第一篇：行政機關推行精益管理的體會及建議

行政機關推行精益管理的體會及建議 在全市質監系統認真學習和開展精益管理的大氛圍下，我對精益管理活動由原來的絲毫不知，已經轉變為工作、學習、生活中的逐漸運用。此過程中主要有以下幾方面的感受：

一、體會和收獲

（一）注重人才培養，提高質監業務能力。通過業務能力的技能，辦事流程的合理精簡，先進的管理文化理念等學習，讓質監每個職工扎扎實實的體會到精益管理對我們業務能力的提高。特別是網絡學習的平臺的開通，更是給職工們提供了全面學、安心學的良好學習條件。通過學習，每個職工做到“精一會二懂三”，大大提高了質監業務能力。

（二）規范工作行為，美化工作環境，提升質監行業形象。精益文化強調內在行為準則、流程標準、控制成本等與質監事業的可持續發展息息相關方面，通過精益管理的具體實施，不僅提升組織效率，降低管理成本，同時作為先進的管理文化理念，提高職工個人素質，大大提升質監行業的整體形象。

（三）加強內部管理，避免浪費，節約成本。OA系統運行使文件傳達及時、準確，無紙化辦公減少了辦公耗材。視頻會議也大大減少了區縣局交通、食宿等費用開支，同時宣傳范圍更大，文件執行更加及時。

二、意見和建議

（一）開展個人禮儀培訓，單位形象不僅要有整潔辦公環境，更注重人員素質培養，群眾對一個單位形象的好與壞，更多的是取決于對人的感受。提升質監行業形象，更應從細節入手，提升職工素質，使職工在言談舉止上得到轉變。

（二）開設建議平臺，定期收集好的建議，并予以一定的物質獎勵。開設建議平臺不僅僅最直接聽到基層工作人員的心聲，更能讓職工為質監事業獻言獻策，從而形成較強的歸宿感，進而調動職工的積極性。

（三）建立輪崗制度

寸有所長，尺有所短。建立輪崗制度不僅僅可以增強人員對單位個崗位和工作業務的了解和熟悉，提高職工個人綜合能力，另一方面，可以調動人員工作積極性，挖掘職工潛力，發揮個人長處，做到人盡其才，物盡其用

三、對技能矩陣學習的建議

（一）注重問題實際解決能力培養。以具體案例為題材，提出解決問題具體方案，擬定工作計劃和管理措施。

四、對網絡學習的平臺建設的建議

（一）開辟互聯網網絡學習的平臺，改變我們只能通過內網學習的局限性，由原來“上班學”改變為多時段學。同時，許可相關企業進行平臺，幫助企業管理人員業務技能提高。

（二）增加學習視頻數量，收集全國質監的經典案例和打假技巧等。視頻學習更加生動直接，學習效果更加明顯。

第二篇：精益管理推行之我見

精益管理推行之我見

張文清

（滄州華潤熱電有限公司）

【摘要】精益管理在滄州華潤熱電有限公司（下簡稱滄州華潤）乃至整個華潤電力控股有限公司（下簡稱華潤電力）各項目公司推行已半年有余，各項目公司推行情況良莠不齊、差異萬千，但在滄州華潤精益管理卻像一顆大樹正在茁壯成長，正逐漸成為公司發展的啟明星、牽引力，推動滄州華潤向內涵型企業發展。作為滄州華潤推行精益管理的內部專家，在協助公司克服推行精益管理種種阻力的同時，也總結了經驗、吸收了教訓，經整理以期與致力于推行精益管理的兄弟單位進行共享交流。

【關鍵詞】企業精益管理推行經驗

1概述

電力行業發展從20世紀的粗放式、壟斷性經營到21世紀競爭性、微利時代的到來，迫切需要引進新的管理模式，消除各種浪費，實現公司、股東、員工效益的最大化。華潤電力作為華潤集團的先遣隊、排頭兵適時的引入了精益化管理理念，并在華潤電力各項目公司內部進行推廣。滄州華潤作為華潤電力控股的項目公司，在2009年下半年開始推行精細化管理基礎上，從2010年4月份起結合華潤電力精益管理的推行，在企業管理層面上通過嚴格落實預算管理、計劃管理，在員工管理層面上通過經驗共享、創新思想、全員參與，使精益管理在公司內部如火如荼的開展起來，確保了公司的持續盈利能力，創造了優良的經營業績。作為滄州華潤內部精益管理專家，通過親身參與精益管理推行及與兄弟項目公司的交流，對精益管理推行過程中存在的誤區有了深刻認識，對精益管理推行過程中的實務性操作形成了一定見解，現總結如下，以饗讀者。

