第一篇：從軍事化管理角度淺談創新企業管理

從軍事化管理角度淺談創新企業管理

摘要：軍事化管理對于一個企業而言有著現實必要性，特別是對于提升企業發展活力有著關鍵的作用。通過研究分析企業軍事化管理，結合企業自身情況探究出企業管理的創新途徑與方式將企業軍事化管理理念融入到企業文化發展中，通過對企業日常工作和軍事化管理理念進行具體分析，從而找出軍事化管理與企業自身發展的最佳節點，以此來提升企業自身綜合實力，加快企業發展。

關鍵詞：軍事化管理，創新，管理

1.基于企業軍事化管理的理論研究 1.1企業軍事化管理的定義 所謂對企業實施軍事化管理，就是在企業的日常管理和生產經營的全過種中，引入軍事化管理理念和組織形式，以嚴格的軍事化管理手段、行為準則、管理制度、考核方式等對企業進行經營，對員工進行管理，培養起企業員工的團隊意識、競爭意識，從而促使企業在整個生產經營活動中始終達到管理高標準、生產嚴要求。1.2從軍事化管理視角看企業管理的必要性

對企業創新管理實施軍事化管理是打造一只敢于創新、勇于發展，有著高敬業精神和高執行力的企業職工隊伍的客觀需要。當前，部分企業、事業單位和機關單位越來越推崇軍事化管理，不僅能提升日常工作標準，嚴明組織紀律，突出團隊合作精神，而且在形成企業自身特色文化的基礎上，進一步保證了企業日常經營活動的順利推進。企業管理創新與軍事化管理的完美融合可以改變一個企業日常的經營習慣，形成堅強的團隊合作和先進的思維方式。1.3從軍事化管理視角看企業管理的意義

企業是社會的細胞，決定著社會發展的速度和高度，一個具備綜合實力強、市場占有率高的企業無疑成為經濟發展，社會進步的助推器。因此，從軍事化管理角度對企業創新管理，是加強企業執行力的關鍵舉措。執行力的高低直接決定著一個企業的興衰成敗，對于一個企業而言，提高執行力的最有效途徑就是要確保企業發展目標與員工自身發展目標融為一體，對企業引入軍事化管理理念可以對企業內部管理進行強化，進而提升企業自身經濟實力，提高企業員工生產生活水平和環境質量，最終通過軍事化管理的引入，讓最大范圍內的員工享受到最大利益，最終激發每位企業員工積極把自身和企業利益融為一體，確保企業發展目標能夠實現。同時，把企業管理與企業文化完美融合，把執行力、落實力提高到最高的發展境界。當企業內員工對企業作出的戰略部署無條件執行落實，并加大相互協調配合時，企業的發展一定是達到一個高的水平。2.軍事化管理的特點及作用

軍事化管理不同于一般的人性化管理，它本身具有著以下特點，組織嚴密，計劃科學、方案精細、職責明確、行動迅速、執行力強。對經濟發展的作用主要體現在以下兩方面。第一，從戰略角度看，對企業管理實行軍事化模式管理，可以提升企業員工的精準意識，讓每一個員工都能以軍人的標準和觀念素質來要求自身難保，對企業的責任感越來越強，從而更能從內心里服務企業、發展企業。第二，從經濟角度看，制度是確保企業穩步前行的關鍵要素，可以防止企業日常經營過程中出現錯誤與紕漏，降低損失。同時，科學的日常生活管理規范可以保證每一個員工養成良好的生活習慣，降低崗位空崗率，確保工作的正常運行。3.基于軍事化管理視角，對企業管理創新的策略探究 3.1以企業自身實際為中心，制定軍事化管理相關制度

軍事化管理的核心在于制度，企業要建立一整套管理完備、理念明晰的制度體系，把企業日常的經營活動納入軍事化管理范疇。第一，要首先建立一支運行高效快捷便利的管理體系，確保企業經營目標的絕對執行。杰克韋爾奇曾這樣說，任何一個個來的發展無非是靠三個東西：一個是自身綜合核心競爭力的提升，二個是企業員工之間的相互信任、共同攻堅、高效協調的良好秩序和關系，三個是穩健卓越、情誼溫暖的企業文化，并不在于企業某一時期的軍事學習或者舉行軍事表演。企業只有建立一種自上而下的軍事化管理制度，以軍事化的思想和絕對的執行力，來維護企業日常正常的經營活動，從而確保企業經營目標的完美實現。第二，要建立一整套完善的規章制度。以軍事化的思想來建章立制，形成企業自身的特色的制度體系。主要包括考勤管理、會務活動、工作流程、員工規范、監督考核、績效制度等相關制度體系，根據企業自身發展情況，每一項制度本身可以適當增減調整，以確保日常經營活動的開展。對于整套制度體系，要專門要求員工銘記在心并模范遵守，嚴格規范自身行為和標準。

3.2以落實高效為中心，建立軍事化推進小組

在企業組織者的管理下，強化運行、加快落實、提升服務。一是實行專門的軍事化理論知識培訓，讓企業員工從內心深處了解軍事理念和紀律，掌握關鍵要求和準則，為下一步全面軍事化運行打下堅實的理論基礎，讓企業員工真正做到時刻以軍人的標準要求自己，以過硬的軍事化理念完成交辦的每一項工作。二是典型帶動。選取一批軍事化管理比較優秀的部門，將其打造成典型，在企業內學習交流，促進了相互之間的溝通，最終提升團隊的合作共事力量。因為人心齊、泰山可移，現代企業的發展不是靠個人英雄主義的發揮，而是最大限度地實現團隊之間的合作共為，培養團隊之間的合作意識，提升每一個企業員工的責任感，從而進一步提升企業的核心競爭力，贏取發展的主動權。3.3以規范提升為中心，規范日常行為 細節決定成敗，軍事化管理的關鍵就是在生活中的每一件小事上都能體現出軍事化管理的理念，這就是成功。企業要從日常生活起居抓起，營造出一個準軍事化管理的氛圍，具體可以在辦公室、員工宿舍制定出詳細的日常行為規范，來約束員工日常的行為準則。這實施日常軍事化管理的同時要制定出相關配套措施，比如建立日常管理督查制度，對員工進行監督考核，以保證企業軍事化管理目標的穩固實現。

