第一篇：班組精益建設理念之我見

車間班組精益安全管理建設理念之見

卷煙工業中，班組是企業內部最基層的管理組織；是在勞動分工的基礎上，把生產過程中相互協同的人員組織在一起，從事生產生產及管理的一種組織。企業的各項工作需要在班組落地生根，所以班組的管理水平和人員素質的高低，直接反映出卷煙企業的整體面貌。

一、生產車間班組的地位及職責

生產車間的班組是企業進行生產活動的直接踐行者；班組的建設水平，就是車間生產能力的體現。

1、班組是企業開展各項工作的最基本的單元。

生產車間的班組是生產活動的直接執行者，它承擔著在保證安全生產的前提下，按時、按量、保質地完成各項生產任務。班組管理水平及班組人員素質、技能水平的高低，直接影響生產有效作業率的提升，影響各項考核指標的順利完成。

2、班組是生產車間管理的基礎。

企業管理的目的，就是對企業的生產、技術、活動進行統籌安排，合理布局和組織協調，最終使生產力的三要素科學、合理、充分地結合，以最小的投入取得最大的效益。企業管理要上水平，首當其沖是要在生產車間班組建設上思考，通過班組正能量的發揮，提高生產效率，節約能耗，保質保量完成生產任務；同時，企業、部門的各項制度、標準的實施也需要通過班組的運行來加以實踐、檢驗，通過班組的力量不斷查找制度建設的問題，改進不足，不斷地優化完善制度。班組建設不到位，各項制度、標準就不能被班組消化。

3、班組是“崗位成才”的搖籃。

企業面臨的國內外形式愈加嚴峻，對卷煙企業員工的考驗就越強烈，所以員工素質是否提升的重要性將彰顯；解決問題的最好辦法之一是立足 “崗位成才”，而班組卻能為 “崗位成才”提供最基本的硬性保障。以班組為單元為員工營造良好的工作環境、學習環境，培養員工的創新能力及自我管理能力；以“傳、幫、帶”的模式以及“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍為基礎，不斷提升員工的綜合素質水平。

4、班組在生產車間管理中的職責

班組雖然是一個微小的管理單元，但整個生產車間是由每個小班組構成的有機整體。從這一點可看出，班組其實是一個人員相當龐雜的系統，系統的綜合素質水平直接影響著生產能否順次進行，各項決策是否能順利實施。可見，班組在生產車間整個生產過程中的責任重大。班組在生產車間管理中的職責具體主要有：

1）落實上級決策，管理好生產現場并即時向上級反饋基層信息

班組是具體工作開展的踐行者，班組有職責在第一時間組織落實好上級的決策，管理好生產現場，按時、保質、保量地完成上級下達的工作任務，保養好班組責任區內的生產性及非生產性設備、檢測儀器、工具等，以班組的集體智慧為安全生產、節能降耗、控制生產成本等做出自己應有的貢獻，并即時將生產一線的各種信息匯總向上級反應，做到不夸大其詞、不掩蓋事實真相，不向上級反應不確切的信息，誤導上級做出錯誤的判斷以致做出錯誤的決策。

2）班組人員的系統性管理

班組首要的職責是管理好本班組涉及人員的方方面面。包括：組內人員對應工種的具體安排、作業資源的合理劃分利用、班組成員出勤率管理（病、事假及其他）、組內成員思想意識形態的把握、組內人員間工作關系及個人關系問題的梳理和協調、組內成員素質、技能、操作熟練程度的培養及提升，班組工作環境及對象的現場管理及班組的創新性建設。

二、班組建設面臨的主要問題

1.員工安于“現狀”，思想觀念未做到與時俱進。

我們都認知“逆水行舟，不進則退”的道理。但班組中，有極少數員工思想觀念陳舊，他們滿足于當前掌握的知識和技能，把能夠“維持”現狀作為自己工作的出發點，以不變應萬變；視自己為局外人，沒有以主人翁的姿態投入工作，以規避制度為樂，以工作僥幸為榮，其固步自封的工作思想與新的標準、新的要求不適應，從而極大地阻礙了企業的改革發展。2.工作“習慣”化，安全隱患得不到控制。

如發生安全生產責任事故時，常離不開 “責任人違反安全生產操作規程” 這樣一句話。為什么極個別員工會違反安全生產操作規程呢？追根溯源，還是這部分員工在工作細節上存在隨意性，不按“標準”做事，總用“習慣”作為自己的工作理由，把安全隱患視為不可避免的平常事，他們用“坦然”掩飾自己對工作的輕率、對規范的抵觸、對安全的漠視。3.績效難“定量”。

企業對員工的業績考核不夠清晰，致使極少數員工總能找到冠冕堂皇的理由逃避工作責任，讓“老實人吃虧”還有一定的市場，這在很大程度上制約了班組工作的創新開展，也造成班組管理上的勞而無功、勞而無用的現狀。

4、考核、激勵制度不完善或存在“執法偏向”，嚴重壓抑班組建設的積極性和主動性。

班組建設，相應配套的考核、激勵制度沒有顧此失彼、賞罰分明。一是存在按照程序辦事的思想。班組成員開展工作僅僅是按照班組規章制度、操作規程來進行，至于效果怎么樣與班組成員個人沒有任何關系，干多干少，干好干差都一樣。二是雖然各種配套制度建設完備，但在具體的考核中礙于某些原因、某些關系、某人面子而避重就輕。如此種種，大大挫傷班組建設的積極性和主動性。

5、班組長的責任意識不強，難以有效展開管理，推進班組建設。

班組長是一個班組的直接負責人，在開展自身工作的同時也要搞好班組的管理工作，起到上傳下達，左右協調的作用。實際中班組長未能做到充分履行自身的職責，形式主義作風作古，難以有效開展各項班組建設工作，推進班組建設發展。

