第一篇：中小企業精神文明建設管理細則[小編推薦]

中小企業精神文明建設管理細則

1目的為培育有理想、有道德、有文化、有紀律的員工隊伍，提高員工思想道德素質和科學文化素質，以經濟建設為中心，為企業經濟發展服好務。特制定本規定。

2范圍

本標準規定了公司精神文明建設的工作性質與任務、工作內容與要求、組織機構與職責。

本標準適用于公司精神文明建設的管理。

3規范性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本標準，然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的文件，其最新版本適用于本標準。《企業文化建設管理規定》

4定義和術語

4.1精神文明

精神文明為物質文明提供精神動力和智力支持，是實現物質文明的重要保證，兩個文明協調發展是企業健康發展的標志。

4.2精神文明建設的基本任務

精神文明建設的基本任務是，堅持以經濟建設為中心，培育有理想、有道德、有文化、有紀律的員工隊伍，提高員工思想道德素質和科學文化素質，為

企業經濟發展服好務。

5職責

5.1宣傳部：

公司宣傳部負責組織開展公司精神文明建設的具體工作。

6活動描述

6.1思想建設

6.1.1在員工中開展黨的方針政策教育、形勢任務教育、“三同”理念教育、共同理想教育、企業與員工命運共同體教育。

6.1.2在各項工作中弘揚企業精神、企業作風，塑造鋼魂鐵骨化建人形象。

6.1.3加強員工道德建設，貫徹員工行為準則，提高職業道德素質。

6.1.4開展深入細致的思想政治工作，疏導思想，理順情緒，化解矛盾，調動員工的工作積極性。

6.2文化建設

6.2.1建立學習型企業，引導員工增強學習意識，提高學習能力。

6.2.2加強企業文化建設，不斷豐富和完善公司的物質文化、精神文化和行為文化。

6.2.3加強技術業務培訓，開展崗位練兵、技術比武活動，提高員工職業技能水平。

6.2.4開展豐富多彩的群眾性文化、體育、娛樂活動，促進員工身心健康發展。

6.3環境建設

6.3.1抓好以“文明施工區、文明辦工區、文明生活區”為主要內容的環境建設，不斷提高和改善員工的工作和生活環境質量。

6.3.2堅持開展愛國衛生、美化綠化、建設花園式工廠等活動。

6.4文明創建工作

6.4.1文明創建工作包括創建文明單位，爭做文明員工、文明家庭、文明市民等。

6.4.2開展多種形式的文明達標競賽活動，引導員工積極參與文明創建工作。

6.4.3總結文明創建成果，表彰和激勵先進，營造文明創建的濃厚氛圍。

6.5組織機構與職責

6.5.1公司精神文明建設由公司黨委統一領導，分公司、子公司精神文明建設由黨支部（總支）負領導責任。

6.5.2公司成立精神文明建設協調委員會，負責全公司精神文明建設的組織、領導、推進、協調工作。

6.5.3分公司、子公司設立精神文明建設領導小組，負責本單位精神文明建設的組織、領導、推進、協調工作。

6.5.4公司黨委宣傳部是精神文明建設協調委員會的具體工作部門，負責精神文明建設的規劃、實施、協調、管理等日常工作。

6.5.5組織部負責黨內精神文明建設的推進工作。

6.5.6紀檢委負責精神文明建設的監督工作。

6.5.7工會負責發動廣大員工積極投身于精神文明建設活動，組織開展群眾性文明競賽和文體娛樂活動。

6.5.8共青團負責組織帶領團員青年投身于精神文明建設活動，組織開展適合青年特點的各項有益活動。

6.5.9武保部負責發揮民兵組織在精神文明建設中的骨干作用；負責社會治安綜合治理工作，控制員工犯罪和案件發生，維護企業安定。

6.5.10法律事務部負責普法教育,增強員工遵紀守法意識。

6.5.11計劃生育辦公室負責計劃生育國策教育，嚴格實施控制措施，防止計劃

外生育。

6.5.12培訓中心負責員工技術、業務、文化培訓和職業技能訓練。

第二篇：深挖潛 細管理

細管理

深挖潛

全面做好降本增效工作

輸油汽車隊

各位領導：

我車隊在“精細管理、挖潛增效”主題競賽活動中，認真圍繞活動要求，以“優化管理措施、確保降本增效”為目標，細化、量化管理工作，優化管理措施，將降本目標合理分解到每個班組，做到人人肩上有指標，壓力層層傳遞，較好的實現了降本目標。下面就我隊此項活動的開展情況做以下匯報：