3.4以督導考核為中心，實行嚴格的日常督查考核機制。軍事化管理屬于精英管理，而人性化管理屬于民主管理，這在一定程度上就要求我們要找到兩者的最佳結合點，即以民主化的手段來確保實現精英化管理，這是企業實行軍事化管理的最佳標準。要建立一整套促進規范軍事化管理的督查考核體制機制來確保企業經營活動目標的實現，把所有的考核指標全部納入對員工個人的年終考核與獎懲，實行正式的績效考核，同時，把鋼性機制與柔性機制相互融合對企業實行督查考核管理，這樣就建立起一整套以軍事化約束、人性化激勵為主要內容的督查考核體系，實現最大限度地實現凝聚起企業員工推動發展的凝聚力與創造力。結束語

在企業管理中推進軍事化，可以讓企業員工一改往日工作松散懶惰的情況，進一步提升服務企業的精氣神，錘煉起堅強的意識，自我提升加壓，最終形成企業內部競爭有序、適度緊張、文化和諧的良性循環機制，形成企業自身的服務優質、工作認真、團結向上、業務熟練的工作作風，把軍事化管理的侮一個理念全部注入到企業員工的每一個細胞中，形成推進企業共同發展的凝聚力和創造力。

參考文獻

［１］邵海．企業與區隊管理［Ｍ］．北京：煤炭工業出版社，2010．

［２］陳東科等．企業發展過程中的軍事化思維與實踐研究［Ｍ］．徐州：中國礦業大學出版社，２００３．

［３］李海波，劉學華．企業管理與軍事化管理概論［Ｍ］．上海：立信會計出版社，2011． ［４］李金生等．現代企業管理［Ｍ］．徐州：中國礦業大學出版社，2009． ［５］林偉麗．準軍事化管理能夠增強企業的競爭力［Ｊ］．中國煤炭，2010.（12）：26～27．

［６］李位民．實施企業準軍事化管理的幾點認識［Ｊ］．理論學習，2011，（７）：２５

第二篇：從社會管理創新角度看社區警務

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從社會管理創新角度看社區警務

作者：丁飛虎

來源：《法制博覽》2013年第06期

【摘要】社區警務工作是新時期公安基層基礎工作的集中體現，也是公安機關社會管理的重要組成部分。針對當前社區警務存在的問題和不足，以社會管理創新為參照，積極推進社區警務建設，健全協同參與機制，創新工作方式方法，并完善相關保障制度。

【關鍵詞】社會管理；社區警務；完善路徑

一、當前社區警務存在的問題

社區警務戰略實施以來，得到了各級黨委，政府和社會各界群眾的認可，公安機關在穩步推進社區警務建設方面積累了一些經驗，也取得了一定的成效，但還存在著不少問題：

（一）對社區警務的本質認識不深

作為一種新的工作模式，社區警務的基本內容是以預防和減少犯罪為目標，把警察工作的重心由傳統的時候打擊轉移到事前預防上來，通過依靠社會公眾力量抑制犯罪，是警務工作由被動型、打擊型、管理型向主動型、防范型、服務型轉變。但一些單位對此缺乏深刻的認識，如片面認為把責任區改為社區，戶籍民警改為社區民警之后就是社區警務，流于形式化；把“社區警務”簡單理解為“社區范圍內的警務”等，實質是穿新鞋走老路。

（二）社區警務工作群眾化、社會化程度不高

美國警界泰斗和麥認為：“若是警察沒有民眾合作的話，即使用一半的人充當警察，也不能保證治安的良好”。社區警務建設的目的是使警務工作成為一個對外開放的系統，發揮群眾在社區管理中的重要作用，組織群眾積極參與犯罪的預防和社會治安管理。然而傳統的某些因素造成某些社區民警崇尚權力、妄自尊大，沒有樹立服務理念，未能與社區群眾打成一片，從而陷于單打獨斗的尷尬境地。

（三）社區警務工作機制不健全

如警務工作仍然是被動的“反應型”，即發生案件或接報案后，民警才采取相應的行動，這種被動式的警務對于控制犯罪來說，只能是捉襟見肘，疲于應付，形成惡性循環；社會防控網絡沒有發揮應有的功能，對巡邏缺乏檢查考核，工作起來是上面推一推，下面動一動；社區民警職務過多，負擔過重，導致工作無條理化等。

二、社區警務建設的基本原則

社區警務建設的關鍵是社會協同。社會協同要求充分發揮各類社會組織的作用，加強政府與社會組織之間的分工、協作以及不同社會組織之間的互相配合；廣泛動員和組織群眾依法有序參與社會管理，實現自我管理、自我服務、自我發展。從社會管理創新的角度來審視，社區警務的建設需要遵循以下幾個原則：

（一）堅持以人為本，服務為先的原則

社區警務本質上是對人的管理和服務。我們必須按照以人為本、執法為民的要求，貫徹全心全意為人民服務的宗旨，堅持人民主體地位，把人民滿意作為社區警務改革的出發點和落腳點，把社區警務工作同人民群眾意愿和需要緊密結合起來，寓管理于服務之中，努力實現管理與服務的有機統一。

（二）堅持多方參與，共同治理原則

社會管理創新在社區警務建設中，要樹立多方參與、共同治理的理念，并在發揮好公安機關職能作用的基礎上，充分發揮社會組織和社區力量在社會管理中的協同、互律作用，形成推動社區和諧發展、保障社會安定有序的合力。

（三）堅持關口前移、源頭治理原則

當前我國既處于發展的重要戰略機遇期，又處于社會矛盾凸顯期，犯罪總量仍高位徘徊。做好社區警務的關鍵是在黨委政府的領導下，與相關部門密切配合，把社會管理關口前移，及時發現矛盾問題，弄清其產生的原因、發展的規律，從源頭上主動解決問題、減少矛盾。特別要將積極構建源頭治理、動態協調、應急處置互相銜接、相互支撐的工作機制作為工作的重中之重，最大限度地確保社會矛盾不積累、不激化并得到及時有效的化解。

三、推進社區警務建設的路徑選擇

（一）健全協同參與社區警務機制

1致力于社區警務群眾化

“警力有限，民力無窮”。社會管理創新明確要求推動城鄉社區民主自治。公安機關應適應社區改革的新形勢，培育社區自治功能，大力加強群防群治力量建設，調動群眾積極參與維護社會治安工作。具體而言，要在“區—鎮—村—戶”四級聯動新模式下，遵循便于互相聯系的原則，實施以“十戶聯防”小組為主要形式的防控新舉措，每10戶為1個聯防小組，將防范任務落實到樓、院、戶，形成看門望戶，看樓護院，鄰里守望的聯防聯動新格局。同時，要大力推進“陽光警務”，既要發揮社區警務的執法效能，震懾違法犯罪人員，又要教育群眾，提高社區公眾守法和護法的信念。對于社區公眾普遍關心的執法活動，可嘗試舉行社區行政聽證會，鼓勵民眾參加，聽取群眾的意見和建議，使執法變成群眾廣泛參與的群眾活動，確保執法的社會效果。

