第一篇：精益管理推行之我見

精益管理推行之我見

張文清

（滄州華潤熱電有限公司）

【摘要】精益管理在滄州華潤熱電有限公司（下簡稱滄州華潤）乃至整個華潤電力控股有限公司（下簡稱華潤電力）各項目公司推行已半年有余，各項目公司推行情況良莠不齊、差異萬千，但在滄州華潤精益管理卻像一顆大樹正在茁壯成長，正逐漸成為公司發展的啟明星、牽引力，推動滄州華潤向內涵型企業發展。作為滄州華潤推行精益管理的內部專家，在協助公司克服推行精益管理種種阻力的同時，也總結了經驗、吸收了教訓，經整理以期與致力于推行精益管理的兄弟單位進行共享交流。

【關鍵詞】企業精益管理推行經驗

1概述

電力行業發展從20世紀的粗放式、壟斷性經營到21世紀競爭性、微利時代的到來，迫切需要引進新的管理模式，消除各種浪費，實現公司、股東、員工效益的最大化。華潤電力作為華潤集團的先遣隊、排頭兵適時的引入了精益化管理理念，并在華潤電力各項目公司內部進行推廣。滄州華潤作為華潤電力控股的項目公司，在2009年下半年開始推行精細化管理基礎上，從2010年4月份起結合華潤電力精益管理的推行，在企業管理層面上通過嚴格落實預算管理、計劃管理，在員工管理層面上通過經驗共享、創新思想、全員參與，使精益管理在公司內部如火如荼的開展起來，確保了公司的持續盈利能力，創造了優良的經營業績。作為滄州華潤內部精益管理專家，通過親身參與精益管理推行及與兄弟項目公司的交流，對精益管理推行過程中存在的誤區有了深刻認識，對精益管理推行過程中的實務性操作形成了一定見解，現總結如下，以饗讀者。

2精益管理推行誤區

誤區一，精益管理是一種嶄新的管理理念，需要從頭再來。

由于員工接觸管理知識的欠缺，并且由于宣傳不到位，使員工往往認為精益管理是一種嶄新的管理理念，其本質就是要通過增加大家的工作量，實現企業利潤的增長。其實不然，精益管理是19世紀80年代由美國麻省理工學院聯合一些研究學者在總結日本豐田汽車管理知識的基礎上總結出來的一種管理理念，而日本豐田汽車管理理念的雛形是1951年原豐田汽車工業公司社長豐田英二參觀美國福特公司后逐步發展起來的，也就是說提煉出精益管理理念已經有了近30年的歷史，而它的應用有了近半個世紀的歷史。正是精益管理的運用，在造就了豐田汽車工業輝煌的同時，使豐田員工利益得到了保障，使豐田員工充滿了自豪感。精益管理作為一種新引入的管理理念，在推行過程中要改善而不是完全顛覆以前的管理理念，應該是一種循序漸進、逐步深化的引入過程，而不應該與以前的管理方式形成一種分

水嶺式的變化。另我們需充分認識到精益管理只是一種管理體系，包含了企業經營管理的方方面面，實際工作中我們執行的預算管理、計劃管理、績效管理、項目管理其實已經在踐行精益管理理念了，只是沒有上升到理論的高度。

誤區二，精益管理需要高深知識，我不行。

在實施精益管理過程中，我們需要用到各種各樣的工具，但如果我們細心思考一下，我們是否會發現每一個工具我們都似曾見過：QC七大手法、SDA小組活動共、SGA小組活動kaizenb，這些新鮮名詞和我們的合理化建議、技術攻關小組、行動學習小組、QC小組是否有相通之處，他們只不過是由于借來的緣故成為我們熟悉工作的代名詞；CTR、FEMA、科學思維八步法、6σ的五步法等只是我們解決問題的步驟細化；討論、團隊列名、QC工具、四副眼鏡、六頂帽子、頭腦風暴才是我們解決問題步序中應用的工具，但這些工具我們在行動學習推動或進行QC小組活動中都有所應用；目標管理、方針管理、防呆理論、控制計劃只是我們對問題分析后，制定解決問題而提出的理念。經過以上分析，我們其實可以看出，精益管理的各種工具不需要什么高深的知識，只是需要更新我們的思維方式，按部就班做就是了。比如我們將問題的各種因素用魚骨刺圖形的方式梳理出來，將制定的工作計劃量化、時限化就是在踐行精益管理。

誤區三，精益管理就是要細化各種工作，增加了工作負擔。

精益管理本質目標是消除浪費，創造價值，實現效益最大化，但目標的實現并不是簡單通過對工作的細化來實現，而是有簡有繁，強調的是少投入多產出。比如在CTR流程改善中，我們需要通過對流程的簡化、刪減、合并、前后交替等手段來實現；在標準化過程中我們需要對工作標準進行細化，細化到只要我們拿著相應的指導性文件，無論你知識水平如何，都能夠保質保量的完成工作。當然，在進行標準化的過程中我們會付出辛苦的勞動，但我們應該看到，流程標準化了，只要我們按章辦事，就不會有問題、返工，就會節省我們的時間，消除浪費。

3精益管理推行實務

作為精益管理推行者，在踐行精益管理過程中，不能照抄照搬，要通過自己的理解將精益管理思想貫徹下去。

首先，企業各級管理者要以身作則，踐行精益管理。俗話說得好，火車跑得快，全靠車頭帶。在一個企業發展歷程中，企業各級管理者尤其是企業高層領導的一舉一行對企業發展起著舉足輕重的作用，雖然在現代企業管理制度中，董事會會對重大事項進行決策，但日常管理仍需要各級職業經理人進行管控。沒有企業高層領導的支持，僅靠員工的自身努力，往往只能事倍功半，而有了企業高層的支持，往往能達到事半功倍的效果，這里的支持不是僅僅口頭的，要用實際行動來體現，如企業高層參加到生產實際工作中，不是高高在上的指揮，而是親身參與。榜樣的力量是巨大的，只有這樣才能起到良好的帶頭垂范反坐，使企業的精益管理真正開展起來。