6、班組建設規范性差、標準化程度不夠。

由于缺乏必要的監督機制或監督不力，班組開展工作較為自由散漫。雖然有嚴格的制度和行為標準，但執行力不強，甚至“做表面工作”的歪風邪氣較重。這些嚴重阻礙了班組建設的腳步。

三、班組建設的發展方向——精益管理

1、建設班組安全生產標準化

開展企業安全生產標準化建設是落實企業安全生產責任制的必要途徑，是強化企業安全生產基礎工作的長效機制，是有效防范事故發生的重要手段。所以，班組開展安全生產標準化建設活動，增強員工參與企業安全生產標準化建設的自覺性和主動性，就顯得猶為重要。那么，如何在班組開展安全標準化建設呢？如何教育引導員工服從、服務于“標準”呢？筆者認為，必須堅持以安全生產標準化建設為工作重心，從規范入手，從“標準”做起，通過組織學習、行為改變、模范遵守，強化全員參與安全生產標準化建設的自覺性和自律性，促進“標準”建設步入規范化、制度化、程序軌道，以“人”的安全保障物的安全，從而實現企業安全標準化生產。1）學習“標準”

標準化建設就是要講“標準”。而如何讓員工去理解“標準”呢？又怎樣讓員工從學習“標準”到掌握“標準”，進而融會貫通“標準”呢？首先可將“標準”以多種形式傳達給員工，讓員工在思想上烙下“標準”的印記，知道“標準”就在我們身邊，使員工在對“標準”試學而學的過程中，領悟“標準”的價值所在和學習的必要。如對“停電”的理解，極個別員工認為只要斷開開關就是把電斷掉了，也就可以對設備進行停電操作了，而“標準”規定，在對停電設備進行操作時必須“先驗電，再操作”，讓員工明白在未驗電的情況下設備應視為“有電”這一道理，使員工明白停電雖然簡單而“過程”不再簡單。

其次是把員工對“標準”的不理解之處和員工工作上的不標準之處進行收集和整理，找出員工對學習“標準”的熱點和難點所在，結合崗位工作實際制定學習計劃，引導員工從對“標準”的抵觸到對“標準”的學習，從對“標準”的漠視到對“標準”的執行。如在對電控柜的柜體和柜門中間是否安裝連接導線這一問題上，少數員工認為“多此一舉”，不妨以2個電控柜為例，1個安裝連接導線，1個不安裝連接導線，再讓員工分別對2個電控柜門進行“驗電”，在“事實勝于雄辯”面前，還有什么是不能理解的呢。在對員工進行循序漸進的引導下，使員工對“標準”有較清晰的認識，并將“標準”體系文件列入員工學習內容，制定周學習、月檢查、季考核、年總結計劃，讓員工對“標準”知識的學習以水到渠成的方式步入制度化軌道。

2）“標準”改變習慣

改變習慣難，改變不良習慣更難。班組在開展安全生產標準化建設中，要把改變不良工作習慣作為對員工“標準”學習的延續和鞏固，可通過開展“我來做‘標準’”、“設備安全操作規程演練”、“行為規范大家談”及安全“標準”專項檢查等活動，讓員工主動進行“對標”檢查，自覺糾正不良習慣，促使員工從行為上，從細節處做到學中改、改中學，并把對不良行為的改變作為檢驗員工對“標準”學習效果的重要方法，強化員工對“標準”的掌握和執行。如，可在對箱、柜、板內插座接線的“對標”檢查中，不僅讓員工按照“標準”接線對插座進行檢查，而且還讓員工解答不按“標準”接線的危害，使員工在牢記“標準”的基礎上自覺糾正不良工作習慣。

班組還可對員工進行安全操作規程考核，以相同操作不同考核的方式，對員工進行“標準”學習和掌握的檢驗。如在對員工進行安全操作規程演練時，可要求員工對指定設備按規定程序進行操作，由其他員工對演練過程進行考核，如有“標準”不對之處，就判考核不合格。“標準”往往在細節處遺漏，隱患常常在不經意間埋藏，班組可在對“標準”的學習、檢查、考核中，通過硬“標準”的軟運用，在員工的大腦中固化“標準”的概念和安全的宗旨，從“人”的因素詮釋“標準”在企業安全生產中的重要性和必要性。

3）“標準”建立制度

“安全標準化”重在執行，強在建設。所以，只有在對“標準”進行制度完善的基礎上，才能持久深入地開展好安全標準化建設工作。班組要結合崗位工作實際，以企業安全生產為重心，對照“標準”要求，建立和完善班組安全標準化建設工作制度，如制定“作業現場安全要求”、“設備安全檢查要素”、“高空作業安全要求”、“設備安全檢測方法”、“安全值班工作規定”等班組安全規章制度，強化對“標準”的知識學習，強調對員工的安全管理。

2、班組長應保持“四種狀態”

班組長是企業一線安全生產的組織者、指揮者和參與者，班組長的“狀態”好不好，直接影響著企業的安全生產。因此，作為一名班組長，只有時刻保持好“四種狀態”：了解員工心態、掌握生產動態、解決問題狀態、提升服務姿態，才能創造性地開展好班組工作，維護好企業安全生產環境。1）了解員工心態

人的因素是第一位的，只有及時了解掌握員工的思想狀況和工作心態，才能讓員工保持旺盛的工作激情和工作活力。班組長要把與員工的交流溝通作為理解員工、關心員工、貼近員工、服務員工的主要工作方式，要以員工的角度對班組管理制度和工作措施進行審視作為自己工作的出發點，特別是在對員工提出的熱點和難點問題的解決和處理上，在與員工的心理期望存在的差距上，找出自己工作上的不足。同時，還要把對員工家庭情況的了解視為與員工溝通的重要渠道，以“助攻”變主攻，打開員工的思想心扉，解開員工的工作癥結，以對員工工作心態的掌握，輔以潛移默化的教育幫助，用員工思想問題的解決促進班組管理工作的進步。