一、全員參與，結合實際，確保活動開展的全面性。

分廠下達關于開展“精細管理、挖潛增效”的活動通知后，我車隊及時召開了班子會、班長骨干會，對活動的開展的要求進行了學習，并結合車隊生產工作的實際，對車隊7項可控成本指標發生情況進行了分析，除了對分廠下達的降本指標材料費0.85萬元、辦公費0.07萬元進行合理的分解，我們還對車輛生產運行、單車百公里油耗等情況進行了討論、分析，制定出汽車隊“精細管理、挖潛增效”活動安排，務求活動開展的實效性。

我們利用職工大會進行安全教育的時機，將活動開展要 求傳達到每名職工，使全體職工感受到降本增效工作的緊迫感，號召全體職工積極投入到此項活動中，針對車隊的生產運行、降本增效工作提出合理化建議，對實施效果明顯、經濟效益明顯的合理化建議給予一定的獎勵，共征集了合理化 建議6條，確定了內修班為精細管理崗位，通過以上工作，使我隊挖潛增效工作的開展開了個好頭。

二、細管理，深挖潛，確保活動開展的實效性。

我們根據在各班組征集到的合理化建議以及我們日常管理中發現的問題，積極開展挖潛增效活動，分別作了以下工作：

（一）完善措施，精細管理，全員參與降本增效。今年伊始，我們就根據分廠下達的成本指標，對各項成本指標進行了詳細的分解并嚴格按照計劃運行。我們認識到，隨著成本的逐漸壓縮，只有不斷全方位的完善管里措施，全過程的實施精細管理，才能適應成本管理工作的要求，才能真正的實現降本增效。我們是這樣想的，也是這樣做的，我們利用職工大會、班組會不斷的向職工灌輸精細管理的理念，使全體職工將精細管理的理念入腦、入心，更好的參與到挖潛增效的活動中來。今年上半年，我們

（一）：修改完善了《車隊油卡管理使用規定》，實施了油卡統一收繳材料員管理，駕駛員需加油時，先向主管領導報行駛公里數，由主管領導開具加油單，材料員才予以發放油卡。這樣既有助于減少油料外流，又能夠將油料進行內部調節，盡可能的不發生補油現象，從整體上降低了用油總量；

（二）進一步細化了《單車油料核算辦法》，我們對全部車輛的百公里耗油從新進行了核定，嚴格按照考核兌現辦法嚴考核硬兌現，從而實現了單車耗油量不超。

（三）在駕駛員中開展節油經驗介紹會，找一些有經驗的駕駛員介紹在車輛啟動、行駛中、車輛部件調整等方面好的做法，對月度百公里節油的駕駛員進行獎勵。

（四）加強車輛的控制，杜絕私車自由車。我們要求無生產任務的車輛一律在隊上停放，根據生產任務的情況對車輛的運行公里進行核定，避免非生產用車造成的浪費。

此外，我們根據生產運行實際，對車輛的生產任務進行有效的合并，在能夠完成生產任務的情況下盡可能的減少出車臺次，這樣既能減少燃油消耗，又能有效的降低差旅、加班夜班費用的發生，而且對車輛的安全運行帶來有效的幫助。

我們在今年車輛增加、生產任務增加的情況下（8.6065萬KM，7.308T），月度燃油消耗量有了顯著下降（計劃用油

7.1T,實際平均發生6.4T），截至8月底，共節約燃油約5.6噸，價值約3萬余元。

（二）嚴格制度，精打細算，全面做好降本增效。我們在完善、細化各項管理制度和措施的同時，還著重加強了相關人員的責任心，增加管理人員的緊迫感；在材料的發放、辦公用品的領取上，嚴格了一支筆簽字制度。我們在召開材料員、經管員及班長骨干會的時候，向大家詳細介紹了今年成本管理的形式，要求大家算細賬，在成本壓縮的情況下，如何更好的服務于輸油生產？我們采取了

（一）：在材料上只備常用料，如車輛的三濾、燈泡，其他的車輛用料必須經過主管領導確定確需更換方可進料，有效的減少了材料的浪費，尤其是總成件。

（二）加強了內修班的技術培訓和責任心。我們確定了內修班為我們的精細管理崗位，利用網絡、光盤加強對內修班的技術培訓，更新其業務知識，讓他們在沒有遇到的故障時敢于動手維修，盡可能的對能夠維修配件進行維修；我們還加強了內修班的責任心，要求他們精打細算，出謀劃策，做好領導的參謀，為車輛的維修提供第一手資料。

