第一篇：精益生產推行心得總結

精益生產推行心得總結

時間過得真快轉眼之間,2013生產年度已接近尾聲，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千……時間如梭，又將跨過一個年度之坎。

作為制造型企業，現在在市場經濟的大環境下企業要有競爭力就必須在精益生產方面下大功夫。在此之間通過對精益生產理論學習與實踐，我對精益生產的理解也更加透徹深入。精益生產核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。實現精益生產的基礎是穩定的生產運作；生產供貨及時化(JIT)和品質的穩定保證(自働化)是實現精益生產兩大推動力。

精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，現將這段時間學習與實踐中體會到的有關精益生產的心得與大家分享：

一、浪費管理

設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻，工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候 評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將七大浪費減到最小。

二、生產計劃管理 生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。計劃的變更要在有明確目標與計劃時，在進行變更。如果我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是要控制變化。

三、現場管理

要讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。要通過“5s 管理”整頓現場，才能將現場管理真正地做好。

四、品質管理

對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。總之，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。

第二篇：推行精益生產與準時生產總結

推行精益生產與準時生產總結

一、實施背景

改善老舊的、傳統的生產模式，達到及時交貨，提高質量，降低成本，從而建立企業良好的信譽，必然推行精益生產。精益生產方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業各個環節的無效勞動浪費，充分調動工人的積極性。

二、精益生產的推進過程

（一）確定精益生產的目標，重在思想觀念上的轉變

精益生產方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追求。根據這個基本原則，結合部門的實際，確定推行精益生產方式的總目標。其基本內容是：生產管理追求無庫存；質量管理追求無缺陷；設備管理追求無停臺；成本管理追求無浪費；優化生產；優質服務；提高勞動生產率。

生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統做法，變以造型為中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。實行期量流或一個流生產方式，逐步擴大看板生產品種，造型生產線實行柔性生產，生產作業計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產組織管理水平。

質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理水平。質量管理要從“全面質量管理”轉向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格廠內質量評審，嚴肅工藝紀律，使每個環節、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把關，確保產品內在質量和表面質量達到優質品標準。

設備管理追求無停臺，就是要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢，現場維修，實行設備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產順利進行和生產優質產品提供可靠的必要條件。

成本管理追求無浪費，就是要狠抓投入產出管理，做到少投入，多產出，優質低耗，降低成本。要整頓庫房，對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低成本。

優化生產，就是全廠每個生產環節都要達到整體優化標準，建立起以車間主任為首，以生產工人為主體，以生產現場為中心的現場“三為”管理機制。實施生產要素一體化管理，強化現場“５Ｓ”管理和定置管理，現場工位器具標準化、改善生產現場環境，提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳狀態。

優質服務，就是要強化科室為一線，后方為前方服務。職能科室要切實轉變工作作風，提高工作質量、服務質量和工作效率，充分發揮指導服務的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務人員服務到第一線的機制，保證生產正常運轉。

提高勞動生產率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業增加效益。除加強內部管理，提高產量，提高質量，抓好技術改造外、重點是堅持以人為中心，提高人員素質素養，充分發揮人的主觀能動性。要改變分工過細的傳統辦法，加強職工多技能培訓，培養一批一專多能型人才，實行多機操作，多工序管理，維修工人應具備機電一體化知識，提高人工作業負荷率和作業班多能化率。

在制定推行精益生產方式總體目標的同時，還制定了主要技術經濟指標分三步走的戰略：第一步，主要技術經濟指標要達到本廠歷史最好水平；第二步，主要技術經濟指標要達到全國同行業先進水平；第三步，主要技術經濟指標要接近或達到國際同行業先進水平。

由于精益生產方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風險思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來干的，所以整個思維方法跟企業原來的想法根本不一樣。比如，過去鼓勵工人提前超額完成生產任務，現在卻提出要以市場需求為依據，杜絕一切超前超量生產。過去常把在制品說成是組織均衡生產的根本保證，現在卻把在制品說成是萬惡之源，提出要向零進軍。這種思維就是風險思維，就是要把自己逼到背水一戰的程度，逼

到沒有退路的程度。為什么會出現這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競爭，立足于生產，要在競爭中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產方式，就必須同幾十年形成的傳統思想和習慣做法徹底決裂，來一個思想觀念上的大轉變。這個轉變是很艱難、很痛苦的。

（二）由生產管理入手，實現生產過程精益化

過去，豐田生產方式，偏重于生產制造過程。精益生產方式，其內涵已經從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。

