第一篇：從個人職業生涯的角度給管理培訓生的一些建議

從個人職業生涯的角度給管理培訓生的一些建議

2年前我畢業的時候就選擇了一個500強的管理培訓生，和我同時畢業的朋友中有3個人（不完全統計）也是500強的MT，分別在機械、自動化、半導體、能源行業，（還有在其他行業的管理培訓生，但是交流不多，所以不能作為參考，）我們經常聯系，也會交流各自的體會。總的來說，在目前大多數企業中，管理培訓生不是一個合適起步的職位。

從我們體會來看，大多數公司的管理培訓生項目僅僅是人力資源部門為了自己的業績，跟風，不是從企業自身需求出發，開設的一個培訓項目，因此很難得到企業中其他業務部門的支持，管理培訓生在企業中處在一個尷尬的境地。每次輪崗時間一般不會超過6個月，在這段時間中，培訓生是屬于人力資源部的人，不是他所工作的業務部門的人，而且今后留在這個部門的機會也很難確定，你的考核成績也不會和mentor的考核掛鉤，所以該業務部門和你的mentor不會盡心盡力去培養你，用我們大多數人的體會來說，就是放羊。你的地位甚至不如一個實習生。虛度兩年，學到的也很少。雖然能夠在各個部門混個臉熟，對公司的架構有較清晰了解，但和失去的2年寶貴時間來比，孰輕孰重？

培訓生的薪酬也很少，一般不到同工齡員工的2/3；人力資源部門會振振有辭地說，給了你們很多培訓，比其他員工一年多上了7、8節課，可是我們不覺得從培訓中學到了什么，有些是我們本來就具有的技能，有些是沒有經過社會工作鍛煉，不能領會的東西，記住一點，能力不是靠別人培訓出來的，如果能夠培訓出來，CEO就不值錢了。

請記住HeadCount，這在今后外企中是經常聽到的一個詞，而且也非常重要。鈕偉彤—

—檔案管理名家、實戰派行政文秘專家專業背景：首都師范大學漢語言文字學碩士工作背景：10年以上高等文秘及檔案管理教學經歷曾在中國高等文秘學院、中國民航管理干部學院擔任高級講師！并連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號廣受各單位及學員歡迎主講課程：

1、《檔案管理實務》；

2、《公文寫作與處理》；

3、《機關公文寫作》；

4、《行政文秘精英訓練》；

5、《演講與口才》。培訓特點：生動、易懂、理論聯系實際，針對檔案管理中容易出現的問題，具體分析并互動，幫助學員快速掌握檔案管理規律。標桿客戶：伊利集團。由于我的《檔案管理實務》《行政文秘精英訓練》課程深受內蒙伊利集團學員歡迎，2009年8月我被內蒙古伊利集團評為優秀講師恪守的格言：努力、進取、負責的地對待每一件事

目前職務：北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合伙人，檔案管理學院院長。你的HC在哪個部門，哪個部門給你工資，它對你也負責。對培訓生來說，HC一般在人力資源部，或者在管理層，不在各個業務部門，當你最終確定留在某個業務部門時，你的HC才轉移。前面說的部門把你放羊，很大程度上就是因為你的HC不在這里。更危險的是，由于你進入公司本來就不是因為business need，當公司出現情況的時候，你被lay off的優先級是最高的。意法半導體已經做過這樣的事情。也有可能等你的培訓期完成之后，由于公司業績不行，或者你的能力不被認可，在業務部門中找不到HC讓你定崗，你會自己byebye。

目前大家都覺得比較好的管理培訓生項目是GE的項目，在公司內外的認同度和參與度都很高，而其他公司這個制度還非常不完善。也有些培訓生取得了不錯了成績，那更多地是因為他們個人的優秀。

所以在這里建議那些想去管理培訓生項目的人，考慮清楚。最好在學校里就對自己有個清楚的認識，適合做什么樣的工作，而不要在培訓中項目中去進行嘗試，浪費寶貴青春。然

后別人跟帖。

看完了，結合自己的實際經驗，感觸很多啊。

自己研二，暑期在一家500強的公司實習了3個月，也基本上可以留下來了。但是正如這篇文章中提到的一樣，管理培訓生在公司中的地位確實是很尷尬的。我在的這家500強在全國每2年才招20個管理培訓生，按理說人已經很少了，但是每個MT得到的care和training都是很少的，基本處于放羊狀態。培訓期的18個月，MT是屬于中央人力資源部的，而和你所在的業務部門沒有太大關系，甚至大區經理都沒有義務和責任來帶你。總的說來，90%以上的500強企業的MT項目，確實屬于HR部門的跟風現象，整個公司沒有建立起一套完整的針對MT的體系，很少有人會主動關注你，帶你，成長性很低，你只有靠自己非常非常的主動才能學到東西。在培訓期內，沒有任何指標給你，也沒有針對你的考核體系，如果你不主動的話，你可以過的非常輕松快活，也什么都學不到，唯有的就是觀察。我所在的這家500強公司，2年前在全國范圍內招收的20名MT，目前留下的只有一半左右了，并且離職的原因基本上不是因為工資福利。所以，即使工資蠻高的，福利薪酬也比較好，對于年輕人來說，成長性確實不高。據我所知，PG和mars的MT是非常值得一去的，其余的嘛，在成長性方面，估計都處于同一個level吧。版面上很多公司都在招收MT，我建議大家好好咨詢和辨別一下這家公司針對MT到底有沒有一套完整的計劃，再做下一步的考慮吧。（以上是從個人的職業角度來對管理培訓生的認識理解）

