎn)品的需求。而作為連接各個生產(chǎn)基地和配送中心、配送中心和客戶之間司紐帶是第三方物流企業(yè)，它們專管貨物運輸、貨物配送。海爾將其產(chǎn)品輸送外包給這些物流企業(yè)，不僅可以將只要精力集中于研究、開發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，而且可以將運輸過程中的風險轉(zhuǎn)移給第三方物流，降低了運營成本。如上海申絲物流有限公司的一輛滿載空調(diào)的車，途徑崎嶇不平的山路時，將貨物的外包裝磨損嚴重。收貨時，發(fā)現(xiàn)該貨物的包裝箱不符合收貨標準，因此不能收貨須更換包裝箱。此時司機將有兩種選擇：（1）將更換包裝箱費用繳至配送中心，則可直接拿無任何備注的回饋單；（2）直接將包裝破損的產(chǎn)品型號、數(shù)量簽至回饋單上，配送中心將向第三方物流企業(yè)索賠。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅僅一個月時間，包裝箱更換費用就達10萬之多。如此看來，將物流業(yè)務(wù)外包，不僅可以節(jié)約貨物跟蹤等時間成本，還可以降低貨損、貨差的風險成本。

四、海爾配送模式分析

目前，海爾物流幾年來搭建的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、投資過億元的物流執(zhí)行系統(tǒng)，再加上運作海爾集團物料管理的經(jīng)驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。但這種模式有弊端：

一方面，海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規(guī)范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業(yè)人才、具備先進的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。為了滿足集團內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數(shù)據(jù)標準化(EDI)，海爾難以進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。

眾所周知，物流的作用主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機等幾大主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業(yè)額超過200億元。

但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業(yè)家電受到影響，據(jù)記者了解，海爾空調(diào)近年來在銷售額和市場占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢，主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

而且，對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改后，相當一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了——原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。

另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

五、海爾配送的改進

JIT配送：24小時隨時配送，保證生產(chǎn)的需求；小批量、多批次、多品種的配送；以配送的速度減低庫存水平。

利用JIT配送管理體系，提高原材料配送效率。通過建立倆個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn)了JIT配送模式。從物理容器單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定制管理系統(tǒng)、物耗檢測和補充系統(tǒng)，進行全面改制，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

[參考文獻]

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[2]閻昌晶.我國物流配送中心現(xiàn)狀及發(fā)展中應(yīng)注意的問題[J]，物流科技，2003

[3]俞家文，張麗麗.一種基于RFID的物流配送中心管理方案，硅谷，2008(14)

第二篇：成都連鎖超市配送中心發(fā)展現(xiàn)狀

3.2成都市連鎖超市配送費中心發(fā)展現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，連鎖經(jīng)營已成為零售業(yè)營運的一個必然趨勢，作為連鎖經(jīng)營核心技術(shù)之一的物流配送技術(shù)，是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)和保證。物流配送拉近了生產(chǎn)產(chǎn)所與消費者之間的距離，縮短了生產(chǎn)到消費的時間間隔。消費者之所以可一次昂首到個性化和便捷的消費生活，生產(chǎn)者能夠及時將商品送到連鎖經(jīng)營店的貨架上，都源于配送中心的強大功能。

盡管在成都連鎖經(jīng)營的起步很晚，但連鎖經(jīng)營一直處于快速發(fā)展狀態(tài)。特別是人們生活水平的不斷提高，使得成都市民的消費方式正逐步從傳統(tǒng)粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榧s時尚型，許多年輕、購買力強的消費者多會選擇經(jīng)營品種多、檔次高的外來連鎖店進行集中購買，而成都的商業(yè)設(shè)施還太少，商場還沒有達到真正的飽和，潛在的消費欲望和能力仍然很大。連鎖超市成為經(jīng)濟發(fā)展新的增長點。從上個世紀90年代至今，成都連鎖超市已先后成立了多家不同規(guī)模的連鎖超市，如較有規(guī)模的本地紅旗連鎖、互惠連鎖；外來的家樂福、普爾斯馬特、麥德龍、好又多等，形成了本土連鎖和外來連鎖的對抗態(tài)勢。大體情況如下：

商品配送作為連鎖超市經(jīng)營的紐帶，是連鎖超市贏得市場份額的殺手锏。然而，在成都連鎖超市商品配送中心恰巧是成都市本土連鎖超市缺乏的有利競爭手段。目前，成都市的連鎖超市除了紅旗河互惠建有自己的配送中心以外，大部分

