第一篇：淺談中小企業品牌戰略管理

淺談中小企業品牌戰略管理

目前，我國數量已占全國企業總數的99.6％，創造的最終和服務占國民生產總值的58.5％，提供城鎮新增就業崗位的比例占75％。為了促進中小企業的健康快速發展，實施有效的企業品牌戰略管理已經成為決定中小企業競爭成敗的關鍵與核心問題之一。中小企業由于受自身資源的限制，很難與大企業匹敵，更難做到與知名企業相抗衡，他們中間的很多企業都缺乏強勢品牌意識，不具備較強的核心競爭力。中小企業的品牌戰略管理最終目標就是要避開自己在資源上的劣勢，通過創造強勢品牌立足市場，尋求發展。

一、解析品牌概念，正確理解戰略

中小企業要實施有效的品牌戰略管理，首先要對品牌的概念有一個完整的認識。中小企業普遍存在著對品牌概念認識上的誤區，總以為品牌只是給自己的產品或者服務起個名字以示與別人區分而已，創造強勢品牌只是大企業、行業的領導者才可以做到的事情，因此他們也就不去弄清楚品牌的真正含義是什么。我們在研究當前國內外強勢品牌打造的過程中發現，他們無不是通過強有力的品牌識別，在消費者心中建立起清晰的、個性化的、具有感染力的品牌聯想。因此，品牌是通過極具差異化的產品、企業、個性、符號等識別與營銷及企業經營活動實現有效對接，傳遞出豐富而又具有方向性聚焦的品牌信息，在消費者大腦中建立起清晰的、豐富的、個性化的品牌聯想，為消費者帶來所有心理體驗的總和。

在理解了品牌的完整含義之后，還要正確理解戰略是什么。以邁克爾·波特為代表的競爭戰略思想而言，品牌戰略的本質可謂差異化的競爭戰略代表，它是企業在日趨激烈的競爭環境中，面臨產品、技術與服務日趨同質略咯抉擇；而以資源為基礎的核心競爭力的戰略思想而言，戰略的使命在于打造企業的核心競爭優勢，而“品牌戰略”無疑又是這種戰略思想的代表。

談到戰略管理，很多中小企業都感覺發怵，其實品牌戰略管理就是為品牌設定科學、合理的目標，然后根據目標進行有針對性地取舍，把與品牌方向不符的機會、資源舍棄，再把公司所有有利于實現品牌目標的資源進行聚焦，最后，只要持之以恒地堅持這個目標不動搖，最終就能完成預定目標。

二、認識品牌性質，實現有效對接

品牌(brand)來源于古挪威文字，中文的意思就是“烙印”。烙印是不易被磨滅的印記，要讓品牌真正成為在消費者心中不可磨滅的印記，這就需要我們進一步認識品牌的性質。一是品牌的差異性。品牌的差異性不僅是為了簡單區分不同企業的產品，而是要通過品牌在消費者心目中建立一種識別體系，品牌識別體系要以品牌核心價值為中心，既包括產品、企業、個性、符號的識別，還包括品牌文化識別、氣質識別、銷售識別等四大核心識別。二是品牌的附加值。簡言之，附加值就是品牌能夠給消費者提供哪些產品以外的價值，可以是物質的，也可以是精神的。能夠為消費者提供高附加值的品牌被視為“名牌”，品牌的附加價值為品牌帶來了溢價能力。

三是品牌聯想。品牌聯想是當消費者提到一個品牌時，所能聯想到的所有信息。對品牌聯想有幾個明確的要求：首先要求清晰，因為品牌聯想不清晰，就無從談起個性和差異；其次要求豐富，在清晰的基礎上盡量地豐富，這樣才能讓消費者從不同的側面認可品牌；具有

了豐富以后要做到聚焦，也就是說并不是越豐富越好，而是要有方向性的聚焦，即在特定范圍內的品牌聯想越豐富越有利于品牌在消費者心中形成刻骨銘心的記憶。

從品牌的性質中，我們不難發現，一個品牌要最終在消費者心目中形成烙印，關鍵就在于提煉以品牌核心價值為中心的高度差異性識別系統，通過品牌識別系統與營銷及企業經營活動實現有效對(續致信網上一頁內容)接。具體而言，就是把品牌識別系統有效地的與產品研發、生產工藝、技術創新、人力資源、企業理念、產品策略、包裝、終端生動化、地域品牌等方面有機地聯系起來，讓這些方面在對外傳播時，體現或演繹品牌核心價值及品牌識別。

三、尋找品類空白，強化品牌壁壘

中小企業一般沒有能力與資源、技術上優勢明顯的企業相抗衡，但筆者認為他們在實施品牌戰略管理中，一個可取的策略就是去尋找和發現各個產品類別中的空白。消費者的需求是多樣復雜的，不管哪個企業都無法滿足消費者在這個產品類別中的全部需求，任何品類的市場空白都是存在的，關鍵在于我們如何去發現。

市場細分方法。對于大企業來說，由于他們的生產能力大，過度的市場細分，具有相對同質性的子市場需求容量不足以達到他們生產能力的要求，他們往往不會把眼光放在進一步的細分之上，而對于中小企業采說，由于他們的生產能力相對較小，進一步的市場細分可以給他們帶來更多的市場機會。

逆向思維方法。逆向思維要求我們從相反的方向去思考問題。香煙有害健康，有沒有危害少的香煙呢?有，低焦油的香煙。房子是不能移動的，有沒有可以移動的房子呢?給房子裝上輪子一房車。

需求添加方法。需求添加就是在原有的需求之上添加新的需求。電視機只能看視頻，在原有的需求之上加機頂盒，就可以利用現有的有線電視線路成為可以上網的電視機。引用趨勢方法。引用趨勢法就是在現有的產品類別上，引用某種趨勢形成新的產品。飲料加運動的社會趨勢，構成了運動飲料；地板加上運動的社會趨勢，構成了運動地板等等。發現需求方法。在消費者頭腦中有很多需求，而在現實的市場中卻沒有被充分滿足。只要我們不斷地去發現，我們就能發掘出許許多多新的需求。

運用以上方法可以幫助我們發現現有品類市場的空白，中小企業可以圍繞著滿足這些需求做品牌。不過在準備進入某個品類的空白的時候，為了能在未來形成一定的壁壘，我們可以先給這個品類取個名稱，再在這個名稱之后加上那個空白，這樣就有了一個某品類市場空白的專有品牌，而且這個專有品牌還能形成較好的壁壘。例如，針對牙膏市場空白而設計的“兩面針”中草藥牙膏，有效防治牙齦出血；針對糖果市場的空白而設計的“V9”維生素糖果，富含多種維生素。這些品牌都具有一個共同的特征，在品類空白中開辟新的市場空間，而這些品牌也都同樣具備了較好的品牌壁壘效果。

四、把握市場機會，創造強勢品牌

隨著經濟全球化趨勢的不斷增強和我國加入世界貿易組織后國內外兩個市場的進一步融合，中小企業能否抓住本世紀頭20年這個重要戰略機遇期，健康快速發展，取決于中小企業能否把握市場機會，從培育品牌出發，最終實現創造強勢品牌。中小企業在品牌建設中應當抓住三個方面的機會。

一是市場大容量。就國內市場而言，隨著我國的經濟的發展，人們的需求不斷地增加，這一巨大的市場空間，為全球所矚目。中小企業理應抓住這樣的機會，培育出能滿足人們特定需求的產品品牌。就國際市場而言，我們的中小企業在國際市場上有著一定的優勢，勞動