（三）注重生產過程中的小改小革，維修過程中在確保車輛運行安全的情況下對個別小部件能代替的換件代替，如在66799金龍客車空調維修過程中，我們發現該車的空調不制冷，按照維修站的建議就要更換總成，我們在對該系統進行了研究后，經檢查發現是一個電子元件出現了問題，更換后效果良好，節約成本約5000余元。通過以上工作，我們修復的電動玻璃系統、起動機、發電機、燈光總成等價值約1.5萬余元，對我隊挖潛增效工作起到了積極的作用，為我隊挖潛增效工作作出了貢獻。

（四）在辦公用品的管理上我們提出“抓大不放小，節約從我做起”。采取了文件打印能雙面打印的絕不單面打印，能協調打字室打印的絕不自己打印，號召大家節約每一張紙、每一支筆、每一度電、每一滴水，每個辦公室確定一名監督員，每天下班前對各辦公室空調、飲水機、微機等進行檢查，盡可能的杜絕浪費。

三、不斷完善，嚴細結合，確保活動開展的長效性。我們認識到，降本增效，精細管理是一項長期的任務，面對日益緊縮的成本我們準備做好以下幾項工作：

（一）對現有的規章制度在執行過程當中可能出現的新問題及時進行分析研究，解決存在的問題，更好地做好做好節能挖潛工作。

（二）及時對節約挖潛工作中涌現出來的好的做法、典型進行總結、選樹，在全體職工中形成節約的好風氣。

各位領導，以上是我車隊在“精細管理，挖潛增效”活動中一點做法，在今后的工作中，我們將繼續按照活動的要求，進一步在挖潛增效上做文章，集思廣益，深挖細找，優化管理措施，力爭在活動中取得好成績。

第三篇：淺談中小企業消防安全管理

淺談中小企業消防安全管理

【摘 要】近幾年，國家對中小企業的扶持力度不斷加大，從而帶動了以生產加工為主的中小企業得以蓬勃發展起來。但這些中小企業的快速發展，也導致其消防安全問題越來越突出。在近幾年的火災事故中，中小企業的火災占火災總數的將近一半左右，造成了較大的損失及傷亡事故發生。文章對中小型企業消防安全現狀進行了分析，同時指出了中小企業消防安全隱患存在的原因，并進一步對加強中小企業消防安全管理的具體措施進行了闡述。

【關鍵詞】中小型企業；消防安全管理；現狀；原因；對策

Talking about fire safety management for SMEs

Jiang Nan

(Tianjin Taida Wei Veolia Water Co Tianjin 300457)

【Abstract】In recent years, the state continued to increase efforts to support SMEs, which led to the production and processing of SMEs to flourish together.However, the rapid development of these SMEs, but also led to its fire safety issues become increasingly prominent.In recent years, the fire, the fire of SMEs accounted for nearly half of the total number of fires, resulting in a greater loss and casualties occur.Articles on fire safety status of SMEs analyzed, while noting the reasons for SMEs fire safety hazards exist, and further strengthen the SME specific measures for fire safety management are described.【Key words】Fire safety management;Status;SMEs reasons;Countermeasures

1.引言

中小型企業是指在經營規模上較小的企業，雇傭人數與營業額皆不大，此類企業通常是由單一個人或少數人提供資金組成，因此在經營上多半是業主直接管理而較少受外界干涉。由于進入門檻低，科技含量不高等等原因，大批的中小型企業，其分布之廣，數量之大，簡直難以計算。但這些企業的消防安全管理狀況卻不容樂觀，嚴重滯后于經濟發展和企業發展。因此，在管理決定成敗的今天，探尋中小型企業消防安全管理的科學模式，讓中小型企業安全、快捷地駛入健康發展的快車道，便顯得尤其有意義。

2.中小型企業消防安全現狀

（1）經營者消防意識淡薄。中小型企業業主過分的追求利潤的最大化，而對消防安全較為忽視，這樣就導致在企業發展過程中，往往為了利益而置各項消防法規于不顧，企業內缺乏消防設施，員工安全意識缺乏，在生產過程中存在著各種安全隱患，極易導致火災事故的發生。