2）掌握生產動態

班組工作就是服務生產。班組長要把服務生產、服從生產作為自己的工作信念，定期召開安全生產會、設備管理會、班組討論會、員工座談會，查找班組管理工作中存在的問題和矛盾，以及可能影響企業安全生產的因素，可對班組工作和生產指標實行工作責任制，明確工作責任人，對問題整改簽訂“通知書”，把責、權、利進行有機結合，讓員工深刻理解“安全生產”的重要性和必要性，明白“責任”不只是說說而已，而是要體現在保障企業安全生產上。同時，班組長還要把與職能部門和生產車間的聯系溝通作為掌握班組生產動態的途徑，以生產動態的掌握保障安全生產的進行。

3）解決問題狀態

作為班組長，要常到崗位上向員工了解設備運行狀態，其工作日志上，應記錄哪臺設備需要檢修、哪個部件需要更換、哪條線路需要整改等與安全生產相關的問題，可將班組管理分為三個等級，也既重點設備問題班組協助解決，一般設備問題班組自行解決，小設備問題員工個人解決，要把解決設備安全問題作為中心工作抓緊，抓實，抓好，做到以“人”安全狀態保證物的安全狀態。

4）提高服務姿態

班組長的工作也就是服務工作。所以，班組長不僅要用“服務”去激勵員工，更要身體力行去執行。要把傾聽工作意見、落實工作任務、完善工作制度作為提升工作意識，提高工作責任的表現方式，可通過制定“班組工作管理規定”、“班組安全生產責任制”、“班組員工行為規范”等規章制度，促使自己工作素質的再提升，可定期向服務部門發放意見征求表，查找自己及員工在工作質量、工作態度、工作行為、工作細節上的不足之處，并給予及時改正，用“貼身服務”解員工后顧之憂，以最佳姿態保企業安全生產。

3、發揮班組長作用

1）、堅持嚴格動態考核。

加強標桿班組的評選條件優化和各項考評標準的跟蹤考核，對班組工作的開展進行不定期和不限制考核項目的抽查，對考核不合格的班組，采用“班長負主責，成員都反思”的模式，嚴格檢討、按職責扣發薪金并限期整改。整改完成再次檢查，若還是達不到要求，責任到個人記錄“黑名單”，最終數次并罰，降級轉崗。對表現極佳的優秀班組，當即進行獎勵，并記錄在案累計作為年度優秀班組評選條件。年度再次評選優秀，對一流班組，加倍獎勵。

2）、加強現場管理，發揮班組長的作用。

在班組生產現場管理中，通過 “6S”管理活動，形成以班組管理為活動平臺，以人的素養為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環境因素，以安全、素養為目標因素的生產現場動態管理系統，從而為職工創造一個安全衛生舒適的工作環境。

3）、健全組織、權責分明、加強領導。

確實加強組織領導，保證班組建設工作健康有序地進行，應成立班組建設工作領導小組，行使指導和監督的職能。企業領導層應該統一認識，成立以企業負責人為組長，各分管領導為副組長，企業各科室負責人和相關辦事人員為組員的領導小組。下設班組建設工作監督、考核工作小組，具體負責班組達標管理等班組建設工作的檢查督促和考核獎懲工作。

4）、加強對班組長管理能力的培訓。

班組長的綜合能力的強弱，是落實任務，完成指標的關鍵。因此，要尤為重視班組長綜合素質的提高。第一，要定期組織班組長培訓和經驗交流，結合實際，與時俱進地更新班組管理理念，管理方式，提升班組長管理水平。同時，采取“請進來、送出去”的培訓模式，將一些班組長派送到兄弟單位交流、學習，從而不斷提高班組長及整個班組管理集體的素質，以適應班組建設的需要。第二，要更加注重對班組長綜合素質的培養。班組長素質的高低直接影響著班組管理的效果，光有交流、學習是遠遠不夠的，在班長的日常培訓學習外，更應注重班組長綜合素質的培養和鍛煉。應該以各種素質拓展和競賽作為載體，提升班組長的團結協作意識、激發他們的斗志和勇于挑戰精神。第三，企業應有意識地給班組長“加壓”，并充分放權，給予班組長自由發揮的足夠空間。

5）、著力提升班組全員綜合素質水平。

目前，卷煙工業企業班組整體的技術水平大多有待提高。班組成員不乏業務不熟練、業務知識匱乏、技術水平低下、對潛在的隱患無法識別。部分成員鼠目寸光，抱有“當一天和尚撞一天鐘”的消極思想意識，工作不求上進，主人翁意識淡薄，責任感和使命感不強。要改變這些不良現象，就必須千方百計著力提升班組成員的綜合素質。第一，班組培訓應該一改往日的傳統“開會式”“說教式”努力向“互動和討論”的方式轉變。第二，要積極加強導向作用，促進班組成員實事求是，理論與實踐相結合，并更加注重尊重個性，包容并舉。第三，著力培養班組成員的團隊意識和集體榮譽感和使命感。加大企業大政方針、總體戰略及細化分工在班組成員中的宣貫，讓每位成員明了自己肩上的責任和擔子及自己在企業戰略目標中的作用。捋順企業利益和班組成員榮譽、利益的關系，將班組成員緊緊和班組和企業拴在一起。

4、精細化理念的灌入

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。開展班組精細化建設，是提升員工工作素質的重要手段，更是實現企業安全生產的根本保障，精細化已成為企業“強身健體”的關鍵一環。

要提高員工工作能力，提升班組管理水平，就必須解除員工的思想禁錮，打破現有的“工作平衡”，那么，從細節抓起，從過程抓起，從標準抓起，推行精細化管理就成為班組建設的必然之路，必由之路，必須之路。然而，怎樣去開展好班組精細化建設呢？如何去找到建設班組精細化的途徑呢？筆者認為，不妨從以下幾點著手：