主要是由原來的批發(fā)企業(yè)、倉儲企業(yè)和運輸企業(yè)加以簡單的改造或者疊加而成，使得成都市連鎖超市的配送商品的表現(xiàn)形式具體如下：

1.自建配送中心

目前連鎖超市自建配送中心的主要有紅旗連鎖超市、互惠連鎖超市。紅旗連鎖在簇橋和西河自己兩個配送中心，互惠連鎖超市也在新都建立自己的連鎖超市。同時紅旗連鎖和互惠連鎖配送中心除了配送自己的連鎖超市，還擴展業(yè)務(wù)，為其他連鎖超市進行配送。

2.生產(chǎn)企業(yè)參與產(chǎn)品的分銷配送。

目前，在成都市的連鎖超市中，家樂福就是采用供應(yīng)商直接送貨的方式，這樣可以降低家樂福的采購成本，獲得價格優(yōu)勢，但是同時將風險和成本轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。

3.批發(fā)商參與商品代理和配送。

4.租用倉庫或者自建倉庫，租用車輛進行配送。

這種方式主要是小型連鎖超市采用的，例如紅艷超市。

5.擁有自己的品牌。

擁有自己的品牌主要是大型連鎖超市，像沃爾瑪、家樂福都用自己的品牌，而且自有品牌的價格相對較低，獲得更多的利潤。

由此可見，目前成都市的連鎖超市的配送還處在初級的發(fā)展階段，由于規(guī)模和供貨渠道的復(fù)雜性，成都的連鎖超市不能充分發(fā)揮統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的作用，使得價格居高不下，具體問題體現(xiàn)如下：

第一.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導(dǎo)

目前，成都市連鎖超市大都建有自己的配送中心，而且一些超市都擁有幾個倉庫。另外很多超市沒有考慮自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設(shè)和運作配送中心，使得許多配送中心根本不能達到超市配送的需求，不僅導(dǎo)致配送效率低，統(tǒng)一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。

商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

第二．零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，配送要求高，配送效果不盡人意。

連鎖超市的商品主要涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高，比如食品冷鏈物流。由于供應(yīng)商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)達不到要求。另外，目前成都市的第三方物流發(fā)展正在起步階段，不能滿足連鎖超

市對配送的要求。

第三．采購成本高

目前，成都連鎖超市中統(tǒng)一采購的比例不是很多，大多數(shù)總店和分店之間只是一種加盟關(guān)系，缺乏內(nèi)在聯(lián)系。許多的分店都有自己的供應(yīng)商和物流渠道，實行的是單店采購和進貨，這樣采購成本不下，導(dǎo)致缺乏價格競爭優(yōu)勢。第四．物流信息技術(shù)手段落后

成都市連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無法及時進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，銷售管理，信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在配送的人工管理和記賬水平上，沒有進入計算機聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)等很不完善，導(dǎo)致缺貨斷貨或庫存積壓現(xiàn)象嚴重，降低了要活、送貨的準確度。

第五．物流信息技術(shù)手段落后，信息不對稱。

成都市連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無法及時進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，銷售管理，信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在配送的人工管理和記賬水平上，沒有進入計算機聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)等很不完善，導(dǎo)致缺貨斷貨或庫存積壓現(xiàn)象嚴重，降低了要活、送貨的準確度。

第六．配送從業(yè)人員素質(zhì)低,缺乏配送專業(yè)人員。

目前，成都市連鎖超從事配送的員工主要是受過中學教育的人員，沒有經(jīng)過有關(guān)配送的專業(yè)知識培訓(xùn)，不能掌握配送的本質(zhì)，對配送的運作還只是停留在簡單的“送”和“運”上。

第七．缺乏健全管理制度

很多連鎖超市的配送中心都沒有一套完善的管理制度對配送中心作業(yè)進行系統(tǒng)化、專業(yè)化和標準化規(guī)劃，提高配送效率，實現(xiàn)配送中心功能。第八．配送技巧欠缺，影響物流服務(wù)水平

在成都連鎖超市中，配送中心的功能主要體現(xiàn)在簡單的倉儲和運輸?shù)沫h(huán)節(jié)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一規(guī)劃配送線路和配送時間，使得配送過程中出現(xiàn)了很多的資源浪費，例如迂回運輸、單程配送、配送周期長、缺貨率達等嚴峻問題。