其次，要通過宣傳撩開精益管理的面紗，明確精益管理并不是神秘管理科學，只是我們

日常管理工作的一種提煉。我們日常進行的圖表分析、概率分析，雖然沒有提升到精益管理的角度，但卻是在踐行著精益管理；工作中我們通過努力降低了成本，增加了效益，也是在踐行精益管理，只不過由于可能沒有合理運用精益管理工具，沒有實現效益最大化罷了。精益管理不是一種活動，我們不能把它的踐行當成一陣風，要將它融入到員工的工作和學習中，并自覺的運用。因此在推行初期可能我們需要專職的推進管理人員，但從長遠看它應該成為員工必備的素質，應該人人具有。

第三，在精益管理推行初期不能大量的工具、方法同時運用，要有側重點推行，要著重于人的意識的轉變。如何轉變，就是通過推行KAIZEN來實現，當然也不能照搬，要和我們推行的合理化建議、技改管理進行有機的結合。KAIZEN中強調的全員參與在我們的合理化建議、技改管理中已有所體現，區別在于KAIZEN強調了自主實施和可視化，因此我們將合理化建議、技改管理進行修訂增加相關內容即可，不必要生搬硬套，硬是制造出KAIZEN管理制度來，這樣就造成了我們制度重復甚至矛盾。基于此各公司可以根據自身實際情況將合理化建議進行細化完善就可以了，當然也可以引進KAIZEN概念，那樣可能顯示的我們更專業，但也不要成為形式主義。

第四，在推行各種小組活動時，要切實和企業、部門管理中存在問題進行接軌，解決實際存在的問題，不能無病呻吟。小組活動要緊扣解決問題的主題，不能將它當成一次務虛的活動，要從企業管理實際出發，尋求問題，解決問題。在課題選擇時課題的選擇不能過大，比如本來一年僅發生了一兩次非停，非要制定將非停降低到零的課題，往往會使我們無從下手，最終導致課題的流產。當然課題的選定也不能過小，一件很小的事情你非要嚴格按照步序進行解決，那就浪費了時間，在具體執行中我們可以進行簡化，既只執行其中的某些步驟即可。

第五，工具不是萬能的，也有適應的事項。在精益管理中我們接觸到了各種各樣的工具，但每種工具都有其最佳使用范圍，如各種圖表型工具適用于數據分析，各種流程圖管理、5S管理更加適用于事務性工作優化管理。在精益管理推行過程中，要結合各部門的工作職責范圍，有側重的推行各種工具的運用，否則將會出現費力不能解決實際問題局面，從而造成員工思想的換亂，不知所終，最終喪失對精益管理的熱忱。

第六，可視化，員工意識轉變的促進劑。精益管理理念的認同、接受和強化，靠的是什么？那就是讓員工能夠時時刻刻的注意到、感受到。就如同我們生活中布天蓋地的各種平面化媒體、立體化媒體，那都是在可視化，它一方面刺激了我們的感官，一方面強化了我們的意識，一方面提高了我們認知。因此，可視化是我們推行精益管理企業必不可少的一門功課，可視化使用好了，就會有效提升員工的思想意識。

第七，標準化，一切皆有規矩。標準化是指為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。但在日常管理中提起標準化，可能大家想到的就是規章制度格式的標準化。其實不然，規章制度格式的標準化僅是標準化管理很小的一部分，只是從公司管理層面進行的標準化格式管理，從公司管理、部門管理、班組管理、員工管理層面還有大量需要標準化的工作，這里的標準化不只是格式規范化，而是對某項具體工作要求的具體化、細化，或許他不需要長篇大論，或許他只是簡單的幾句話。通過標準化，我們可以將我們的知識進行傳承、固化，從而可以讓其發揮更大的作用。在中國實行精細化管理典范的德勝（蘇州）洋樓有限公司，小到員工坐便池清洗都有詳細化標準化規定。國際餐飲巨頭肯德基對員工洗手時如何涂抹洗手液、如何搓洗、搓洗即便都有詳細的規定，這不是吹毛求疵，這體現了一個企業的文化內涵。

第八，精益管理和行動學習要有機的結合。行動學習作為華潤集團企業文化核心組成部分、有效的管理工具，在華潤集團內部已經得到了有效推行。為了秉承華潤行動學習文化，并推動行動學習方法在公司內部進一步的傳播，在公司內部可以將任何SDA、SGA、技術攻關小組活動都可以用***行動學習小組命名，在活動中倡導行動學習的學習契約，運用各種工具。但學習的步驟不局限于僅使用行動學習7步驟，因行動學習7步驟只適合對事務性問題進行解決，而生產性的需要運用各種統計分析工具。通過這樣的結合，不但可以使我們的行動學習文化發揚光大，更可以推動個項目公司精益管理的深入發展。

第九，要全員參與。如何全員參與呢？對于生產活動，就要推行全員生產維護，這里不但包括運行人員參與檢修維護，檢修人員了解運行知識，也包括管理人員對生產的參與，雖然可能僅是簡單的衛生清掃等簡單的活動，但那體現了一種管理理念。對于事務性工作，要盡可能邀請一線員工參加，讓他們了解公司管理的各種流程，為公司各種流程的優化出謀劃策。正所謂旁觀者清，或許就是不經意間的一句話就能引發靈感。