第二篇：從薪酬的角度談人力資源從業者的職業生涯

從薪酬的角度談人力資源從業者的職業生涯

近日，國內領先的網絡招聘企業――中華英才網（ChinaHR.com）發布了08年薪酬行情信息。在這些薪酬信息中，披露了08年不同行業的人力資源相關職位的薪酬數據，加深了本人對目前人力資源從業者在企業中地位的了解。

我們經常會這么調侃這些做人力資源的人：作為職能之一，人力資源部的人為別人做職業生涯規劃是很平常的事情，其中談得最多的是，人員要分層分類，要建立多通道的職業發展路徑，打破玻璃天花板，讓每個人都能依據能力、業績進行職業變動，能上能下，能進能出。總之，每位人力資源專業人員談起職業生涯規劃來，也都侃侃而談，滔滔不絕。但是人力資源從業者自己的職業生涯規劃，又會有多少人會關心呢？又會有多少人知道他們每天都在為別人做嫁衣、會知道他們每天都要容忍自己親手招進來的人慢慢超過自己的情景、會知道面對他們自己職業規劃，他們幾乎無從下手，沒有選擇呢？

讓我們在這里結合中華英才網的數據，單單從薪酬的角度，來關心一下這群專業的、無私的人。而要探討這些問題，要先從人力資源專業的學生畢業后的職業生涯說起。一般來說，每個人的職業生涯都會經歷“青黃不接”、“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”和“事業平穩”五個階段。人力資源管理專業畢業的學生，同樣地會遇到以下幾個職業生涯階段：

1、離開校園初涉職場：剛畢業的人力資源管理專業學生，一般只會在企業的性質（國企、外企還是私企）、行業類別（金融、制造、外貿、電子、軟件等等）和職業的性質（企業人力資源專員、公務員還是咨詢師等）上有所選擇，而為了就業，不太會去挑選做人力資源什么職能的工作（做勞資關系、招聘、培訓、考核還是薪酬）。這個階段的職場新人，對自己的判斷和認識，有時候不太清楚，一切都處于摸索階段，面對第一份工作，一般比較有激情，暫時不會有什么困惑或者不滿。

中華英才網的相關職位薪酬數據顯示，金融、軟件等行業的人力資源從業者收入，比同類型職位其他行業的人力資源從業者收入要高。如，金融業人力資源總監的稅前現

金收入總額為14萬至25萬元之間，人力資源總經理則為10萬至19萬元之間；軟件業的人力資源總監基本年薪為17萬至36萬元之間，人力資源經理則為8萬至16萬元之間。因此，如果僅僅從薪酬的角度出發，我想，大家可以考慮進入以上提到的行業。同時，還是我原來一直的觀點，要到企業的主營業務部門中去。例如制造業，重點是銷售，因此，其銷售類的相關職位，從普通銷售代表到銷售總監，每年能拿到5萬至40萬元不等的年薪，而作為輔助部門的人力資源，從專員到總監，卻只能拿到3-17萬元不等的基本年薪。這兩類職位在企業里面的權力和地位也可想而知。

2、開始了解自己以及所在組織的情況，并逐步調整自己的職業方向：這時候，你一方面逐漸熟悉企業文化，了解企業的實際情況，建立初步的人際關系網，另一方面，經過多種嘗試和積累，你的職業性格特點也開始顯現出來，并出現了一些想法或者偏好。因此，在這個階段，常常面臨深造、跳槽與留守的選擇。經過多次的職業調整和塑造，最終才能鎖定到理想的職業方向。

中華英才網在學歷對薪酬的影響這一項數據分析中顯示，大部分行業的最高收入學歷，是MBA，而不是博士。可見學歷不是越高越好。除非你想當老師，否則，別輕易脫產地去讀博。

另外，如果你能保證，能從A公司的人力資源專員職位跳到B公司的人力資源經理職位，或者從B公司的人力資源經理職位跳到C公司的人力資源總監職位；或者從人力資源從業者收入低的行業跳槽到人力資源從業者收入高的行業。那么，這次跳槽是值得去冒險的，因為單從收入上來講，風險很小，甚至如果企業不倒閉，就幾乎沒有什么風險。但是如果不是這樣，你就需要衡量了：在A企業，如果我不跳槽，獲得升遷發展的可能性有多少，需要多長時間？如果我跳槽到B企業，從進入企業到獲得升遷發展的可能性又是多少，需要多長時間？這時因為，中華英才網的數據顯示，無論什么行業，收入總額與工作年限都成正相關，收入隨著工作年限的增長而增長。舉個例子，如果你在本企業內升遷無望，制造業人力資源專員的基本收大概在3萬至6萬元的范圍，如果你跳槽到金融行業，同樣是人力資源專員的職位，就能達到5萬至8萬元左右的水平。但是如果對于畢業3年的你，很可能馬上就能升遷到主管的職位，將能拿到更多。但如果這時候你選擇跳槽，跳到金融行業依然當個人力資源專員，盡管兩個職業的工資