1）.把轉變思想觀念作為開展精細化管理的首要任務。

要讓員工認可“精細化”，就要讓員工認識“精細化”。因此，在開展精細化建設之初，班組就要利用宣傳畫、宣傳欄、宣傳板、電子顯示屏及發放學習資料等方式宣傳精細化管理的理念和要義，定期組織員工學習精細化管理知識，讓員工對“精細化”有較全面的了解和清晰的認識，還要讓員工明白，只有通過“精細化”才能更好地做好本職工作，只有通過“精細化”才能更好地實現班組安全生產，只有通過“精細化”才能更好地服務企業的改革發展。隨著對“精細化”宣傳教育活動的深入進行，促使員工轉變工作觀念，轉變工作作風，轉變工作方法。當我們扎實有效的開展宣傳教育工作，當把精細化管理思想融入員工的大腦后，員工就定會成為具有精細化管理思想、具有精細化工作理念、具有精細化創新意識的“精細化”員工。

2）.把實施崗位培訓作為推進精細化管理的重要方法。

員工工作質量的提高離不開工作技能的提升，更離不開工作方法的掌握。所以，要讓員工步入精細化工作軌道，就要讓員工掌握精細化工作方法，其關鍵之處就是要搞好崗位精細化培訓，使他們有力可使，有法可用，有題可解。在培訓過程中，班組要結合員工崗位特點，做到培訓的針對性、有效性、適用性，要通過對典型事例的講解，消除員工對“精細化”認識的偏差，要以員工的工作問題為突破口，化解員工對“精細化”的畏難情緒，還可采用提問方式，讓員工自編精細化工作流程，使員工在學用結合的基礎上掌握“精細化”的工作程序和工作技巧。同時，通過專題培訓、事例講解、問題剖析、現場指導等，使員工對精細化的認識由理性向感性、再由感性向理性的提升，那么，員工的學習精細化、掌握精細化、運用精細化將不再是難事，也不再是難題，更不再是難關。

3）.把檢查考核評比作為堅持精細化管理的強力支撐。

考核產生熱情，考核激發創新。要讓精細化建設持續開展，就離不開對“精細化”的檢查考核，所以，建立行之有效的檢查考核制度是精細化建設的必要之舉。通過檢查，找到員工在精細化管理上還存在的缺點；通過考核，讓員工正視自己在精細化管理上的不足；通過評比，促使員工把工作重心放在精細化管理的創新上。在檢查、考核、評比的過程中，讓員工進一步樹立精細化管理工作理念，強化精細化管理工作模式，增強精細化管理工作信心，同時還能讓員工在對“精細化”的觀摩、學習、借鑒中增強團隊精神，提升協作意識。在檢查考核評比中，我們還可加入“動感”因素，讓員工當一次檢查員、做一回考核官、頒一張評比獎，通過對他人的監督，來審視自己的工作，在學習、檢查、總結、提升的過程中，不斷提高自己學習的自覺性、工作的自動性、規章的自律性，使“精細化”成為員工高質量、高標準、高效率工作的不二法寶。

4）.把工作問題分析作為創新精細化管理的有效手段。

員工在開展精細化管理工作中，極易出現一種問題“思想”，那就是一葉障目，“自己做的就是正確的”，很有一股不撞南墻不回頭的勁，殊不知，往往就是“這么一股勁”造成了自己工作的被動，阻礙了班組精細化建設的順利開展，也給企業安全生產埋下了隱患。如何破解這一難題，讓員工對精細化“心有靈犀一點通”呢？采取專題工作會、問題分析會、經驗交流會、學習討論會、成績推廣會等均不失為好辦法。而筆者認為，開好問題分析會猶為重要，因為只有找到問題，才能看到不足，只有找到問題，才能持續改進，只有找到問題，才能創造發展。我們在問題分析會上，要有“激怒”員工的勇氣，要讓員工產生對“精細化”挑刺的沖動，讓員工對“精細化”指手畫腳，讓員工對“精細化”吹毛求疵。在事情越辯越明、細節越分越清、問題越找越準的基礎上，班組精細化管理工作的持續開展就會成為員工的自覺行為，注重細節、追求精準、提升質量就會成為員工規范工作標準的永恒話題。

5）.把成果樣板展示作為全員精細化管理的關鍵環節。

有句話說：學習要有樣板，追趕要有目標。由于精細化管理的實質就是要讓員工在工作中有超越自我的勇氣，有敢于追求的信心，有開拓創新的激情，因此，開展精細化管理成果樣板展示肯定是鞭策員工、激勵員工、鼓舞員工做好精細化管理工作的一個好辦法。通過成果樣板展示，把優秀成果、先進經驗、創新做法展示在員工面前，教育員工從本職工作做起，從身邊的小事做起，指導員工注重在工作細節中找不足，在生產流程中找差距，在操作行為中找標準，引領員工把“精細化”融入自己工作里的點點滴滴、時時處處、分分秒秒。并通過成果樣板展示，讓員工“常回頭看看”，警醒員工不要放松對精細化知識的學習，不要圖一時方便偏離精細化工作軌道，不要把丟掉的“習慣”又撿回來。同時通過展示，還可讓員工在互學、互教、互幫中擴展“精細化”管理通道，在用“點”的輻射帶動“面”的發展，用個體優勢助推整體進步的過程中，就會形成人人學精細、處處講精細、事事做精細的良好局面。我們深知，展示成績，展示的不僅僅是成績，展示的是員工良好的學習心態和工作素質，展示的更是員工心中對信心的堅守，對理想的追求！所以，要用精細化成果樣板展示，助推班組建設走出一遍新天地。