4結束語

電力行業已經結束了暴利時代，進入了微利及競爭的時代，企業要發展，以擴大再生產為主的外向型發展已不符合社會、企業的發展，需要用內涵式增長來推動社會、企業的發展。而精益管理作為我們管理的深化，符合了企業發展的訴求，可以有效消除企業的各種浪費，從而提升效益，是我們必須要堅持的。在初始階段，基層員工甚至企業高管可能都存有理解偏差，但我們要相信：人都是有發展需求的，只要管理者用正確的方式去引導，讓全體員工認識到精益管理對自身發展、企業發展的巨大推動力，就會深入到踐行精益管理的活動中；人都是有發展能力的，如科學家解釋，人的才能一般情況下只能發揮20%，另80%的能力需要我們管理者去發掘激發，只要我們的管理者充分行使管理權利，使員工的智慧得到挖掘，員工一定能夠將精益管理各種工具方法運用自如，從而推動企業業績的增長。

參考文獻：（宋體五號字，1.25倍行距）

[1] 精細化管理

作者簡介：

張文清滄州華潤熱電有限公司技術部副經理

郵箱：zwq.cd@163.com電話：0317-2157280手機：***

第二篇：精益管理之我見

精益管理之我見

隨著市場經濟的發展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環境，企業管理者急于尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。隨著生產方式的變革和世界制造業的發展，管理從傳統管理向科學管理、現代管理、行為科學等方向不斷發展，在這個轉變過程中，以日本豐田公司的豐田生產方式為代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界總結為精益管理而逐漸走向全世界，并被業界認同。

一、精益管理簡介

精益管理最中心的思想，就是以最小的浪費創造最大的價值，是以顧客為導向的、動態的過程，就是準時生產創造價值的同時，在產品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環節消除一切不必要的浪費，向零缺陷、零庫存進軍。其主要理念就是顧客拉動、準時生產、看板管理、流程再造等，綜合了多種制造管理、現場管理的理論和方法，他是現代工業工程技術和方法應用的結果。其精益思維成為了適用于制造、服務、管理等行業的一種管理變革。

二、實行精益管理的必要性

企業戰略中提出了‘員工成長’目標，按照馬斯洛需求層次理論，生存、安全、尊嚴，實施精益化管理，提高了企業效益，員工能夠安居樂業，滿足了生存和安全的需要，才能考慮尊嚴、成就。如果因為企業浪費嚴重，管理混亂，效率低下、頻臨破產，還要為能否住得起房、治得起病等操心，自然無尊嚴可言，更談不上員工成長了。

三、實施精益管理的方法

1、思想大動員、樹立精益思維，認同企業價值觀。在全力推行精益化之產前，企業所有成員都應該率完成面向精益化的思想轉變。從高層到每個員工都要學習精益化的知識和方法，樹立精益化思維，堅定推行精益化的決心，做好持續改進循序漸進打持久戰的準備。要讓全體員工認同企業價值觀，圍繞企業戰略目標，扎扎實實做好自己的工作。

2、專業支持、團隊運作。

企業要有一支精益化團隊，他們要包括高層決策者、支持專家、專業部門和各基層單位領導，他們要有精益求精、認真負責的工作精神和實干態度；要培養多面手，以追求盡善盡美與完美無缺作為每個員工的奮斗目標；他們要有共同認可的精益價值觀，要熟悉精益化理論和方法，有較強的理論水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其誰的決心，要把精益化作為一種信念，要有為企業管理水平提升而通力合作竭力推動的積極性。各基層單位要有一批思想敏銳、有精益化思維的員工和基層帶頭人，能夠從現場做起、從最基本環節實踐精益生產的先行者。

3、試點先行

精益化管理是一項系統工程，不可能有一個面面俱到的完美無暇的方案，因此需要分步試點。試點可以從不同的專業角度如主業成本精益化（精益化牛鼻子）、精益設備管理（精益管理的難點）和精益現場管理（有5S管理的基礎）開始。也可以從不同行業如制造業（機械制造車間）、運行車間（水處理車間）、服務單位、管理部門等不同角度選擇，然后根據不同的價值流實現方式及流程分析，不斷總結試點經驗，逐步推開。

4、持續改進

精益化不是一蹴而就的，精益的實施意味著漫長的歷程，要樹立連續改進的理念和邏輯和不斷創新的企業文化氛圍。

四、精益管理應注意的問題

1、即是一把手工程，又是全員工程

實施精益管理，首先要一把手直接抓，這是成敗的關鍵，相關主要執行者的觀念不改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的。同時還要強調全員參與，互相配合。不能認為精益生產方式的實施只是工程學工程師或價值流工程師的責任，與其它的單位無關，例如采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。‘全員持續改善’絕非一句空話，大量的改善并非是體系的改善，而是個別的、局部的、隨時隨地的小的改善，而這些必須依靠全體員工。

2、贏在執行

精益“7S”是精益管理的基礎，其所要求的素養等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，就難以實施精益生產；實施過程遇到困難就停滯不前更是不行。

因此要確保執行力。要用正確的人，做正確的事，正確的做事。一個有精益化思維的團隊、帶領有精益化思維的員工，用正確的方法堅決執行，精益化的目標必定能實現。

3、持續改進，持之一恒

那種要求 “立竿見影” 短期內就 “大見成效”，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的。精益化管理的創始者豐田公司用了三十年的時間將精益化落到了實處，才使它一舉超越美國及其它公司成為全世界業績最顯著的汽車制造商。

4、績效考核管理體系配合

要建立績效考核管理體系，精益管理還必須要有精益的考核體系相配套，真正做到對實現精益好的，使其分享精益成果，要有相應的激勵制度。

任何一種管理體系的引入都需要本土化，結合企業自己實際，不盲目照抄那些表面的東西，而是深入理解新體系的內涵，移植符合自己的東西，化為自己的需要和養分，建立自己的管理體系。