第三篇：海爾配送規(guī)劃

淺談海爾配送模式

姜爽 2011102890217 物流(專)二班 配送是現(xiàn)代物流的一個核心內(nèi)容，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制、現(xiàn)代科學技術(shù)和系統(tǒng)物流思想的綜合產(chǎn)物。物流配送作為供應(yīng)鏈的尖端環(huán)節(jié)和市場營銷的輔助手段，日益受到重視。研究現(xiàn)代物流配送模式極具有一定的經(jīng)濟價值。

海爾集團在全國各地建有42個配送中心，這42個配送中心構(gòu)成了海爾集團服務(wù)市場和客戶需求的重要物流網(wǎng)絡(luò)。為確保配送中心實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，并為管理系統(tǒng)提供及時、準確的物流數(shù)據(jù)，配送中心的日常作業(yè)必須改變傳統(tǒng)手工作業(yè)的方式，建設(shè)一套高效和準確的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。經(jīng)過多方面的對比和考核，海爾集團最終選定北京南開戈德自動識別技術(shù)公司作為戰(zhàn)略合作伙伴。針對海爾配送中心的業(yè)務(wù)特點，借鑒國外先進制造企業(yè)的應(yīng)用經(jīng)驗，海爾集團決定在各地的配送中心，全面應(yīng)用便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備，在配送中心的入庫、出庫、盤點、移庫等作業(yè)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了高效、準確、及時的數(shù)據(jù)采集和管理功能。

海爾集團創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過16年的艱苦努力，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，初步搭建了國際化企業(yè)框架。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造，實現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。

美國Symbol公司的SPTl800系列便攜式數(shù)據(jù)終端作為集成條碼掃描和移動計算功能的高科技產(chǎn)品，產(chǎn)品堅固耐用，便于攜帶，可擺脫線纜的束縛。它在物流作業(yè)和數(shù)據(jù)采集方面具有獨特的優(yōu)勢，目前已在海爾各地的配送中心取得了良好的應(yīng)用效果。

在配送中心的入庫作業(yè)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)終端從主機系統(tǒng)下載有關(guān)的入庫數(shù)據(jù)后，操作人員通過在數(shù)據(jù)終端上輸入相應(yīng)的入庫單據(jù)編號，便可獲得詳細的入庫數(shù)據(jù)，具體包括入庫產(chǎn)品條碼、單位、數(shù)量等。操作人員通過對實際入庫產(chǎn)品條碼的掃描，并將實收數(shù)據(jù)與應(yīng)收數(shù)據(jù)核對，實現(xiàn)了對入庫數(shù)據(jù)的高效采集和流程控制功能。最后，數(shù)據(jù)終端上采集的數(shù)據(jù)被上載到主機系統(tǒng)中，供物流管理系統(tǒng)作進一步的處理和分析。

此外，在海爾集團的物流管理系統(tǒng)中，所有的物流資源包括作業(yè)人員、物流托盤、物流容器和作業(yè)表單等，都通過條碼實現(xiàn)了數(shù)字化標識，并由數(shù)據(jù)終端掃描后實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集，從而由物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)了作業(yè)統(tǒng)計、流程控制、作業(yè)調(diào)度等功能，并實現(xiàn)了整個物流系統(tǒng)和資源的高效運作和管理。

海爾物流注重整個供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)能夠支持客戶實現(xiàn)快速獲取定單與滿足定單的目標。

目前，海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)仍在向縱深發(fā)展。要使系統(tǒng)的整體成本最小化，就要以客戶需求為中心，站在端到端供應(yīng)鏈全流程的角度來挖掘利潤空間。海爾物流注重整個物流供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。所以海爾物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的重點不在于簡單地使運輸成本最小化或者減少庫存，而是通過系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈管理，從制造成本、物流成本、庫存成本等供應(yīng)鏈總成本各個環(huán)節(jié)上進行創(chuàng)新、改善及優(yōu)化。轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念、提高服務(wù)水平。盡管海爾在三個轉(zhuǎn)移的思路中提出從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業(yè)，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。但是在目前打三分物流已經(jīng)成為行業(yè)趨勢下，海爾物流要想繼續(xù)保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，就必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方法，擴展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量。