2精益管理推行誤區

誤區一，精益管理是一種嶄新的管理理念，需要從頭再來。

由于員工接觸管理知識的欠缺，并且由于宣傳不到位，使員工往往認為精益管理是一種嶄新的管理理念，其本質就是要通過增加大家的工作量，實現企業利潤的增長。其實不然，精益管理是19世紀80年代由美國麻省理工學院聯合一些研究學者在總結日本豐田汽車管理知識的基礎上總結出來的一種管理理念，而日本豐田汽車管理理念的雛形是1951年原豐田汽車工業公司社長豐田英二參觀美國福特公司后逐步發展起來的，也就是說提煉出精益管理理念已經有了近30年的歷史，而它的應用有了近半個世紀的歷史。正是精益管理的運用，在造就了豐田汽車工業輝煌的同時，使豐田員工利益得到了保障，使豐田員工充滿了自豪感。精益管理作為一種新引入的管理理念，在推行過程中要改善而不是完全顛覆以前的管理理念，應該是一種循序漸進、逐步深化的引入過程，而不應該與以前的管理方式形成一種分

水嶺式的變化。另我們需充分認識到精益管理只是一種管理體系，包含了企業經營管理的方方面面，實際工作中我們執行的預算管理、計劃管理、績效管理、項目管理其實已經在踐行精益管理理念了，只是沒有上升到理論的高度。

誤區二，精益管理需要高深知識，我不行。

在實施精益管理過程中，我們需要用到各種各樣的工具，但如果我們細心思考一下，我們是否會發現每一個工具我們都似曾見過：QC七大手法、SDA小組活動共、SGA小組活動kaizenb，這些新鮮名詞和我們的合理化建議、技術攻關小組、行動學習小組、QC小組是否有相通之處，他們只不過是由于借來的緣故成為我們熟悉工作的代名詞；CTR、FEMA、科學思維八步法、6σ的五步法等只是我們解決問題的步驟細化；討論、團隊列名、QC工具、四副眼鏡、六頂帽子、頭腦風暴才是我們解決問題步序中應用的工具，但這些工具我們在行動學習推動或進行QC小組活動中都有所應用；目標管理、方針管理、防呆理論、控制計劃只是我們對問題分析后，制定解決問題而提出的理念。經過以上分析，我們其實可以看出，精益管理的各種工具不需要什么高深的知識，只是需要更新我們的思維方式，按部就班做就是了。比如我們將問題的各種因素用魚骨刺圖形的方式梳理出來，將制定的工作計劃量化、時限化就是在踐行精益管理。

誤區三，精益管理就是要細化各種工作，增加了工作負擔。

精益管理本質目標是消除浪費，創造價值，實現效益最大化，但目標的實現并不是簡單通過對工作的細化來實現，而是有簡有繁，強調的是少投入多產出。比如在CTR流程改善中，我們需要通過對流程的簡化、刪減、合并、前后交替等手段來實現；在標準化過程中我們需要對工作標準進行細化，細化到只要我們拿著相應的指導性文件，無論你知識水平如何，都能夠保質保量的完成工作。當然，在進行標準化的過程中我們會付出辛苦的勞動，但我們應該看到，流程標準化了，只要我們按章辦事，就不會有問題、返工，就會節省我們的時間，消除浪費。

3精益管理推行實務

作為精益管理推行者，在踐行精益管理過程中，不能照抄照搬，要通過自己的理解將精益管理思想貫徹下去。

首先，企業各級管理者要以身作則，踐行精益管理。俗話說得好，火車跑得快，全靠車頭帶。在一個企業發展歷程中，企業各級管理者尤其是企業高層領導的一舉一行對企業發展起著舉足輕重的作用，雖然在現代企業管理制度中，董事會會對重大事項進行決策，但日常管理仍需要各級職業經理人進行管控。沒有企業高層領導的支持，僅靠員工的自身努力，往往只能事倍功半，而有了企業高層的支持，往往能達到事半功倍的效果，這里的支持不是僅僅口頭的，要用實際行動來體現，如企業高層參加到生產實際工作中，不是高高在上的指揮，而是親身參與。榜樣的力量是巨大的，只有這樣才能起到良好的帶頭垂范反坐，使企業的精益管理真正開展起來。

其次，要通過宣傳撩開精益管理的面紗，明確精益管理并不是神秘管理科學，只是我們

日常管理工作的一種提煉。我們日常進行的圖表分析、概率分析，雖然沒有提升到精益管理的角度，但卻是在踐行著精益管理；工作中我們通過努力降低了成本，增加了效益，也是在踐行精益管理，只不過由于可能沒有合理運用精益管理工具，沒有實現效益最大化罷了。精益管理不是一種活動，我們不能把它的踐行當成一陣風，要將它融入到員工的工作和學習中，并自覺的運用。因此在推行初期可能我們需要專職的推進管理人員，但從長遠看它應該成為員工必備的素質，應該人人具有。

第三，在精益管理推行初期不能大量的工具、方法同時運用，要有側重點推行，要著重于人的意識的轉變。如何轉變，就是通過推行KAIZEN來實現，當然也不能照搬，要和我們推行的合理化建議、技改管理進行有機的結合。KAIZEN中強調的全員參與在我們的合理化建議、技改管理中已有所體現，區別在于KAIZEN強調了自主實施和可視化，因此我們將合理化建議、技改管理進行修訂增加相關內容即可，不必要生搬硬套，硬是制造出KAIZEN管理制度來，這樣就造成了我們制度重復甚至矛盾。基于此各公司可以根據自身實際情況將合理化建議進行細化完善就可以了，當然也可以引進KAIZEN概念，那樣可能顯示的我們更專業，但也不要成為形式主義。