五、公司精益實施情況

這幾年以來，公司在生產管理精益化方面作了很多有效的探索，積極開展輸電設備運維一體化、變電檢修專業化、配電設備搶修精益化、輸變電設備狀態檢修、5S管理、標準化作業、三標創建等一系列生產精益化管理的創新實踐，全面推進了生產領域重點科技項目的研發與應用，經營管理有序，安全生產穩定。

雖然這些精益化管理的手段或工具正在不斷地得到廣泛應用，然而在生產管理中仍暴露出技術基礎管理不扎實、生產計劃執行不嚴格、檢修工藝質量不精良、電網運行指標對標成績不理想等情況，從某種程度說明了“管理以人為本，人以精益為本”的思想未能得到有效貫徹，現階段“精確決策、精確計劃、精確控制、精確考核”的精益化管理要求于我們稍高，生產管理精益化向縱深發展仍顯不足。

1、提高人員素質是精益化管理的根本保證

由于目前電力公司工作節奏較快，報表、總結、統計等材料報送要求高、時間短，報送時間層層縮減，生產技術管理人員特別是基層單位管理人員疲于應付，以致數據不準、文字雜亂、分析抽象、觀點膚淺；專業技術管理較粗放，一些基礎數據口徑不一，設備狀況摸排不清；多項工作前提下，分不清輕重緩急，工作交叉時相互推諉，工作整體性缺乏把關；執行力欠缺，經常遺忘上級部署工作的時間節點，工作和資料不能按時完成或報送。

這些生產管理中所出現的現象，均指向“人”這一決定性因素，如果管理人員不能樹立“人以精益化為本”的思想，精益化管理無從推進和深入。因此，“以人為本”既要強調人的勞動、價值和地位，為實現員工的自身價值，企業應盡最大努力；同時作為價值創造者的員工，也應該在實施精益化管理的過程中要做到“精益管理”。

1）是增強員工責任感和整體意識。對員工的要求不僅限于嚴格完成上級下達的任務，還應倡導“各就各位、愛崗敬業、團結協作”的工作理念，更多地將員工視為企業團體的重要成員，而非機器或只是一顆螺絲釘，達到“以人為本，同心同德，群策群力，集思廣益，精益求精”的境界。

2）是全面質量活動應與精益化管理并重。全面質量活動中的QC小組活動在我國推行已有20多年，已成為現代企業制度下質量管理活動中不可缺少的重要組成部分，我們要把它與精益化管理有機結合起來，從細微處著手，根據行業的特點采取靈活的手法來開展活動，最終實現持續不斷的改進。

3）是將“5S”管理作為精益化管理的切入點。反復滲透“5S”管理要解決的核心問題是：人的思想品質和作業現場物質環境的改善，即通過物質環境的改變，促進思維模式和行為模式的改變，進而達到提升人的整體素質的目的，最終實現工作效率和工作質量提高的結果。

4）是建立目標清單制推進精益化管理。為實現管理方式由結果管理向全過程管理為主導的轉變，管理人員應針對各項重點工作和典型工作，建立目標清單制管理，分解、量化工作內容，使目標規劃更加科學，切合實際，有效杜絕空喊口號、實際管理流于形式等現象的發生，使復雜的管理問題簡單化、透明化，實現管理上的“以簡御繁、寓難于易”，同時為檢查專業管理效果提供了有效標準，使個人執行力將得到較大的提升。

5）是強化培訓。在時代的高起點上不斷賦予供電企業文化鮮明的實踐特色、時代特色，開展電力企業精益化管理宣傳培訓，切實把電力企業精益化管理核心價值體系融入企業員工教育和精神文明建設的全過程。

2、運用有效工具是精益化管理的實現途徑

在全面推進生產管理精益化過程中，相繼研究與應用了很多有效有力的管理工具，如三標建設、5S管理、標準化作業、狀態檢修、設備全壽命周期評估等等，但是在實際中，往往將一種新工具的應用等同一種應時的活動，一旦驗收通過，這種工具的應用廣度和深度就有了一定的削減。

在實施生產管理精益化過程中，并不是一味追求工具的先進性，而應確保工具應用的持續性，然后再進行診斷和固化完善。哪怕是大家都在熟練運用最為先進工具ERP的今天，再拾掇起幾年前的三標建設、5S管理、標準化作業等工具，仍能非常有效地指導我們開展生產精益化管理工作。

3、優化業務流程是精益化管理的核心理念

流程再造為精益化管理帶來了全新的思維方法和理念，使得各種元素在各流程之間盡可能以最快最協調的形式互為傳遞，從而實現精益化管理的目標。近幾年以來，公司相繼優化了變電站無人值班、配網搶修、故障報修、臨時停電管理、輸電業務調度管理等生產業務流程，提高了電網自動化水平和勞動生產率，提升了服務能力和客戶滿意度。

目前，公司已全面實施 “縱向貫通、橫向集成”的一體化企業級信息集成平臺（ERP），打破原來各業務系統縱向條塊分割的狀態，進而促進公司從“職能分割型管理”向“流程協同化管理”轉變。生產管理中涉及到ERP中最關鍵的流程就是項目管理中的物料申報采購，省公司對該業務流程有績效考核，直接決定公司物資專業同業對標的成績，無形中就要求項目管理部門和成本中心單位要認真仔細處理。生產中的大修、技改項目多為設計單位進行可研、初設、施設后才能準確提取招標物料清冊，然而根據國網公司招標時間節點與省公司批文下達時間較為緊湊，往往造成設計單位在可研或初設階段即提取標準物料清冊進行ERP系統申請招標，造成物料漏報、錯報或選型設備材料不便現場施工，故項目管理流程有待進一步優化：