力的優勢，成本上的優勢都給中小企業創造國際品牌提供了可能。

二是行業缺乏“領導品牌”。目前很多行業中產品品牌多，但是卻缺乏領導品牌，這不但為中小企業的品牌建設提供了機會，更為創造強勢品牌提供了可能。由于行業缺乏領導品牌，說明這個行業蘊藏著巨大市場機會，只要你真的把品牌做好，中小企業一樣可以搶占市場第一把交椅。

三是一些行業的市場尚不規范。從表面看，不規范對于企業來說是一種威脅，其實這樣的不規范反而給我們的中小企業帶采了發展的機會。只要我們在不規范的市場中做得比別人規范些，我們就可以贏得更多的消費者。中式快餐業中的“麗華快餐”、“大娘水餃”；眼鏡業中的“康明”；保健品行業中的“腦白金”等等，他們都是在不規范的市場中率先規范自己，打造了中國各行業中的強勢品牌，從而使得這些中小企業一天天發展壯大起來。

五、提升品牌資產，增加核心價值

中小企業要進行科學的品牌戰略管理還要正確地理解品牌資產。提到品牌資產很多人都知道三個度，即品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度，不過這只能說是品牌資產的部分內容。如果企業只是對這三個部分的品牌資產進行管理，那勢必對整體的品牌戰略管理工作造成影響，致使我們企業的許多營銷投入沒有為品牌資產做貢獻。

品牌資產的全部內容應該是由品牌知名度、品質認可度、品牌美譽度、品牌聯想、品牌溢價能力等方面構成的品牌資產復合結構。實施品牌戰略管理需要整體品牌資產同步提升，或者是由某一項資產領航共同增長。如果不能科學地認識品牌資產這個復合結構，就容易在品牌戰略管理中忽略某些資產或某些環節。一些品牌當初的知名度、美譽度、忠誠度都曾很好，然而隨著時間的變遷，它們都一一淡出市場。這其中的原因雖然是多方面的，但是跟這些企業不能很好地全面理解品牌資產的概念，沒有注重品牌資產的全面提升有著密切的關系。

品牌資產的提升，增加了品牌的核心價值，品牌的核心價值為中小企業提供了核心競爭力。中小企業在自身資源、技術優勢相對較弱，核心能力競爭力差的現實面前，通過有效的品牌戰略管理不斷提升品牌資產，增加核心價值，從而為自己在激烈的市場競爭中開拓生存空間，開闊發展視野提供可能。

中小企業是促進國民經濟發展的一支重要而活躍的力量。為推動中小企業的發展，我國政府頒布了《中華人民共和國中小企業促進法》，形成了以《中小企業促進法》為核心，相關配套文件為支撐的促進中小企業發展的法律、法規和政策框架體系，為中小企業提供良好外部環境打下了基礎。中小企業在這樣一個良好的環境中，應當根據各自行業的特點，從品牌戰略管理入手加快發展步伐，為實現全面建設小康社會的宏偉目標做出更大的貢獻。

第二篇：我國中小企業品牌戰略實施研究

我國中小企業品牌戰略實施研究

摘要：針對全球價值鏈發展的現狀，以及我國地方產業集群所面臨的挑戰與機遇．基于技術和文化兩個維度，從中小企業集群和大企業集團互動的視角，將全球價值鏈治理模式分為市場式、模塊式、關系式和集群創新式四種類型；進一步的。對于集群式創新的實現過程進行了深入闡述，指出企業集團通過集群式創新的實施，可以有效地促進地方產業集群的升級。

關鍵詞：全球價值鏈；企業集團；企業集群；集群式創新

一、問題提出和文獻綜述

盡管多數理論集中于產業集群對競爭力產生的正效應，然而，集群也可能變成孤立內向的系統，正如西歐的很多老工業區那樣。集聚導致的路徑依賴(PathDependence)和鎖定(Lock-in)正是造成國家或區域競爭力降低的原因，德國學者格拉伯赫(Grabher，1993)提出了功能性鎖定(Funcfional LOck-ins)、認知鎖定(Cognitive Lock-ins)和政治鎖定(Political Lock-ins)等三種鎖定，因此這也就從理論上提出了產業集群的升級這個命題。

當今地方產業集群正快速以不同方式嵌入全球產業價值鏈，價值鏈分析從對單個企業研究擴充到對整個集群的研究。沃勒斯坦提出全球商品鏈(Globalcommodify chains，GCC)的概念，Gereffi(1994)進一步提出全球價值鏈(GVC，Global Value chain)的概念，即在全球范圍內，為實現某種商品或服務的價值而連接生產、銷售直至回收處理等全過程的跨企業網絡組織，包括所有參與者及其價值、利潤的分配；迪肯(Dieken)等人也提出了全球生產網絡理論，認為全球價值鏈是全球生產網絡的簡化形式；Gereffi(1999)進一步將產業升級概念引入全球商品鏈、全球價值鏈分析模式。

Humphrey和Schmitz(2000，2003)從全球價值鏈的視角，將產業的升級分為四種類型：流程升級(Process Upgrading)，即生產效率提高；產品升級(ProductUpgrading)，產品復雜化、單位價值提高；功能升級(Functional Upgrading)，占據更多附加值的環節，如從OEM向ODM、0BM的跨越；跨行業升級(IntersectoralUpgrading)，利用在原行業某種優勢進入新行業。利用交易成本理論研究全球價值鏈，識別了四種治理模式：市場式(Arm’s-length Market Relations)、網絡式(Network)、準等級制(Quasi-hierarchv)、等級制(Hierarchy)。Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)等根據市場交易的復雜程度又提出市場式(Market)、模塊式(Modular)、關系式(Relational)、俘獲式(Captive)和等級制五種治理模式的分類方法，認為網絡式具體包括模塊式、關系式；俘獲式則與準等級制類似。

全球價值鏈各種治理模式與四層次產業升級關系這種分析框架在國外已得到了廣泛應用，如Bazan和Navas-Aleman(2003)用系統和比較的方法實證分析了巴西Sinos Valley鞋產業集群，認為集群升級前景依全球價值鏈的治理模式不同而有所區別；Pietrobelli C.和Rabellotti R.(2004)通過對拉丁美洲40個中小企業集群的實證調研，把中小企業集群分為四類，分別論述了四類集群升級的問題。國內的研究主要有，張輝(2005)認為占據不同價值環節的地方產

業集群在全球形成了嚴格的空間等級體系；梅述恩等(2007)基于技術能力和市場拓展能力分析了企業集群的升級；張杰等(2006)實證剖析了主企業領導型網絡對產業集群升級的有效推動作用N23；盛世豪(2004)提出提升傳統產業集群競爭力的思路；文娉等(2005)探討了全球IDM公司的治理行為對浦東IC地方產業網絡升級的影響。

總之，眾多文獻表明，嵌入全球價值鏈是把雙刃劍，一方面方便進入全球市場，較快實現工藝流程和產品升級；另一方面又使得中小企業依賴于主導企業，阻礙了功能升級和跨行業升級。所以研究全球價值鏈背景下產業集群如何實現更強的創新能力尤其必要。

二、企業集團與中小企業集群獲取經濟性的不同及其互動發展過程

(一)研究對象界定：企業集團和中小企業集群的對立統一性Hayter(1997)曾提出以大企業為核心的集聚和以中小企業為主的集聚這兩種集聚方式，本文假定產業集聚主要有企業集團和企業集群(以SMEs為主)兩種對立統一的表現形式，二者互動推動了產業集聚區的發展和創新。企業集團以母子公司制為基本特征(成員可分布于不同的集聚區)，其子公司可能會被剔除而融入企業集群，也會吸收集群中的優良分子進入集團；而企業集群中的優秀企業也會因為率先創新而成長為企業集團。