第四，在推行各種小組活動時，要切實和企業、部門管理中存在問題進行接軌，解決實際存在的問題，不能無病呻吟。小組活動要緊扣解決問題的主題，不能將它當成一次務虛的活動，要從企業管理實際出發，尋求問題，解決問題。在課題選擇時課題的選擇不能過大，比如本來一年僅發生了一兩次非停，非要制定將非停降低到零的課題，往往會使我們無從下手，最終導致課題的流產。當然課題的選定也不能過小，一件很小的事情你非要嚴格按照步序進行解決，那就浪費了時間，在具體執行中我們可以進行簡化，既只執行其中的某些步驟即可。

第五，工具不是萬能的，也有適應的事項。在精益管理中我們接觸到了各種各樣的工具，但每種工具都有其最佳使用范圍，如各種圖表型工具適用于數據分析，各種流程圖管理、5S管理更加適用于事務性工作優化管理。在精益管理推行過程中，要結合各部門的工作職責范圍，有側重的推行各種工具的運用，否則將會出現費力不能解決實際問題局面，從而造成員工思想的換亂，不知所終，最終喪失對精益管理的熱忱。

第六，可視化，員工意識轉變的促進劑。精益管理理念的認同、接受和強化，靠的是什么？那就是讓員工能夠時時刻刻的注意到、感受到。就如同我們生活中布天蓋地的各種平面化媒體、立體化媒體，那都是在可視化，它一方面刺激了我們的感官，一方面強化了我們的意識，一方面提高了我們認知。因此，可視化是我們推行精益管理企業必不可少的一門功課，可視化使用好了，就會有效提升員工的思想意識。

第七，標準化，一切皆有規矩。標準化是指為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。但在日常管理中提起標準化，可能大家想到的就是規章制度格式的標準化。其實不然，規章制度格式的標準化僅是標準化管理很小的一部分，只是從公司管理層面進行的標準化格式管理，從公司管理、部門管理、班組管理、員工管理層面還有大量需要標準化的工作，這里的標準化不只是格式規范化，而是對某項具體工作要求的具體化、細化，或許他不需要長篇大論，或許他只是簡單的幾句話。通過標準化，我們可以將我們的知識進行傳承、固化，從而可以讓其發揮更大的作用。在中國實行精細化管理典范的德勝（蘇州）洋樓有限公司，小到員工坐便池清洗都有詳細化標準化規定。國際餐飲巨頭肯德基對員工洗手時如何涂抹洗手液、如何搓洗、搓洗即便都有詳細的規定，這不是吹毛求疵，這體現了一個企業的文化內涵。

第八，精益管理和行動學習要有機的結合。行動學習作為華潤集團企業文化核心組成部分、有效的管理工具，在華潤集團內部已經得到了有效推行。為了秉承華潤行動學習文化，并推動行動學習方法在公司內部進一步的傳播，在公司內部可以將任何SDA、SGA、技術攻關小組活動都可以用***行動學習小組命名，在活動中倡導行動學習的學習契約，運用各種工具。但學習的步驟不局限于僅使用行動學習7步驟，因行動學習7步驟只適合對事務性問題進行解決，而生產性的需要運用各種統計分析工具。通過這樣的結合，不但可以使我們的行動學習文化發揚光大，更可以推動個項目公司精益管理的深入發展。

第九，要全員參與。如何全員參與呢？對于生產活動，就要推行全員生產維護，這里不但包括運行人員參與檢修維護，檢修人員了解運行知識，也包括管理人員對生產的參與，雖然可能僅是簡單的衛生清掃等簡單的活動，但那體現了一種管理理念。對于事務性工作，要盡可能邀請一線員工參加，讓他們了解公司管理的各種流程，為公司各種流程的優化出謀劃策。正所謂旁觀者清，或許就是不經意間的一句話就能引發靈感。

4結束語

電力行業已經結束了暴利時代，進入了微利及競爭的時代，企業要發展，以擴大再生產為主的外向型發展已不符合社會、企業的發展，需要用內涵式增長來推動社會、企業的發展。而精益管理作為我們管理的深化，符合了企業發展的訴求，可以有效消除企業的各種浪費，從而提升效益，是我們必須要堅持的。在初始階段，基層員工甚至企業高管可能都存有理解偏差，但我們要相信：人都是有發展需求的，只要管理者用正確的方式去引導，讓全體員工認識到精益管理對自身發展、企業發展的巨大推動力，就會深入到踐行精益管理的活動中；人都是有發展能力的，如科學家解釋，人的才能一般情況下只能發揮20%，另80%的能力需要我們管理者去發掘激發，只要我們的管理者充分行使管理權利，使員工的智慧得到挖掘，員工一定能夠將精益管理各種工具方法運用自如，從而推動企業業績的增長。