一是項目管理部門要切實做好項目儲備工作，準備好近一兩年可能會實施項目的可研、初設、施設，提取標準物料清冊；對于省公司下達的尚未進行施設的儲備庫項目，原則上放在下一個申報時間節點進行申報，避免時間緊張，設計深度不夠，遺漏設備材料；

二是設計單位應著力應用典型設計和標準物料，留意標準物料信息的收集和整理；要做好相關專業的溝通和配合設計；

三是項目管理部門、物資部門和設計單位應對標準物料申報進行共同負責和把關，項目管理部門和設計單位負責施設的可行性和正確性，物資部門負責申報物料的標準性。

隨著國家電網公司發展進入了以集團化為重要特征、全面推進精益管理的新時期，生產管理精益化既是“兩化”管理的客觀要求，也是提升企業整體管理水平和工作業績的內在需求。只有深入推進生產管理精益化，才能促進電網運行指標的提升，持續提高電網供電可靠性，確保電網安全穩定運行。

第三篇：精益管理之我見

精益管理之我見

內容提要：隨著日本汽車工業的成功，以豐田公司為代表的精益管理方式，成為制造業競相學習的管理方法。但各企業所推進的方式不一，有階段成功的，有半途而廢的、還有淺嘗即止的。企業推行精益管理沒有固定模式，重要的是結合本企業所在地域、產品對象和產品特點、生產組織形式等多方面的具體情況，因地制宜，循序漸進地執行精益改善。精益管理方式是一種以最大限度地減少生產所占用的資源，降低企業管理和運營成本，高質量、高可靠性、準時交付為主要目標的生產方式。

本文著重于一家長期推進精益管理并取得一定社會效益和經濟效益的企業的過程為例，重點從領導力、組織文化建設、跨部門協同作業、員工成長培訓、學習改善、生產線和非生產線標準作業、看板管理和全面質量管理、基礎管理等諸多方面闡述推進精益管理的方法。

關鍵詞：精益管理、準時化、自動化、標準作業、學習改善

前言

精益管理方式方式是一種以最大限度地減少生產所占用的資源，降低企業管理和運營成本，高質量、高可靠性、準時交付為主要目標的生產方式。依靠精益生產方式，日本汽車工業于８０年代初實現了趕超美國的目標。90年代美國人學習、應用精益生產方式管理理論給世界汽車工業帶來了巨大的變革。目前，精益生產方式管理已在機械、電子、消費品、航空、航天、造船工業中廣泛應用，幾乎全世界知名的制造業都實踐了精益生產方式理論并從中獲得了豐厚的回報。

精益管理，它成功的核心在于消除浪費，它有兩大基礎：“徹底的5S活動和全員參與的改善提案活動”；有兩大支柱“準時化和自働化”。通過工作流程查找瓶頸，疏通瓶頸，將人、物的效能最大發揮，創造價值最大化。

所謂“準時化”，就是在通過流水作業裝配一件總成的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。

精益管理的另一個支柱是“自動化”，但不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。

豐田公司的“包括人的因素的自動機器”就是指“帶自動停止裝置的機器”。無論是豐田公司的任何一個工廠——幾乎所有的機器設備，包括新的和舊的——都裝有自動停止裝置。例如，“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”之類的安全裝置。總而言之，它們就是賦予人的智慧的機器。

“自動化”的作用就是，杜絕生產現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品。為此，平時就要了解“標準作業”的情況，而在發生不符合這種狀況的異常情況時，就要通過特別培訓使操作者恢復本來的水平。

精益不僅僅是哲學，更是一種實踐。大批量生產極力想使每個人和每臺機器都忙碌起來，看似一派繁榮景象。精益思想不反對忙，但反對瞎忙、亂忙和沒有價值的忙，認為“精”是手段和過程，“益”才是目標和結果。

精益管理在世界范圍內的有效運營，雖然會遇到不同情況的問題，但只要因地制宜的推行就能收益，以筆者多年推進的具體做法做一論析。

一、實施精益要做好組織文化上的準備

（一）精益管理的實施，需要注入領導力，構建積極向上的優秀企業文化。

精益管理在企業的實施，必須注入強大的領導力，因為這是一種變革。必要時召開宣誓大會，在全公司造勢，向每位員工傳遞公司推進的決心；公司中高層領導積極參與此項變革，時常察勘現場變化、傾聽員工心聲、致詞鼓勵小組成績、與員工親切握手溝通留念；定時召開報告會，公司領導對精益的推進情況和方向及時給予鞭策和引導。

精益是一種管理實踐活動，是需要扎扎實實的去做，公司領導的“三現主義”，在精益推進過程中起到了至關重要的作用。是變革就需要公司領導站在前沿搖旗吶喊，真真正正參與其中。

優秀的企業文化是企業長期探索凝練的適合企業自身特點的精神食糧，有助于在企業培養一種良好的和諧的工作氛圍，有助于各項變革的順利實施。

精益管理是適合豐田生產管理的企業文化，每一個單位推進實施精益生產的時候就要同步建立適合自身的企業文化。一公司推進精益管理時，第一步就是征集員工心里話，讓員工表達自己的心聲；征集企業價值觀、企業理念，編訂員工手冊，激發員工參與企業管理的愿望；第二步就是收集創作感動專題片，收集各基層本的感動案例，拍成電視片然后進行隆重的頒獎儀式，尊重員工、傳播善念，營造優秀的文化精神，這些感動素材經過多年的改進提煉已經成為公司的精神元素，許多員工已得到此獎項為榮，包括供應商，此項工作體現了員工的價值；第三步就是實施全員的品格訓練。公司近年來對員工進行全員的封閉的品格訓練，由自己的教師開發屬于自己的課件，用身邊的案例教育員工，品格訓練人人參與，從公司高層到一線員工都深受啟發。

