第一篇：海底撈風光下的危機（模版）

海底撈風光下的危機

海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自于此。

中國吃網餐飲網在此分享這篇知文章，海底撈的大企業病、制度流程、內部公平、文化水平這些都是這一路走來海底撈即將面臨的嚴峻問題。

授權，海底撈的核心文化。

又是一個1800字的長答案，感謝耐心看完的人。

兩年前，我買了一本書，叫《海底撈你學不會》，作者黃鐵鷹。

看完之后，我買了50本，送給我很多做密集勞動型行業的老板朋友們，希望他們能學學海底撈。剛才翻開柜子看看，還剩7本。所有的服務甚至產品，都會被模仿。君不見三星輸了官司，騰訊遭人白眼?手機及互聯網尚且如此，何況小小海底撈。

一個企業能被模仿的是產品和服務，不會被抄襲的是企業文化

文化才是魂。有人說，企業文化是洗腦，是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業是要為股東創造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，所以企業不是政府，企業的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權企業領導人管理公司，由他來帶領企業。洗腦，無可厚非。

扯遠了，說海底撈。

授權

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什么程度?

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車?楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感?

待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗;吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激?

真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI)，比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那么他們考核什么?考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性?

尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?

承諾

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

他說，如果是小區經理(大概管5家分店左右)走，給20萬;大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度?

然后，講一個段子。

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。他說，你們就值300萬?干點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。張勇答，可能是因為我比較善良吧。

結尾，我想講一個另外一家企業的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。

大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。

她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。

這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。

成也蕭何敗也蕭何，我們來說說海底撈的壞。

所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自于此。

從嫁妝問題說起

有些朋友評論到，嫁妝的事，張勇失言過。是的，有一次某個店長自己辭職后，在對面又開了一家火鍋店，并且帶走了所有的大廚二廚大堂二堂的。張勇此時失言了。書中輕描淡寫，但是卻透出來，這樣的草根企業，講義氣多過契約。因為你跟我對著干，所以你是不講義氣，你不講義氣，我便可以不履行諾言。這種思維，就是小農思維了。

海底撈出身寒微，從偏遠的簡陽，一路走來，已經成了中國最大的火鍋店。但是變大之

后，種種問題就會來。

大企業病

在投資問題上，唔，投資問題就是開新店啦，海底撈奉行一個準則：是否投資新店，取決于人力資源是否跟得上。而且，只要是某個店長拓展的新店，這個店長就負責管理這個店，然后相關的管理人員也都是他的徒弟組成。

這種模式的優勢有，1，提高店長的拓展積極性;2，保證管理品質。

而缺點也顯而易見，師傅帶徒弟的模式，根本跟不上海底撈的發展速度。這還不說，可能存在的企業山頭文化。

海底撈開店前十年，開了6家店，后6年，開了50家。

這種規模的膨脹速度，人員發展怎么辦?

制度與流程

所有的企業在高速發展的時候，都會遇到人力資源瓶頸。

解決的辦法，大部分老板會選擇在制度和流程上下功夫。我學麥當勞可以吧?所有都標準化，我只操心投資就可以了。可是，海底撈你學不會，麥當勞又是誰都能學會的?

制度流程是什么?是告訴你，這個盤子要洗三遍，你就好好洗三遍就對了。但是這樣，不就是放棄了海底撈原來的優勢了么?員工的主動性在哪里?