（2）缺乏消防設施。中小型企業由于資金缺乏，所以其所建設的廠房及辦公用房防火級別都較低，而且在建房過程中并沒有對消防水源進行特殊的設計，再加之這些中小企業機器設備都較為落后，其消防器材和設施也存在著嚴重的不足，這些安全隱患的存在都是火災事故高發的原因。

（3）消防安全制度不夠完善。很大一部分中小企業也制定了相關的消防安全制度，但往往都是存在著走過場，形式主義明顯，制度缺乏執行的力度，在企業生產活動中制度都沒有進行具體的落實到實處，因此消防安全管理制度也就成了掛在墻上的一張紙，沒有起到什么作用。

（4）違規作業問題突出。在一些中小企業中，為了有效的節省開支，很多企業都將生產區與生活區連接在一起，在生產生活中存在著私接電線、使用違規電氣等情況，存在著較大的消防安全隱患。

（5）員工消防安全知識和安全技能缺乏。中小型企業的員工多為外雇人員，這些人員的文化水平都較低，再加之企業缺乏必要的消防安全知識培訓，所以這些員工不僅缺乏必要的消防安全常識，而且對于火災中的一些自救技能也較為缺乏。

3.中小型企業消防安全隱患存在的原因

（1）思想認識不到位。很大一部分中小企業的業主都對火災的發生存在著僥幸的心理，覺得火災發生具有偶然性，不會發生在自己企業當中，由于對火災隱患的重要性沒有一個清醒的認識，所以在管理工作上也存在著應付了事的心理，一旦發生火災則會帶來嚴重的損害發生。

（2）消防責任不落實。企業業主覺得企業的消防安全工作與自已沒有關系，是消防部門的事情，應該由消防部門進行負責，認識不到自己的消防責任，這就直接導致了消防工作無法得到徹底的落實，而且在火災發生后，也存在著難以追究責任的問題。

（3）消防安全管理滯后。很多中小型企業都缺乏一套必要的科學方法和監督管理手段，造成了消防安全管理工作上的混亂局面。

（4）宣傳教育較薄弱。就火災發生的情況來看，火災大多是消防安全知識缺乏間接或直接引起的。一些中小型企業對工作人員消防宣傳教育不夠重視，對“四個能力”建設不落實，對安全知識尤其是消防安全知識教育力度不大，工作人員消防安全知識普遍不高。

4.加強和改進中小企業消防安全管理長效機制的對策措施

俗話說，覆巢之下，焉有完卵？如果沒有良好的消防安全環境，就沒有經濟的快速發展。相信大家身邊都不缺乏慘痛的例子。有些人或有些企業辛辛苦苦經營幾十年，一把火就給燒回到了“解放前”。多少人或企業被一把火就燒得傾家蕩產，這在火災史上已是屢見不鮮的了。因此，加強企業消防安全管理工作是企業在生存與發展中的一項長遠工作。

（1）切實明確各級政府的消防安全職責。《消防法》和《國務院關于進一步加強消防工作的意見》中，均對各級政府的消防管理職責作了明確的規定，各級政府領導要充分認識到消防工作不是消防部門的事情，而是政府應盡的職責。改善中小型企業消防安全狀況，首先要從提高基層政府對消防工作的理解、支持和重視入手，切實做到依法管理，通過進一步建立完善政府消防安全責任機制，將消防工作納入對基層政府的任期目標和定期考評，大力改善消防工作的基層政府環境。充分發揮基層政府在提高中小型企業主消防安全觀念上的引導作用。

（2）要完善企業與消防機構聯動機制。在當前消防安全工作還不能成為中小企業的自覺、主動行為，加強外部監管促使單位重視和加強消防安全工作是一個有效途徑。依據現有消防法律、法規和有關部門法規，發揮工程建設和企業開辦行政審批中的前后置審批關系，形成鏈鎖和整體合力作用，通過程序保障消防安全。規劃、建設、房管、安監、文化、工商等部門在審批依法須經消防前置審批的事項時嚴格把關，就能形成加強火災隱患源頭控制的整體合力。公安消防部門切實加強消防監督檢查大力查處消防違法行為和督促整改火災隱患，并與有關部門加強信息通報。