企業集團對于當地產業集聚的塑造具有重要作用，某一知名企業集團的入駐往往可以促成企業集群的形成；企業集群對于企業集團的培養也具有重要作用，率先內生的企業集群往往會演化出企業集團(如溫州的正泰集團)，其走向全球的過程同時也是嵌入全球價值鏈和發展自身價值鏈的過程。企業集團若不能善于利用全球不同地域企業集群的優勢，必將因缺乏活力而萎縮；企業集群若不主動嵌入企業集團的全球價值鏈，或自身不能培育出具有一定管理、技術優勢的企業集團，其發展必將陷于低層次重復的怪圈，最后也必然要“鎖定效應”而走向衰落。

Gereffi(1994)曾經將全球商品鏈(價值鏈)分為生產者驅動(Producer-driven)和購買者驅動(Buyer-driven)兩種，在前者中生產者在協調生產網絡運作中起主要作用；與前者相比，后者以大型零售商、品牌營銷商、品牌制造商為戰略經紀人(Strategic Brokers)，綜合運用研究、設計、營銷和財務服務等方面的能力，將主要市場與生產廠家聯系起來。此外，在實際經濟活動中還有許多處于兩者之間、兼具兩種驅動特征的全球價值鏈。將全球價值鏈與地方產業集群聯系起來看，與全球化相聯的卻是片段化。片段化與集群密不可分，“片段”往往分 布在地方產業集群發達的地域。片段化是跨國公司在全球主動配置資源的結果；與之相反，為了升級集群也迅速以各種方式嵌入全球價值鏈。“片段化”與“主動嵌入”方向相反，“片段化”反應的是企業集團正向配置、利用全球資源的狀態，而“嵌入”表現的卻是集群反向地快速融入全球產業價值鏈的過程。所以，就企業集團與企業集群的關系來看：企業集團要善于利用全球價值鏈中的分工優勢，利用各地集群來發展自身；企業集群的企業要通過充分競爭和主動嵌入企業集團的全球價值鏈，積極培養出企業集團，以保持自身旺盛的生命力。

(二)基于技術和文化兩個維度——對企業集團與中小企業集群的互動分析研究產業集群的文獻主要有：“新產業空間”學派(scott，1980；Stoper，1986)以交易費用和投入一產出系統為分析工具；新產業區論(Bagaasco，1977；Piore&Sabel，1984)強調本地化、嵌入性；創新環境學派(Grannovettor，1985)以“根植性”、“弱聯帶”為分析工具；Nelson(1993)的創新系統理論也從制度創新的角度人手；Porter(1990)則以鉆石理論為分析工具。綜合來看主要有兩個維度，即技術、生產維度和社會、文化維度。新產業空間學派側重生產聯系的角度，其它理論則強調社會、歷史及制度方面的因素。

類似的，McCarm、Arita和Gordon(2002)把產業集群分為純粹聚合式(Pure Aggloneration)、產業綜合式(Industrial Complex)和社會網絡式(social Network)三類，認為分析產業集群時必須分析其不同的性質㈣。在這里，產業綜合式就是側重生產和技術的維度，社會網絡式就是以社會和文化的維度為主，純粹聚合式則僅僅是純粹市場原子式的，聯系薄弱。聯系前邊Humphrey等人或Gereffi等人的治理模式的分類法，網絡式中全球價值鏈內的聯系更為平等，包括了模塊式、關系式兩種，模塊式顯然側重技術聯系，關系式則側重社會文化聯系。進一步可以從生產技術和社會文化兩個維度，對Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)提出的的五種治理模式加以分析，模塊式、關系式即前邊網絡式的細分，模塊式顯然側重技術聯系，關系式則側重社會文化聯系；俘獲式和等級制的內部生產聯系多些，而模塊式集群在技術上可發揮更大作用，市場式內部兩種聯系都弱。

綜合以上文獻，可以基于生產技術和社會文化關系兩個維度，對于企業集團與中小企業集群的互動問題進行深入分析。如果將企業集團與其密切相連的中小企業集群看作是一個對立統一體，則可以從生產技術、社會關系兩個維度，對企業集團和產業集群進行分類，即市場式、模塊式、關系式和集群創新式四種類型(如圖1)，二者的互動推動了全球價值鏈下的地方產業集群的升級。集群創新式即綜合了模塊式和關系式的優點，是發展的高級階段。集群式創新包括以下內涵：(1)個性化需求是主導，信息化發展到了一定水平；(2)以精益生產方式為主要思維模式；(3)專業化分工和協作是基礎，強調集群中企業間的互動行為；(4)創新主體通過地理位置的相對集中，互利合作，功能目標是為了獲得創新優勢。

三、企業集群式創新的實現過程

(一)集群式創新的實現途徑——模塊集中化企業集團集群式創新的實現過程，實際上就是模塊集中化的過程，同時也是網絡組織形成的過程。網絡組織的形成與模塊化是分不開的，能夠構成網絡組織的基礎就是若干模塊的分工協作。立足于產業集聚發展的大背景，是產業集聚促成了分工細化和模塊化，企業集團整合產業集聚區內部和外部的優勢功能模塊，模塊集中化以提高創新能力；眾多模塊圍繞一個中心，按照一定規則聯系，協同創新，就促成了集群式創新。

系統的結構越復雜，事先設計的規則越容易有缺陷，局部調整就要付出犧牲整體最優的代價，所以模塊分解并非越細越好。當模塊之間的互補性很強時，就需要中間階段的信息交換以便于聯系規則的微調。在模塊化當中，有提出聯系規則的領導者(或叫做舵手)，也有模塊的制造者。二者之間關系的不同反映了日美的差異。青木昌彥(1990)以日美企業為對比，模塊集中化主要有兩種模式：事先確定了模塊之間金字塔型的聯系規則的“A模式”(IBM／360型)和日本汽車工業里聯系規則在模塊之間隨信息交流不斷修改的“J模式”(豐田型)。A模式中，信息是單向的，由領導廠商(青木稱為舵手)指向各個模塊供應商；即使環境發生了變化，只有領導廠商有權改變聯系規則。J模式中，信息是雙向的，領導廠商與供應商不斷交換信息，聯系規則會隨環境發生變化。此外，青木昌彥(1999)又在J模式的基礎上提出“硅谷模式”，看作是多個J模式的疊加，J模式只有一個領導廠商，硅谷模式則是多個舵手，因為在IT行業，可能是較多的領導廠商在爭奪主導的聯系規則，所以會有多個舵手。

20世紀大汽車公司非常依賴于中央集權的設計體系，現在也因技術創新、降低成本的壓力而逐步實現模塊分解化。第一步是重新定義生產過程的單位，例如奔馳公司在阿拉巴馬州建設新型跑車的組裝工廠時，把汽車結構重新分解為由大的生產模塊組成的幾個零部件集團。例如把包括汽囊、空調、儀表盤、安全帶的駕駛系統作為一個獨立的模塊，交給通用旗下的“德爾菲汽車生產系統”的郊外工廠生產，德爾菲為該模塊又組建了幾十個供應商網絡。生產系統方面的模塊化重要，設計的模塊化更為重要。而在設計的模塊化方面，卻是日本企業開了先河。淺沼萬里(1997)指出日本汽車業的重要競爭源泉就來自于核心企業與供應商之間的設計上的模塊化，不同于美國汽車企業提供圖紙給供應商加工的做法，日本汽車企業尤其是豐田集團，在確定了一般的共識界面之后，就放手讓供應商去做，在“認可圖紙方式”的框架下，設計過程被供應商“濃縮化”了。結果使得各模塊的設計可以同時進行，大大縮短了改換車型的時間周期。