2致力于社區警務社會化

社區管理是個復雜的系統工程，涉及到多個政府部門、企事業單位和群眾自治自管組織。公安機關作為其中的責任主體之一，要健全與社區相關管理部門的溝通機制，推動相關職能部門解決社會前端管理缺失問題，防止警方孤軍作戰。如以社區民警為核心，駐村保安為紐帶，治保干部、村級巡邏隊等為依托，物業保安等為必要補充，建立多層次、全方位的社區安全資源網絡；由社區居委會召集企事業單位負責人、治安積極分子召開社區治安防范聯勤會議，通過發放治安預警提示、治安防范宣傳資料、舉辦防范知識講座等方式，通報治安形勢和刑事發案規律特點，提醒企事業單位做好內部治安防范工作等。

（二）創新社區警務工作方法和形式

1創新實有人口管理制度

實有人口服務和管理工作是社區警務的基礎和重心。要建立“以證管人、以房管人、以業管人”的流動人口管理模式。對流入人員實行居住證制度，實現以證管人；對出租房屋實行登記許可證制度，實現以房管人；按照從事職業，實行誰用人、誰負責用人管理責任制，實現以業管人。強化社區、業主責任，實行動態跟蹤管理，真正做到流動人口底數清、情況明。同時，指導基層組織建立重點人員信息檔案，落實教育、監督責任，使他們能夠更好、更早地融入社會，從源頭上化解社會不穩定因素。此外，堅持把實有人口與實有房屋信息的采集錄入作為一項常規的基礎工作來抓，及時將變動的實有人口信息錄入警務綜合平臺，確保錄入及時準確。

2深化“網上警務室”建設

依托互聯網建設“網上警務室”，開設警務公開、法制宣傳、安全防范、警情通報、便民服務等欄目，突破傳統社區警務模式受到時空限制的約束，將社區警務管理延伸至虛擬社會。在“網上警務室”建設中，建議綜合運用“微博”、“人人”“QQ”等新媒體手段，豐富警民溝通的形式，并探索以優秀社區民警姓名命名警務室，在內容上進一步凸顯個性化，真正把網上警務室建成夯實公安機關基礎工作的網上基石、維護轄區穩定的網上陣地、聯系服務群眾的網上平臺。

（三）完善社區警務相關保障機制

社區警務建設不僅涉及到基層公安機關，更涉及到整個公安機關的運行體制。要確保社區警務建設取得實效，建立和完善相關保障制度是不可或缺的前提條件。

1加強各警種之間的合作

健全責任區警種聯動機制，充分調動民警的積極性和創造性，切實解決警種合力問題。公安工作的根基在基層，警務工作基礎在社區，各式各樣的警務活動都要依靠社區有序推進。社

區警務工作不僅強調社區民警盡心盡責，治安、刑偵、巡邏民警也要全面參與，共同承擔起轄區群眾的安全重任。并按照整體配合、協同作戰的原則，以派出所為軸心，以情況信息為紐帶，加強各警種之間的橫向協同配合，建立完善情報信息采集、處理、反饋機制，做到銜接緊密、互為促進、協同處置。

2完善社區警務的基礎保障

首先要通過優化警力配置增加社區警務的警力投入。在當前警力不足的情況下，解決社區民警的人力資源問題有兩個渠道——機關警力下沉和社區民警協作聯勤。總體上應進一步落實警力下沉、警力向一線傾斜的政策，同時深化警種合作和社區民警聯勤，緩解社區警力不足問題。其次要改進社區民警工作機制，通過壓縮會議、減少非警務活動等方式，減輕社區民警“壓力”，同時優化社區民警作息時間，確保其有更多時間在社區，真正落實各項社區警務工作任務。第三要建立科學的社區民警激勵約束機制。以民警對警務社區情況是否熟悉、警務區治安狀況好壞、群眾是否滿意等作為考核的主要內容，同時充分考慮不同社區的差異性，建立科學的量化考核和獎懲機制；并在選拔制度中規定從優秀社區民警中提拔基層所隊長，同時適當提高社區民警的各類津貼、補助標準，改善社區民警的職級待遇和生活待遇。

參考文獻：

[1]熊一新，王太元 最新社區警務工作指南[M] 北京：群眾出版社，2003

[2]張兆瑞，張建明 社區警務[M] 北京：中國人民公安大學出版社，2003

[3]賈征，劉化杰 社區治安與綜合治理[M] 北京：中國社會出版社，2005

[4]張兆瑞 現代警察管理之道[M] 北京：中國人民公安大學出版社，2009

第三篇：從阿里巴巴看企業管理創新

從阿里巴巴看企業管理創新

隨著知識經濟時代的來臨，越來越多的企業發現，僅有良好的生產效率、足夠高的質量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優勢，管理創新正日益成為企業生存與發展的不竭源泉和動力。企業管理創新是有利于企業發展的一項重要戰略,它符合國家政策導向,符合國際企業管理發展的新趨勢,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企業國際競爭能力的要求。企業管理創新的內涵是：以價值增加為目標，以培育和增強核心能力、提高核心競爭力為中心，以戰略為導向，以各創新要素的協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新，具體來說包括技術創新、戰略創新、市場創新、管理創新、組織創新、觀念與文化創新、制度創新、協同創新等。

阿里巴巴是全球企業間（B2B）電子商務的著名品牌,是目前全球最大的網上交易市場和商務交流社區。自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，并始終以客戶的需求為導向進行創新，從整體上可以細分為思維創新、戰略創新和產品創新。