當他店小的時候，他們可以不管制度流程考核看kpi和bsc，但是當他們發現員工發展的速度跟不上企業發展的速度之后，就又必須選擇制度和流程，而制度流程又和這個企業的文化格格不入。

如此，便是死循環。

內部公平

之前講海底撈的考核指標，客戶滿意度，員工敬業度，干部培養。可這些指標又是如何測量的呢?海底撈不是房地產開發商抑或汽車制造商，他們無法請蓋洛普漢威特益普索這樣的調研公司來進行全覆蓋的客戶滿意度調研。那么他們怎么干?靠領導巡店來看員工敬業度，靠看員工是否留下客戶手機號碼或者客戶下次來是否找你點單來衡量客戶滿意度等等。說簡單來，人治。

人治是海底撈年輕時的優勢，一如師徒制，但是當海底撈變得越來越龐大的時候，它就成了劣勢。

人治，解決不了公平問題。面對高速發展的企業，人治當然很重要，但是它顯得無力，以至于管理者都會質疑自己，而去尋求流程制度一類的東西。

文化水平

硬傷。海底撈要求除了財務和工程口的人，都必須從服務員干起。事實上，海底撈當家的，都是服務員出身。從楊往下的副總，沒有幾個高學歷。

這會帶來什么問題?

餐飲企業做大了，拋開績效考核和制度流程不談，要有供應鏈管理吧?要有中央廚房吧?要有物流吧?還有上市、融資這一類的事情，這是服務員能應付的來的?

張勇去長江讀了MBA，但之前他就是技校畢業而已，副總楊小麗，當時北京大區的經理袁華強，都是服務員出身。巡店、服務、采購甚至投資選店這種事不在話下，但是那些有技術含量的，能應付得來?

海底撈嘗試做大學生招聘，嘗試在服務員晉升過程中加入考試等等手段，這又扯到之前店內部公平問題。老人們覺得這些大學生吃不了苦，但是學歷高未來的發展好，而自己又應付不了考試;大學生又覺得服務員起點太低，不想和他們在同平臺競爭。所以，海底撈在進行大學校招之后，曾經出現過大批量學生兵辭職的事。

總之，海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。

說了這么多，個人神棍一下吧，我認為海底撈今天之病癥，在于步子太大太快。

如是海底撈不這么急于海外市場拓展，甚至若是一年半載不開新店，扎實的做好干部儲備、進修工作，我覺得這家企業會更優秀。

就像安西教練對流川楓說的：先做日本第一的高中生吧。海底撈今天也是，慢下來，先做中國最優秀的服務企業吧。

第二篇：危機公關案例-海底撈

危機公關案例-海底撈

據8月22日《城市信報》報道，該報記者進入青島奧帆中心心海廣場內的海底撈火鍋店“臥底”打工，發現海底撈骨頭湯和飲料均為勾兌，培訓師囑咐員工“一定不能這么和客人說”。此外，海底撈使用的筷子未放進消毒柜，切好的肉被指沒有稱重，而是直接放到冷藏柜里。由于此前“勾兌門”不斷，有味千拉面的“骨湯門”，DQ“奶漿門”，肯德基和永和豆漿的“豆漿門”，海底撈就正好被推上了風口浪尖。

依常理推斷，消費者肯定會讓海底撈“吃不了兜著走”。但事態的發展出乎了大家的意料。根據危機公關處理應對5S原則：

1、承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）

2、真誠溝通原則(SINCERITY)

3、速度第一原則(SPEED)

4、系統運行原則(SYSTEM)

5、權威證實原則(STANDARD)。海底撈此次的危機公關相當高明 首先，事件發生后，張勇在微博上表示“對飲料和白味湯底的合法性給予充分保證”，并稱這一事件的責任在管理，不在門店。所以不會追查責任，這體現了承擔責任原則。

第二，海底撈在面對公眾的態度上非常誠懇與真誠。真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。

(1)、誠意。在事件發生后的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現企業勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。

(2)、誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。

(3)、誠實。誠實是危機處理最關鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。在事件發生后，海底撈迅速通過門店和微博等渠道向社會作出說明，除了感謝媒體監督，也說明了湯鍋、檸檬水勾兌是正規企業提供的原材料，同時按照國家食藥局規定進行了公示。并提供總部3個聯系人的電話及手機，歡迎大家參觀物流基地和門店后廚，以釋公眾疑惑。第三，危機發生后，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。在事件曝光后海底撈以很快的速度迅速向公眾作了個交代。體現了速度第一。