差不多，但這次跳槽的選擇將會對以后的職業發展會有很大的影響。讓我們繼續假設，每次升遷的時間大概都是3年左右，而且你無論在哪個行業的發展，都很順利。那么，如果你不選擇跳槽，而是專注地留在制造企業，那么，再過6年，你就能升遷至人力資源總監的級別，享受一年14-25萬的薪酬水平。而如果選擇跳槽到金融行業，那么，你一切都要重新再來，也需要比不跳槽的情況多花3年的時間，才能晉升到人力資源總監的職位，但年收入，最高也不過25萬元。值不值得，需要你來考慮其他非物質因素，也只有你才能明白和理解了。

3、鎖定職業方向后，需要努力開拓事業，突破瓶頸：在找到自己的職業發展方向后，一般人都會努力地表現自己，盡可能地提升自己，以便獲得進一步的職業發展。然而，人力資源從業者往往會遇到這樣的尷尬：由于人力資源部本身不像財務部那樣把握財政大權，也不像銷售部門一樣，為企業創造明顯的業績，而永遠處于被動、從屬地位，因此，無論自己如何努力地干活，年底的工資表總能反映出點差距來。根據中華英才網的數據顯示，制造行業銷售總監的收入高者能超過39萬元，而人力資源總監的最高也不過25萬元上下。這樣一比，作為人力資源從業者，能不郁悶么。

這時候，就需要人力資源從業者，學會從心態上、從行動上調整自我了。而調整的關鍵是把人力資源管理的重要性在企業里面突現出來。其實，人力資源管理的職能包括三種，一是人力資源管理職能性角色（即通用的人事模塊），二是業務性的人力資源角色（需要跟企業的業務緊密聯系的，包括招聘與配置、培訓、考核、薪酬等模塊），三是戰略性人力資源傳遞機制的角色（需要與企業戰略緊密結合，發揮戰略作用的戰略性人力資源管理、企業文化建設等模塊）。而越往后的模塊往往越重要但是真正掌握的人又越少。因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發展，爭取成為企業戰略性伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業生涯危機的有效辦法。也只有讓企業感到人力資源部的重要作用，讓領導意識到你的重要作用，你在企業中，才有進一步發展的空間。

4、平庸一生或取得輝煌職業成功：如同企業生命周期一樣，經過一段時間的努力，你應該在當前的職業方向上取得了一定的成就，并能繼續保持或繼續提升，成為讓人敬佩的人力資源管理精英。但如果你經過多次的職業調整、經過多次的改變，依然不能打破職業發展瓶頸，甚至依然沒找到職業方向，那么，很可能，你就會慢慢地在職業發展

道路上滅亡。可幸的是，新的勞動合同法出臺，保障了大部分勞動者的合法權益。只要你兢兢業業，只要你老老實實地在企業里面工作，不出大問題，堅持10年，就能獲得一份無固定期限的勞動合同，加上工作以來穩定的社會保障記錄，你的退休生活、你的晚年就不會太悲慘。更可幸的是，人力資源管理這個專業，盡管不像財務、銷售那樣能有多閃亮出彩的地方，但比起財務、銷售，人力資源管理工作的壓力，相對來說，又小很多，職業的穩定性會大很多。因此，才會有“人力資源管理適合女人和老人去做”的說法。這也是凡事都有兩面性的又一強烈例證。

最后，盡管從中華英才網的08薪酬數據里面，能看出一些人力資源從業者的情況。但是，還是引用我以前的觀點：人力資源從業者的職業發展前景因人而異。懂業務、也熟悉人力資源專業，認同公司文化、有職業道德的人，前途和“錢途”都自然無可限量。相反，如果他不熟悉自己的專業，又不懂公司業務，不認同公司文化、沒有職業道德，那么，無論他干什么行業什么專業，也不會有任何發展可能。有人認為人力資源的通道可能很狹窄，它永遠只能是公司的輔助部門，因為他產生不了實際績效，但成事在人。每個人的職業生涯難免會有崎嶇不平，但是人與人之間的區別，就看你能不能咬咬牙挺過去，就看你能不能靜心理性分析自己、堅定信念頑強勇敢地超越自己了。這就是成功與否的關鍵所在。