（3）消防監督部門要樹立“預防在先、重在建設”的理念。消防監督執法部門首先應樹立“預防在先、重在建設”的理念，積極主動幫助民營企業做好消防安全管理工作，加強對企業發展過程中的源頭監管。對中小企業的工程項目簡化相關受理條件，簡化辦事程序，關口前移、提前介入消防安全審核與驗收，對于要求開辦企業而不具備相應消防安全規劃和設施的，堅決實行消防“一票否決”制，嚴格杜絕先天性消防安全隱患。同時還要通過定期檢查、專項治理、停產停業、經濟處罰等手段，幫助企業提高消防安全意識和管理能力，建立完善消防安全管理制度和長效管理機制，切實從源頭上加強和改進中小企業的消防安全管理狀況，有效遏制中小企業火災上升勢頭和群死群傷惡性事故的發生。

（4）加強企業消防執法監督力度。嚴格執法、熱情服務是做好消防監督管理工作的基本原則，消防監督執法人員必須把服務意識的理念融入到消防監督檢查工作中，改變過去工作的方式、方法，以熱情服務來改善對中小企業消防監督管理的效果。在消防監督檢查中，消防監督人員不能僅停留在看匯報材料上，要把被監督單位確實存在的隱患挖出來，指出管理上的漏洞，提出消防設施上的缺陷，使被管理者在事實面前心服口服，提高隱患整改率，并在檢查中既能發現一般問題，又能洞察深層次問題，既講究工作方法，又不失原則，既樹立了執法機關形象，又保障了單位消防安全。

（5）要加強企業消防安全宣傳教育。隨著消防宣傳工作“五進”的不斷深入，消防安全宣傳教育越來越受到社會的關注。各類企業要堅決貫徹落實公安部61號令，堅決抓好企業內部教育培訓工作。運用多種形式或手段，根據企業實際，針對企業員工崗位的要求，分層次、有針對性地開展防火知識和滅火技能的教育培訓。將消防安全知識培訓納入企業崗前培訓的內容，在源頭狠抓員工的消防安全素質，筑牢企業消防安全管理工作的基礎，真正實現企業“管理自主、隱患自除、責任自負”。

5.結束語

綜上論述，中小型企業的消防安全管理工作是一項復雜的系統工程，做好消防安全管理既需要政府部門的依法行政，又需要相關部門的積極配合，同時還要求消防監督部門從企業發展的實際情況出發，為企業出主意想辦法，切實監督企業嚴格履行好自己的法定職責和法定義務，逐步增強單位消防安全主體意識，全力提高中小型企業抗御火災的能力。

參考文獻

［1］ 杜峻濤，何福來.淺談當前個體私營企業消防安全管理存在的問題及對策［J］.消防視點，2003.［2］ 陳興良.淺談工業園區消防安全狀況及對策［J］.科技資訊，2009.［3］ 李濤.當前企業消防安全管理工作的問題與對策分析［J］.

第四篇：中小企業如何進行管理

對于中小企業來說，對于管理的認識有幾個誤區。

1、公司就幾個人，轉一圈就全知道了，沒必要管理，老總管管就行了。結果呢，老板在的時裝樣子，老板不在時混日子。

2、看人家企業多規范，搞到他們的資料，抄一抄、改一改就行了。結果呢，做了一大堆資料束之高閣，或員工每天花在填報表寫總結的時間比做本職工作還要多，主管們于是說“缺乏執行力”。

3、管理就是以身作則，萬事一馬當先。結果呢，發現每天累得要死，員工的水平還是和以前一樣沒提高，自己天天忙于瑣事，發現公司績效反而下降了。

管理很復雜。理論的書很多，道理也很復雜，管理就是用科學的方法去合理化的分配、組織、協調、控制資源，以達到最優化的產出。管理也很簡單，有人總結，管理就是“反復抓、抓反復！”

管理到底是什么？讓我們從中小企業最缺乏的執行力說起。很多人都片面地看待了執行力的問題，認為布置任務下去，員工不做或沒按要求完成就是執行力不夠。但是他們沒有反省，是不是我定的策略方向不對？是不是員工的水平沒有達到基本的要求？是不是員工會誤認為，做了被人罵，還不如不做？