企業的集群式創新應該善于“模塊集中化”，可以在不同產業集聚區通過收購、兼并、合資、許可證協議及供應商合約，推動技術聯合，專業化經營的企業圍繞核心企業形成一個自主創新的網絡。這樣既可發揮市場調節、產品協作的有利因素，全面強化企業的技術實施機制，又能避免母子公司制帶來的較高代理成本，所以企業集團應該圍繞模塊集中化，實施集群式創新。企業以集群式創新為目的的模塊集中化的過程，是以企業集團為行為主體，控制產業集聚區的各種模塊資源，不同模塊之間分工協作，分別從事設計、生產、交易等活動；通過這種種活動，模塊之間實現聯結互動，促成集群式創新。這種集群式創新又分作兩個部分，即橫向聯結不同產業集聚區的優勢資源模塊，和縱向的客戶——供應商的互動，來促成集群式創新的實現。(二)集群式創新實現的案例分析與美歐的縱向一體化的強制性和機械式的組織結構不同，日本的企業組織為授權性和有機式的官僚制度。日本的國內直供商一般屬于第一層面的供應商，或稱作緊密層供應商，其它的次緊密層供應商或間接供應商則由其協調和控制，因而分布更有層次性。緊密層是系統整合的直接供應商或是技術上對總裝廠有重大影響的間接供應商，其責任包括研發(特別是首次應用于汽車業的技術的研發)、管理分包商、準時供應、產品工程師積極配合總裝廠工程部門的工作，以及所提供的總成模塊質量保證方面的責任等；次緊密層是向前者提供用于系統整合的零部件或提供支持性服務的供應商。不同層面的供應商通力合作，通過這種波浪式的創新傳播機理，可有效利用集群范圍內不同供應商的優勢，實現集群式創新。

供應網絡中各個層面上的參與者均使用相同的語言，遵循相同的規則，成為一個自我強化的過程：傳播知識促使各個層面的供應商共享默認理解，這又反過來有助于進一步的傳播和吸收知識。在豐田公司巨大的供應商網絡金字塔中，每一子集群或系統中的小金字塔與網絡中的其他子集或金字塔相似，成為相互之間的自我相似；這種自相似的集群的最大益處是

內在簡單性和對于“處方”的可復制性。以集群式創新在豐田城的傳播為例研究其傳播機制。如圖2A，“組織層面I”是豐田企業集團，第二層面是其直接供應商集群，第三層面是次級供應商集群(為直接供應商供貨)，直接供應商一般離豐田城不遠，次級供應商離直接供應商也較近，相鄰次級供應商就是“顧客與供應商的關系”(如圖2B)。供應商豐田Kyohokai(供應商聯盟)的問題解決小組和Jshuken(自主研)是貫徹豐田主義的有效工具，特別適合豐田生產系統(TPS)在供應商之間的傳播。第一或第二層面供應商也會仿效豐田公司，組織Kyohokai(供應商聯盟)或Jishuken(自愿學習)委員會。通過多重增值者的努力，豐田公司的知識傳播和供應商的發展在較低的成本基礎上得以實現，“豐田主義”得以貫徹。

四、結語

目前我國很多企業利用產業全球大轉移的機會，紛紛進入了全球價值鏈，但是嵌入的基本上是附加值低、非核心的加工環節，遠未掌握核心技術。全球化背景下企業競爭力的提高，取決于整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。企業集團利用集群式創新的原理，吸引一流供應商進入自身價值鏈，進而掌握全球價值鏈主導權，成為我國企業參與國際經濟競爭的迫切需要。而產業集群的競爭力取決于其在全球價值鏈中的地位，企業集群主動嵌入全球價值鏈，與企業集團互動，參與集群式創新，進而促進產業升級，早日奪取全球價值鏈的戰略性核心環節，以此控制住全球價值鏈上游和下游產業集群。這樣我國地方產業集群才能夠真正提升自己，我國才能真正躋身世界強國之林。

第三篇：品牌戰略管理論文

品牌戰略管理論文

關于品牌戰略與對策的研究

塑造獨特的品牌個性

價值觀念的多元化，是品牌個性存在的基礎，人們需要不同個性的品牌。那些隨大流毫無性格試圖爭取所有人的產品，實際上將被所有人所不取，這就是絕大多數產品至今仍默默無聞的真正原因。而那些具有鮮明個性的品牌正大行其道，如雀巢(食品)的個性是溫馨的、美味的；諾基亞(手機)的個性是人性化的、科技的。品牌的個性要以產品及服務的特征為基礎。如果品牌個性是創新，那么其產品和服務就必須真正具有創新性，可以從以下方面著手。

第一，包裝及視覺風格。包裝被稱為是“無聲的推銷員”，它是消費者在終端所見到的最直接的廣告，是產品在貨架上的形象代言人。健康、優良的包裝材料，獨具匠心的包裝造型，標志、圖形、字體、色彩等各種手段的綜合運用，都有助于品牌個性的塑造與強化。

第二，價格。一味貫之的高價位可能會被認為是高檔的、富有的、略帶世故的，例如金利來；相反則會被認為是樸實的、節約的、略顯落伍的，例如雕牌；經常改變價格，會被認為是輕浮的、難以捉摸的。有些品牌會奉行永不打折的原則，這樣就會被認為是專一的、真實的，也有些強硬的。

第三，廣告風格。許多成功的品牌都會形成自己的廣告風格，并且所有的廣告都會遵守這個風格，以使這種風格越來越清晰。例如諾基亞的廣告中始終都有一個形影不離的圓弧。

第四，品牌代言人。如果形象代言人并不符合品牌的個性，則會造成品牌的稀釋。因此在選擇形象代言人時，我們有必要了解代言人與品牌個性之間的關聯性。品牌的管理者應該清楚地知道，品牌要迎合哪一類型消費者的喜好，要找什么樣的“意見領袖”來做品牌的代言人。只有品牌個性與人物聯想對應，才能對品牌產生加法甚至乘法效果，否則，只會對品牌產生副作用，甚至將己有的個性稀釋殆盡。

第五，品牌歷史。品牌誕生的時間也會影響品牌的個性，一般來說，誕生時間較短的品牌占有年輕、時尚、創新的個性優勢，百事可樂之所以比可口可樂更具年輕的個性，除了廣告策略的不同，百事可樂比可口可樂上市時間短也是一個重要原因。誕生時間較長的品牌常常給人成熟、老練、穩重的感覺，但可能也有過時、守舊、死氣沉沉等負面影響。因此，對于老品牌，需要經常為品牌注入活力，以防止其老化。

第六，品牌籍貫。由于歷史、經濟、文化、風俗的不同，每一個地方都會形成自己的一些特色，因此，每個地方的人會有一些個性上的差異。有一些品牌，會借助出生的背景而樹立自己的個性。孔府家酒，產自孔子的故鄉曲阜，這使人相信這種酒是最具中國文化特色的。如果這種酒產自其它地方，則不但不會增強其品牌個性，反而會有所稀釋。

第六，公關贊助。一些國際品牌的公關贊助，會非常有針對性和連續性，以建立某種一致的個性。例如耐克只贊助體育活動，逐步樹立了其運動的個性。在名目繁多的體育運動中，耐克把目光投向了籃球，通過贊助、廣告等形式，將耐克品牌與籃球運動捆綁在一起，塑造它體育與運動的形象。

加強品牌公關與宣傳

現今市場競爭日趨激烈和殘酷，產品同質化日趨嚴重，企業間的競爭也逐漸由產品競爭轉向品牌競爭，企業形象競爭。公共關系作為企業形象建設的重要手段而因此成為企業營銷策略中不可或缺的要素。加強品牌公共關系的主要內容有：政府關系、媒體關系、消費者關系、員工關系、股東關系、金融關系、社區關系、產品宣傳、公關廣告、公益活動，等等，在企業進行公關與宣傳過程中應注意：