１、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環節：

（１）努力實現均衡生產。均衡生產是拉動式生產的前提。均衡不僅是數量，而且包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態，材料、毛坯供應準時，工人技術平和出勤率良好、穩定等都是實現均衡生產的前提和保證。各個環節都提供保障才能實現生產的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優質服務，建立準時化生產體系。為實現均衡生產，公司每月按銷售要貨計劃編制生產計劃，并根據市場需求，適時調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快作出安排，初步實現了多品種混流裝配，不斷提高均衡生產水平。（２）搞好生產作業現場的整體優化。包括調整設備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成Ｕ型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優化是實行看板生產的基礎。

例如鑄造廠，全廠有十條造型生產線，其中八條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，儲備足了再生產另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產周期最短三五天，有的長達十幾天。現在采用多批次小批量生產方式，縮小了每種鑄件的期量標準。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現在的二十分鐘。目前，成品儲備已由７天降到３天，為實施拉動式生產打下了基礎。

（３）組織看板生產。

（４）計算機輔助生產管理。

２、實行以質量改進為內容的質量體系。堅持實行深化工藝、質量改進為內容的質量體系。在任何情況下都堅持把質量放在一切工作的首位。

３、實行“三為”機制。建立以現場為中心，以生產工人為主體，以車間主任為首的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關為基層服務。“三為”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務。

４、開展“５Ｓ”活動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從現場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的***慣、老作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。

（三）按照精益思想的要求，深化企業內部改革，轉換經營機制

１、全面推行三項制度改革。精簡機構、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。

２、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。

（四）以精益思想為指導，大干產品創新、技術創新

１、實行主查制領導方式，強化產品開發工作的集中統一指揮。

２、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。

３、把質量管理從生產制造領域延伸到產品開發領域，抓好投產前質量控制。在確定新產品投產進度的同時，就規定新產品投產前的質量目標；認真分析老產品用戶反饋回來的質量問題，對發生頻次較多的問題預先組織質量攻關，并把成果列入設計和工藝方案；把新產品試制工作全部列入質量管理評審體系，嚴格把好投產前的質量關。

４、堅持內部挖潛，做到少投入、多產出，快投入、快產出，邊投入、邊產出。

５、堅持開展“協互會”活動，提高協作配套管理水平。協互會的首要任務，是組織和督促成員單位從抓管理基礎入手，切實提高協作產品質量。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標準，完善協作產品的質量管理體系等等。對經過幫助督促后仍無效的協作廠家，提出警告，直到取消配套資格。許多協作生產廠家裝備條件、人員素質、管理水平都比較低，提高協作產品質量的工作還將是一個長期的任務。

６、搞好班組建設，開展群眾性的改進改善活動。其主要做法有如下幾個方面：

（１）確定了班組建設以行政為主、黨政工團齊抓共管的領導體制，真正把班組當成企業內部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。

（２）開展班組升級達標活動。在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。“創三組”的基礎上再加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次。精益班組的標準，除了生產和質量目標外，更加突出了培養一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。

（３）開展群眾性的改進改善活動。

７、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。有計劃、有組織地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手。逐步做到本小組的設備都能操作，并且會保養、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產效率，并使工人的智慧和才能得以充分發揮。培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。

制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產中發揮作用。在制約機制上該車間提出：限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機多能內容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。

激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學得快，用得活。由于一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種之間任務不平衡現象，充分發揮了人工智能和設備潛能，實現了小批量生產的準時化。

三、經驗與體會

通過推行精益生產方式，有以下幾點經驗和體會：

（一）推行精益生產方式是振興企業的必由之路

（二）推行精益生產方式，主要領導干部必須親自帶頭

（三）推行精益生產方式與企業的改造、改制、改組密切結合（四）推行精益生產方式必須調動全體職工的積極性

第三篇：精益生產心得

精益生產心得體會

1973年爆發了第二次世界大戰之后最嚴重的世界性經濟危機——第一次石油危機。日本經濟出現了零增長的局面，幾乎所有的企業都被逼到了虧損的境地，惟有豐田汽車公司例外。這說明了豐田公司有一種抗拒風險的強有力的方法，這就是豐田生產方式——精益生產。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

為全面深入開展精益生產管理工作，把精益生產管理工作扎實有效地落實到每一個崗位，讓每一個員工都能建立精益生產的新理念，并將這一理念形成一種習慣融入到具體工作之中，為公司創造更大的經濟效益，我廠積極的響應并參加了公司舉辦的為期兩個月的精益生產管理培訓學習。通過學習，使我廠人員深層次的了解了集團公司精益生產管理體系的基本概念、各項條款及體系中的各個模塊的具體實施辦法和要求，并且使我們掌握了精益生產管理的新理念，并將這一理念應用到工作當中，實現了低成本高效率。