參考文獻：（宋體五號字，1.25倍行距）

[1] 精細化管理

作者簡介：

張文清滄州華潤熱電有限公司技術部副經理

郵箱：zwq.cd@163.com電話：0317-2157280手機：***

第三篇：電力企業精益管理推行的思考

電力企業精益管理推行的思考

1概述

近年來，隨著電力建設的飛速發展，ERP、SDA、SGA、kaizen等為代表的管理創新 項目的應用，使企業管理水平得到了全面提升。華潤電力在全面推行精益管理中，也經歷了 認知、實踐、深化、提升的螺旋上升過程，從管理層到執行層對于精益管理的認識也走過了 重視不足、積極性不高的彎路。如何突破管理瓶頸，實現持續創新，依然是擺在我們面前的 重要課題。

2精益管理的特點及電力企業適用性分析

精益管理又稱精良生產方式，是一套與企業管理、文化、環境高度融合的管理體系，可 有效解決生產管理中臃腫的企業弊病。精益管理誕生初期，僅僅應用在制造業，未跳出豐田 汽車制造的行業局限性。隨著精益管理理論和實踐的發展，而其綜合對各生產方式的提煉、裁減、拓展，更加符合服務業特質。電力企業之所以可采用精益管理模式，與電力企業自身 特點密不可分。

2.1精益管理具有優化范圍大的特點。

精益管理以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交 易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。而電力行業既 是資金密集型行業，也是技術密集型行業，具有公用事業屬性，在建設、運營和服務等方面 都受到較多的外部環境的制約。這就導致該行業與其它行業相比，供給的不確定性更強、可 控性更差，在電力企業實施實施精益管理的契合度極佳。

2.2精益管理具有業務控制精的特點。

傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇傭”關系，業務管理中強調達到個人 工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對 企業產生的負效應。精益生產在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡消滅業務中的 “浪費”。而精益管理恰恰提供了一整套運營管理的思路和原則，能夠通過消除經營管理中 所存在的各種價值損失，引入科學的管理體系，改變員工的理念和行為，達到提高客戶滿意

度，提升企業管理水平和經營業績。可以幫助電力企業找到最佳的方法體現顧客的價值，明 確電力產品供應和服務的價值流，保持電力價值鏈的各環節流動順暢，體現市場成為價值流 程的拉動者，追求管理過程中的精益求精、盡善盡美。

2.3精益管理具有質量要求細的特點。

傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基于組織的分權與人 的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質 量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。從客戶角度出發的價值 導向符合電力企業需求波動性大、服務要求高的特點。精益管理強調以客戶的價值驅動為源 頭。這對于注重客戶服務質量，努力提升可靠性的電力企業來說至關重要。電力企業只有對 客戶需求進行細致分析，才能真正做到從客戶角度出發定義企業的價值。

2.4精益管理具有人本意識強的特點。

精益管理強調以人為本，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是 基于長期的表現，充分發揮基層的主觀能動性。可見精益生產能夠為電力企業帶來明顯而持 久的改善。這將體現在運營流程更加順暢、運營效率明顯提高、資源配置更趨優化等方面。可以理解的是，精益生產的推行也會在很大程度上改變管理者和員工的觀念和行為習慣，隨 著精益理念逐步深入人心，整個企業的經營管理水平將得到很大的提升。

3精益管理的推行方法及成效

為確保精益管理工作順利實施，華潤電力企業制定并實施了完善的精益管理三年規劃，以深化精益、持續超越、共同成長為管理思路，以SDA活動為核心，以績效達成為目的的 方針管理展開，形成績效達成的管理體系，有效將精益管理與生產實踐相結合，實現KPI的 達成。

3.1領導重視，全員參與。

從方案制定到具體實施，一把手都親自掛帥，具體抓、抓具體，各級領導干部不僅做推 進精益管理的策劃者，更是執行者和實施。營造了全員都是精益管理的對象，有都是精益管 理的載體、參與者、實施者的良好氛圍。

3.2目標推進，層次落實。

精益管理與公司戰略、組織、業務流程、崗位操作相關聯，通過全面目標管控的方式，將公司級KPI依照組織架構的分布，逐層分解。通過SGA、SDA運用精益管理的方法和 工具抓住可能存在的每一個改善機會，從而實現整體業績目標。通過方針管理梳理的KPI 指標體系納入組織和個人績效考評體系中以保證指標的達成，同時基于方針管理的績效考評 體系也更加科學合理。

3.3培養人才，以人為本。

通過“比、學、傳、幫、帶”，培養精益管理人才，隨著精益管理人才隊伍的不斷壯大，成為精益管理工作推進的堅實動力，推動各改善項目的實施。

精益管理專家納入公司整體專家體系和雙通道上升通道，為員工自身的發展創造了寬擴 的前景，更有利于激勵員工為之而努力奮斗。

通過精益管理的全面實施，公司經營業績、管理質量、員工活力均得到了全面提升。一 是提升了生產經營業績。

4精益管理推行重點

精益管理的推行應是全面的、戰略導向下的系統管理思想，全面實施方針管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、標準化為重點，保證各項指標順利完成，使公司在業績、人才和組織、標準化方面達到提升。