執行力的提高，涵蓋了管理的基本要素，包括：流程管理、人力資源管理、培訓管理、計劃管理、激勵與目標管理、團隊管理等等，下面我們來詳細說說。

流程管理：這是中小企業最缺乏的管理。有人認為沒必要，有人沒意識去做。管理制度需要規范和透明化，建立流程有助于形成標準作業程序，提高效率、降低管理的難度、減少返工，這就意味著成本的下降。同時，它更能夠解決中小企業最擔心的問題——人才的流失。要求優秀員工參與流程的制定與修改，等于就是把優秀人才的思路經驗落實下來，持續地實行流程管理那么企業就從單純依靠個人能力的困境中擺脫出來，不會因為某個員工的離開影響整個企業。請記住，流程雖然應該保持相對穩定，但不代表一成不變，它是持續不斷地進行優化的。流程一定要制作得很詳細，原則是：一個剛進來的新手，看到流程后就能夠明白部門是如何工作的，以及自己的角色。一個標準的流程包括：流程名稱，執行的詳細步驟，執行者、監督者，達到標準的要求，可能出現的問題及緊急解決方案，該流程使用的表格等附件。

所以XXXX應該：從2004年底市場部經理的離職對現在企業的影響中吸取教訓！從總經理開始，把流程管理堅決貫徹和持續執行下去。

首先，總經理召開部門經理級會議，明確流程管理對企業的意義。堅定持續不斷建立、優化流程的決心。

第二，將目標進行分解，由各部門負責人制定自己部門的流程初稿。流程一定要劃分得非常詳細，有利于工作的開展，不要認為目前的流程夠用就行！例：市場部流程可細分為，市場調查流程、小區開發流程、費用申請流程、競爭對手分析流程、促銷管理流程、會務營銷流程、路演流程、培訓流程、展會流程、日常管理流程、資料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，總經理召集部門經理級會議進行集體討論形成試行稿。

第四、各部門試運作流程，約1~2個月進行不斷地修改和完善。

第五、完成后形成書面流程。并持續不斷地優化。

記得我在外企的時候，有一個“離職測試”，也就是說，當某個員工想要升職的時候，公司會派他到離開公司3~7天，如果這個員工原來負責的部門能夠正常運轉，好的，他就可以升職了。其實這種思維就是要我們養成“培養接班人”的做法，擺脫依靠個人打天下的困境。

計劃管理：它的重要性勿需再說，中小企業對于計劃管理，都知道其重要，但就是不能堅持，或者就是計劃做歸做，執行時完全忘記了還做過計劃？！所以在進行計劃管理時，一定要養成持續堅持的良好工作習慣。哪怕總經理有事不能及時批閱計劃，也要要求各部門上交計劃，等有時間時堅持批閱完成。

“公司內部管理要簡單，對于客戶的客戶要相對復雜”，所以部門制訂的計劃要簡單到一目了然，掌握5W2H原則就能夠寫一份實效的計劃出來。

5W：WHO，誰去做

WHEN，什么時間

WHERE，什么地點

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，準備花多少錢

所以，XXXX現在應該迅速擺脫混亂的狀態，計劃管理是基礎。

首先，總經理必須親自落實部門經理級的計劃管理，并強制堅持執行。

第二，由總經辦制定成規范的計劃表格，并落實執行。

第三，堅持定期召開部門會議。

培訓管理：中小企業最困惑的方式，有必要嗎？培訓好了，他就跳了！其實呢，培訓分很多種形式，目的也不同。我們應該區別對待。

1、基礎篇：對于新加入的人員進行的常規培訓，目的是迅速了解本行業及接受本公司的企業文化、價值觀。說白了叫洗腦！包括：行業介紹、企業歷史、背景、歷程、企業精神介紹等。部門內的基礎培訓包括：流程培訓及標準樣本培訓（例：設計部的標準圖紙訓練、工程部的工藝標準介紹）。

2、能力篇：由于中小企業面臨的現狀和資源的缺乏。招來的人不一定都是精英，那么我們必須要做的培訓就是為了迅速形成工作能力、生產力。我們可以通過低成本的方式去解決這個問題。例：設計部，定期進行案例討論、網絡論壇或優秀書刊尋找資料、員工交互培訓（每周由一名員工講述自己總結的經驗）、設計部與工程部交互培訓等方式。這樣可以提高部門之間的凝聚力，增加部門之間的溝通，還可以讓員工產生被認同感（員工交互培訓）及經驗的總結。

3、進階篇：企業在發展到一定階段之后，發展優秀的員工及可培養的人才，此時企業可提供外供的培訓方式（聘請培訓機構、專家等）作為員工的福利。

所以，XXXX目前必須加強的培訓是：基礎和能力篇。

人力資源管理——挖人還是招人：您可能認為同行之間互相挖墻角是不道德的，不能挖。您的想法是對的，但是，我們來分析一下，挖人成本很高，而且忠誠度不高，但如果找對人，對于迅速提高企業的能力起到至關重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培養，但是企業承受的風險很大。