企業文化的先導作用，為精益管理的推進打下良好的基礎。5S、TPM、TPS、6σ等精益工具的應用，都容易被管理層和員工接受，亦容易形成適宜于公司的精益文化，從而豐富企業的企業文化。

實施精益管理，需要一個完善的培訓體系來支持人才的發展，使其符合精益生產對人才的需求。優秀的精益企業每年都會制定大量的培訓計劃來滿足對人才的要求，外部培訓、內部培訓、交流性培訓促使員工開闊思維、提高自身素質；優秀的精益企業是由優秀的人才組成的，優秀的人才是通過學習培訓實踐成長起來的。

精益管理的核心是消除浪費，全員改善就是消除浪費的最好辦法。

推行全員改善首先要建立公司級的提案制度，開始時提案不分大小均可以得到獎勵，以營造改善氛圍。隨著提案數量的增長，逐漸將提案分級，分十級也好、分ABC三級也好，公司級只對較大項目獎勵表彰，確保改善成果的質量和推廣性。

定期召開改善交流會，將公司級改善在交流會上相互交流，以激發更多的創意，具有原創性的，在適當的時候給以命名，具有可推廣性的跟蹤推廣。

建立部門及小組改善體系。各部門、小組也可以在公司改善體系的帶動下針對部門的特點建立自己的改善交流發表體系，充分發揮員工的創意智慧，部門、小組更了解現場的具體問題，發現問題和解決問題更具有針對性和及時性，同時也能夠在長期的合作中培養優秀的團隊合作精神。

建立改善命名制度。征集公司級有成效的、原創性的改善成果，以原創者的名字命名，每年或每季度實施一次，推動改善持續深入開展。通過以員工的名字對改善進行命名，體現了公司尊重員工、尊重創新的企業精神，從而也推動精益生產深入開展。

精益管理的實施，需要構建跨部門解決問題的管理意識，打造執行力。

精益是個管理體系，在提高解決問題的能力上就要培養跨部門解決問題的意識能力和制度，問題的提出解決要標準化，并且要按節點跟蹤，形成問題解決體系。

日本人的敬業精神，愚直的工作熱情，按標準辦事，提倡完美執行的工作方法，都值得企業學習培養。

企業經營戰略方針既定下來，企業內部的大事就是徹底消除浪費。一個企業就要倡導的管理者的執行力，領導者現場的親歷勤為，似教練一樣貫徹現場主義精神，必將起到潛移默化的推動作用。從現場主義到精益制造到精益管理，需要倡導者一步步躬行，忠實的實踐，徹徹底底執行到位。

二、實施精益管理要落地，推進現場提升

（一）精益管理的實施，需要推行標準作業和看板管理。

工作的標準作業包括：生產現場和非生產現場，兩項均要推行標準作業。

生產現場建立標準生產單元，繪制標準作業圖，人員按工序、路線、節拍生產；實施生產線綜合管理，內容包括：生產實績統計、停線記錄、4M變化、換產記錄等相關內容。

標準作業，是將作業人員、作業順序、工序設備的布置、物流過程等問題做最適當的組合，以達到生產目標而設立的作業方法。它是以人的動作為中心的生產方式。

推行標準作業要首先選取一個加工工藝簡單的零件作為樣板試行，從形式上打破原有的集群式設備布局方式，按照多種型號產品綜合工藝路線進行重新布局，經過后期的實踐運行，大家看到“U”型生產線的優勢，在思想上統一了認識。逐漸在公司開始全面建立“U”型生產線，“U”型生產線的建立使零件實現了單件流動加工，減少中間在制品，節約設備占用空間，提高了設備利用效率和單班產能。這種管理模式的探索和應用為后期其它新的管理理念引入積累了豐富的經驗。

在生產線標準作業執行正常的同時開始制定制定規劃物流拉動方案，建設物流中心，實施物流配送，規范物流和搬運作業的時間節點、搬運路線、數量，看板運行詳細規則，以及各級管理人員、操作工、物流人員職責等。

物流配送體系的建立支持生產線生產效率的提升，規范了生產管理。

生產線圍繞可動率（可動率是指在工作時間內，設備開動時間和應該開動時間的比值）提高產能，對影響可動率的設備、質量、供應、換產等因素進行PK，并固化解決方案。

每日召開快速反應生產作業會，各生產分廠、設備質量設計技術參與會議支持問題解決，實施問題閉環解決制度，使物流和信息流得到及時反饋和解決。

非生產現場即管理現場主要是理順流程，使工作得到無縫隙鏈接。理順流程包括部門的母流程和各種子流程。流程編訂后要及時培訓，讓管理流程的人員和執行流程人員都必須明白流程如何執行，高層領導也要關注流程定期帶隊驗收檢查，確保流程有效運行。

看板管理是適合目前生產管理的有效方式，看板管理是用形象直觀，色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，同時可以一目了然地發現異常狀態及問題點的管理方式——“用眼睛來管理”。

看板管理的特點是：

1、視覺化——大家都看得見；

2、公開化——每個人都知道管理項目，便于控制；

3、標準化——任何人判斷標準一致；

看板生產的原則

1)后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件；

2)前工序只生產后工序所需的零件(包括型號、質量和數量等)；

3)看板數量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數量；

4)掛有生產看板的料箱內不允許有不合格品。

看板生產的優點

1)生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；

2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)庫存量低，質量在生產過程中得到控制；

4)使生產中許多問題暴露出來，促使企業不斷改善。

看板生產雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：

1)原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量；

2)設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩定；

3)生產屬于流水型、并能均衡地生產。

（二）精益管理的實施，需要推行全面質量管理。

全面質量管理有以下四個基本特點：

１)全員性 : 企業中每一個人，都會直接或間接地影響產品質量，因此要求企業中全員參加全面質量管理。企業中的各個職能部門都必須結合自己的業務，靈活運用全面質量管理的觀點與方法，組織職工開展形式多樣的質量管理活動。