4.1要繼續深入展開Kaizen活動，形成改善文化，持續提高日常改善意識。實施全員

參與的整體戰略，將Kaizen與管理包的落實、SGA的實施相結合，改善更深入。在公司、部門內大力開展優秀Kaizen水平推廣，并對推廣的優秀kaizen實施標準化。

4.2全面推行方針管理完善化，以方針為導向、以SDA支撐、以SGA與Kaizen為細

胞的活性化方針管理形成對部門級以上的KPI進行梳理。按照商業計劃，確定紅線，成立

SDA。每月校對KPI指標的變化，依據各KPI指標的紅線，觸及紅線后檢討是否產生SDA 項目予以控制。深入強化核心人員的SDA參與度。全面推進以工程師、專業人員為核心的

SGA改善活動，建立改善技能評價體系，對日常工作中的流程或細項KPI進行改善。

4.3加速SDA、SGA與kaizen成果標準化推進，用實實在在的工作成效，檢驗精益

管理的實施效果。

四是加大注重精益管理人才培養力度，通過系統培訓工作發展內部專家和內訓師。

結束語：經歷了一段時間的精益管理變革，員工的管理觀念已經發生了根本性變化，并收到了實實在在的精益管理成效，在下一步工作中，我們將按照精益管理規劃，全面實施 方針管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、標準化為重點，保證全年各項指標順利完成，使公司在業績、人才和組織、標準化方面達到提升。

第四篇：精益改善推行問題

精益改善心得

我們一談改善，很多人不知如何下手，無從著手。改善可以從小事做起，從身邊做起，勿以善小而不為。

改善往往來源于小小的構思，更來源于對日常工作的關心度，處處留心皆學問，改善往往來源于小小的構思，更來源于對日常工作的關心度。

在沒有學習精益生產之前我認為精益生產是以5S工作方法為代表，以減少成本，提高效益滿足客戶需求的全面的質量管理體系，在生產、生活、管理等多個領域的文化理念。然而在學習之后呢，讓我更全面，更深刻的了解精益生產的含義：精益是一個有系統的方法，經由不斷的改善來找出及減少浪費，并在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產線進行生產。最值得我們注意的是不斷的改善，持續改善的觀念去追求完美！企業的精益管理是個很不錯的管理理念，值得運用。

要學習精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，在工作中培養，什么是良好的工作習慣，比如看見車間走道上或是推車邊有物料沒有按要求擺放或亂放了，我們可以主動去糾正，從細微的角落去做，防止大的問題發生。我們每天要做的事情，如果不是要做緊急的事和緊急但不重要的事上，應該把更多的精力應放在重要不緊急的或不重要不緊急的事情上，這些重要的、不緊急的事情做好了就不存在緊急的事情讓你工作繁忙，這就形成了工作的一個良性循環。3 另一方面就是要知道什么是“價值溪流”,其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然后針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產的真正含義。要隨時去找到可以改進的地方，力求做到完美。

一、精益推行，要從心開始。有個廣告詞說得好：‘溝通從心開始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內心了解并接受了精益這個概念，才有可能把想法變成真正的行動，行動才是最重要的，這也和公司領導和精益老師常講的 ‘態度很重要，態度決定一切’ 一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關準備工作。常言說得好：‘兵馬未動，糧草先行’，這個道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產方面的培訓工作，最好是全員培訓。精益生產，我個人的理解是全員參與，持續改善提高的這樣一個過程，但到目前為至，參與精益項目中來的還只是很少一部人，真正能主動去做精益的就更少了，且經常會聽到或遇到有同事問‘什么是精益或精益生產’這樣的問題。

三、精益推行的方式上，個人覺得按下面的來做可能效果更好點：

1.精益的推行采取自愿自發的方式開展，公司出引導政策，并開展相關活動，充分調動并發揮員工的主觀能動性，保證課題的開展是向公司需要的方向發展。

2.精益開展的具體內容，盡可能的圍繞本部門的實際核心業務來開展，如果此業務涉及到的部門很多，可以把這個課題進行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現到最基層員工全員參與，這樣才能取得實際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。3.精益推行的過程中，要做好標準化的工作，要把一些東西進行提煉，形成規范和標準，并在實際工作去嚴格執行它，在執行的過程中還要對其進行精益改善，實現‘實踐—改善—再實踐—再改善’這樣一個完善過程。

4.精益推行的過程中，要想取得好的效果，有關問題的解決最好由問題產生的部門來主導解決，其余相關部門積極配合，而不要由下游部門來推動上游部門來展開工作。

5.精益推行要長期開展，不要搞短期行為。精益活動既然是個持續改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結果。

分析精益生產實施到底有多困難

讓我們看看精益生產的來龍去脈，當初大野在導入精益生產的時候，注重的不是工具，而是一種意識，而他自己的意識也來自那時連自己都沒見過的美國超級市場。現在這個東西中國到處都有了。他的精益生產是一種經營模式，而非幾個管理工具。如果我們意識到這點，就不難看出為什么那么多的公司實施失敗，因為他們搞幾個工具就說自己成功實施了精益生產，悲哀！