所以，挖人還是招人，關鍵是看企業目前處于發展的哪個階段。對于XXXX的現狀，我們建議設計師和市場部經理的職位以挖人為主，因為好的設計師和市場部經理可以迅速提高公司的實力。但是需要有強有力的控制手段，流程管理及增設部門副主管。

人力資源管理——團隊管理：團隊是一小群技能互補的人，他們互相之間負有責任，為了一個共同的目的和績效目標而努力。認識到這點，就需要我們善于發現員工的優點，需要我們對員工真正的認同，而不是用一個統一的標準去看待某一個人。對于團隊管理的理解：永遠不要希望團隊的成員個個是聰明能干，獨擋一面。每個人都有自己的不同的優缺點，團隊的成員應該是互補的。團隊的管理者應對不同的成員特點進行區別管理。

1、指揮，對于新加入團隊的新成員，告訴做什么以及如何做；

2、指導，對于有一定經驗的老成員，講解與建議怎么做，并跟蹤進展；

3、支持，對于執行能力很強的員工，告訴做什么并激勵去做；

4、授權，對于團隊的核心成員，告訴做什么并放手去做。

人力資源管理——授權：授權不是棄權，不是把責任推給下屬，自己放任不管。授權是管理方式和工作方式的改變，通過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式。授權者必須對下屬應該做的具體工作進行闡明，對下屬的自主決策范圍進行明確，限定工作完成的時限及規定評估的標準。

授權是——讓人把事情做好！

所以XXXX目前應該做的是：總經理適當授權，但不是把權力授于一個人，而是全公司的各個部門的負責人，明確現階段的任務，完成任務的時限和標準，并予以具體的工作指導。管理一定要透明化，所有的決策前應該公開。尤其是對員工進行處罰之前，必須要與員工進行溝通！

這里還涉及到組織結構與有效溝通的問題。溝通應該是雙向性的，作為一個員工，尤其是私企、民企、國企的員工，是不會主動自發和上級領導，特別是總經理溝通的，這其中的原因不用說，大家都清楚。所以總經理應該改變工作的方式，主動與員工進行溝通，而不是通過某個人傳達，這樣會形成信息的失真和員工對傳達者的不信任。

所以，了解了以上，我們再來看一下現有的組織結構，就很不合理，總經理下設總經辦，總經辦負責全部門是不合理的。看上去很美，提高了總經理的效率，但同時也失去了員工的信任和增加了管理信息的傳遞層次，使決策變得緩慢和冗長，這對于一個中小企業來說，是不現實的。它讓我們中小企業失去了速度這個最大的優勢！

建議：XXXX的組織結構為：總經理直接管理工程部、市場部、設計部，總經辦管理財務部、行政部、人力資源部、客戶部。這樣，各部門之間相互牽制，出現矛盾反而能夠促進企業的良性發展。

第五篇：中小企業如何管理經銷商范文

中小企業如何管理經銷商

依靠經銷商分銷的是中小企業普遍采用的銷售方式，這樣方式不僅可以讓制造商解放出來，全心的去做品牌策劃和產品研發，同時還讓制造商省去了開拓市場的人員和資金。但是，經銷商不配合制造商的工作，和制造商進行博弈內耗，令制造商的銷售管理人員頭痛不已。如何才能讓經銷商聽制造商的話？如何才能使經銷商和制造商二合為一，產生1＋1大于2的效益呢？筆者總結歸納了十多年管理經銷商的經驗，筆者認為只要制造商按以下九個方面去服務和管理經銷商，經銷商就會很樂意聽從制造商的話。

一、幫助經銷商做市場戰略規劃

經銷商由于因其生存方式的特點（經銷別人的產品，并有一定的經銷期限），往往很少對自己的企業和某個品牌進行過戰略規劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對于制造商來說可是致命的。經銷商在制定各種市場策略時，只會想著當前利潤，不考慮整個市場的發展。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部占領，并有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。所以，我們在選經銷商的同時，雙方要根據當地市場的環境、競爭情況、制造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置，進行一番的市場發展戰略規劃，待雙方打成共識后，才開始運作市場。