第四，除此以外海底撈董事長張勇的做法更讓人贊嘆。事件發生后，張勇在微博上表示“對飲料和白味湯底的合法性給予充分保證”，并稱這一事件的責任在管理，不在門店。所以不會追查責任，并派心理輔導師到出事門店以防該店員工壓力太大。做到了系統運行。最后，海底撈還通過權威證明自己的勾兌湯料是符合國家標準的。自己稱贊自己是沒用的，沒有權威的認可只會徒留笑柄，在危機發生后，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。體現了權威證實原則。

這種遇事不隱瞞、不讓員工擔責、派心理輔導師寬慰員工的真誠、擔當、到位的做法得到了消費者的理解。網友在微博上紛紛力挺海底撈和張勇，甚至還為如何處理好員工偷吃獻計獻策，這與之前網友對味千拉面等連鎖企業曝出同類問題時的態度截然不同。

看來，海底撈值得大家學習的不僅僅是服務，其危機公關亦獨樹一幟。海底撈出事后，一 不怪媒體，二不怨對手，三不博同情，企業承認不足，創始人張勇出面擔責，這些足以顯示出企業的責任感和企業家的管理水平與胸襟，而這恰恰是絕大多數企業目前根本不具備的。

每個企業都不可避免會遇到對發展不利的負面報道或是事件，但在危機公關上能夠比肩海底撈的寥寥無幾。試想，如果味千拉面、達芬奇等企業，在出事后也能這般處理，或許后果就不會這么嚴重。

第三篇：海底撈讀后感

服務創造價值

------讀《海底撈你學不會》感想

應該感謝我最親愛的雪，給了我這本書，讓我拜讀。使我更能夠明白世界上創造價值的方式有很多種。只要你肯去做，沒有不能夠成功的。

剛開始讀的時候，看到了好多名人對海底撈贊不絕口。雖然很不幸我屬于沒有看到書根本不知道海底撈這個店的人。我在網上搜索了下海底撈官網看了下，網頁做的不是太滿意，但是新聞都是最近的，而且都是些打假新聞。看來海底撈真的很有名。海底撈的奇跡

從一個小小的麻辣燙僅僅有四張小桌子開始，慢慢的一步步到湊齊8000塊錢在簡陽縣開第一家火鍋店紅火后再到北京開店，西安分店，幾十家分店的成立并紅火爆滿短短的幾年時間就做到了這一切。這只能說是餐飲業的奇跡。中國創業史的奇跡。探尋海底撈到底有什么成功的秘訣

第一條就是服務：服務能夠帶來財富。人民物質水平的不斷提高，僅僅物質需求已經不是第一需求，更高層次的精神享受成了越來越多人的追求。憑什么讓海底撈做到三伏天人們都排著隊去吃火鍋。本身夏天吃火鍋就是一個不正常的現象。可是海底撈不只是正常營業，而且每天人都爆滿。書中給出的答案很清楚：讓顧客滿意，讓顧客感動，讓顧客意外，就是要超出顧客的期望，通過提供更好的服務，讓顧客享受到在其他餐廳享受不到的服務。這樣海底撈就能夠體現出來，于是顧客才會在要吃火鍋的時候，就能夠想到海底撈。不得不說海底撈 的服務真的到了很變態的地步：排隊時候提供小吃，撲克；有手機專用塑料套；女生用的扎頭發的皮筋還是特意的粉色的；好吃的小菜都可以帶走；吃不完的還可以退；甚至衛生間不僅僅是超過五星級酒店標準，而且會有人在門旁幫你擰水龍頭，遞毛巾這些上帝一般的待遇，試問誰能留不下深刻印象。誰能夠不接受并享受這樣的待遇。這些已經遠遠地超越了一個飯店服務的界限。這是真正的上帝般的待遇。所以才會有那么多人來這里吃飯，大家吃的不是火鍋。吃的是服務，是享受。