改變傳統(tǒng)的運輸和車輛調(diào)配管理制度。排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。

根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為。以產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價值高、物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應(yīng)放入同一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)。這樣不僅可以減產(chǎn)產(chǎn)品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務(wù)的滿意度，只能這樣才能利用海爾物流為本企業(yè)的發(fā)展壯大和提高市場競爭力提供支持。

大力發(fā)展新型配送服務(wù)。發(fā)展流通加工型配送服務(wù)，通過流通加工環(huán)節(jié)進行集中下料、合理套裁，實現(xiàn)優(yōu)材優(yōu)用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結(jié)合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。

加強對物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)。物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業(yè)做得比較出色，但是對于一些物流技術(shù)人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業(yè)的物流機構(gòu)和物流管理方面的專家，以指導(dǎo)海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培養(yǎng)及考察等手段，培養(yǎng)一批具有專業(yè)物流知識的人才，為海爾物流以后的發(fā)展出謀劃策。海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，通過建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

海爾的JIT配送24小時隨時配送，保證生產(chǎn)的需求。小批量、多批次、多品種的配送，在庫存上成本可以大幅度下降，這是一個整體優(yōu)化和局部優(yōu)化的關(guān)系。以配送的速度降低庫存水平。為了挑戰(zhàn)零庫存，為了把庫存降低到極限，配送速度就要快；配送運作的速度越快，生產(chǎn)線上的原材料、零部件的庫存量相對就越少。

海爾公司通過自己多年的不斷探索和研究，在物流配送體系上做出了重大的改變，也為公司實現(xiàn)零庫存奠定了一定的基礎(chǔ)。物流配送在企業(yè)管理中，起到重要的作用，每一個環(huán)節(jié)都有可能影響到公司或企業(yè)的利益，所以關(guān)于配送這一環(huán)節(jié)不是僅僅只靠某一個人活組織的能力能夠做好的，企業(yè)的各個成員和組織之間要相互配合方可達到意想不到的效果，海爾成功的案例值得我們?nèi)ソ梃b，我們要從海爾物流配送變革中尋找創(chuàng)新的思想。

第四篇：配送中心管理系統(tǒng)

配送中心管理系統(tǒng)

通訊-總部---下一部---關(guān)閉

第一步：用admin進入總配送管理系統(tǒng)，新建用戶名，權(quán)限---增加用戶---填寫個人信息---保存---點擊新建的用戶右擊權(quán)限----在組列表中選擇學生組---增加---關(guān)閉---退出系統(tǒng)

第二步：用新用戶名進入系統(tǒng)---基本信息---商品信息---商品資料查詢

第三步：基本信息---倉庫倉位---倉位分配---輸入個人信息---執(zhí)行---選擇倉位編碼---分配---關(guān)閉

第四步：基本信息---倉庫倉位---倉位商品查詢

第五步：廠商作業(yè)---訂貨管理---訂貨單據(jù)---輸入個人信息（詳細如圖）---右擊空白處---伍茲維護---新增---輸入信息---保存---審核

第六步：廠商作業(yè)---訂貨管理---訂貨單據(jù)查詢---搜索單據(jù)編號---右擊訂貨單據(jù)---物資維護---新增---輸入個人信息---保存---審核、核價

第七步：廠商作業(yè)---驗貨管理---驗貨作業(yè)---輸入預(yù)報單號---下一步---調(diào)整數(shù)量---下一步---生成入庫單---驗貨成功---關(guān)閉

第八步：廠商作業(yè)---驗貨管理---預(yù)檢單據(jù)查詢---右擊物資維護---核價

第九步：廠商作業(yè)---入庫管理---入庫單據(jù)---輸入個人信息---右擊新增---物資維護---輸入信息---保存---審核

第十步：廠商作業(yè)---入庫管理---入庫單據(jù)查詢---搜索單據(jù)編號---右擊物資維護---核價---退出系統(tǒng)

第五篇：海爾集團現(xiàn)狀分析

海爾集團SOWT分析

優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。“創(chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾的有時還包括： 企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對較高；多年規(guī)范化管理相當好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍兀U述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上當然更容易取得成績。海爾獨特的企業(yè)文化優(yōu)勢，整套家電組合。優(yōu)秀的銷售團隊是海爾立于不敗之地的法寶。

劣勢：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀：人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造

業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術(shù)創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！