第一，公共關系工作必須是以企業或個人的實際表現和真誠付出為基礎的，若是企業本身不關心公益，僅以此作為幌子，其所推動的公共關系活動將不會得到善意的回報。

第二，準備階段包括調查研究和詳細的計劃，比實際執行過程更重要，所以務必準備充分，事無具細，考慮周全。

第三，公共活動的事前、事中、事后，尤其是事后的傳播宣導是公關活動成敗的關鍵，畢竟企業開展公關活動的目的之一還是為了企業自身的利益，即良好公眾形象的建立和廣泛傳播。所以務必重視活動的正面廣泛報道，營造新聞傳播價值。

第四，對于品牌文化的傳播媒介的選擇是應當十分重視的環節。在傳播媒介的創新上企業應該發掘新的廣告策略和新的廣告方式，以展示品牌的形象。不斷實施品牌創新，謹慎實施品牌延伸

品牌創新與延伸，就是把在某類產品中已樹立起來的品牌使用到其他種類產品上去。采用品牌創新延伸策略推出新產品，企業有可能從以下幾個方面受益。第一，原有品牌的知名度有助于提高新產品市場認知率和減少新產品的市場導入費用。新產品推向市場的第一步就是要獲得消費者的認知，使消費者意識到該產品的存在。消費者選擇產品，尤其是日用消費品總是在他們所熟悉的品牌范圍內選擇，以減少心理風險。即使部分消費者存在求新心理去嘗試一下新的品牌，也大多是在強大的廣告攻勢下，或在有獎銷售等促銷方式的吸引下才偶爾為之。如果新產品沒有特別吸引消費者的優點或缺乏持續廣告的強有力的支持，要在消費者的記憶中占據一隙空間是非常困難的。尤其是在競爭激烈、產品趨于成熟的市場，產品本身的差異很小，新產品的市場開拓更為艱難。同時，市場上業已成名的品牌，常常會成為新產品進入的強大壁壘，構成競爭壁壘的原因在于品牌忠誠的存在。大多數消費者愿意重復選擇一個或某幾個著名品牌以節約時間，減少購買風險，因而往往會漠視新品牌的存在。消費者對新品牌的這種抵御心理，使有關新品牌的廣告和促銷等推廣預算大幅提升，使企業新產品的導入成本巨大，風險加大。如雀巢公司在許多產品品牌前面都加上，“Nes”這個字頭，如Nescafe(咖啡)、Nestea(茶)和Nesquik(奶昔)等，使雀巢在推出眾多產品的同時，可以利用雀巢的知名度和良好信譽帶動產品銷售，同時也強化了雀巢品牌的市場地位。90年代中期，雀巢已經成為全球10大最有價值的品牌之一。因此引入新品牌對企業的利潤目標的壓力是相當大的。采用品牌延伸策略，則在很大程度上可以解決企業所面臨的上述問題。著名品牌在市場上家喻戶曉，新產品借此推出，不僅能迅即為消費者熟悉了解，為企業節約大量的促銷費用，同時還有助于消除消費者對新產品的戒備心理。

第二，借助品牌延伸，用著名品牌推出新產品，使后者的定位更為方便、容易。將產品進行定位，使之具有自己的特點和個性是產品取得競爭的重要手段。產品定位往往要與產品的某些具體特征相聯系，如產品的獨特功能、超群品質等。對于新產品，要樹立這樣一種品牌形象是一個漫長的過程。如果企業擁有的成功品牌正好能準確地傳達新產品定位所需要的信息，新產品定位就顯得容易多了。如海爾優質高價的定位就貫穿它所推出的所有產品中。

第三，如果品牌延伸獲得成功，還有可能進一步擴大原品牌的影響與聲譽。這是因為品牌延伸一方面能增加該品牌的市場覆蓋率，使更多的消費者接觸、了解該品牌，從而提高品牌知名度；另一方面，消費者使用延伸產品的良好體驗和感受，有可能反過來提高原品牌聲譽，產生積極影響，使原品牌的地位不但不會因為品牌延伸下降，反而會因此而獲得提升。

第四篇：中小企業實施品牌戰略的客觀選擇

中小企業實施品牌戰略的客觀選擇

摘 要 與市場營銷國限化相葉應的品牌全球化，迫使眾 多企業實施品牌營悄戰略。然而，由于中小企業規模較小、資源困乏、人才欠缺、信息閉塞等客Ａ條件限制，使得他們在實施品牌戰略過程中，步履維艱。為此 探討了中小企業應如何從客觀條件出發 合理選擇有效、可行的品牌戰略，并給出相應的對策及建議

關鍵詞 品牌ＯＥＭ 虛擬經濟 戰略選擇

１ 先做ＯＥＭ，再自創品牌

按國際標準，我國絕人多數企業屬中小企業。無論是技術、資金，還是管理 人才，中 小企業都無法和大公司競爭。這樣，先做ＯＥＭ是許多中小企業可以考慮的一個選擇。因為，根據邁克爾·波特的價俏鏈理論，制造業的工序是一條環環相扣的價值鏈，從研發、設計、采購、生產 庫存、營銷到運輸等環節．缺 不可．任何企業不可能在所有的價值環節上都是最具有竟爭力的，因此，選擇自己最其競爭力的環節是其明智之舉，并且，中小企業還可以此作為發展壯大的跳板 ＯＥＭ簡單來講就是委托生產，它是指一家廠商根據另一家廠商的要求為其生產產品、實際上，就是一種“代了生產”的方式。那么，做ＯＥＭ的企業也就是擁有強勢品牌的企業做自己某一方面實力較強的加工．諸如來料加工、來樣生產、來件裝配等，許多國際知名企業都曾經是ＯＥＭ的實踐者。在實際運用中，ＯＥＭ的實施須分步進行 ：首先，中小企業在開始做ＯＥＭ時，采用與品牌產品相間的生產體系和沿用品牌的市場優勢，使得他們的產品競爭力較強，并獲得相應的成本優勢然后，各中小企業通過在ＯＥＭ的運作過程中．逐步對行業和市場駕輕就熟，開始注重把握 自己的核心產品，掌握先進的、核心的技術，不斷進行技術更新和產品升發，不斷提高自己的產品競爭力。這樣一來，中小企業就不會始終成為別人的生產機器和生產車間，從而化被動為土動；同時不斷提升ＯＥＭ層次，逐步實現從ＯＥＭ到白創品牌的過渡。最有說服力的例子是格蘭仕的“借船出海”，即通過ＯＥＭ方式，利用知名的名牌效應打通產品銷售通道 與此同時，在合作中逐步掌握核心技術，了解市場，了解競爭，了解網絡．自始至終注重自身品牌的塑造，提高了知名度和榮譽度。目前，格蘭什己將跨國公司最先進的生產線轉移過來，并買斷了日本微波爐的核心技術，每年投入２億多元人民幣進行開發，還形成了對微波爐用變壓器配套的全球性手斷。經過Ｓ心纖營 格蘭什在中國微波爐市場的占有率為７０％左右，在國際市場的占有率３０％，品牌效應逐步漸人人心。