２)全面性: 全面質量管理不僅要提高產品質量，而且還要提高工作質量，其管理還應包括試驗設計、生產制造、輔助生產、使用服務等生產全過程。

３)預防性: 全面質量管理變“事后把關”為“事前預防”，變管結果為管因素，對生產全過程進行有效的控制。

４)服務性: 要求牢固樹立為用戶服務的思想，對外，表現在為消費者服務；對內，表現在上道工序為下道工序服務－－內部用戶原則。

所謂內部用戶原則，就是要求每一個生產者都必須做到：不接受、不制造、不傳遞不良產品。加強4M的管理

全面質量管理的一個重要特點是“預防性”，即變僅靠“事后把關”為加強“事前預防”，變管理結果為管理因素。那么生產過程中影響產品質量的主要因素有哪些呢？

它們是： １、人(Man)－工人

２、設備(Machine)－包括機器和工藝裝備

３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品

４、方法(Method)－包括作業方法、條件和環境

下面就來談談如何對這四大因素進行管理：

1、“人”的管理

在四大因素中，人是最重要的因素。不論是設備的操作、檢修、保養、還是材料的驗收把關，以及作業方法的遵守和改進，都依靠工人的智慧和積極性。因此，對于班組長來說，做好以下幾方面工作：

１)加強對工人的技能訓練

a.讓工人充分理解質量標準和作業標準 b.按要求進行充分訓練 c.進行個別而具體的指導

２)提高工人的質量意識

a.加強對自己作業質量的控制

b.提高對自己工作重要性的認識

c.加強全面質量管理思想和方法的宣傳教育

2、“設備”的管理

這里所說的“設備”，包括設備，機械及裝置以外的夾具和量具等。設備的管理是要盡早發現設備運轉不良及分析其原因，采取適當的措施；而且還要進行預防性維護，以防患于未然。對設備和機械，包括夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，以及依據一定的標準進行定期的檢修和調整。

3、“材料”的管理

這里的材料，不只是產品的原材料，也包括生產所使用的零件和輔助材料等。材料的管理主要是加強驗收檢查，改進保管方法，避免材料的碰傷、變形和變質等。對保管中的材料進行定期檢查，對將出庫的材料嚴格檢查把關。

4、“作業方法”的管理

應該將最佳的作業方法予以標準化，予以成文，并向工人徹底說明。開展QC小組活動

QC小組活動就是通常講的質量管理小組活動。它是企業開展群眾性質量管理活動的一種好形式。

質量管理小組，是以保證、改進、提高工作和產品質量為目標，圍繞生產(工作)現場中所存在的質量問題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動開展管理活動的小組。

質量管理小組的人員數量，一般以3－7人為宜，最多不要超過10人，最少不低于3人。小組長由小組成員民主選舉產生。

質量管理小組的組成形式可以本班組內的，也可以跨班組、跨部門的、也可以是圍繞某一關鍵質量問題建立的專題性的、臨時的小組，課題完成后可以回本單位。開展小組活動的優勢有:

1、員工最了解本崗位所發生的問題，在解決問題的過程中員工能提高技能獲得成長和具有成就感；

2、營造充滿熱情的工作崗位，全員參與、跨部門合作集思廣益能夠建立信賴，培養團隊意識；

3、實現公司與員工雙贏，引導開展好小組活動能夠最大限度的消除生產線發生的浪費，降低成本、提升質量、保證交貨期、確保安全，員工得到鍛煉，企業提升綜合管理能力，實現雙贏。結語

精益是一次長征，一個永無止境的改善過程。沒有變革就沒有飛躍。從大批量生產到精益生產，如同企業從一個階段進化到另一個階段，都會經歷某種陣痛，從量變到質變，最終化蛹成蝶。變革一定會遇到阻力，只要方向不錯，持之以恒，習慣成自然，辦法總比困難多。

精益是個體系，一口也吃不下個精益體系，需要按照精益的思想長期的實踐探索，不斷趨于精益的要求。

企業應該先做強，再做大，也只有先做強，才能做大。精益思想提供了一條企業發展的長久之計，即踏踏實實地修煉內功，先做強再做大，這也符合建設節約型社會的政策趨勢。企業如果想在激烈的市場環境中保持競爭優勢，如果想進一步開拓企業的發展領域取得更高的業績，或者如果想擺脫艱辛維持的局面，那么從現在開始，朝著精益目標行動起來。

推進精益管理，沒有固定的模式，只有在探索中形成適合自身的方法，但總的思路、思想非常明了——消除浪費。中國的企業還要剔除急功近利的做法，變粗放管理為精細管理，提高資金、人力、資源、能源的利用率，將提高效益的工作方法研究透，并能始終不渝的堅持去實踐，相信精益會幫助更多的中國企業走向成功。

主要參考資料：

1、《精益之道》，（美）約翰·德魯，布萊爾·麥卡勒姆，斯蒂芬·羅根霍夫，機械工業出版社，2009

2、《現場改善》，（日）金井正明，機械工業出版社，2008

3、《質量管理實踐—五項主義》，（日）古畑友三，上海人民出版社，1999

第四篇：精益管理之我見——文章（本站推薦）

精益管理之我見

———張永超

最近剛剛從事精益管理的工作，雖然在礦上現在非常的熱衷于精益管理，也看到了不少人在談吐著精益管理，我就問了一句：什么事精益管理？這個問題不是每個人都能回答出來的，縱是回答出來了，也是不準確的，沒有核心的東西存在于他們的腦海之中的，所以我要在此說一下自己的拙見。