至于精益生產的工具，說法不一，讓我們尊重豐田公司自己的看法，說實話，當初他們真不知道自己那個是什么精益生產，在他們腦袋中，只有一個概念，消滅一切浪費！后來美國教授研究發現了他們的系統，于是很多人問他們的工具，大野也說了兩個方面，一個是JIT，另一個是自動化。

后來，很多人研究，發現還不止，于是有了TQM（全面質量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成組技術）。為了實施這些東西，美國人再次把價值流繪制（Value stream Mapping）用于工作當中。于是我們很多人開始學，開始繪制流程，分析價值產生過程。

如果這樣去實施，必定失敗！！

很多公司實施不成功，就在于過于強調那些工具了，其實精益生產的靈魂是消除浪費，不管用什么工具，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。既然工具可以創造，那么怎么保證精益生產成功實施呢？

1、建立優秀的團隊。我們現在經常聽到團隊精神，但我見過很多公司，真的缺乏團隊精神，但當他們對外招聘時，卻一個勁鼓吹自己公司的團隊精神多么多么好。這里，我我們可以通過幾個現象來看自己公司的團隊精神是否很好：一，你們開會時有為了推卸責任而爭吵的現象嗎？二，如果你是生產部主管，你去和研發的主管說他們研發的不合理，不好生產，他會主動到現場看，然后接受你的觀點而說自己要改善嗎？三，你的經理對主管有多少實時的培訓，你的主管又對班組長呢，員工呢？員工知道那些管理工具？

2、主動承擔責任的意識。不妨在你的公司問各位主管一個問題：開發部在生產部隔壁，隔著一層玻璃，現在，你是開發部工程師，你接到一個電話，說生產線停產了，具體什么故障還不知道，你就只知道停產了，那么，你將從那些方便開始檢查問題？豐田公司的工程師會告訴你：我會立即把圖紙拿到現場，看看是不是因為自己設計出了問題而導致不能生產了。而我們很多人的回答是：看看是不是停電了；是不是材料出問題了；看看以前有沒有類似的問題發生，是什么原因；看看是不是設備故障了。所有這些答案，都從深層次里說明了一個問題：他的意識里，就在往外推卸責任，而不考慮自己是否有問題。如果每個人都這么想，那生產線的問題就很難發現，如果每個人都從自己角度去考慮和防止問題再次發生，那么就形成了5個為什么的良好循環。你不妨把這個問題帶到公司問問。

3、主動的工作意識。你可以看看你公司有沒有這樣的現象：采購部沒有及時采購進來材料（不管是供應商問題，還是自己問題），你們生產部的主管會知道真正的原因嗎？如果是供應商問題，他知道是供應商什么問題嗎？我們很多公司的答案是：我們不需要關心這個問題呀，采購部會和我們溝通的呀。這就是典型的沒有主動的工作意識。而豐田公司的要求是：你，作為生產部，或者品質部，甚至研發的人員，也應該知道，因為只有你掌握了充分的信息，你才能及時調整你的生產，采取相應的措施，品質部和銷售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能從自己的立場提出改善措施。很多對供應商的改善要求其實都是從自己公司的生產部或銷售部提出來。如果你不關心，不主動，怎么提的出來呢，那么該發生的下次還是會發生。

4、跨邊界的管理意識。問問你們公司：品質會主動關心生產的問題嗎？包括生產的產量和人員健康問題。采購部懂得裝配流程嗎？很多人說這樣會很累，沒必要，那么你也沒必要實施精益生產，因為你不會成功。

5、創新意識。我們不斷提要有創新意識，你的公司有嗎？當你提一個方案，別人怎么評價你？而精益生產的公司則是：不管這個方案可行否，都不允許打擊和否定，都需要給予鼓勵。如果可行，實施，如果不可行，則需要主管解釋為什么暫時不可行，并同時給予鼓勵。你的公司是這樣的嗎？可能你會說是的。那么，一個具體的例子，你的員工說：主管，我想如果我們把這兩種產品放到一條生產線的可能節省人力。你問他為什么，他說：我也說不出，我憑感覺。如果他是一個一線員工，你怎么回答他？你會親自運用自己的知識去考察，然后將可行與否告訴該員工嗎？以上幾方面是精益生產真正實施成功的保證，當然，要在一個公司貫徹這些思想，光憑鼓動是不行的，需要體制。這就好比每天的交通事故，總有那么多人發生事故，光告戒說要注意，千萬要注意，這是沒用的。需要體制來保證，因為人都不想犯錯誤，都想把事做好。提醒是沒意義的，還是需要體制來貫徹。

此外，進一步挖掘合理化的潛力，將不在于縮短加工時間和改進加工工藝，而更多地在于機器外圍設備中的物流、加工單元之間、倉庫內部，生產、裝配和發貨以及企業之間的物流，在任何情況下都適用下述原則：

誰不想有條不紊地運輸、倉儲、放置和生產；誰希望到處找東西；誰都想隨時知道什么東西位于何處；誰都想庫存物資少，而且很快可以拿到所需要的東西……誰就需要把數據流和物流組織協調好。

這樣，物料搬運技術和設備制造廠，就有了一個雖然熟悉卻又新穎的作用和形象：作為生產廠，一方面要把廠內的物流及整個后勤按照可用的精益原則進行組織，另一方面還要幫助用戶解決物流和后勤問題，使之實現量體裁衣式的解決方案。