２ 既做產品，又擁有品牌

到沃爾瑪購物的人，其心中只有沃爾瑪。換句話說 沃爾碼這個品牌在很大程度上把經銷的商品品牌給淹沒了。盡管沃爾瑪里的某個或某幾個商品的品牌比沃爾瑪還要大，但是在沃爾瑪這面旗號里面，這些商品卻不得不曲尊降貴地貼土沃爾瑪的標簽．至少是價格上的標簽。這樣，我們不得不承認一個事實：某企業的產品，雖然已是品牌了，但至少是沃爾瑪這個品牌首先把顧客吸引到每一個商品的面前。身為中小企業，沒有更強的資金和實力去做大自己的品牌，但換句說話，我們中小企業口１選擇整合，選擇優勢互補的共贏之道。但產品第 一 這是市場競爭的鐵律。，中小企業在明確了自己短期內無法把品牌做大做強的情況下．就應當沉下心來全力以赴做好產品，甚至包括制定合理的價格和提供良好的售后服務。只有這樣，別人才希望與你結盟，這時我們的中小企業也才能真正達到優勢互補、市場利潤共享的目的。這就是我們中小企業在打造品牌的過程中可遵循的一種自然選擇：既做產品，又擁有品牌。從ＯＥＭ做大的強勢品牌一一格蘭仕能夠做到微波爐產量居世界第一，靠的就是它身后龐大的生產出過硬產品的中小企業。這種自然選擇是市場分工與專業化迸程所導致的必然結果。當然，在中小企業已確信自己的產品在務個方面都做得并不比同類產品差，而且就缺少一個打得響的品牌時候，我們可以從兩個方面來選擇加人：一是加人知名經銷商：

二是加人同行業中的巨頭。最終以自己可靠的產品換取一個有足夠價值積淀的品牌標簽。事實證明，這也是一種明智之舉。最有代表性的實例是耐克。它不生產產品，但它歡迎質量可靠、價格合理的產品加人。

３ 虛擬經營，實施品牌戰略

制約中小企業實施品牌戰略的關鍵因素，是企業資源相對缺乏。而虛擬經營則是 一種有效回避資源缺乏劣勢的現代營銷模式。它是指企業在組織上突破有形的界限只保留了其最關鍵最核心的功能，比如生產，營銷、設計、財務等功能．而努力將其它功能虛擬化—通過各種方式借助于外力進行整合彌補，其日的是在競爭中最大效率地利用企業有限的資源 該模式的突出特點表現為彌補了自身生產經營中的某些不足通過整合外部資源，響應多變的市場。其優勢體現在：一是節約資源，共同分擔高昂的研發投資費用、譬如借助外部人力資源 彌補自身智力資源的不足 或者可以把有限資源集中在附加值高的功能上，或專玫設計或控制財務等。二是協同競爭，對市場需；反應加快。譬如：該模式更注重于建立一種雙贏的合作關系，相互之間以協同競爭為基礎，資源和利益共享，風險共擔、或者通過互聯網，加速信息衣企業內部快速敏捷的傳遞，提高工作效率。三是有利于降低營銷風險。為此對于具備某一方面競爭力和掌握關鍵性資源的中小企業來講，采用虛擬經營是一個事半功倍的極佳選擇、耐克是一個既無生產車間又無銷售網絡的企業，只擁有全球最具核心竟爭力的運動鞋設計部門和營銷部門，生產和銷害全部虛擬化，通過外部組織來完戍．但耐克公司已是一個國際性知名品牌的大公司，其運作方式可作為中小企業實施品牌戰略的有效借鑒。與此同時，采用虛擬經代模式要求企業應具有一定的條件。因為 企業實施虛擬經營時，應控制關鍵性的資源，如專利權、行銷通路、研發能力以免受制于人。雖然如此，中小企業在采用虛擬經營模式、實施品牌戰略時，可發揮自己某一方面專長，選擇某一種形式來實行虛擬經營。譬如：鴻茅灑廠原來只是一個銷售市場范圍較小的企業，他們采用虛擬經營的一種形式——虛擬銷售網絡。即企業在未增設銷售機構，雇傭專門的銷售人員情況下，使銷售的市場擴大了。這樣，自從他們的產品全部山金火集團銷售公司令營后 利用該公司的銷售網將其產品銷往全國各地，從而使鴻茅酒產品的知名度得到 了很大提高。

４ 共生營銷，共創品牌

“一根筷子折就斷，十根筷子斷就難”謀生存中的單個中小企業雖有點弱不禁風。但是相互滲透、聯合經營后的中小企業群則可形成一定的競爭能力，會大大提高抵抗風險的能力。這就是中小企業為降低營銷風險、又一個可借鑒的有效選擇，即共生營銷。所謂共生營銷是“以契約紐帶通過兩家或更多家相互獨立企業在資源與項 目上進行合作”。這種合作既是資源優勢上的互補，又是競爭實力的強強聯合。如１９９７年５月１４日，德國漢莎航空公司，加拿大航空公司，北歐斯堪的納維亞航空公司，泰國航空公司和美國聯合航空公司，在德國的法蘭克福簽署協議，組成“明星聯盟”，當年１０月，巴西航空公司也正式加盟。“明星聯盟”成為世界上最大的空運集團，它提高了全球航空市場的競爭力，謀求共同利益。這是世界上最有代表性的戰略聯盟．創造出了世界級品牌的空運集團，一舉展現了結的威力。那么，為中小企業在實行共生營銷戰略、共創品牌的過程中可采用兩種方式：其一是競爭企業的聯合。如溫州柳市的３２２家低壓電器公司聯合起來，先后在全國３２０個人中城市、２３０個縣級行政區設立了統一的銷售公司、分公司和門市部；并在１８個國家、地區開設直銷點、銷售公司５３２個，既避免自相殘殺，又為各企業產品的銷售和企業形象的樹立提供了保證；其二是互補企業之間的聯合。又如溫州市的陶瓷、衛浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業的十多家知名中小企業走向聯合，自發組成一艘統 宣傳、優勢互補、服務互督的家居裝飾‘聯合艦隊”。不同專長的優勢企業，如果單獨在市場上拼搏，就顯得力 不從心，同時還要承擔巨大的風險，面對各種各樣的威脅。然而一旦他們聯合起來，特別是不同專長的企業整體綜合效應的發揮，其力量是不可估量的。

第五篇：論中小企業品牌戰略的相機抉擇

論中小企業品牌戰略的相機抉擇

過文俊（湖北民營經濟研究會副會長）

締造一個知名品牌，是許多企業家的夢想。但企業最重要的是賺錢，而不是做品牌。后者是為前者服務的。賺錢重要還是做品牌重要？相信理性的企業家會有明智的選擇。但想做大，制定符合自身發展條件的品牌還是必要和必須的。

商界一些人士有這樣的認識誤區：唯有建立企業獨立的、完美的品牌，才能獲得豐厚的利潤。因此常常可以看到一些企業盲目打廣告，不切實際搞“造名運動”，或者是超越自身發展階段、忽視自身產品的特點，一味追求“品牌戰略”，結果不僅未能獲得預期收益，弄不好還可能為所謂的品牌拖累。一家企業是走品牌路線還是非品牌路線，抑或兩者兼而有之？走在十字路口的中國企業家們需要認真反思。

１９９２年以前，格蘭仕僅只是一家以生產羽絨制品為主的鄉鎮企業。１９９３年格蘭仕開始進軍小家電，并將微波爐選為主攻方向，試產微波爐１萬臺。格蘭仕當時并未走“為品牌而品牌”的路線，而是低調地傍上了國際知名品牌，在做“世界的家電生產車間”的同時，壯大自己的實力，因此在國際市場上，更多由格蘭仕制造的微波爐并沒有打上“格蘭仕”的品牌。也就是說，格蘭仕走了一條既“做工廠”又“做品牌”的道路：在國內市場，以“成本”與“技術”為武器，全力打造格蘭仕“低價格高品位”形象，贏得了國內市場壟斷經營的地位；在國際市場，超越先期為跨國公司簡單定牌生產（ＯＥＭ）的作法，將這些跨國公司的生產線搬過來，實現對全球家電制造生產力的整合，使格蘭仕融入全球產業鏈的分工，成為全球產業鏈中的一個生產環節。