如何能夠做到這樣的服務，為他人服務是一件很痛苦的事情。人生而平等。每個人都有自己的尊嚴。海底撈給自己的員工提供最漂亮的工作服，最高的薪水，就是讓自己感受到榮耀。同時為他人服務也是要放低自己的身份用微笑感動別人，讓被人享受到一般享受不到的待遇。為他人服務的同時就會要遇到很多不堪忍受的事情，遇到很挑剔的客人，故意搗亂的人都是要吃很多的苦。所以海底撈都有一個員工挑選標準。能吃苦，不怕累，有忍耐力，為了更好的生活而不斷的奮斗。如何確定這些服務界限。在海底撈，沒有做不到的服務，只有想不到的服務。只要有需要，他們都會滿足你的需求。顧客生病了，海底撈員工帶著禮品去慰問。送海底撈清湯。這些服務，已經不是簡單的服務兩個字可以概論，全方位的體貼。照顧都不能夠代替這些內容 第二條就是團結。團結才是制造財富的保證。很多火鍋店想要從海底撈挖人。甚至開出比海底撈高乎想象的優厚條件作為誘惑，都不能夠挖走哪怕一個小小的員工。因為海底撈的員工已經把海底撈當成了自己的第二個家。家的感覺是讓人有種依靠，誰也不舍得離開自己的

家。海底撈拿什么創造了這種家的氛圍。員工宿舍住的是高檔的小區，距離上班地點步行不會超過20分鐘的路程；員工的工作服是仿照空姐的制服訂制的最漂亮的工作服，都可以穿著去相親；員工家里困難公司知道胡第一時間給予最大的支持；員工生病了，領導會帶著禮品慰問，并且還有人照顧起居飲食；宿舍安排的體貼入微，回去的在晚都會有人在等著會送上熱熱的飯菜，冬天會有熱熱的熱水袋裝好送到被窩里；甚至是離職的員工公司都能夠提供免費的住宿，還會給以一定的金錢補貼作為路費，酬勞。這些已經不只是同事間的關懷，已經變成了家人之間的關愛。這樣的集體，沒有人會愿意離開，沒有人不會為了這個家而奮斗。海底撈，這個沒有經過正規培訓，依靠最質樸的人類情感開始的對待自己的員工像對待自己親人一樣，給他人幸福就是給自己幸福。那么自己的員工也會像對待自己的事業一樣充滿激情的打理海底撈，讓海底撈更好，更強，更大的發展壯大。

第三條是態度。態度決定一切，也包括財富。海底撈員工把海底撈當做的不僅僅是工資的來源，而是家的依靠。每個員工都在加緊腦汁的想方法讓顧客滿意，讓海底撈更加紅火。從剛開張的清淡生意大街上宣傳，到顧客一把把的抓，把他們留下來。到每一個細節的服務事項并發現每一個客戶的特殊服務需求。每個人都再用自己的大腦同時為了海底撈高速運轉。只要是對海底撈好的。大家都愿意做。有了想象力就有了創造力，就有了與眾不同的獨特風景線。只看會計部員工看到廚房，傳菜其他部門很忙碌人手不夠的時候，能夠不會置身事外，勇于當做自己應該做的工作去對待。這種工作精神，積極的態度已經超越了一個員工做好自己本職工作的定義。試問多少人能夠做到這些，可以不計較的為了自己公司做不是自己的本職工作。擁有這樣的工作態度，那么擁有財富也就不遠了。這些已經足夠說明了問題。對待工作的熱情，積極的態度成為了海底撈能夠快速的不斷發展的動力。這種態度的產生是源自于高度的責任心，因為有了歸屬感，已經把自己融入到這項事業當中，把所有遇到的工作中的事情都當做了自己理所當然應該做的事情，不會回避。這種責任心是整個凝聚力的核心。這種責任心不是能夠學會的。