精益生產，或者說是整體精益企業，并不是什么奇跡，而是一種既有強項又有弱項的逐步完善的系統，不能僅把眼光盯著柔性生產和高度自動化生產。精益包含了生產前和生產后的非技術性精神領域，如市場研究、產品開發、行政管理、對職工的領導、質量保證和市場銷售。所以，擴大精益涉及的范圍，深化涉及的內容，是企業未來的必然趨勢。

在很多培訓和輔導過程中，常常會有學員問道“，我們規模不大，管理相當落后，還沒有達到實施精益的要求，精益離我們還很遙遠，什么樣的方式更適合我們這樣的企業？”。甚至有人做過一個很形象的比喻：我們還是小學生，我們讀不了大學的知識，理解不了教授級別的老師。

精益需要基礎嗎？精益適合中小企業嗎？不知道大家怎么會有這樣的想法－－精益是必須在企業具備一定的基礎上才能實施的。據我分析可能有幾方面的因素造成一些對精益的誤解。

1.對精益目標的認識誤區。精益追求的目標是消滅浪費，從具體表現為幾個具體目標：零庫存、零缺陷、零故障、零切換、零浪費、零營運資金等。從這些具體指標的目標來看，確實和企業的經營現狀差距很大，有點高不可攀。導致很多人望而卻步。目標不是一步實現的，需要通過很多的過程、很長的發展，且目標是一種理想，是指引前進的方向。只要朝著目標邁進，你就開始了精益的歷程。

2.對精益方法的認識誤區。在精益生產體系里會談到很多工具，如均衡生產、KANBAN管理、快速切換、單件流等。最常提到的問題是公司規模小，沒辦法控制供應商，這是國內實施精益生產方式的重大誤區：要求供應商小批量供貨，降低材料庫存，很多人認為均衡生產方式太理想，根本實施不了，換模時間不能再降低了。3.對人的認識誤區。很多人認為企業的員工素質低，不可能主動去實施改善，也不知道如何改善，沒有豐田員工的高素質，根本就無法實施精益。一方面員工的技能、素質是通過培養出來的，所以豐田系統強調培訓的重要性，強調建立學習型組織；另一方面，員工參與改善不能要求他們對重大項目改善，員工應該從日常工作改善開始，關注細節，其對本質工作可以說是專家，加上一定的分析問題、解決問題方法的培訓，就能具備小范圍內的改善能力；

4.有一些沒有具體的道理－－感覺。要先學會走路才能跑。精益生產和傳統批量生產不是跑和走的關系，精益生產更不是建立在高度完善的批量生產體系上。精益生產是應對新的市場特點的產物，生產組織的一種形式，從其表現形式看可以和批量生產沒有任何瓜葛。一家新工廠的建立就完全可以按照精益生產模式，所以任何工廠都可以直接運用精益生產方式。

排除以上誤區，中小企業在實施精益生產過程中有其獨特的優勢和劣勢。

優勢：能夠快速運用。一般來說，目前國內中小企業還處在粗況型管理階段，還沒有形成完成的管理體系。這是正好原則精益生產方式的思想建立生產管理體系，只要堅持這個方向，水到渠成。而大型企業本身就有一套完善的體系，在向精益轉變過程中必然要拋棄或者變更很多固有模式，放棄經營了幾十年上百年的觀念。不管從技術上和管理上來說，變革都將是苦難重重。

劣勢：人才。中小企業本來就存在人才缺乏的問題，而精益更需要有挑戰精神的人才、創新的人才、系統掌控的人才。

中小企業要靈活的優勢，迅速建立精益生產模式，國內中小企業一般從事勞動密集型產業，短期來看，這種產業更容易從精益方式受益。一般來說，可以從以下幾方面入手：

1.生產布局：靈活調整生產布局，盡量實現一個流的生產方式，如有可能，可以按照單元化生產布局。

2.標準化作業：通過實施標準化作業，可以迅速提高生產效率，大幅度提升產品質量。3.生產控制：嚴格控制在制品庫存，出現問題可以停止生產線。通過標準化作業提升產能，一般會導致企業的產能利用不足，停止生產線照樣可以完成生產任務，又可促使問題得到根本解決。停止生產線是很多企業實施精益生產的軟肋，阻礙肋精益生產的建立。

4.5S及可視化。通過實施5S改善現場，改變員工行為習慣，提升員工素質。5.在此基礎上逐步展開，引入全面質量管理、全面生產性維護、整合物流資料和作業流程，建立完整的精益生產體系。

因為缺乏相關的人才，中小企業可以和國內咨詢公司合作。可以請咨詢公司進行培訓、培訓加輔導或者咨詢的方式等。一方面可以直接帶來業績改善，一方面可以幫助企業培養人才。精益不是教條，唯有靈活運用才能為我所用。