關鍵是我們如何才能讓經銷商接受我們的戰略呢？我想經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發展趨勢有很好的預測，并能論述出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不按受的。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？

按照以上思路，我曾說服過上百個經銷商，目前我公司每個市場都有雙方認可的發展戰略；也正因為有了這個戰略，才讓我們和各經銷商成為同舟共濟、風雨與共的戰略合作伙伴，才保證了我公司穩固的市場地位。

二、幫助經銷商做市場，讓經銷商對制造商有依賴

市場發展戰略制定好以后，經銷商雖然接受了，但他從內心中還是半信半疑，不敢完全按此戰略來進行。這時，制造商須要跟進，與經銷商制定出基于以上發展戰略的市場開拓方案，并成立市場運作小組，成員由制造商和經銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導市場開拓，經銷商的人進行市場維護，并要求經銷商做好物流及資金的支持活動，同時制造商也應支持經銷商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。

在市場剛開拓期間，以制造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經銷商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市場的開拓是由制造商進行的，弱化經銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和制造商直接合作，削弱了經銷商的控制力。于是，就讓經銷商對制造商有了很大的依賴。

三、設計經銷商的利潤空間

要想很好的控制經銷商，有一個原則—那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對制造商有威脅（所以在選經銷商時，最好不要選公司整體實力大于自己的經銷商）。就是因為國美太強大，所以國內的家電制造商必須聽國美的話。所以，給經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是制造商的必修課。

如何來設計呢？我的觀點是：讓經銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經銷商賺暴利。所以我們在設計時，考慮經銷商的欲望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設

計出一個“雞肋”，讓經銷商覺得：不做，轉行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。

四、有策略的對經銷商進行培訓

現在企業都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質，提高工作效率。我認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。現在很多企業組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉行的經銷商，現在他們去開廠創自己的品牌了，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。

給經銷商培訓是必須的，否則經銷商不了解制造商的發展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經銷商的培訓，一定基于公司的發展戰略、公司的企業文化、公司的價值觀等有利于公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的較高的理念，這樣是不利于經銷商和公司均衡發展。記住：制造商的發展速度一定要超過經銷發展的速度，制造商對市場的洞察力以及發展理念一定要強于經銷商。

五、不斷的對經銷商進行思想的灌注

筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。我經常讓我的業務員去給我的經銷商“洗腦”，讓他們全力運作我們的品牌，忠于我們的品牌。為此，我們給經銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好后會得到什么樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強于那些口才稍差、說服力稍弱一點的業務員所管轄客戶的忠誠度。

所以，制造商不斷給經銷商進行思想的灌注的工作猶為重要。

六 幫助經銷商提高日常管理工作的能力

中小企業對應的經銷商，大多是企業的規模相對較小，管理不規范。制造商要引導他們往規范的方向發展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養人才，幫助他們建立各電腦管理軟件，甚至制造商定期還派自己的中層經理到經銷商處做一段時間的示范管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。

七、制定規范的市場管理制度，并嚴格把關

經銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規范的市場管理制度是不行的。

光有制度，不能嚴格的執行也是不行的。客戶有時違規，對公司來說一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。

八、適當把控品牌經銷的期限和區域

在我公司現在有兩種經銷商嚴重的制約了公司的發展，我很困惑。一種是區域過大的經銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓制造商很難做出取舍：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調整對于制造商來說損失太大。這是公司從小企業發展到大企業必經的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經銷商來經銷我們的產品，便把很大的區域都簽給總經銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。

面對以上兩種情況，均不利于制造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個地區設立一個經銷商。這樣可以讓經銷商全身心的投入

到某一個區域，避免區域過大的經銷商“猴子掰玉米”式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。同時，對于制造商來說還可以削弱經銷的勢力范圍，達到“分而治之”的目的，即使某一市場出了問題，調整也容易不會影響到其他市場的運作。

對于經銷合同，最好一年簽訂一次，經銷期限一次授權一年，這樣可以增加經銷商緊迫感，并珍惜這一年的經銷權。但是制造商必須要讓經銷商明白一個道理，“制造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作”。否則，經銷商會不愿意簽這樣的經銷合同的。

九、制造商要不斷提升自身的品牌價值

最終，經銷商是否有意愿和制造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業處于前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什么嗎？你公司將來的發展前景是怎樣的？

為什么可口可樂對經銷商的要求會這么“牛”？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經銷商愿聽制造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為制造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。