? 企業管理思維的創新

我國企業要實施管理創新,首先,必須要進行管理思維的變革,要變縱向思維為橫向思維;其次,中國企業要堅持“人本管理”的管理觀念,以人的全面自由的發展為核心,積極推動企業經營思路、組織結構、管理模式、管理制度的創新,改善企業管理創新的內外部環境,在企業中建立起濃厚的管理創新意識和氛圍.在激烈的市場競爭中，阿里巴巴憑什么能存活下來？2003年，馬云在美國哈佛的一次演講中給出了答案：“第一，我不懂技術；第二，我不做計劃。”這聽上去很荒唐，但他接下去的話似乎讓這“怪異”的說法變得有憑有據，“我不懂技術，因此，我要求工程師無論開發出任何軟件都要讓我先試用，我不會用就意味著80%的人都不會用，工程師們就得重新開發。正因為有了這一條，我們的軟件操作起來十分簡便，已有2000多萬個中小企業的老板成為我們的客戶。我不做計劃，我認為計劃書寫得越厚越容易脫離實際，但是不按計劃書說的辦，那就騙了投資者；如果按計劃書去運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我不訂計劃。”馬云和他的同事就是靠這些令人耳目一新的創新思維，使阿里巴巴挺過了最初的創業期。

現在阿里巴巴無疑是全世界最大的B2B(Business to Business)網站，因為他們有1300萬家企業會員，但是阿里巴巴初創的時候，包括CEO在內的阿里巴巴的創業者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴們當時的初衷就是希望阿里巴巴可以幫助中小企業成功。就是這樣的無意識當中，馬云和他的伙伴們把B2B應用于中國市場，并開發出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，產出巨大的效益。馬云和他的團隊是成功的創新者，成功的實現了經營模式的創新，以及產品、營銷和文化等多方面的創新。馬云從底層市場入手，定位于中小企業，并以此作為切入電子商務市場戰略途徑的出發點，即為“找蝦米”戰略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者馬云的創新思維，令金字塔的塔底變成了塔尖，讓天下沒有難做的生意。

? 企業管理戰略創新

正確的戰略是成功的一半，任何一個成功的企業都需要適合于自身發展的戰略愿景和戰略定位。良好的戰略愿景為企業制定正確的企業戰略、業務戰略和戰略保障體系提供指導方向。

阿里巴巴以B2B業務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰略的結合，使其構筑了B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六大業務領域的電子商務生態圈，全面覆蓋中小企業電子商務化的各大環節。整個商業生態圈的六大環節之間相互作用，相互影響，相互支撐，通過資源的整合應用最終發揮最大價值，實現了產業鏈的協同。同樣，基于此原理，其他企業也在采用相似手段，實現其產業鏈延伸和系統，如百度高調宣布利用其搜索資源和豐富的社區資源，全力進入C2C市場，這也再次驗證了阿里巴巴戰略布局的前瞻性和價值性。馬云是全球電子商務B2B模式的創建者，這為全球中小企業發展奠定了歷史性的基礎。如果沒有阿里巴巴，B2B在全球范圍內或許不會社會創造如此巨大的價值。創新同樣決定了淘寶的命運。在全球C2C老大EBAY揮斥中國市場，剛剛建立的淘寶用兩年時間，把整體市場做大了上百倍，并從強悍的對手中拿走了曾經屬于對方的80%多份額。

阿里巴巴自創建之始就沒有簡單復制美國的B2B模式，而是結合中國市場的實際情況走了一條創新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業服務，幫中小企業賺錢。從最基礎的替企業架設站點，到網站推廣以及對在線貿易資信的輔助服務、交易本身的訂單管理，不斷進行開拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中國中小企業特點的這種差異化的發展策略，開拓出了為中小企業服務的差異化的產品，并開始為企業的發展提供源源不斷的動力，強有力，可持續，可拓展。

? 企業產品創新

現代企業的競爭，實質上就是企業創新能力的競爭。一個企業要想在市場中占有一席之地，就必須使得技術開發、產品研發、管理能力等方面在同行業中處于領先地位，而創新是達成這一目標的唯一手段。而技術創新和產品創新是研發型企業的最為重要的創新途徑和手段。

英語教師出身的馬云可以說是中國互聯網產業中的一個另類。1999年，當眾多國內企業把美國舶來的B2B、B2C、C2C等各種電子商務模式視為圣經的時候，馬云就意識到，亞洲的電子商務市場與歐美的電子商務市場有著本質的區別，特別是B2B模式，前者主要針對中小型企業，而后者則是針對大企業的，顯然，兩種市場不可能用一樣的模式。基于這種判斷，阿里巴巴自創建之始就沒有簡單復制美國的B2B模式，而是結合中國市場的實際情況走了一條創新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業服務，幫中小企業賺錢。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一個網上交互式商務信用管理系統——“誠信通”，現在這項創新業務已成為阿里巴巴第二大收入來源。

另外，阿里巴巴集團旗下的個人交易網站淘寶網推出的B2C(企業對個人)業務。這種被稱為“顛覆亞馬遜”的中國特色B2C的模式迥異于以亞馬遜的B2C模式。:亞馬遜是從企業利潤中瓜分出一塊，淘寶的B2C是幫助企業賺錢后再賺錢。當亞馬遜模投入巨資建

立倉儲、配送中心的時候，淘寶網B2C新模式則不需要有這部分支出，這部分支出仍然屬于B方。

阿里巴巴從同期發展的眾多電子商務企業中脫穎而出，成為全世界最大的B2B網站，而阿里巴巴B2B模式也與雅虎門戶網站模式、亞馬遜B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互聯網風險投資者稱為“互聯網的四種模式”。讓在阿里巴巴電子商務平臺上的企業實現全貿易環節，從支付、物流再到企業管理、融資和商務服務等一系列的企業經營活動都能在阿里巴巴平臺上實現。

目前阿里巴巴電子商務產業鏈已初具雛形，B2B、C2C、電子支付、搜索、在線管理服務及物流等。但未來，這一龐大的電子商務產業帝國還需繼續深化和拓展，阿里巴巴繼續以快人一步的步伐前進......世紀的經濟是以知識為基礎的經濟，知識經濟的興起,將對我國企業管理提出嚴峻的挑戰。知識經濟是一種信息化經濟,它要求企業在管理手段上加大對信息技術的投入和應用,在經營決策上注重掌握和運用決策支持系統,在作業流程上進行重新安排或徹底更新;知識經濟是一種網絡化經濟,它要求企業減少管理層次,加快信息傳遞和反饋速度提高管理效率;知識經濟是一種智力支撐型經濟,要它求企業管理人員盡快轉變思維方式,更新知識結構,在管理思想上從重視物的管理轉向以人為本的管理,并提高企業人員的學習能力;知識經濟是一種可持續發展的經濟,它要求人們重新審視企業與社會的關系,重視環境管理。總之,知識經濟必然要求企業管理在各個方面推進變革和創新，在這一方面，我國的企業還有很長的一段路要走??。