第三篇：從會議成本角度會議管理

專業：食品科學與工程班級：0801班姓名：馮春苗學號：20080015143

從成本的角度分析會議管理

什么是會議成本

會議成本是指與會人員及服務人員花費在會議期間的時間量價值、相當于工作量價值及其經費開支的總和,即時間成本、效率損失成本和直接會議成本。

會議成本的類型

會議作為工作手段的一種，也和其他行為方式一樣有它的成本。一個是直接會議成本。這種成本也可以稱為會議花費，這些花費包括與會者到達會場的旅行費用、會議期間的住宿、交通等費用、會場的租金、相關文件資料的費用等等。這些花費都比較直觀、清晰，也比較容易預估和統計。另外一個是時間成本。它由與會者的會議準備時間、到達會場的旅行時間以及會議工作人員(包括會議秘書)的時間和與會者的人數等幾個相關因素組成。有時，這種時間成本可能由于各種比如與會人員的準備時間太長且零碎等因素，造成難以統計和計算，我們可以把它轉化為金錢成本。金錢成本由與會者人數和與會者的平均工資構成。

還有一個是損失成本。這個成本是由于與會者參加會議，離開原來的工作崗位造成的生產、管理、市場反應的滯后等產生的損失。這個成本比較隱蔽，很多時候會被忽略掉，但它形成的結果又實實在在的擺在眼前。比如公司的周例會，可能有不少參加周例會的人有這樣的經歷，開會時心不在焉，因為還在想著某個客戶的電話或許馬上就要打進來了，前臺或者秘書不一定處理得好，會跑單。

控制會議成本的有以下幾個方法

1、制定會議計劃，會議的議題可控，長短可控，思路可控，效率高且效果好。

2、找干練主持人，主持人可以拉回跑題者，可以調節斗爭者，激活沉默者。

3、減少例會頻率，增多隨機小規模會議，可以大大節省會議人力成本，減少勞民傷財的事情發生。

4、增加視頻會議的設備，其實非常便宜，我就有個朋友做視頻會議，可以減少遠程控制會議的費用

會議成本計算方法

會議成本=會議工時成本+效益損失成本+會議直接成本。

即：會議成本=參會人員平均小時工資×薪資附加值系數×會議小時數×(參會人數+2)×(1+1.5)+會議直接成本。

會議成本增加的原因

造成會議低效的原因很多，歸納起來主要有以下幾點：

會議時間安排不當。比如會議安排在快下班的時候召開，這時候大家已饑腸轆轆，而且可能已疲憊不堪，甚至可能歸心似箭了，大家的精神和心緒都無法集中，會議結果必然是流于形式了。

降低會議成本的方法與途徑

降低會議成本的前提是要先明白會議的類型

在會議成本觀念沒有建立起來之前，會議的成本很可能失控；特別是時間成本和損失成本，非常有機會居高不下或是大得驚人。

但是會議是必需的，它有著其他溝通方式不具備的優勢，比如周例會，在總結和規劃方面就很有效；而且各種會議都有它召開的合理時間和頻率，這種時間和頻率與會議的類型有關。

溝通型：這種會議最重要的功能在于交流信息、內部協調、得出結論等；比如部門協調會、頭腦風暴就是這種類型的會議。在這種會議里大家就是要把自己的觀點、想法、信息談出來，相對的會議氣氛會輕松隨意些；特別是頭腦風暴，更是要大家的思維發散出去，甚至可以不需要得出結論。管理型：這種會議主要在對一些事物進行規范或是宣布政策和決定；典型的像階段性工作分配會議等；這種會議就是要讓大家明白一些事情或規定，不需要大家就會議的內容、事項作討論，只需要按照上面的規定執行。

決策性：這類會議主要是得出某些決定或方案；比如董事會、一些流程的制定會等等。這些會議的主要目的是要針對某個或某些具體的問題達成一致，并最后得出統一的結論并規范大家按結論去行動。

知道了會議可能出問題的地方，我們就可以有針對性地去預防和調整自己的行為，盡量讓每次會議都可以高效；除了調整上面的那些方面外，還有一些細節可以幫助我們做得更好：

1、參加會議的人員數量要控制合理，不能太多也不能太少；與會者在公司的層級不能選樹過大，應保證每人都能在正常的壓力下暢所欲言、各抒己見。

2、要心胸寬大，接納各種意見，并給每個發言者以鼓勵和贊揚；善于傾聽和理解，不忽視各種看是微不足道意見和看法；注意措辭，不要打擊

了他人的積極性，特別是對此不同意見的人。每個與會者的風格、能力、經驗、思維方式和看問題的角度都可能不一樣，就有可能形成理解的偏差或誤解，甚至是沖突，這時候既要有積極正面的心態，還要善于利用各種技巧來保證會議在正確的氛圍下進行。

3、注意會議的主題和大家討論的方向又無偏差，要適時把會議方向拉回來；同時還應注意會議過程中可能產生的從眾心理，多鼓勵持與大家不同意見的人多發言，并給予適當的鼓勵和贊揚；對于要公布的既成決定，要控制會議不再討論，如的確需要，可以里外安排會議專門討論。

4、控制會議按流程進行，掌握好時間，盡量不要推遲或延長會議；對每個與會者的發言時間應該有的限定；如果會議議定需要得出結論的，要事先告訴與會者，讓他們心里有數；這些都可以在會議議程里寫明。