這種把工業化發展的客觀要求和市場經濟發展的客觀要求巧妙結合，把社會化大生產與充分發揮自身優勢的巧妙結合的戰略，使格蘭仕大獲成功。到２００１年，格蘭仕微波爐的國內市場占有率達７０％以上，大大超過了國際產業界、學術界確定的壟斷線３０％。不僅如此，憑借“規模優勢→成本優勢→價格優勢→市場優勢→銷量優勢→規模優勢”的良性循環，格蘭仕進一步將微波爐的營銷網絡覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的１００多個國家和地區，現在已占歐洲市場的４０％，南美市場的６０％，非洲市場的７０％，東南亞市場的６０％，全球市場占有率已突破３５％，成為全球規模最大的微波爐生產企業。憑借巨大的生產規模，格蘭仕已在微波爐市場筑起了一道競爭對手難以逾越的價格壁壘。格蘭仕之所以能夠做大，與其將品牌戰略和非品牌戰略靈活運用，將定牌加工（ＯＥＭ）與自創品牌有機結合密切相關。廣大中小企業在成長過程中可能都會遇到選擇何種品牌路線的問題，格蘭仕公司的經驗值得借鑒。

放棄“品牌”：非品牌戰略

每個企業創業起步都很艱難，在產品開發、生產制造、市場開拓上都得投入很大的精力和財力。創品牌同樣是一段需要耗費大量人力、物力和財力的奮斗過程。一些企業不顧自身的實際，一味爭創名牌，結果是所謂的品牌如“流星”一般，快速升起又快速隕落。如此“造名”得不償失，甚至會加速企業的衰落。因此，某些創業或成長階段的中小企業，不妨選擇放棄品牌戰略，以價格優勢或其他核心競爭力構筑自己的市場地位。

適合放棄品牌戰略的中小型企業主要有以下幾種類型：一是難以形成產品差別，用戶對產品的品牌要求并不高的機械制造、中間部件制造的企業；二是質量難以統一保證和衡量，或消費者對質量要求不高，無需進行特別辨認的企業，如電力、采礦、供水企業等；三是制造日常生活中經常接觸的、不需要特別專業知識就能夠辨別其真假好壞商品的企業，如低檔服飾、食品企業等。

我國消費者的主體是廣大的工薪階層和農民，物美價廉的商品則是他們的首要選擇。實施放棄品牌戰略的企業，大多可以省卻不菲的廣告費或其它促銷成本，以低廉的價格出售產品，往往會贏得消費者的青睞。據資料分析，同樣質量的商品，采取放棄品牌戰略的企業可降低售價２０％－４０％，通過大批量生產，薄利多銷，同樣也能為企業贏較好的經濟效益。浙江相當部分的小企業采取放棄品牌戰略獲得成功，便是最好的佐證。

需要特別指出的是，放棄品牌不是主張企業永遠拋開品牌，更不是對品牌的否定，而是建議企業先將宏大的品牌夢想暫時放在一邊，踏踏實實把自己做大做強，以便積蓄力量實現自己的夢想。企業強大了，本身就是一種品牌。同時，實力雄厚的企業才有能力全面實施細致的品牌計劃，才會舍得投入巨資構將筑品牌的每一塊基石夯牢，從而形成長久不衰的“金字招牌”。從這種意義上說，暫時放棄品牌是一種時間后延式的品牌策略。

“寄人籬下”：貼牌“打工”戰略

走進商場，你可能會選擇一款國際名牌皮鞋、西服，或一臺功能、造型俱佳的名牌音響，可你是否想到，這可能就是中國沿海地區的某個企業制造的？這種接受國際或國內知名品牌的委托，為他們制造合同規定的產品，并打上委托方的品牌，也就是所謂的ＯＥＭ（俗稱“貼牌打工”）。這些企業之所以選擇ＯＥＭ戰略，說白了就是希望通過大批量貼牌生產，積累相應的“打工資本”。我國最早開展“貼牌打工”戰略的是服裝業、制鞋業，現在擴展到ＩＴ業等不少行業，加入ＷＴＯ后，這種戰略已成為一股席卷中國的熱潮。

以“貼牌打工”戰略運作的企業，好比一個剛出大學校門的熱血青年，他還沒有積累創業資本，他只能憑借學士文憑這塊“敲門磚”，找一家名氣較大的公司打工，暫且“寄人籬下”。這時候，他需要忘卻母校著名品牌的光環，把自己當作一個從頭學起的小學生，從 “社會大學”中獲得更多的生存本領和實踐經驗，積累個人的財富和無形資產。待有了一定的經濟實力和經營才能，便可以考慮另立門戶。

中國人往往“寧為雞首，不為牛后”，其實，甘于為大品牌“打工”，并不一定是一輩子去“為他人作嫁衣裳”，而是一種權宜之計。你在為在大品牌“打工”的過程中，借大品牌的商譽共謀發展，待積累了足夠的資本后，自然可以自撐旗幟獨闖天下，在你所處的行業中“鶴立雞群”。

在現階段，“貼牌打工”對我國眾多的中小企業來說，是一種務實的戰略。之所以這么說是因為：①“貼牌打工”可使許多企業閑置的生產能力得到充分利用，且大批量的加工訂單能保證單位產品的生產成本下降；②為世界著名企業“貼牌打工”，可以了解、學習和消化吸收國外的先進技術，推進我國企業的技術進步；③“貼牌打工”可以促進職工業務技能的提高，有利于技術人才的培養；④“貼牌打工”能夠讓企業接受最新的管理理念和管理方法，促進企業整體素質的提高；⑤“貼牌打工”完全是以銷定產，有利于克服盲目生產導致庫存積壓的現象，有利于有效防范市場不確定風險；⑥“貼牌打工”可以為今后自創品牌集聚資

本、市嘗技術等眾多有形和無形的資源。據國外一家權威咨詢公司研究預測，到２００５年前后，中國的綜合家電品牌將不會超過５個。也就是說，激烈的市場競爭將迫使更多的家電企業不得不走上為國內外著名品牌“打工”的道路。作為社會化大生產的一種重要分工協作方式，“貼牌打工”戰略將隨著經濟全球化、知識化、信息化的出現，在更大范圍、更高層次上展開，并隨著產業集群的發展而長期存在下去。

互利同盟：品牌共享戰略

所謂品牌共享戰略，就是若干家企業共同使用同一品牌，組成一個品牌聯合體。通過品牌共享，企業可以突破企業規模孝資金力量薄弱、產品類型單一的限制，集零為整，為品牌宣傳和擴大知名度創造條件。“全面共享”是品牌共享戰略的基點和核心，這種共享，不僅有著品牌價值的共享，還有著銷售渠道、客戶資源的共享等等。

實施品牌共享戰略，不是隨意地、無條件地將企業聯合在一起，而必須基于各自所產品的某種相關性。比如，以嬰兒系列產品為中心，生產嬰兒尿布、嬰兒服飾、嬰兒護理品、嬰兒玩具等產品的企業形成品牌聯合體，共用一個品牌。又如在安慶市，區域內綠色食品品牌統一打“慶安牌”，建立品牌共享的運作機制，不斷向市場推出新穎別致、防偽獨特、富有感染力和吸引力的產品。“金六福”則是典型的商業網絡與生產廠家聯合打造的共享品牌，它在中國白酒行業下滑階段創造了一個奇跡。當然，品牌共享戰略也可能有某種負面影響，譬如品牌聯合體內單個企業的產品延伸和業務擴展會受到限制，共享品牌下的某一產品的質量下降，也會對其他產品形成“株連”等等。因此，實施品牌共享戰略，必須要制定詳細的運作規則，既相互提攜，又相互制約，否則彼此隨意運作品牌資源，又不建立相對隔離的“防火墻”，就很難使共享的品牌不斷發揚光大，甚至還可能帶來某些負面效應（南京“冠生園”事件給全國同品牌食品企業造成的災難，就有深刻的教訓）。