四、班組精細化建設的實施成效

在員工對“精細化”有了較全面和系統的認識、理解、掌握后，班組安全生產管理就會上升到一個新的高度，員工的責任意識、大局意識、進取意識就會得到進一步增強，可以從以下幾個方面看到：

1.思想更先進。

推行精細化管理后，能夠樹立員工求真、求實、求新、求細的思想，并教導員工從“細節決定成敗”中去體會、去品味、去感知推行精細化在企業安全 生產中所發揮的重要作用，充分認識到要履行好自己的崗位職責，首要的就是要轉變自己的思想觀念，改變自己的工作作風，提高自己的工作質量，同時以做好每一個細節，優化每一個流程為自己的工作準則，讓員工牢固樹立質量來自精細、安全來自精細、創新來自精細、發展來自精細的精細化管理先進思想。

2.制度更規范。

推行精細化管理后，能使員工在工作中的每一個步驟、每一個環節、每一個流程中找到相關工作制度，讓員工不再隨“意”而為，不再認同“習慣”，從源頭上規范了員工的安全操作行為，從制度上保證了企業的安全生產。

3.工作更標準。

推行精細化管理后，能讓員工進入崗位就首先想到的是工作標準，牢記的是生產數據，那些短斤缺兩、少鹽多醋、跑冒滴漏的現象就會從根本上得到杜絕，安全隱患就會消除在萌芽狀態。

4.安全更常態。

推行精細化管理后，員工講究的是細節，注重的是過程，他們不僅對自己的工作自覺查漏補缺，還會對安全上的“小問題”刨根問底，并在第一時間切斷隱患源頭，就不再會出現對安全事故既不可控更不能防的狀態。所以，當我們消除了員工的麻痹心態，增強了員工的危機意識，提高了員工的安全責任后，也就為企業安全生產建起了一道道防火墻。試問，在這樣的生產格局下，安全隱患還有存在的土壤嗎？安全事故還有產生的源頭嗎？

開展班組精細化建設，就是從工作細節上、從工作環節中、從工作過程里對員工工作質量提出更高要求，而且精細化提倡的是對工作流程進行時時檢測、處處控制、層層把關，要求的是企業不再是簡單的產品輸出，而是終身的品質保證。所以，開展班組精細化管理，是現代企業發展需要，是優秀卷煙廠建設需要，更是每個員工素質提升需要。

第二篇：精益管理之我見

精益管理之我見

隨著市場經濟的發展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環境，企業管理者急于尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。隨著生產方式的變革和世界制造業的發展，管理從傳統管理向科學管理、現代管理、行為科學等方向不斷發展，在這個轉變過程中，以日本豐田公司的豐田生產方式為代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界總結為精益管理而逐漸走向全世界，并被業界認同。

一、精益管理簡介

精益管理最中心的思想，就是以最小的浪費創造最大的價值，是以顧客為導向的、動態的過程，就是準時生產創造價值的同時，在產品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環節消除一切不必要的浪費，向零缺陷、零庫存進軍。其主要理念就是顧客拉動、準時生產、看板管理、流程再造等，綜合了多種制造管理、現場管理的理論和方法，他是現代工業工程技術和方法應用的結果。其精益思維成為了適用于制造、服務、管理等行業的一種管理變革。

二、實行精益管理的必要性

企業戰略中提出了‘員工成長’目標，按照馬斯洛需求層次理論，生存、安全、尊嚴，實施精益化管理，提高了企業效益，員工能夠安居樂業，滿足了生存和安全的需要，才能考慮尊嚴、成就。如果因為企業浪費嚴重，管理混亂，效率低下、頻臨破產，還要為能否住得起房、治得起病等操心，自然無尊嚴可言，更談不上員工成長了。

三、實施精益管理的方法

1、思想大動員、樹立精益思維，認同企業價值觀。在全力推行精益化之產前，企業所有成員都應該率完成面向精益化的思想轉變。從高層到每個員工都要學習精益化的知識和方法，樹立精益化思維，堅定推行精益化的決心，做好持續改進循序漸進打持久戰的準備。要讓全體員工認同企業價值觀，圍繞企業戰略目標，扎扎實實做好自己的工作。

2、專業支持、團隊運作。

企業要有一支精益化團隊，他們要包括高層決策者、支持專家、專業部門和各基層單位領導，他們要有精益求精、認真負責的工作精神和實干態度；要培養多面手，以追求盡善盡美與完美無缺作為每個員工的奮斗目標；他們要有共同認可的精益價值觀，要熟悉精益化理論和方法，有較強的理論水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其誰的決心，要把精益化作為一種信念，要有為企業管理水平提升而通力合作竭力推動的積極性。各基層單位要有一批思想敏銳、有精益化思維的員工和基層帶頭人，能夠從現場做起、從最基本環節實踐精益生產的先行者。

3、試點先行

精益化管理是一項系統工程，不可能有一個面面俱到的完美無暇的方案，因此需要分步試點。試點可以從不同的專業角度如主業成本精益化（精益化牛鼻子）、精益設備管理（精益管理的難點）和精益現場管理（有5S管理的基礎）開始。也可以從不同行業如制造業（機械制造車間）、運行車間（水處理車間）、服務單位、管理部門等不同角度選擇，然后根據不同的價值流實現方式及流程分析，不斷總結試點經驗，逐步推開。

4、持續改進

精益化不是一蹴而就的，精益的實施意味著漫長的歷程，要樹立連續改進的理念和邏輯和不斷創新的企業文化氛圍。

四、精益管理應注意的問題

1、即是一把手工程，又是全員工程

實施精益管理，首先要一把手直接抓，這是成敗的關鍵，相關主要執行者的觀念不改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的。同時還要強調全員參與，互相配合。不能認為精益生產方式的實施只是工程學工程師或價值流工程師的責任，與其它的單位無關，例如采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。‘全員持續改善’絕非一句空話，大量的改善并非是體系的改善，而是個別的、局部的、隨時隨地的小的改善，而這些必須依靠全體員工。