同時為全面開展精益生產活動，將精益理念深入貫徹到工作當中，公司人員努力查找不精益問題，研究思考如何改善落實精益生產，我們從以下幾個方面做出了一定的精益改革：

一、技術方面

1、重新對木制產品鑄件重量進行核算、稱重，減少損失。

2、編制合理的產品工藝卡，杜絕工序間的不良銜接，提高生產效率。

3、對原有的木制產品設備進行設計改造，提高產品的使用性能，滿足客戶要求，增加銷售額，提高設備的市場占有率。

4、精確合理的預算材料，降低材料消耗。

二、質量方面

1、開展為期百日的“消除八害，制造精品”質量整頓活動，提高產品質量，降低廢次品率，節約生產成本。

2、嚴格執行收件檢驗制度，避免產品的批量廢次品。

3、加強對檢驗人員的業務、素質培訓，提高檢驗員的業務能力，減少產品漏檢、錯檢，降低不必要的生產浪費。

4、嚴把材料入廠檢驗關，未經復驗合格的材料禁止使用，并且標識清晰，嚴防混料現象發生，避免不必要的材料。

三、采購方面

1、堅持每天對鋼材等主要材料市場價格進行了解，時時掌握主要材料市場價格動態。

2、堅持對重要的原材料價格和性能等信息進行管理匯總。

3、采購前進行市場比價，同等質量產品選擇價格最低廠家。

4、對于不常用的板料采用成型下料進行定貨減少庫存。

5、對于價格比較高的合金鋼原料采用減小尺寸規格和倍尺定料。

6、對于一部分鍛件改用圓鋼代用。

四、物料管理

1、標準件發放改變以前的領用方式，設備標準件的領用，庫房按照標準件領用單進行發放。

2、普通刀頭改變以前的換取方式，由材料員根據當月完成工時定數量，按片舊換新的方式。

3、刀具管理，數控刀具磨損后，修復以后在粗加工中使用。

4、工量具管理報廢由專業人員鑒定，由人為原因的進行經濟處罰。

5、工具由修理人員開展工具的定期檢查和修復工作。

6、曬圖和復印采用副總經理審批的手續。

五、設備、設施管理方面

1、每天對現場設備進行檢查，重點設備每周專人檢查，發現問題及時處理。

六、能源管理方面

1、水、電方面加強宣傳教育，落實考核制度，對水、電設施每天檢查是否正常，發現問題及時處理，每月對總的水、電消耗進行對比，對不合理高出的消耗查找原因，解決處理。

2、油類發放由過去的隨意發放，改成每天定量發放，查看每周平均消耗。

通過這些方面的整改，我廠初步實現了低成本高效率的生產目標。同時，我廠近期更是開展了“雙百工程”的活動，號召每一位員工從點滴做起，在一年之內，完成節約百萬的目標。在領導的大力倡導下，公司員工積極響應，目前已經完成了一半以上的任務。喜人的成果，使我們堅定了精益生產的理念。

小試牛刀，成績斐然。可見，精益生產確實是一種降低生產成本、提高企業利潤和提高企業競爭力的行之有效的方法。因此，在日趨激烈的市場競爭體系下，我們就必須在精益生產方面下大功夫。而現在對于精益生產我們只是邁出萬里長征的第一步，所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程，是一段持續改進的過程。但是我們相信，只要我們堅持不懈的做下去，企業的精益之路將不會遙遠，我們的公司必將會有一個美好的發展，必將會為強企富民做出更加突出的貢獻！

機械制造公司 葛志國

2012年5月13日

第四篇：精益生產的推行策略（精選）

精益生產的推行策略

青島財經日報日期: 2007-03-19來源: 青島財經日報

隨著市場競爭的加劇，越來越多的生產企業開始強化內部挖潛。隨著精益生產知識的傳播，一些企業已認識到實施精益生產的重要意義并嘗試應用。然而，許多企業精益生產之路卻充滿艱辛，收獲甚微。如何使企業真正分享到精益生產這一世界性優秀成果，這是以華安盛道等為代表的精益生產專業咨詢公司的神圣使命和責任。究竟如何才能保障精益生產的成功，筆者結合華安盛道精益生產咨詢實踐談談體會。

首先，企業決策者應認識到推行精益生產的必然性，重視并積極倡導精益生產。精益生產的出發點就是消滅浪費、創造價值，精益生產應用多種工具和方法實現此目的，實踐證明有效推行精益生產能為企業帶來巨大的收益。從華安盛道咨詢客戶看，企業推行精益生產是做出了一定的投入，但其收益卻是數十倍成百倍的，這表現在企業生產效率、產品質量、資金占用等實實在在的指標上。