自成一體：自創品牌戰略

許多知名品牌是隨著企業的壯大而成長的，如中國皮鞋行業第一品牌“森達”，領帶行業“金利來”品牌，都是品牌跟隨企業成長，自創品牌成功的典例。企業自創品牌，需要具有前瞻眼光、文化內涵和國際化意識，注意品牌附加值的創造和積累，克服品牌命名時的先天不足。小企業的發展猶如長途旅行，啟程的時候是產品，抵達終點站的時候是完整的品牌體系，如何選擇到達的路線和到達的方式，既要制定理性的品牌戰略，又要十分重視感性的品牌延伸藝術。

如何自創品牌，中國企業要用心體會以下三種策略：①“獨立”，即創設的品牌在行業內具有鮮明的個性，能獨樹一幟吸引客戶的視聽；②“巧挖”，即從博大精深的中華民族文化中挖掘有商業價值得文字作為品牌。如“步步高”、“千里馬”、“紅豆”等；③“口傳”，即利用口碑的力量設法先贏得某一群體的好感或先在某些區域市場打響品牌，然后充分發揮忠誠度較高的客戶們對潛在客戶的感染力來進一步擴散品牌的知名度，如酒業品牌中的“枝江大曲”、“椰島鹿龜酒”等，飲料品牌中的“王老吉”等；④“快搶”，即以敏銳的眼光發現未來可能成為有價值的品牌資源，抓緊搶注。如１９９４年，在一曲“又是九月九，重陽夜難聚首”唱紅大半個中國時，筆者的一個朋友策劃搶注“九月九”（白酒）商標，在中國足球隊打入世界杯預賽時，又有人搶注“米盧”（體育用品）商標等。

并行不悖：貼牌與創牌交融戰略

根據自身的實際情況，針對不同的目標市場采取貼牌與創牌并行、使兩者相得益彰戰略，是成長型企業的務實做法。格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪等家電知名品牌走的就是這條路。格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪的實踐證明，做品牌與做ＯＥＭ（貼牌打工）并不矛盾，通過ＯＥＭ，企業可以變“競爭”為“競合”（即競爭與合作相互交融），既可以向擁有著名品牌的大公司（即品牌輸出者）學習經驗、技術和管理，為鍛造自己的品牌積累資源，并爭取縮短自創品牌的時間。同時，還可以借著名品牌的商譽，快速實現低成本擴張，從而達到雙贏的目的。

先虛后實：虛擬品牌戰略

眾所周知，聞名世界的耐克公司，是全球最大的運動鞋品牌商，它沒有生產廠房，也沒有完整地生產過一雙鞋。但它憑借自己在設計和行銷等方面核心能力，穿梭來往于世界各地，把樣品和圖紙設計好之后，讓勞動力成本較低國家的企業定牌加工，最后驗收產品，貼上“耐克”的商標，銷售到各地市常走進華聯超市，你可以發現，從針線包、螺絲電線、文具用品、水暖配件到護手霜，你能找到許多以“華聯超市”為品牌的系列組合袋裝小商品。這些商品當然不是華聯超市自己生產的，其針線包來自江蘇某家不知名的企業，而護手霜則可能產自上海高姿化妝品公司。華聯超市的這一做法，也是虛擬品牌戰略。這兩年活躍在中國中高檔童裝市場的美國“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”??其經營模式也基本上是虛擬化經營。中國的“圣象”地板，甚至讓老外給他貼牌打工，把中國人自創品牌的“洋貨”賣給中國人。

所謂虛擬品牌戰略，就是自己擁有一個品牌和品牌整合的概念，然后圍繞這個核心，通過完整的價值鏈去駕馭每一個環節，帶動更多的社會資源來參與運作。在中國加入ＷＴＯ后的今天，將會有更多的中國企業實行虛擬品牌戰略，以便將有限資金集中到品牌經營和產品設計上，迅速提升品牌的市場影響力和競爭力。恒基偉業公司在預測到掌上電腦市場的光輝前景后，整合了一批生產掌上電腦的中國企業，利用自己的渠道和網絡，推出“商務通”這個品牌，并一舉搶占了國內掌上電腦最大的市場份額。最近，國內制衣品牌“七匹狼”，也利用虛擬品牌戰略，在中華大地以“群狼狂吼”般的氣勢搶占市場，成為國內休閑裝的強勢品牌。

“同胞姊妹”：分散品牌戰略

在某城市，有一個ＨＭ家居公司，還有一個ＸＪ家居公司，它們常在同一條街上開門市，產品檔次、價格幾乎差不多，常有顧客去ＸＪ家居公司看家私，一旦價格談不攏，往往是一跺腳跑到ＨＭ家居公司去買；同樣，顧客在ＨＭ家居看家私如果砍不下價來，也可能調頭直奔ＸＪ家居公司去買。后來該城市的居民才弄明白，“ＸＪ”與“ＨＭ”原本屬于同一家集團公司，是一個集團的兩個品牌。這種在同一市嘗同一企業，同一產品、同一定位上采用不同品牌的策略，最為成功的當屬寶潔公司，功能差不多的洗發水，它們分別用“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”等品牌來運作，且每個品牌都運作的非常成功，堪稱品牌分散策略的經典。

品牌分散化策略在中國何以容易取得成功？其原因主要在于：①區域營銷優勢得以充分發揮。中國企業由于眾多因素制約，難以構筑全國性市場地位，但在某一個特定的區域，較容易建立自己的品牌優勢，形成一定的銷售市場；②易于口碑傳播。小區域行銷能使品牌口碑

廣為流傳，擴大市場影響，還減少了宣傳費用，提升了成本領先優勢；③分散化品牌戰略往往采取品牌使用權轉讓方式經營，巨大的利潤空間能夠吸引經銷商加盟，共同打造區域性名牌；④在品牌設計上，努力讓產品與消費者之間的距離最短。

借船下海：品牌租借戰略

既然有些品牌可以實行虛擬經營，對尚無品牌的企業來說，同樣可用租借品牌的方式快速打入市常在全球經濟一體化的今天，國內某些企業完全可以利用自己擁有的一些優勢（如低廉的勞動力成本、通暢的經銷渠道、豐富的客戶資源等），租借某一國際品牌，使自身優勢與國際品牌巧妙結合起來，借國際品牌的影響力迅速拓展銷售市場，擴大自身的規模和實力，同時也能幫助國際品牌登陸中國市常如中威公司租賃美國迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小隊友、卡通天地、芝麻街等品牌１５年，針對國內大中城市獨生子女大做廣告，在市場上獲得了巨大成功，比自創品牌省錢省力、利潤也不菲。

盡管未來的經濟將更多地由大企業、大品牌來主宰，但中國企業依然有著強勁的發展潛力。在世界服裝名牌論壇上，美國ＰＡ咨詢集團公司常務顧問朱迪思·巴尼特女士曾明確指出：品牌化是一場馬拉松，而不是短距離疾跑。在未來競爭中，中國企業究竟應采取什么樣的品牌戰略，不同的企業有不同的選擇，同一個企業在不同的時期或不同的市場也有不同的選擇。但無任如何，獲得市場的認可才是檢驗品牌戰略運用是否恰當的根本標準，只有想方設法牢牢吸引客戶的眼球，實實在在地迎合客戶不斷變化的愿望，才能真正形成自己的品牌，才能用品牌效應獲取更多的利潤。