2、贏在執行

精益“7S”是精益管理的基礎，其所要求的素養等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，就難以實施精益生產；實施過程遇到困難就停滯不前更是不行。

因此要確保執行力。要用正確的人，做正確的事，正確的做事。一個有精益化思維的團隊、帶領有精益化思維的員工，用正確的方法堅決執行，精益化的目標必定能實現。

3、持續改進，持之一恒

那種要求 “立竿見影” 短期內就 “大見成效”，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的。精益化管理的創始者豐田公司用了三十年的時間將精益化落到了實處，才使它一舉超越美國及其它公司成為全世界業績最顯著的汽車制造商。

4、績效考核管理體系配合

要建立績效考核管理體系，精益管理還必須要有精益的考核體系相配套，真正做到對實現精益好的，使其分享精益成果，要有相應的激勵制度。

任何一種管理體系的引入都需要本土化，結合企業自己實際，不盲目照抄那些表面的東西，而是深入理解新體系的內涵，移植符合自己的東西，化為自己的需要和養分，建立自己的管理體系。

五、公司精益實施情況

這幾年以來，公司在生產管理精益化方面作了很多有效的探索，積極開展輸電設備運維一體化、變電檢修專業化、配電設備搶修精益化、輸變電設備狀態檢修、5S管理、標準化作業、三標創建等一系列生產精益化管理的創新實踐，全面推進了生產領域重點科技項目的研發與應用，經營管理有序，安全生產穩定。

雖然這些精益化管理的手段或工具正在不斷地得到廣泛應用，然而在生產管理中仍暴露出技術基礎管理不扎實、生產計劃執行不嚴格、檢修工藝質量不精良、電網運行指標對標成績不理想等情況，從某種程度說明了“管理以人為本，人以精益為本”的思想未能得到有效貫徹，現階段“精確決策、精確計劃、精確控制、精確考核”的精益化管理要求于我們稍高，生產管理精益化向縱深發展仍顯不足。

1、提高人員素質是精益化管理的根本保證

由于目前電力公司工作節奏較快，報表、總結、統計等材料報送要求高、時間短，報送時間層層縮減，生產技術管理人員特別是基層單位管理人員疲于應付，以致數據不準、文字雜亂、分析抽象、觀點膚淺；專業技術管理較粗放，一些基礎數據口徑不一，設備狀況摸排不清；多項工作前提下，分不清輕重緩急，工作交叉時相互推諉，工作整體性缺乏把關；執行力欠缺，經常遺忘上級部署工作的時間節點，工作和資料不能按時完成或報送。

這些生產管理中所出現的現象，均指向“人”這一決定性因素，如果管理人員不能樹立“人以精益化為本”的思想，精益化管理無從推進和深入。因此，“以人為本”既要強調人的勞動、價值和地位，為實現員工的自身價值，企業應盡最大努力；同時作為價值創造者的員工，也應該在實施精益化管理的過程中要做到“精益管理”。

1）是增強員工責任感和整體意識。對員工的要求不僅限于嚴格完成上級下達的任務，還應倡導“各就各位、愛崗敬業、團結協作”的工作理念，更多地將員工視為企業團體的重要成員，而非機器或只是一顆螺絲釘，達到“以人為本，同心同德，群策群力，集思廣益，精益求精”的境界。

2）是全面質量活動應與精益化管理并重。全面質量活動中的QC小組活動在我國推行已有20多年，已成為現代企業制度下質量管理活動中不可缺少的重要組成部分，我們要把它與精益化管理有機結合起來，從細微處著手，根據行業的特點采取靈活的手法來開展活動，最終實現持續不斷的改進。

3）是將“5S”管理作為精益化管理的切入點。反復滲透“5S”管理要解決的核心問題是：人的思想品質和作業現場物質環境的改善，即通過物質環境的改變，促進思維模式和行為模式的改變，進而達到提升人的整體素質的目的，最終實現工作效率和工作質量提高的結果。

4）是建立目標清單制推進精益化管理。為實現管理方式由結果管理向全過程管理為主導的轉變，管理人員應針對各項重點工作和典型工作，建立目標清單制管理，分解、量化工作內容，使目標規劃更加科學，切合實際，有效杜絕空喊口號、實際管理流于形式等現象的發生，使復雜的管理問題簡單化、透明化，實現管理上的“以簡御繁、寓難于易”，同時為檢查專業管理效果提供了有效標準，使個人執行力將得到較大的提升。

5）是強化培訓。在時代的高起點上不斷賦予供電企業文化鮮明的實踐特色、時代特色，開展電力企業精益化管理宣傳培訓，切實把電力企業精益化管理核心價值體系融入企業員工教育和精神文明建設的全過程。

2、運用有效工具是精益化管理的實現途徑

在全面推進生產管理精益化過程中，相繼研究與應用了很多有效有力的管理工具，如三標建設、5S管理、標準化作業、狀態檢修、設備全壽命周期評估等等，但是在實際中，往往將一種新工具的應用等同一種應時的活動，一旦驗收通過，這種工具的應用廣度和深度就有了一定的削減。

在實施生產管理精益化過程中，并不是一味追求工具的先進性，而應確保工具應用的持續性，然后再進行診斷和固化完善。哪怕是大家都在熟練運用最為先進工具ERP的今天，再拾掇起幾年前的三標建設、5S管理、標準化作業等工具，仍能非常有效地指導我們開展生產精益化管理工作。

3、優化業務流程是精益化管理的核心理念

流程再造為精益化管理帶來了全新的思維方法和理念，使得各種元素在各流程之間盡可能以最快最協調的形式互為傳遞，從而實現精益化管理的目標。近幾年以來，公司相繼優化了變電站無人值班、配網搶修、故障報修、臨時停電管理、輸電業務調度管理等生產業務流程，提高了電網自動化水平和勞動生產率，提升了服務能力和客戶滿意度。