5、會議得出的決定和結論應該落實到部門或人，并且確定完成需要的時間、資源、配合以及遇到問題時可以到何處或向誰活的幫助等等。

6、安排會后跟蹤，確定會議的決定和結論能夠有效實施。

對于參會者而言：

1、以積極正面的心態面對會議。開會能夠直接表現與會者的業務能力、溝通能力、人際關系的處理以及應變等等能力，同時還可以與其他與會者進行交流；這既是展現自己的一個舞臺，也是提高自己的機會。

2、明確會議目的，做到事前準備充分，發言有的放矢。這樣既能節省時間成本，又能讓大家明確自己的想法和問題，有助于得到幫助和幫助別人。

3、會前做好準備，除了準備好自己要發言的內容以外，還應大致了解一下其他與會者可能發言的內容，并且應該考慮到自己可能會被提問，有可能的話也準備一下應該提出的問題或意見。

作為會議的協助人員

1、要事先準備好會議議程，并在會前打好發到每個與會者手上，讓每個參與者都明確了解會議的目的、主題、程序、參與人員構成等等；如果需要大家同意討論的問題，應事先將這些問題的相關資料準備好，隨會議議程一同發給每一個與會者。

2、要做好會議記錄，并且會議結束后及時整理發給每個與會者和相關部門。

3、如果會議的除了需要成文的規定或決策，要及時將會議記錄給決策人過目簽名，然后再下發。

會議的地點安排不當。比如頭腦風暴安排在一個人聲鼎沸的公園里，這下好了，大家需要找創意找靈感的條件都沒有了，總會不斷地被人打擾，會議怎能有好的結果呢?

與會者的選擇不當。比如產品設計會議沒有請設計師卻請了生產工人，這樣怎么會有好的結果。

會議主持人選擇不當。如果會議主持人的技能、經驗、權威不足以掌握會議的方向、內容、局面時，或者主持人的風格與會議需要的氣氛不匹配時，會議都可能的失控，結果也不會好到哪里去。

會議的準備工作未能做好。會議前沒有及時通知大家，大家沒有足夠的時間準備需要的資料，或者無法安排時間參加會議造成缺席；這種會議的效果自然大打折扣。

會議的目的、流程不明確。為何要召開會議的理由和目的不明確或不充分，與會者不知道要的討論什么或者要得出什么結論，這樣的會議只能是浪費大家的時間和精力。

第四篇：從項目管理的角度

從管理的角度來講，當然是盡可能的趕上計劃的發布時間，或者盡可能快的完成項目。但是因為多方面因素的影響，項目管理是一個欲速則不達的過程。如果這個計劃發布日期早于這個實際合理發布日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內積累的問題就越多導致后期收尾的時候爆發，結果反而可能連合理發布日期都趕不上。借用《讓子彈飛》里面的一句話，步子邁得太大了，容易扯著蛋。給項目組定一個個合理的看得見的小目標，步步為營，一步一步朝著看得見的并且合理的每一個小目標前行，每一個小目標的積累，才能最終走向項目的成功。所以務實的項目經理應該認識到如下幾點：

1.項目組可以以快節奏的步伐在前行，但是項目經理本身一定要清晰的認識到，我們明面上是在趕那個計劃發布日期，但是項目組實際的目標應該是那個客觀存在的合理發布時間。

2.隨著項目的進行，那個客觀存在的合理發布時間會逐漸明朗。它與計劃發布時間的差異也逐漸顯示出來。此時有些項目經理往往會通過加資源的方法來嘗試縮短這個合理發布時間。但是真實的情況是，除非你前期的資源配置不合理，不然在這種情況下加資源，對項目幫助不大。

3.項目經理必須有一些堅持。領導或者業務部門經常會有一些壓力下來，要求趕那個計劃發布時間，同時要求你想盡任何辦法去趕上這個計劃發布時間。而現實狀況下，如果你能夠調整一些需求的范圍，你還是有戲。不然，你要嘛此時報喜，后期報憂，要嘛此時報憂，后期不憂。掩蓋問題往往可以讓人開心，但是不代表問題不存在。