第四篇：從會議成本角度會議管理

專業：食品科學與工程班級：0801班姓名：馮春苗學號：20080015143

從成本的角度分析會議管理

什么是會議成本

會議成本是指與會人員及服務人員花費在會議期間的時間量價值、相當于工作量價值及其經費開支的總和,即時間成本、效率損失成本和直接會議成本。

會議成本的類型

會議作為工作手段的一種，也和其他行為方式一樣有它的成本。一個是直接會議成本。這種成本也可以稱為會議花費，這些花費包括與會者到達會場的旅行費用、會議期間的住宿、交通等費用、會場的租金、相關文件資料的費用等等。這些花費都比較直觀、清晰，也比較容易預估和統計。另外一個是時間成本。它由與會者的會議準備時間、到達會場的旅行時間以及會議工作人員(包括會議秘書)的時間和與會者的人數等幾個相關因素組成。有時，這種時間成本可能由于各種比如與會人員的準備時間太長且零碎等因素，造成難以統計和計算，我們可以把它轉化為金錢成本。金錢成本由與會者人數和與會者的平均工資構成。

還有一個是損失成本。這個成本是由于與會者參加會議，離開原來的工作崗位造成的生產、管理、市場反應的滯后等產生的損失。這個成本比較隱蔽，很多時候會被忽略掉，但它形成的結果又實實在在的擺在眼前。比如公司的周例會，可能有不少參加周例會的人有這樣的經歷，開會時心不在焉，因為還在想著某個客戶的電話或許馬上就要打進來了，前臺或者秘書不一定處理得好，會跑單。

控制會議成本的有以下幾個方法

1、制定會議計劃，會議的議題可控，長短可控，思路可控，效率高且效果好。

2、找干練主持人，主持人可以拉回跑題者，可以調節斗爭者，激活沉默者。

3、減少例會頻率，增多隨機小規模會議，可以大大節省會議人力成本，減少勞民傷財的事情發生。

4、增加視頻會議的設備，其實非常便宜，我就有個朋友做視頻會議，可以減少遠程控制會議的費用

會議成本計算方法

會議成本=會議工時成本+效益損失成本+會議直接成本。

即：會議成本=參會人員平均小時工資×薪資附加值系數×會議小時數×(參會人數+2)×(1+1.5)+會議直接成本。

會議成本增加的原因

造成會議低效的原因很多，歸納起來主要有以下幾點：

會議時間安排不當。比如會議安排在快下班的時候召開，這時候大家已饑腸轆轆，而且可能已疲憊不堪，甚至可能歸心似箭了，大家的精神和心緒都無法集中，會議結果必然是流于形式了。

降低會議成本的方法與途徑

降低會議成本的前提是要先明白會議的類型

在會議成本觀念沒有建立起來之前，會議的成本很可能失控；特別是時間成本和損失成本，非常有機會居高不下或是大得驚人。

但是會議是必需的，它有著其他溝通方式不具備的優勢，比如周例會，在總結和規劃方面就很有效；而且各種會議都有它召開的合理時間和頻率，這種時間和頻率與會議的類型有關。

溝通型：這種會議最重要的功能在于交流信息、內部協調、得出結論等；比如部門協調會、頭腦風暴就是這種類型的會議。在這種會議里大家就是要把自己的觀點、想法、信息談出來，相對的會議氣氛會輕松隨意些；特別是頭腦風暴，更是要大家的思維發散出去，甚至可以不需要得出結論。管理型：這種會議主要在對一些事物進行規范或是宣布政策和決定；典型的像階段性工作分配會議等；這種會議就是要讓大家明白一些事情或規定，不需要大家就會議的內容、事項作討論，只需要按照上面的規定執行。

決策性：這類會議主要是得出某些決定或方案；比如董事會、一些流程的制定會等等。這些會議的主要目的是要針對某個或某些具體的問題達成一致，并最后得出統一的結論并規范大家按結論去行動。

知道了會議可能出問題的地方，我們就可以有針對性地去預防和調整自己的行為，盡量讓每次會議都可以高效；除了調整上面的那些方面外，還有一些細節可以幫助我們做得更好：

1、參加會議的人員數量要控制合理，不能太多也不能太少；與會者在公司的層級不能選樹過大，應保證每人都能在正常的壓力下暢所欲言、各抒己見。

2、要心胸寬大，接納各種意見，并給每個發言者以鼓勵和贊揚；善于傾聽和理解，不忽視各種看是微不足道意見和看法；注意措辭，不要打擊

了他人的積極性，特別是對此不同意見的人。每個與會者的風格、能力、經驗、思維方式和看問題的角度都可能不一樣，就有可能形成理解的偏差或誤解，甚至是沖突，這時候既要有積極正面的心態，還要善于利用各種技巧來保證會議在正確的氛圍下進行。

3、注意會議的主題和大家討論的方向又無偏差，要適時把會議方向拉回來；同時還應注意會議過程中可能產生的從眾心理，多鼓勵持與大家不同意見的人多發言，并給予適當的鼓勵和贊揚；對于要公布的既成決定，要控制會議不再討論，如的確需要，可以里外安排會議專門討論。

4、控制會議按流程進行，掌握好時間，盡量不要推遲或延長會議；對每個與會者的發言時間應該有的限定；如果會議議定需要得出結論的，要事先告訴與會者，讓他們心里有數；這些都可以在會議議程里寫明。

5、會議得出的決定和結論應該落實到部門或人，并且確定完成需要的時間、資源、配合以及遇到問題時可以到何處或向誰活的幫助等等。

6、安排會后跟蹤，確定會議的決定和結論能夠有效實施。

對于參會者而言：

1、以積極正面的心態面對會議。開會能夠直接表現與會者的業務能力、溝通能力、人際關系的處理以及應變等等能力，同時還可以與其他與會者進行交流；這既是展現自己的一個舞臺，也是提高自己的機會。

2、明確會議目的，做到事前準備充分，發言有的放矢。這樣既能節省時間成本，又能讓大家明確自己的想法和問題，有助于得到幫助和幫助別人。

3、會前做好準備，除了準備好自己要發言的內容以外，還應大致了解一下其他與會者可能發言的內容，并且應該考慮到自己可能會被提問，有可能的話也準備一下應該提出的問題或意見。

作為會議的協助人員

1、要事先準備好會議議程，并在會前打好發到每個與會者手上，讓每個參與者都明確了解會議的目的、主題、程序、參與人員構成等等；如果需要大家同意討論的問題，應事先將這些問題的相關資料準備好，隨會議議程一同發給每一個與會者。

2、要做好會議記錄，并且會議結束后及時整理發給每個與會者和相關部門。

3、如果會議的除了需要成文的規定或決策，要及時將會議記錄給決策人過目簽名，然后再下發。

會議的地點安排不當。比如頭腦風暴安排在一個人聲鼎沸的公園里，這下好了，大家需要找創意找靈感的條件都沒有了，總會不斷地被人打擾，會議怎能有好的結果呢?