第四條就是信任。用人不疑，疑人不用。信任是一把雙刃劍，用的好可以開山辟地，用不好就會斬斷自己的事業。可是在張勇的手里唄運用的淋漓盡致，將這種信任發揮到了最大的極限。擁有這種被信任感的員工，都會被深深的震撼。從手下人租房子被騙了上百萬，到自己店訂購最大的資產金杯車，在到每一個員工都擁有打折權和贈送菜權，甚至領班以上擁有免單權。張勇的這種放縱般得信任，給了員工最大的支配權力，讓他們能夠在自己的這種權力范圍內，給顧客提供更高體驗的服務：顧客可以帶走自己喜愛的調料，小菜，甚至清湯。每次來就餐都會有小菜先免費贈送，這已經是成為了每一個來海底撈所習慣的事情了。所以他們也就會習慣的來到海底撈。

可是海底撈也有一條鐵律。不能觸碰的規則。如果有人濫用自己手中的權力，就會毫不留情的被開除掉。這樣有效的防止了有這種想法傾向的人。絕不手軟的剔除掉不能夠被信任的人。

這種信任也為后來的危機埋下了隱患。員工之間過于追求顧客，追求考績，利用自己手中給予的信任權力，拉攏顧客到自己的名下。這種信任已經脫離了原來信任的初衷。如果不及時處理有可能會演變成

個人思想的自私化。海底撈我怎么學

學不會得海底撈，不是海底撈學不會，而是海底撈需要的學看起來很簡單，卻很難做到。海底撈的道理很簡單：想要掙錢就要有顧客，顧客需要的美味遠遠不及需要的服務，能夠提供最好的服務，就要有最好的員工，就要有最好的服務態度，就要給予信任變成能夠為之奮斗的動力，才能不斷的動用自己的腦力，提供出最好的服務就能夠有更多的顧客，就會有更多的資金流入自己的口袋。

每一個創業者都是很艱難的開始，其中不談火鍋店了體力累。僅是給能夠有豁達的信任別人的胸襟，能夠有魄力堅持自己的觀點，有果斷的執行力，判斷力，決斷力，都是做事的先決條件。把工作當做自己的事情，同時也是工作能給予你所自己的期望。否則只是痛苦的體力勞動。

第四篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

借黃鐵鷹的一句話：什么是創新？與眾不同就是創新。因此海底撈的“把人當人對待”，就是創新！

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量很多的“基層員工”；但最令人頭疼的問題也是這些數量很多的“基層員工”的高離職率問題。為什么呢？不外乎兩方面原因：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡人意，看不到未來富足的道路。

海底撈用了兩個很好的方針解決了那兩方面的原因。一是信任與授權。信任和授權是誰都少不了誰的的一個整體，就像乒乓球拍和乒乓球是一個不可分割的整體。老板信任員工，所以敢于授權；老板授權員工，因為信任。因為信任而幸福，因為授權而有成就感。二是三條獨特的晉升途徑。學歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件；只有把顧客服務好了，你就能有晉升的機會。這就是希望就是曙光，就是看到職業發展的希望，就是看到未來富足的曙光。

海底撈說透了，不是在想怎么經營一個企業；而是每時每刻都在想怎么讓海底撈這個家更加興旺。

海底撈的雙手改變命運、堅持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個社會的法則鐵規了，少了它們，任何人或者企業都不可能成功。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現在的根本原因之一：麻將精神去工作。遲到自罰，輸了的自動要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點好背啊”。海底撈的瘋狂在于堅決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。海底撈一個理智的瘋子。

什么是職業精神？就是把自己不喜歡做的事情，做的比任何人都好。

海底撈從高層到底層的工作只有一個宗旨：伺候人。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現在根本原因之二。顧客是上帝；有些上帝好說話好服務，但有些上帝摳門、故意找碴、占小便宜，還有同行的上帝；怎么把這些上帝都服務好了，很簡單，把服務的心態降到伺候的心態就成了。