4.項目經理能做好的其實就5點：

a.控制好了需求；

b.及早的發現問題，報告出來并解決；

c.不出現資源空閑的狀態；

d.利用好每個資源去做擅長的事，快速有效的推進各種任務；

e.不浪費資源去做一些對項目目標總體沒有幫助的工作，或者一些后期會推翻的需求。

基于這樣的認識下，本文有

#項目責任感

項目經理應該有這個的責任感，你要為這個項目的任何一件事情負責，因為這個事情會影響到整個項目的工期，而你為整個工期負責。

一個例子，我發現現在的項目有一個緊急的問題需要項目組外的人幫忙解決。于是我把郵件發出去，通知Wendy趕緊處理這件事情。

幾天過去了，Wendy還沒有處理。我想，我已經把問題說出去了，接下去就是Wendy的事情。

那個問題還是沒有解決，我的整個工期受影響了。

事后追究起來，我說，我已經發出郵件了，是Wendy沒有及時處理。

Wendy說，我事情那么多，我怎么知道這件事情這么急。

項目工期受影響了，誰的責任？Wendy嗎？不，是我自己。

作為一個對整個項目負責的項目經理，沒有人會比你更在意項目的進展。讓一個不負具體負責的人去幫你推進你的項目，遠遠不如你自己用心推進來得有效。

#項目經理是打雜的

項目組里面的每個專業成員，他們都有擅長的領域，做他們擅長的事情是他們的快樂。而不屬于他們擅長的事情，對他們來說就算是雜事一般。

項目經理一定要有一個這樣的意識：

項目經理就是打雜的，幫助項目組成員把雜事處理掉，讓他們可以專心的做他們擅長的事情，這樣對項目組來說才是高效的。

一個簡單的例子，測試人員Tracy在測試某個功能的時候，突然發現她需要一個賬號，同時開通這個賬號的某些特定的權限，同時她需要一些服務器的信息，比如主機名，某些功能文件夾存放的路徑。但是她不清楚這個賬號和權限要找誰開通，這些服務器的信息誰有。

Tracy是個喜歡做測試的人，但是她不喜歡跟項目組外的人溝通，特別是還要到其他部門去找人問人。這些對她來說就是雜事，而且她對其他部門的人也不熟，一個一個問明顯效率不高。

你可以自己去幫她找到需要的信息，也可以找一個對這方面比較熟的人去解決，但是你絕對不能讓她自己去做。

“為什么我的手下不能解決這么簡單的問題？如果連這種事情都要我來幫忙的話，那我這個項目經理做來干什么？她當項目經理得了。“這種想法千萬是不可取的。

你當這個項目經理的目的并不是管人，指使這人做什么那人做什么。你的目標只是把項目快速推進完成。

#控制需求

在所有因素當中，需求對項目的影響力，至少占50%以上。能夠控制好需求，項目就成功了一半。控制需求，有如下幾點：

1.必須有人能夠當好產品經理這個角色

一個項目組當中，其實人人都可以影響需求。但是管理需求的，是產品經理這個崗位。如果你的項目組當中已經有一個很好的產品經理，恭喜你，項目經理可以輕松很多。但是世間事不會如此幸運，因為現實生活中，并不是所有的產品經理都這么棒。作為一個對項目完成負責的項目經理，當你們組沒有一個好的產品經理的時候，你必須意識到，你至少要扮演好一半的產品經理，除非你本身對項目的完成也沒什么責任感。

2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，盡可能的讓功能更友好，用戶體驗更佳；一個是盡早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。

只滿足前者，項目工期可能會不斷的拖延，因為很多功能的工作量其實是在細節的優化，而不是主要流程的完成。只滿足后者，很可能會出現一個讓用戶很不滿意的產品。

一個有經驗或者產品意識很好的產品經理，可以很好的平衡好這兩點。如果產品經理不能平衡好，那只好依賴項目經理來平衡。這點，如果產品經理或項目經理不是天才的話，只能通過經驗來學習。

比如我們在做一個注冊的頁面，里面有個城市的輸入框。城市的輸入框可以做得很友好。如果要項目盡早完成，那么這個輸入框我們只要讓用戶自己輸入就行。一個比較好的設計就是兩個下拉環框，一個選擇省份，然后再選擇城市。但是一個更好的設計是讓用戶既可以選擇，也可以自由的在這個輸入框里面輸入拼音首字母，漢字，然后系統就會自己顯示相匹配的城市讓用戶選擇。后兩者的改進肯定會花時間，但是如果這兩種改進都不做，讓用戶只是自由輸入的話，后期維護的時候就會出現用戶輸入不標準的城市數據，如果我們需要用戶的城市數據做一些其他功能，就會有錯誤數據的風險。

3.懂得對不重要的需求說不

如果你不能平衡好工期跟功能改進的話，有一點你一定要意識好，就是你一定要懂得對不重要的需求說不。這很簡單，你對一個需求說不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，就算這個需求后面發現必須實現，你可以補上，總體工作量并沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，后面卻發現這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。

4.理好需求優先級

需求的優先級應該滿足如下幾點：

a.確定不變的需求應該先完成，如果項目組去完成了一些功能，結果后面發現需求要改，那前期的一些工作量已經浪費了。

b.被其他需求依賴的需求應該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的開發。

比如登錄功能，很多登錄后的頁面都需要當前登錄的用戶信息。

c.主流程，或者核心需求應該先完成，改善性的需求應該后完成。

比如信息列表頁面，很多功能需要用戶在信息列表里面選擇要操作的記錄。因此信息列表是核心需求。而在信息列表頁里面一個列顯示格式的美化，這屬于改善性需求。

#風險管控

風險管控是項目經理一個非常重要的技能。一個好的項目經理應該盡量在早期把所有的風險都列出來，一個一個解決。一個流暢的項目，從前期到后期風險點應該是倒三角形的，就是前期風險很多，后期風險越來越少。而項目管理不暢的，則是一個正三角形，上面風險少，到后期風險就多了。