與會者的選擇不當。比如產品設計會議沒有請設計師卻請了生產工人，這樣怎么會有好的結果。

會議主持人選擇不當。如果會議主持人的技能、經驗、權威不足以掌握會議的方向、內容、局面時，或者主持人的風格與會議需要的氣氛不匹配時，會議都可能的失控，結果也不會好到哪里去。

會議的準備工作未能做好。會議前沒有及時通知大家，大家沒有足夠的時間準備需要的資料，或者無法安排時間參加會議造成缺席；這種會議的效果自然大打折扣。

會議的目的、流程不明確。為何要召開會議的理由和目的不明確或不充分，與會者不知道要的討論什么或者要得出什么結論，這樣的會議只能是浪費大家的時間和精力。

第五篇：從項目管理的角度

從管理的角度來講，當然是盡可能的趕上計劃的發布時間，或者盡可能快的完成項目。但是因為多方面因素的影響，項目管理是一個欲速則不達的過程。如果這個計劃發布日期早于這個實際合理發布日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內積累的問題就越多導致后期收尾的時候爆發，結果反而可能連合理發布日期都趕不上。借用《讓子彈飛》里面的一句話，步子邁得太大了，容易扯著蛋。給項目組定一個個合理的看得見的小目標，步步為營，一步一步朝著看得見的并且合理的每一個小目標前行，每一個小目標的積累，才能最終走向項目的成功。所以務實的項目經理應該認識到如下幾點：

1.項目組可以以快節奏的步伐在前行，但是項目經理本身一定要清晰的認識到，我們明面上是在趕那個計劃發布日期，但是項目組實際的目標應該是那個客觀存在的合理發布時間。

2.隨著項目的進行，那個客觀存在的合理發布時間會逐漸明朗。它與計劃發布時間的差異也逐漸顯示出來。此時有些項目經理往往會通過加資源的方法來嘗試縮短這個合理發布時間。但是真實的情況是，除非你前期的資源配置不合理，不然在這種情況下加資源，對項目幫助不大。

3.項目經理必須有一些堅持。領導或者業務部門經常會有一些壓力下來，要求趕那個計劃發布時間，同時要求你想盡任何辦法去趕上這個計劃發布時間。而現實狀況下，如果你能夠調整一些需求的范圍，你還是有戲。不然，你要嘛此時報喜，后期報憂，要嘛此時報憂，后期不憂。掩蓋問題往往可以讓人開心，但是不代表問題不存在。

4.項目經理能做好的其實就5點：

a.控制好了需求；

b.及早的發現問題，報告出來并解決；

c.不出現資源空閑的狀態；

d.利用好每個資源去做擅長的事，快速有效的推進各種任務；

e.不浪費資源去做一些對項目目標總體沒有幫助的工作，或者一些后期會推翻的需求。

基于這樣的認識下，本文有

#項目責任感

項目經理應該有這個的責任感，你要為這個項目的任何一件事情負責，因為這個事情會影響到整個項目的工期，而你為整個工期負責。

一個例子，我發現現在的項目有一個緊急的問題需要項目組外的人幫忙解決。于是我把郵件發出去，通知Wendy趕緊處理這件事情。

幾天過去了，Wendy還沒有處理。我想，我已經把問題說出去了，接下去就是Wendy的事情。

那個問題還是沒有解決，我的整個工期受影響了。

事后追究起來，我說，我已經發出郵件了，是Wendy沒有及時處理。

Wendy說，我事情那么多，我怎么知道這件事情這么急。

項目工期受影響了，誰的責任？Wendy嗎？不，是我自己。

作為一個對整個項目負責的項目經理，沒有人會比你更在意項目的進展。讓一個不負具體負責的人去幫你推進你的項目，遠遠不如你自己用心推進來得有效。

#項目經理是打雜的

項目組里面的每個專業成員，他們都有擅長的領域，做他們擅長的事情是他們的快樂。而不屬于他們擅長的事情，對他們來說就算是雜事一般。

項目經理一定要有一個這樣的意識：

項目經理就是打雜的，幫助項目組成員把雜事處理掉，讓他們可以專心的做他們擅長的事情，這樣對項目組來說才是高效的。

一個簡單的例子，測試人員Tracy在測試某個功能的時候，突然發現她需要一個賬號，同時開通這個賬號的某些特定的權限，同時她需要一些服務器的信息，比如主機名，某些功能文件夾存放的路徑。但是她不清楚這個賬號和權限要找誰開通，這些服務器的信息誰有。

Tracy是個喜歡做測試的人，但是她不喜歡跟項目組外的人溝通，特別是還要到其他部門去找人問人。這些對她來說就是雜事，而且她對其他部門的人也不熟，一個一個問明顯效率不高。

你可以自己去幫她找到需要的信息，也可以找一個對這方面比較熟的人去解決，但是你絕對不能讓她自己去做。

“為什么我的手下不能解決這么簡單的問題？如果連這種事情都要我來幫忙的話，那我這個項目經理做來干什么？她當項目經理得了。“這種想法千萬是不可取的。

你當這個項目經理的目的并不是管人，指使這人做什么那人做什么。你的目標只是把項目快速推進完成。

#控制需求

在所有因素當中，需求對項目的影響力，至少占50%以上。能夠控制好需求，項目就成功了一半。控制需求，有如下幾點：

1.必須有人能夠當好產品經理這個角色

一個項目組當中，其實人人都可以影響需求。但是管理需求的，是產品經理這個崗位。如果你的項目組當中已經有一個很好的產品經理，恭喜你，項目經理可以輕松很多。但是世間事不會如此幸運，因為現實生活中，并不是所有的產品經理都這么棒。作為一個對項目完成負責的項目經理，當你們組沒有一個好的產品經理的時候，你必須意識到，你至少要扮演好一半的產品經理，除非你本身對項目的完成也沒什么責任感。