目前，公司已全面實施 “縱向貫通、橫向集成”的一體化企業級信息集成平臺（ERP），打破原來各業務系統縱向條塊分割的狀態，進而促進公司從“職能分割型管理”向“流程協同化管理”轉變。生產管理中涉及到ERP中最關鍵的流程就是項目管理中的物料申報采購，省公司對該業務流程有績效考核，直接決定公司物資專業同業對標的成績，無形中就要求項目管理部門和成本中心單位要認真仔細處理。生產中的大修、技改項目多為設計單位進行可研、初設、施設后才能準確提取招標物料清冊，然而根據國網公司招標時間節點與省公司批文下達時間較為緊湊，往往造成設計單位在可研或初設階段即提取標準物料清冊進行ERP系統申請招標，造成物料漏報、錯報或選型設備材料不便現場施工，故項目管理流程有待進一步優化：

一是項目管理部門要切實做好項目儲備工作，準備好近一兩年可能會實施項目的可研、初設、施設，提取標準物料清冊；對于省公司下達的尚未進行施設的儲備庫項目，原則上放在下一個申報時間節點進行申報，避免時間緊張，設計深度不夠，遺漏設備材料；

二是設計單位應著力應用典型設計和標準物料，留意標準物料信息的收集和整理；要做好相關專業的溝通和配合設計；

三是項目管理部門、物資部門和設計單位應對標準物料申報進行共同負責和把關，項目管理部門和設計單位負責施設的可行性和正確性，物資部門負責申報物料的標準性。

隨著國家電網公司發展進入了以集團化為重要特征、全面推進精益管理的新時期，生產管理精益化既是“兩化”管理的客觀要求，也是提升企業整體管理水平和工作業績的內在需求。只有深入推進生產管理精益化，才能促進電網運行指標的提升，持續提高電網供電可靠性，確保電網安全穩定運行。

第三篇：精益管理之我見

精益管理之我見

內容提要：隨著日本汽車工業的成功，以豐田公司為代表的精益管理方式，成為制造業競相學習的管理方法。但各企業所推進的方式不一，有階段成功的，有半途而廢的、還有淺嘗即止的。企業推行精益管理沒有固定模式，重要的是結合本企業所在地域、產品對象和產品特點、生產組織形式等多方面的具體情況，因地制宜，循序漸進地執行精益改善。精益管理方式是一種以最大限度地減少生產所占用的資源，降低企業管理和運營成本，高質量、高可靠性、準時交付為主要目標的生產方式。

本文著重于一家長期推進精益管理并取得一定社會效益和經濟效益的企業的過程為例，重點從領導力、組織文化建設、跨部門協同作業、員工成長培訓、學習改善、生產線和非生產線標準作業、看板管理和全面質量管理、基礎管理等諸多方面闡述推進精益管理的方法。

關鍵詞：精益管理、準時化、自動化、標準作業、學習改善

前言

精益管理方式方式是一種以最大限度地減少生產所占用的資源，降低企業管理和運營成本，高質量、高可靠性、準時交付為主要目標的生產方式。依靠精益生產方式，日本汽車工業于８０年代初實現了趕超美國的目標。90年代美國人學習、應用精益生產方式管理理論給世界汽車工業帶來了巨大的變革。目前，精益生產方式管理已在機械、電子、消費品、航空、航天、造船工業中廣泛應用，幾乎全世界知名的制造業都實踐了精益生產方式理論并從中獲得了豐厚的回報。

精益管理，它成功的核心在于消除浪費，它有兩大基礎：“徹底的5S活動和全員參與的改善提案活動”；有兩大支柱“準時化和自働化”。通過工作流程查找瓶頸，疏通瓶頸，將人、物的效能最大發揮，創造價值最大化。

所謂“準時化”，就是在通過流水作業裝配一件總成的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。

精益管理的另一個支柱是“自動化”，但不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。

豐田公司的“包括人的因素的自動機器”就是指“帶自動停止裝置的機器”。無論是豐田公司的任何一個工廠——幾乎所有的機器設備，包括新的和舊的——都裝有自動停止裝置。例如，“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”之類的安全裝置。總而言之，它們就是賦予人的智慧的機器。

“自動化”的作用就是，杜絕生產現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品。為此，平時就要了解“標準作業”的情況，而在發生不符合這種狀況的異常情況時，就要通過特別培訓使操作者恢復本來的水平。

精益不僅僅是哲學，更是一種實踐。大批量生產極力想使每個人和每臺機器都忙碌起來，看似一派繁榮景象。精益思想不反對忙，但反對瞎忙、亂忙和沒有價值的忙，認為“精”是手段和過程，“益”才是目標和結果。

精益管理在世界范圍內的有效運營，雖然會遇到不同情況的問題，但只要因地制宜的推行就能收益，以筆者多年推進的具體做法做一論析。

一、實施精益要做好組織文化上的準備

（一）精益管理的實施，需要注入領導力，構建積極向上的優秀企業文化。

精益管理在企業的實施，必須注入強大的領導力，因為這是一種變革。必要時召開宣誓大會，在全公司造勢，向每位員工傳遞公司推進的決心；公司中高層領導積極參與此項變革，時常察勘現場變化、傾聽員工心聲、致詞鼓勵小組成績、與員工親切握手溝通留念；定時召開報告會，公司領導對精益的推進情況和方向及時給予鞭策和引導。

精益是一種管理實踐活動，是需要扎扎實實的去做，公司領導的“三現主義”，在精益推進過程中起到了至關重要的作用。是變革就需要公司領導站在前沿搖旗吶喊，真真正正參與其中。