第五篇：6S精益推行手冊

6S精益推行手冊

前提

在面對生產現場的管理工作時，你是否也會感到毫無頭緒、無從下手呢？推行6S現場管理有什么意義？先進的設備是否能與“高效率”畫等號？如何有效地減少浪費，真正實現“低成本”？怎樣才能在混亂的生產現場中找到問題的根源？在生產實踐中，6S管理有著諸多方法和技巧，讓我們帶著疑問，翻開《6S精益推行手冊》。本書由李家林主編。內容簡介

企業推行6S的目的只有一個，那就是改善現場管理狀況，提升企業形象，最終實現高效率、高收益。《6S精益推行手冊(實戰圖解精華版)》從實際操作出發，用大量的實景圖片演示并講解了以下內容：6S體系的推進與維持、6S的開展方法、6S的實施、事務部門的6S推行，同時，書中還提供了大量的表格、制度模板，方便讀者參照應用。

《6S精益推行手冊(實戰圖解精華版)》適合工廠各級管理人員以及企業培訓師閱讀、使用。本書由李家林主編。

目錄

第一章 推進6S的認識

第一節 6S的起源與含義

一、6S的起源

二、6S活動的內容

三、6S的適用范圍

四、6個“S冶之間的關系”

第二節 為什么要實施6S

一、生產現場的常見癥狀

二、實施6S的好處

第三節 6S推行失敗的原因與成功的關鍵

一、6S推行失敗的原因

二、6S推行成功的關鍵 第二章 6S體系的推進與維持

第一節 6S的推進步驟

一、6S自我評估和診斷標準

二、建立推行組織

三、制訂6S推行計劃

四、實施6S教育培訓

五、活動前宣傳造勢

六、建立6S活動樣板區

七、全面推進6S活動

第二節 6S標準化

一、制定6S活動標準

二、制作每人每天的6S活動表

三、制定6S審核評分標準

四、不符合6S項目的基本分類準則

五、制定內部審核評分表

六、制定6S改善提案制度

七、定期調查以調整方向

第三節 6S定期內部審核

一、6S內部審核的含義

二、內審的前期準備

三、6S審核的實施

四、糾正措施的跟蹤

五、評審報告

第三章 6S開展的方法

第一節 定置管理

一、定置管理的含義

二、定置管理的類別

三、定置管理實施步驟

四、工廠區域的定置

五、生產現場的定置管理

六、倉庫的定置

第二節 油漆作戰

一、什么是油漆作戰

二、顏色規劃

三、刷油漆的流程與方法

四、地板的油漆作戰要領

第三節 看板管理

一、什么是看板管理法

二、看板的種類

三、看板編制設計要點

四、看板的整理、整頓

第四節 顏色管理

一、什么是顏色管理

二、顏色管理特點

三、顏色使用原則

四、顏色管理應用

五、顏色管理手法

第五節 紅牌作戰

一、紅牌作戰的目的二、紅牌作戰的實施要點

三、紅牌作戰的實施程序

第六節 識別管理

一、人員識別

二、物料識別

三、設備識別

四、作業識別

五、環境識別

六、不合格品識別

七、識別標志的管理要項

第七節 定點攝影

一、定點攝影的目的二、定點攝影的主要內容

三、定點攝影的做法

四、定點攝影的運用要領 第四章 6S的實施

第一節 1S——整理的實施

一、整理的作用

二、整理的實施要領

三、整理的步驟

四、整理的具體實例

五、不要物的處理程序

第二節 2S——整頓的實施

一、整頓的作用

二、整頓的實施要領

三、整頓的原則

四、實施整頓的步驟

五、作業現場整頓的具體執行標準

第三節 3S——清掃的實施

一、清掃推行的要領

二、清掃的管理關鍵

三、清掃的實施

四、清掃后的檢查

五、從根本上解決問題——消除污染源

第四節 4S——清潔的實施

一、清潔的意義

二、定期檢查前3S 的狀況

三、堅持實施5 分鐘3S 活動

四、目視化管理

第五節 5S——安全的實施

一、安全的作用

二、做好安全監督

三、開展安全教育

四、做好安全識別

五、服裝、勞保用品

六、確保機械設備的安全

七、作業環境的安全性

八、消防安全

九、配備急救藥箱

十、安全檢查

第六節 6S——素養的實施

一、素養活動的作用

二、素養活動的實施要領

三、素養的基本要求

四、素養活動的推行 第五章 事務部門的6S推行

第一節 事務部門為什么要推行6S

一、事務部門的任務

二、事務部門推行6S運動的必要性

第二節 文件的6S

一、確定文件管理流程二、一個部門一套文件

三、抽屜的管理

四、文件的保管方式

五、統一紙張尺寸

六、統一文件夾的形式

七、文件夾的整理方法

八、文件夾夾脊的標識

九、文件的日期

第三節 空間的6S活動

一、拆掉各個辦公室之間的間壁(隔墻)

二、辦公桌面的管理

三、節約空間——共用辦公桌

四、文件柜的整理、整頓

五、設置暫時放置場所

六、儲物柜的管理

七、設置雨傘放置場所

八、公共區域管理

第四節 辦公用品的6S

一、辦公桌內文具的整理、整頓

二、辦公用品減少活動

附錄1 某企業6S推行手冊范本 附錄2 6S管理員工手冊