首先，先從精益管理的概念層次上來講。精益管理這個概念隨著一些日本企業和歐美、臺灣的一些日本企業的進入中國，在中國逐步的升溫，并形成了一個產業。

精益管理，是精益生產的泛化和衍生，是以精益生產為基礎，圍繞著精益生產而衍生出來的管理體系。它是伴隨著管理生產而來的，是支撐整個龐大的精益生產而出現的。如果一個企業并沒有很巨大的生產來推動經濟運轉，那么即使實行了精益管理，也不一定會扭轉經濟狀況，相反的還會增加經濟的負擔，直至公司不能承擔，所以并不是任何公司都適合開展精益管理的。

其次，弄懂了什么是精益管理了，那就要開始思考如何進行實施了。在實施之前我們還要明白為什么要開展精益管理，換句話講就是所謂的精益管理的現實意義又是怎樣的呢？

其意義體現在兩個字上面：⒈“精”即少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。⒉“益”即多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。歸納起來，精益管理就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

最后，如何開展精益管理呢？就拿公司或者煤礦本身來講的話，個人認為需要從以下幾個方面來實施精益管理

1、公司高層領導的大力支持

領導支持開展工作，就會減少很大的阻力，開展起來也順風順水，但這一切都是需要領導首先弄明白什么是精益管理的前提下進行的，假如領導不理解，就找來一些相關的專家進行強制的向下推行，像鴨子填食一樣的，是不可能成功的，所以

2、從根本上改變人們的觀念

人們觀念的轉變是直接推進精益管理的動力，但現實中這往往是不容易實現的，特別是在煤礦上，大部分人的素質相對來講還是比較低的，所以開展工作非常的艱難。我們在礦上可以定期的給管理者和工人們進行培訓精益管理的相關內容，潛移默化的影響到他們，而不是表面工作，應付了事而已，唯有從思想上，觀念中才能改變這種格局，從而達到精益管理的利益最大化。

3、多部門，多領域的進行合作

精益管理并不是一個部門或幾個部門的事情，是需要多部門，多領域的共同合作才能徹底的貫徹到底的，所以我們在開展精益管理的同時還要加強各部門之間的合作，實行資料共享制度，共同進步，共同把精益管理做的更好。以上所述均是本人不太成熟的看法，還望大家給予評價，予以斧正！

機電科

2014年01月08日

第五篇：精益生產之我見

精益生產，任重道遠

試車車間

產品是企業的生命線，產品在市場上的占有率，直接影響企業的生存和發展。作為中國最大的動力總成系統提供商，擁有堅實可靠的產品質量是濰柴集團實現“綠色動力，國際濰柴”的根本落腳點，也是濰柴進軍世界500強，建立全球領先、全系列、全領域動力提供商的保證。而產品質量，則要靠精益的生產方法來保證。因此，在今年產品年啟動大會上，譚總提出了堅持精益生產之路、將精益生產落到實處的要求。

作為2011屆新入職見習大學生，我已經在鑄鍛廠和二號工廠這兩個生產單位進行過見習。學習了譚總在產品年啟動大會上的講話之后，我深刻體會到濰柴進行精益生產的緊迫性和必要性。在鑄鍛廠見習期間，我發現鑄鍛廠在推進精益生產過程中確實存在不少問題。鑄鍛廠作為濰柴最老的生產單位，其生產設備陳舊、工作環境惡劣，現場物料及工具的擺放非常不符合5S的執行標準。如某些射芯機由于使用年限比較長，其上面按鈕的文字標識很多已經缺失，對于工人來說，很容易產生誤操作。又如鑄造用的砂箱，在產量降低時，會有非常多的閑置砂箱，由于沒有對這些砂箱定置存放地點，大量的閑置砂箱露天擺放在廠區中，有的砂箱銹蝕嚴重，產生了不必要的浪費。鑄鍛廠作為老廠區的生產單位，要徹底改造達到精益生產要求幾乎不可能，唯一的解決方法是在鑄鍛廠搬遷后，嚴格執行精益生產標準，減少不必要的浪費，保證產品質量。

我的第二個見習單位是二號工廠，二號工廠作為濰柴生產線最先進的生產單位，精益生產的推廣也走在全集團的前列。不過在二號廠的見習過程中，我也發現了一些問題。在編制作業指導書到生產現場實地調查時，我發現工人的操作傾向于自己方便。雖然現場有操作指導文件，但工人們操作時并不完全按照工序要求進行，而是為操作方便，隨意拆分、合并、顛倒某些操作。而且不同人操作同一個工序，也會出現不同的操作。這樣便不符合精益生產中對標準作業的要求。解決這一問題，首先要加強班組管理，要讓每一個操作者嚴格按照標準作業順序進行操作，形成統一的行為規范。如果操作者在工作過程中發現需要改進的操作

步驟，應該作為現場持續改進項目上報整改，而不是按照自己的方便和意愿而隨意操作。另外，二號工廠每天產生的不良品與返修品也非常多，這從返修區每天的忙碌程度就可以看出。如此多的不良品，說明我們的產品質量管理還不到位，造成了較大的浪費，不符合精益生產的要求。

以上是我在學習了譚總講話后，結合自己的見習經歷的一些拙見。總之，要徹底推進精益生產，保障產品年各項目標的順利實現，需要我們全員共同參與，領導負責，員工努力，自上而下全面推進精益生產，以最小的投入，創造最大的效益。不管是領導還是員工，包括我們見習大學生，我們共同的愿望是早日進入世界500強，為此，讓我們共同努力，早日實現“5810戰略目標”，實現“綠色動力，國際濰柴”的宏愿。