防微杜漸、居安思危。任何企業發展到一定的程度后都會有一定的瓶頸或者危機；海底撈也并不例外。海底撈的師徒制度弊端開始出現，還有一個企業發展到一定程度需要流程和制度來使之正規化等等這些都在和海底撈前期的發展模式進行排斥或者不兼容。雖然海底撈還沒有走出危機來，但他們卻已摸索出一條制勝道路了：現場發現問題，現場解決問題。

海底撈你學不會，為什么學不會？

書上說，管理是一種藝術，是藝術就有獨創性，僅靠模仿是不能成功的。學得到它的方法卻學不到它的執行能力，這就是為什么海底撈學不會。

其實，海底撈不用學會，因為學會了也沒用。正如書上說的，管理是買不到、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。一句話，自己企業的病，只能自己治。

海底撈教會我：人做事一定要先用心，后動腦；心指揮腦。

當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒負擔時，大腦的創造力最強。

第五篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

篇一：海底撈>讀后感

讀完《“海底撈”：你學不會》這本書籍后，如獲至寶，“海底撈”告訴我們：從小事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明了，細想卻發人深省，做起來殊為不易。

我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在干什么？其實就是在干些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起干、一起學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過>幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時>收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最后還悔之不及。

我們在這個集體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎？你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的心情會好嗎？下次還會踴躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章后心情久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

篇二：海底撈讀后感

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。

海底撈就是憑借細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨占鰲頭。

我司為了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中占有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務為工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規范服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的責任意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受眾滿意度提高作為整個部門始終不移的追求目標和最終標準。

但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認為我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情況下，我們只能為客人提供茶水、咨詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺布置一個書刊，可以放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也可以準備一輛游覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓快樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的贊揚取代不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。海底撈的經驗告訴我們，企業不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的>規章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的潛能。

如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決于團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。所以作為三江的一名職員，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。

在日常的工作和學習過程中，安環部也非常重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情況，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”積極開展一些內部互動活動。同時，為進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流為主、外部學習為輔的模式，對員工進行扎實有效的>培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變能力和知識才能，為爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

篇三：海底撈讀后感

認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因為管理就其本質而言是門藝術，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全復制的。再一想，其實我們也不用學會，海底撈的管理方法只適合低文化素質員工的行業，具有很大的局限性。我們研究海底撈的目的不是要成為海底撈的仿制品，而是為了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是為了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日后取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅為鑒，可正衣寇；以古為鑒，可知興替；以人為鑒，可明得失。公司無非就是人的組合，那么以海底撈為鑒，當然也可明白得失了。那么海底撈有哪些成功 的經驗值得我們借鑒呢？

一、尊重員工、信任員工。尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢于授權。這里的員工不僅是指公司的高層、中層管理干部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一只精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一只獅子帶領的一群綿羊能打贏一只綿羊帶領的獅子，但如果遇到一只獅子帶領的一群野狼，一定會被吃的干干凈凈！海底撈作為一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的這份氣魄實在令人折服！

在一個公司里，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心里深處燃起怒火，區別只在于敢不敢發泄出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好，更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了抵觸情緒時，有兩個直接結果（1）他們自然能找到令監督失效的方法。（2）他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會為了干得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。

人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，才會有責任感，才會有干勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都愿意知恩投報，不愿意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善于知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢宏氣度。

最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石為開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？

第二、善待員工。企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂才會讓客戶快樂，員工幸福才會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業為家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家里人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認真想過，一只精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰斗力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破侖在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因為他的背后有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到圣赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區里租房，并且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎么會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業為家，視企業領導者為自己的親人，那么給家干活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地干好。

第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客。差異化就是與眾不同。與眾不同不一定能勝。但不與眾不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是為他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤為代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱為“變態”的服務。實際上這種“變態”服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱為感動服務。

第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那么明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。