其次，企業應充分認識到精益生產推行的長期性、艱巨性，必須做好打硬仗的思想準備。精益生產是生產方式的變革，一切與生產相關的環節都應按精益生產的要求調整和改變，其復雜性和長期性可想而知。推行精益生產方式，相對而言在生產現場比較容易獲得效果，但如果與現場相關的各部門的管理人員在思想上沒有轉變，行動上無配合，則效果有限，且難于持久。因而企業推行精益生產絕不可急功近利，應有序分步推進，通過精益生產拉動各項管理的提升。

第三，借助專業咨詢公司外力并以項目方式推行精益生產可有效降低風險，少走彎路，更易取得成效。“學道有先后，術業有專攻”，專業咨詢公司在精益生產理論研究和咨詢實踐中積累了大量專業知識和實戰經驗，相比企業自我摸索具有明顯的專業優勢。專業咨詢公司更能從系統和全局高度認識精益生產的推行重點和難點，并有針對性的策略和措施，專業咨詢公司善于項目管理，通過有效的項目管理更易保證推行成功。通過項目合作，將精益生產推行目標納入協議，雙方沒有退路，即使困難重重，也都會咬牙堅持，直至成功。

山東作為制造大省，青島作為山東的龍頭，對精益生產的認識和實踐相對南方或外資企業落后很多。我們應樹立危機意識責任意識，積極學習和應用精益生產，通過精益生產有效強化內部挖潛，消滅浪費提高效益，通過精益生產拉動管理全面提升，成為極具生命力的精益企業。

第五篇：中小企業如何推行精益生產（最終版）

精益生產方式典型代表是日本豐田汽車，基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。

對于一個在起步階段，管理流程比較混亂的企業(具體混亂到什么地步？)來說，結合我在臺資制造企業6年的所見所聞，結合部分參考資料，回答如下：

一、實施步驟

1、選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

4、營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理精益生產技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

5、推廣到整個企業

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。

由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。

二、實施過程

①生產線（設備）布置：按工序流程進行設備種類配置；依據生產節拍的需求合理配置設備數量；設備布局型式以“U”字型為首選方案，作業方向應統一，設備間距盡量縮小。

②工序間在制品的物流存儲：存儲場地原則上集中于生產現場；明確在制品的最大存儲量與最低訂貨量；實現“5S”的定置管理；明確存儲方式與配置相應的物流設備。

③工序內在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應的物流設備。

④生產線物料（零部件）供應：采用“多頻次、少批量、準時制”的原則，確定供貨存儲區域、存儲量、供貨物流規則，設置供貨物流設備。⑤生產作業方式：依據生產節拍實行“一人多序”的節拍生產。

⑥人員配置：實行人機作業時間分離原則，作業循環時間應為恒定，作業內容應是重復作業。

⑦生產計劃：依據各工序生產能力與生產節拍指示生產量與進度；在銷售計劃與生產計劃進行整合的前提下，實施“平準化”原則。

精益生產展開非常復雜，現場5S，員工培訓，根據生產流程縮小重復動作的時間，營業、生產流程、品質檢查、物流等等都要導入，不是簡單的說幾句話就能完成的，精益生產說白了需要持續對生產實施改善，雖然不一定能象豐田那樣，但改善是需要部門，現場，理念等等的持續導入的，員工從進入公司開始，就要有持續改善的觀念，現場看板，目標標示，工作流程的持續優化，品質的持續改善，有問題，有過程，有結果，有追蹤，有持續的后續改善。精益生產本質上就是持續改善的過程。將可能浪費時間、人力、財力、原料等等減少到最低，最少程度，這是我所經歷的精益生產，也是我的日本籍老師傳授給我的。

1、規范機構設置，厘清部門職責

趙先生的問題中，企業出于起步階段，可以理解為這是一家規模不大的企業，組織機構設計應該是直線或直線職能制，不能過于復雜，部門與部門之間的責權要劃分清楚，避免管理產生重疊區和真空區。