項目經理應該盡可能的找出所有的風險點。假設有一個點，你不確定他是不是有風險的，那即使我們把早期把它當作一個風險點重視起來，帶來的代價也遠遠小于在后期等它爆發出來的時候再處理。

我們現實中就有一個很適合的例子。我們有一個功能是SSO，讓合作方去調用我們的接口實現免登錄直接從他們的站點跳轉到我們的站點繼續使用。因為關系到第三方，所以我們前期就有些擔心到時候這一塊會不會出現什么東西不可控。

不過大家也就是想想而已，沒有太在意。

在項目后期的時候，需要跟第三方站點聯調，通過他們的站點來測試我們的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。結果這時候發現，因為第三方安全管控很嚴格，外部人員無法訪問他們的站點。于是我們的測試工作就停滯在那邊。后面弄得雞飛狗跳，兩個公司的IT以及架構組的人討論來討論去看這個問題怎么解決。

發布時間最終還是因為這一點拖延了。

#外部依賴最不可控

風險管控還有個要點要記住，項目組能處理的問題，算是小問題。需要項目組外的人員處理的，才是大問題。因為項目組外的人員不受你調配，他應承你的時間不一定是你滿意的時間；即使是你滿意的時間，也不一定真的就能確保在那個時間完成；就算真的完成了，也不一定就達到你想要的效果。

#必要的時候，任務要步步緊跟

項目經理并不是把任務簡單分出去就可以不管的。如果你的開發人員不是很有經驗，或者技術實力很強，思維很縝密，那你應該緊緊的跟進你分發出去的任務。

1.你應該經常去看一下他們的任務開發到了什么程度，可以的話，讓他運行給你看一下。

2.問一下有沒有什么問題，有什么可以幫助他的。因為很有可能他就有個問題在糾結，而其實你因為經驗或者了解更多的背景，很簡單就為他指出簡單的解決方案。

3.你在檢查的過程當中，也會有可能發現一些他可能還沒發現的問題，或者跟這個任務相關聯的問題。

任務的完成進度和完成質量，是影響項目進展的一個重要因素。項目經理的一個主要職能，就是幫助每個任務的快速推進。

#做當前，看后續

當我們把當前的做的迭代的需求，流程，依賴以及其他的疑問理清楚，讓項目組可以順利推進的時候，項目經理不應該再專注在當前的迭代，而是要開始想整理下一個迭代的事情，讓大家在完成當前迭代的時候，不需要暫停在那邊，去等待梳理下一個迭代的問題。

舉一個例子，當前的迭代我們在做用戶登錄的功能，做完這個迭代，接下去我們就要做登錄完的首頁展示。開發組在做登錄的時候，項目經理也跟著在那邊搗騰登錄的細節。等下一個迭代開始的時候，項目組才發現首頁展示只有原型圖，UI 跟HTML都還沒做出來，而其他功能更沒有準備。于是項目組就只好花兩三天的在那邊等UI和HTML。#固定的項目組成員

這是一個很簡單的要求，但是并不是所有的人都會重視。

正如隨便加一個開發人員進來并不能夠立刻讓整個項目進展加快，換一個人的話，整個進展肯定也會受影響。

#組員潛力

每一個程序員，測試人員，美工，產品經理，都比你想象的要聰明。如果你沒有對你組員的能力有個清晰的認識，那你可以嘗試給他的任務增加一些難度，超過你原來的預期一點點。他能完成，你以后可以再增加一些難度。直到他直接跟你說他搞不定。如果你覺得你已經有個清晰的認識了，那你也應該記得，只是你覺得。

我們有一個項目，里面有個很棒的程序員Joy，平常是個很低調的人。項目經理分任務的時候，就給他幾個特定的模塊讓他完成。他也堅守崗位，做好他份內的事。項目因為種種原因，不斷的拖延。但是Joy還是很誠實的做好他的本分。

后來有人跟Joy講，你以后要把自己當devlead看，所有開發的事情你統籌。

Joy還是一個很低調的人，他繼續做他本分的事情，只不過這次的本分就是統籌負責所有的開發問題。

接下去就是項目的問題一個接一個的被快速解決掉，其他程序員也得到強有力的幫助，快速處理到自己手頭中的bug。

項目進展很快趕上了原來的計劃。

你真的很好的發揮了你組員的潛力了嗎？

#人人看到全盤

項目經理能夠很好的分配好任務，讓各個組員可以較獨立的工作，這是不錯，但也不見得就是好事。因為軟件開發是一個團體的工作，各個人做的事情之間都有交叉。我做的功能，接下去就要調用你的接口。你做的頁面，接下去就要跳轉到我的。

Bruce做一個功能，是要顯示公司人員信息的列表。里面有個操作，選擇一個人員計算出勤率。這個操作不是Bruce完成了，他只要直接調用Lisa的頁面，Lisa的頁面會直接計算出勤率并顯示出來。Bruce認識，他只要簡單傳一個人員的ID過去就可以了。