2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，盡可能的讓功能更友好，用戶體驗更佳；一個是盡早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。

只滿足前者，項目工期可能會不斷的拖延，因為很多功能的工作量其實是在細節的優化，而不是主要流程的完成。只滿足后者，很可能會出現一個讓用戶很不滿意的產品。

一個有經驗或者產品意識很好的產品經理，可以很好的平衡好這兩點。如果產品經理不能平衡好，那只好依賴項目經理來平衡。這點，如果產品經理或項目經理不是天才的話，只能通過經驗來學習。

比如我們在做一個注冊的頁面，里面有個城市的輸入框。城市的輸入框可以做得很友好。如果要項目盡早完成，那么這個輸入框我們只要讓用戶自己輸入就行。一個比較好的設計就是兩個下拉環框，一個選擇省份，然后再選擇城市。但是一個更好的設計是讓用戶既可以選擇，也可以自由的在這個輸入框里面輸入拼音首字母，漢字，然后系統就會自己顯示相匹配的城市讓用戶選擇。后兩者的改進肯定會花時間，但是如果這兩種改進都不做，讓用戶只是自由輸入的話，后期維護的時候就會出現用戶輸入不標準的城市數據，如果我們需要用戶的城市數據做一些其他功能，就會有錯誤數據的風險。

3.懂得對不重要的需求說不

如果你不能平衡好工期跟功能改進的話，有一點你一定要意識好，就是你一定要懂得對不重要的需求說不。這很簡單，你對一個需求說不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，就算這個需求后面發現必須實現，你可以補上，總體工作量并沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，后面卻發現這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。

4.理好需求優先級

需求的優先級應該滿足如下幾點：

a.確定不變的需求應該先完成，如果項目組去完成了一些功能，結果后面發現需求要改，那前期的一些工作量已經浪費了。

b.被其他需求依賴的需求應該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的開發。

比如登錄功能，很多登錄后的頁面都需要當前登錄的用戶信息。

c.主流程，或者核心需求應該先完成，改善性的需求應該后完成。

比如信息列表頁面，很多功能需要用戶在信息列表里面選擇要操作的記錄。因此信息列表是核心需求。而在信息列表頁里面一個列顯示格式的美化，這屬于改善性需求。

#風險管控

風險管控是項目經理一個非常重要的技能。一個好的項目經理應該盡量在早期把所有的風險都列出來，一個一個解決。一個流暢的項目，從前期到后期風險點應該是倒三角形的，就是前期風險很多，后期風險越來越少。而項目管理不暢的，則是一個正三角形，上面風險少，到后期風險就多了。

項目經理應該盡可能的找出所有的風險點。假設有一個點，你不確定他是不是有風險的，那即使我們把早期把它當作一個風險點重視起來，帶來的代價也遠遠小于在后期等它爆發出來的時候再處理。

我們現實中就有一個很適合的例子。我們有一個功能是SSO，讓合作方去調用我們的接口實現免登錄直接從他們的站點跳轉到我們的站點繼續使用。因為關系到第三方，所以我們前期就有些擔心到時候這一塊會不會出現什么東西不可控。

不過大家也就是想想而已，沒有太在意。

在項目后期的時候，需要跟第三方站點聯調，通過他們的站點來測試我們的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。結果這時候發現，因為第三方安全管控很嚴格，外部人員無法訪問他們的站點。于是我們的測試工作就停滯在那邊。后面弄得雞飛狗跳，兩個公司的IT以及架構組的人討論來討論去看這個問題怎么解決。

發布時間最終還是因為這一點拖延了。

#外部依賴最不可控

風險管控還有個要點要記住，項目組能處理的問題，算是小問題。需要項目組外的人員處理的，才是大問題。因為項目組外的人員不受你調配，他應承你的時間不一定是你滿意的時間；即使是你滿意的時間，也不一定真的就能確保在那個時間完成；就算真的完成了，也不一定就達到你想要的效果。

#必要的時候，任務要步步緊跟

項目經理并不是把任務簡單分出去就可以不管的。如果你的開發人員不是很有經驗，或者技術實力很強，思維很縝密，那你應該緊緊的跟進你分發出去的任務。

1.你應該經常去看一下他們的任務開發到了什么程度，可以的話，讓他運行給你看一下。

2.問一下有沒有什么問題，有什么可以幫助他的。因為很有可能他就有個問題在糾結，而其實你因為經驗或者了解更多的背景，很簡單就為他指出簡單的解決方案。

3.你在檢查的過程當中，也會有可能發現一些他可能還沒發現的問題，或者跟這個任務相關聯的問題。

任務的完成進度和完成質量，是影響項目進展的一個重要因素。項目經理的一個主要職能，就是幫助每個任務的快速推進。

#做當前，看后續

當我們把當前的做的迭代的需求，流程，依賴以及其他的疑問理清楚，讓項目組可以順利推進的時候，項目經理不應該再專注在當前的迭代，而是要開始想整理下一個迭代的事情，讓大家在完成當前迭代的時候，不需要暫停在那邊，去等待梳理下一個迭代的問題。

舉一個例子，當前的迭代我們在做用戶登錄的功能，做完這個迭代，接下去我們就要做登錄完的首頁展示。開發組在做登錄的時候，項目經理也跟著在那邊搗騰登錄的細節。等下一個迭代開始的時候，項目組才發現首頁展示只有原型圖，UI 跟HTML都還沒做出來，而其他功能更沒有準備。于是項目組就只好花兩三天的在那邊等UI和HTML。#固定的項目組成員

這是一個很簡單的要求，但是并不是所有的人都會重視。

正如隨便加一個開發人員進來并不能夠立刻讓整個項目進展加快，換一個人的話，整個進展肯定也會受影響。

#組員潛力

每一個程序員，測試人員，美工，產品經理，都比你想象的要聰明。如果你沒有對你組員的能力有個清晰的認識，那你可以嘗試給他的任務增加一些難度，超過你原來的預期一點點。他能完成，你以后可以再增加一些難度。直到他直接跟你說他搞不定。如果你覺得你已經有個清晰的認識了，那你也應該記得，只是你覺得。