2、梳理業務流程

管理混亂的根源是部門（崗位）間責權不清，在劃分部門職責的過程中，必然要對現有業務流程進行梳理。對于梳理后的流程經過一定時間，實踐證明是最優的，要固化為制度。

3、推廣制度關鍵是讓上下層都能夠先理解，再接受，最后大家從中感覺到有必要這樣做。怎么去理解呢，就是逐步來，不要全面開花，精益生產的理念很好，范圍也廣，需要現場人員經過長時間的訓練和浸泡的，否則只是花架子，講得好聽，公司是得不到任何益處的。建議先依托成本和6S兩個項目先進行推進，一般來講這兩個項目在中國制造業工廠已經是常態了，現場作業人員和上層都基本上能夠理解，實施方法也很成熟，關鍵是很快能夠看得到效果，老板們認同了，給予更為充足的支持，現場人員也會接受這個狀態。為后面進一步推進持續改進、一個價值流等打下基礎。另外，特別建議公司不要在成立3-5年就推行一個價值流等細節性和流程固化性很強的項目，這個不是中層反對，而是大把上層人員都不能理解這個概念，因為這些是需要大量全局觀的人去完成的工作，高層不甚理解時，你讓中層人員去推動完成？最終畫蛇不成反類虎。如果說要搞些有技術含量的，就去整PDCA、8D、全面現場管理、全面設備管理去吧。

4、首先是建立流暢的管理流程，然后是責、權、利明確，盡可能在橫向有交集，但必須明確誰是主導，以免相互遺漏脫節；下來就從3定5s抓起，養成好的工作習慣，從一入職的員工就灌輸精益生產理念，入職后首先帶到標桿的生產線實習，回頭培訓、總結、再提升，要樹立一個目標，然后按精益行動流程在看板上對以前的、現在的用數字做一對比，對做的好的獎勵，每天及時統計更新數據，并就提高的方法向大家宣傳，做好精益生產首先要做好計劃統籌，其次是優化生產流程、生產標準化、減少等待、轉移時間，要培養員工的熟練程度，和在生產中的注意事項要事先在練習中指出并跟蹤，讓其在關鍵點立刻引起注意，同時要訓練對每一細節的重視習慣，通過案例來讓大家知道哪個環節都很重要，哪個環節出問題就會導致整個環節有問題，必須讓所有員工做好自己的工作還要監督好上道工序的合格與否，給每個員工發個小本子、每天記錄問題，和怎樣杜絕問題的發生，每周相關部門組織用一小時討論對采納的建議給予獎勵，倆三月整理、修改一次，然后試運行，形成標準。把這些基本的做好后，在定階段性目標，我精益管理的那一個小分支這段抓，要用指標說話，全員行動，死盯目標，然后總結，然后進行下一個分支，多做的好的及時妥善做好獎懲。對于頑固性的要有專業的執行力強的攻堅團隊簽軍令狀來執行，必須有老板親自帶隊，要倒排計劃，嚴格細分責任、劃分時間表，完成標準等。

5、1.當前的流程管理到位，必須按照流程處理任何事情.2.先以最簡單的7s,8大浪費抓起,讓所有人員與BOSS意識到浪費.3.意識到浪費后，先從生產抓起，可以啟動節拍生產&換模方式減少浪費.（當然里面的什么看板管理，ANDOM系統將其規劃)4.有節拍生產OK后，可以啟動“0”庫存方式和TMP方式，從而減少WIP&設備造成的生產延誤問題.5.啟動拉動生產&物料超市.6.管理上可以啟動價值流分析.當然這是基本完成了精益生產推廣的架構，后續還的看自己怎么去整理。

精益生產意識培訓也是關鍵，最主要的是要給領導看到浪費.6、需要最高層重視，將精益生產放在首要位置，讓大家看到老板的決心，并制定相關規則；

2、合理的設置各種激勵（包括精神激勵）調動團隊的激情；

3、是堅持，團隊需要堅持按推進進度開展工作，老板更需要持續關注推進的進展情況，因為多數人會將老板真正關注的事放在重要位置；

4、遇到推進緩慢的情況，需要客觀的查找原因，是人的問題，嚴格按制定的規則處理，是技術難點的，需要適當給予更多的時間和資源；

5、最關鍵的一點，老板不能急于求成，從零到成功導入精益生產不是一兩年能夠完成的，老板在制定工作規劃時需要客觀的了解自己公司的現狀，制定合理的階段目標，每完成一個目標并且夯實后方進行下一步，穩扎穩打。

7、1.要有強有力的領導牽頭，此領導能調配所有資源

2.組建一個精益生產小組，若干落實小組（主要由生產方面的主管牽頭）。

3.需要進行精益生產概念及使用工具的概念推廣

4.優先解決生產過程中產生的浪費，優化布局。其次才是物流，包括看板系統，但物流本身操作過程應該同步展開消除浪費的活動。5.定期檢討，回顧。6.行動要被強有力執行

7.對于精益生產的理論和工具一定要結合自身的特點，形成適合自己的標準，并不斷根據實際情況進行更新。