Lisa做這個出勤率的頁面，因為這個人員是屬于業務人員，經常要在分公司跑，所以只能計算他在某一個分公司的出勤情況。她以為大家都知道。

等大家都完成了，QA在測試的時候，發現在人員信息列表里面點進去，顯示不了出勤頁面。整個流程都走不通了。

后來才發現有2個問題沒解決好，一個人員信息跳轉到出勤頁面前要傳遞當前的分公司信息，一個是出勤頁面還要增加選擇分公司的功能。

這2個問題一個是QA測出Bug，一個是需求還有不足。而這本來是應該在開發周期內就可以發現并解決的問題。

根源就在于，Bruce跟Lisa在做手頭任務的時候，都沒有去考慮跟其他人的關聯。而他們2個人都沒有去考慮的話，其他人更不會去考慮了。

如果Bruce或者Lida在做任務的時候，去想想他們彼此怎么串聯起來，這問題本身就很簡單了。

項目組的每個人，可以重點在自己手頭的任務，但是思路必須是在全盤，大家腦子里面都要經常去想想，整個系統是什么樣子的，我的功能前后的依賴是什么樣的。項目經理平常要引導大家這樣想。

#一定要分成每一個小迭代

步伐邁得太大了，你就不知道你邁得對不對，邁得夠不夠快。項目是不可能一步到位的。把一個大目標分解成每一個小目標，整個項目工期分成若干個短迭代，一個一個的完成。每一個完成的小目標都能幫助你理清整個項目的進度，方向，幫助你審核一下目前的思路是對的還是錯的，出錯了，也能夠及時的調整。

#不做一半的功能

如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前為止我們總計完成了多少個功能？1個？

不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成并且通過產品經理的檢查，不然你永遠不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。

100個完成度為90%的功能合起來，完成的功能還是0個。你很興奮你的程序里面有很多功能，但是你試了一個又一個，結果發現每個功能都是半成品，沒有一個功能可以正確解決你的問題。

對于半成品的功能：

1.你其實并不知道你還剩多少工作量，因為已經“完成“的工作不能驗證說是真正完成的。

2.你沒法給業務部門或者客戶做演示，因為這些功能沒做完。

3.如果業務部門讓你暫停一下，就先按照目前已有的功能去讓客戶測試一下，你會啞巴吃黃連，有苦說不出。

所以我們做功能的時候，要確保我們在做的功能已經是真正完成了，我們再去接著做下一個功能。

#不讓細節影響你的目標

項目組的人很容易沉浸在功能的細節當中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設計浪費大把的時間，忘記了這個項目的最終目標是什么。其他人可以投入，但是項目經理一定要能夠抽身事外，專注在項目的全局。沉浸在細節當中很容易讓人忘記工期，忘記項目的最終目標。

我這個提示信息的顏色會不會太淡了？要不要再調深一些？

我這個按鈕是不是可以往左邊移10像素，這樣更好看？

這個地方要不要來一個自動提示，這樣會更友好一點？

我這個面板的顯示要不要使用漸變的？1秒內漸變完成會不會太快？用戶會不會還沒看夠？

你先把功能完成再說好嗎？以后有的是大把的時間美化這些。

#正確的里程碑要點

我們碰過一個項目，項目經理的報告說，目前的狀態是開發完成。結果一看，這樣說的依據是分配到所有開發人員的任務，開發人員都認定為完成了。于是大家就認為目前是開發完成，進入QA測試的階段。

結果QA報怨測試不下去，流程都走不通。產品經理進去看了一下，也說很多地方功能缺失。根本不能認定為開發完成。

1.一個項目，或者一個短迭代，應該先列出一個所有人都認同的里程碑列表。

比如，分為框架設計完成；分解出來的需求已經可用于開發；子任務劃分完成；子任務已經分配并預估完成；各子任務完成；開發人員整合測試完成；產品經理檢查通過；QA測試通過。

2.每個里程碑的完成要有大家都認同的驗證方式

比如如何判斷開發人員整合測試完成，是不是開發人員坐在一起或者開發組長把所有流程都走過一遍，然后發現沒有什么大的問題？ #自我管理

前面講了這么多，弄得好像項目經理很重要，缺了這個項目經理整個項目就不轉了。如果項目經理的手下是固定的，只不過做的項目不一樣，那我建議項目經理在完成項目的基礎上，一定要考慮這樣一個目標：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且會遵守的流程。這個流程可以保證整個項目組在項目經理不在的情形下，也可以運轉得很好。

目前項目處在什么階段，這個階段大家要做什么，下一個階段是什么；這個階段有什么任務要做；每個階段碰到問題要怎么處理；每種任務或者問題由誰來處理。這些并不是很難學會的東西。項目的成員經歷過幾次，很容易就可以理解要怎么做。項目經理除了推進項目以外，還要在項目的過程中把流程的思路，解決各種問題的思路教給大家，同時明確每個人的職責，達到項目組可以自我管理的程度。

一個可以自我管理的項目組，才是一個穩定高效的項目組。項目經理才可以抽身出來，同時去做一些其他的對部門，對公司同時也對自己有利的事情。

第五篇：個人職業生涯培訓

個人職業生涯規劃培訓記錄表

記錄編號；HWM—QR036—

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