我們有一個項目，里面有個很棒的程序員Joy，平常是個很低調的人。項目經理分任務的時候，就給他幾個特定的模塊讓他完成。他也堅守崗位，做好他份內的事。項目因為種種原因，不斷的拖延。但是Joy還是很誠實的做好他的本分。

后來有人跟Joy講，你以后要把自己當devlead看，所有開發的事情你統籌。

Joy還是一個很低調的人，他繼續做他本分的事情，只不過這次的本分就是統籌負責所有的開發問題。

接下去就是項目的問題一個接一個的被快速解決掉，其他程序員也得到強有力的幫助，快速處理到自己手頭中的bug。

項目進展很快趕上了原來的計劃。

你真的很好的發揮了你組員的潛力了嗎？

#人人看到全盤

項目經理能夠很好的分配好任務，讓各個組員可以較獨立的工作，這是不錯，但也不見得就是好事。因為軟件開發是一個團體的工作，各個人做的事情之間都有交叉。我做的功能，接下去就要調用你的接口。你做的頁面，接下去就要跳轉到我的。

Bruce做一個功能，是要顯示公司人員信息的列表。里面有個操作，選擇一個人員計算出勤率。這個操作不是Bruce完成了，他只要直接調用Lisa的頁面，Lisa的頁面會直接計算出勤率并顯示出來。Bruce認識，他只要簡單傳一個人員的ID過去就可以了。

Lisa做這個出勤率的頁面，因為這個人員是屬于業務人員，經常要在分公司跑，所以只能計算他在某一個分公司的出勤情況。她以為大家都知道。

等大家都完成了，QA在測試的時候，發現在人員信息列表里面點進去，顯示不了出勤頁面。整個流程都走不通了。

后來才發現有2個問題沒解決好，一個人員信息跳轉到出勤頁面前要傳遞當前的分公司信息，一個是出勤頁面還要增加選擇分公司的功能。

這2個問題一個是QA測出Bug，一個是需求還有不足。而這本來是應該在開發周期內就可以發現并解決的問題。

根源就在于，Bruce跟Lisa在做手頭任務的時候，都沒有去考慮跟其他人的關聯。而他們2個人都沒有去考慮的話，其他人更不會去考慮了。

如果Bruce或者Lida在做任務的時候，去想想他們彼此怎么串聯起來，這問題本身就很簡單了。

項目組的每個人，可以重點在自己手頭的任務，但是思路必須是在全盤，大家腦子里面都要經常去想想，整個系統是什么樣子的，我的功能前后的依賴是什么樣的。項目經理平常要引導大家這樣想。

#一定要分成每一個小迭代

步伐邁得太大了，你就不知道你邁得對不對，邁得夠不夠快。項目是不可能一步到位的。把一個大目標分解成每一個小目標，整個項目工期分成若干個短迭代，一個一個的完成。每一個完成的小目標都能幫助你理清整個項目的進度，方向，幫助你審核一下目前的思路是對的還是錯的，出錯了，也能夠及時的調整。

#不做一半的功能

如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前為止我們總計完成了多少個功能？1個？

不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成并且通過產品經理的檢查，不然你永遠不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。

100個完成度為90%的功能合起來，完成的功能還是0個。你很興奮你的程序里面有很多功能，但是你試了一個又一個，結果發現每個功能都是半成品，沒有一個功能可以正確解決你的問題。

對于半成品的功能：

1.你其實并不知道你還剩多少工作量，因為已經“完成“的工作不能驗證說是真正完成的。

2.你沒法給業務部門或者客戶做演示，因為這些功能沒做完。

3.如果業務部門讓你暫停一下，就先按照目前已有的功能去讓客戶測試一下，你會啞巴吃黃連，有苦說不出。

所以我們做功能的時候，要確保我們在做的功能已經是真正完成了，我們再去接著做下一個功能。

#不讓細節影響你的目標

項目組的人很容易沉浸在功能的細節當中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設計浪費大把的時間，忘記了這個項目的最終目標是什么。其他人可以投入，但是項目經理一定要能夠抽身事外，專注在項目的全局。沉浸在細節當中很容易讓人忘記工期，忘記項目的最終目標。

我這個提示信息的顏色會不會太淡了？要不要再調深一些？

我這個按鈕是不是可以往左邊移10像素，這樣更好看？

這個地方要不要來一個自動提示，這樣會更友好一點？

我這個面板的顯示要不要使用漸變的？1秒內漸變完成會不會太快？用戶會不會還沒看夠？

你先把功能完成再說好嗎？以后有的是大把的時間美化這些。

#正確的里程碑要點

我們碰過一個項目，項目經理的報告說，目前的狀態是開發完成。結果一看，這樣說的依據是分配到所有開發人員的任務，開發人員都認定為完成了。于是大家就認為目前是開發完成，進入QA測試的階段。

結果QA報怨測試不下去，流程都走不通。產品經理進去看了一下，也說很多地方功能缺失。根本不能認定為開發完成。

1.一個項目，或者一個短迭代，應該先列出一個所有人都認同的里程碑列表。

比如，分為框架設計完成；分解出來的需求已經可用于開發；子任務劃分完成；子任務已經分配并預估完成；各子任務完成；開發人員整合測試完成；產品經理檢查通過；QA測試通過。

2.每個里程碑的完成要有大家都認同的驗證方式

比如如何判斷開發人員整合測試完成，是不是開發人員坐在一起或者開發組長把所有流程都走過一遍，然后發現沒有什么大的問題？ #自我管理

前面講了這么多，弄得好像項目經理很重要，缺了這個項目經理整個項目就不轉了。如果項目經理的手下是固定的，只不過做的項目不一樣，那我建議項目經理在完成項目的基礎上，一定要考慮這樣一個目標：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且會遵守的流程。這個流程可以保證整個項目組在項目經理不在的情形下，也可以運轉得很好。

目前項目處在什么階段，這個階段大家要做什么，下一個階段是什么；這個階段有什么任務要做；每個階段碰到問題要怎么處理；每種任務或者問題由誰來處理。這些并不是很難學會的東西。項目的成員經歷過幾次，很容易就可以理解要怎么做。項目經理除了推進項目以外，還要在項目的過程中把流程的思路，解決各種問題的思路教給大家，同時明確每個人的職責，達到項目組可以自我管理的程度。

一個可以自我管理的項目組，才是一個穩定高效的項目組。項目經理才可以抽身出來，同時去做一些其他的對部門，對公司同時也對自己有利的事情。