優秀的企業文化是企業長期探索凝練的適合企業自身特點的精神食糧，有助于在企業培養一種良好的和諧的工作氛圍，有助于各項變革的順利實施。

精益管理是適合豐田生產管理的企業文化，每一個單位推進實施精益生產的時候就要同步建立適合自身的企業文化。一公司推進精益管理時，第一步就是征集員工心里話，讓員工表達自己的心聲；征集企業價值觀、企業理念，編訂員工手冊，激發員工參與企業管理的愿望；第二步就是收集創作感動專題片，收集各基層本的感動案例，拍成電視片然后進行隆重的頒獎儀式，尊重員工、傳播善念，營造優秀的文化精神，這些感動素材經過多年的改進提煉已經成為公司的精神元素，許多員工已得到此獎項為榮，包括供應商，此項工作體現了員工的價值；第三步就是實施全員的品格訓練。公司近年來對員工進行全員的封閉的品格訓練，由自己的教師開發屬于自己的課件，用身邊的案例教育員工，品格訓練人人參與，從公司高層到一線員工都深受啟發。

企業文化的先導作用，為精益管理的推進打下良好的基礎。5S、TPM、TPS、6σ等精益工具的應用，都容易被管理層和員工接受，亦容易形成適宜于公司的精益文化，從而豐富企業的企業文化。

實施精益管理，需要一個完善的培訓體系來支持人才的發展，使其符合精益生產對人才的需求。優秀的精益企業每年都會制定大量的培訓計劃來滿足對人才的要求，外部培訓、內部培訓、交流性培訓促使員工開闊思維、提高自身素質；優秀的精益企業是由優秀的人才組成的，優秀的人才是通過學習培訓實踐成長起來的。

精益管理的核心是消除浪費，全員改善就是消除浪費的最好辦法。

推行全員改善首先要建立公司級的提案制度，開始時提案不分大小均可以得到獎勵，以營造改善氛圍。隨著提案數量的增長，逐漸將提案分級，分十級也好、分ABC三級也好，公司級只對較大項目獎勵表彰，確保改善成果的質量和推廣性。

定期召開改善交流會，將公司級改善在交流會上相互交流，以激發更多的創意，具有原創性的，在適當的時候給以命名，具有可推廣性的跟蹤推廣。

建立部門及小組改善體系。各部門、小組也可以在公司改善體系的帶動下針對部門的特點建立自己的改善交流發表體系，充分發揮員工的創意智慧，部門、小組更了解現場的具體問題，發現問題和解決問題更具有針對性和及時性，同時也能夠在長期的合作中培養優秀的團隊合作精神。

建立改善命名制度。征集公司級有成效的、原創性的改善成果，以原創者的名字命名，每年或每季度實施一次，推動改善持續深入開展。通過以員工的名字對改善進行命名，體現了公司尊重員工、尊重創新的企業精神，從而也推動精益生產深入開展。

精益管理的實施，需要構建跨部門解決問題的管理意識，打造執行力。

精益是個管理體系，在提高解決問題的能力上就要培養跨部門解決問題的意識能力和制度，問題的提出解決要標準化，并且要按節點跟蹤，形成問題解決體系。

日本人的敬業精神，愚直的工作熱情，按標準辦事，提倡完美執行的工作方法，都值得企業學習培養。

企業經營戰略方針既定下來，企業內部的大事就是徹底消除浪費。一個企業就要倡導的管理者的執行力，領導者現場的親歷勤為，似教練一樣貫徹現場主義精神，必將起到潛移默化的推動作用。從現場主義到精益制造到精益管理，需要倡導者一步步躬行，忠實的實踐，徹徹底底執行到位。

二、實施精益管理要落地，推進現場提升

（一）精益管理的實施，需要推行標準作業和看板管理。

工作的標準作業包括：生產現場和非生產現場，兩項均要推行標準作業。

生產現場建立標準生產單元，繪制標準作業圖，人員按工序、路線、節拍生產；實施生產線綜合管理，內容包括：生產實績統計、停線記錄、4M變化、換產記錄等相關內容。

標準作業，是將作業人員、作業順序、工序設備的布置、物流過程等問題做最適當的組合，以達到生產目標而設立的作業方法。它是以人的動作為中心的生產方式。

推行標準作業要首先選取一個加工工藝簡單的零件作為樣板試行，從形式上打破原有的集群式設備布局方式，按照多種型號產品綜合工藝路線進行重新布局，經過后期的實踐運行，大家看到“U”型生產線的優勢，在思想上統一了認識。逐漸在公司開始全面建立“U”型生產線，“U”型生產線的建立使零件實現了單件流動加工，減少中間在制品，節約設備占用空間，提高了設備利用效率和單班產能。這種管理模式的探索和應用為后期其它新的管理理念引入積累了豐富的經驗。

在生產線標準作業執行正常的同時開始制定制定規劃物流拉動方案，建設物流中心，實施物流配送，規范物流和搬運作業的時間節點、搬運路線、數量，看板運行詳細規則，以及各級管理人員、操作工、物流人員職責等。

物流配送體系的建立支持生產線生產效率的提升，規范了生產管理。

生產線圍繞可動率（可動率是指在工作時間內，設備開動時間和應該開動時間的比值）提高產能，對影響可動率的設備、質量、供應、換產等因素進行PK，并固化解決方案。

每日召開快速反應生產作業會，各生產分廠、設備質量設計技術參與會議支持問題解決，實施問題閉環解決制度，使物流和信息流得到及時反饋和解決。

非生產現場即管理現場主要是理順流程，使工作得到無縫隙鏈接。理順流程包括部門的母流程和各種子流程。流程編訂后要及時培訓，讓管理流程的人員和執行流程人員都必須明白流程如何執行，高層領導也要關注流程定期帶隊驗收檢查，確保流程有效運行。

看板管理是適合目前生產管理的有效方式，看板管理是用形象直觀，色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，同時可以一目了然地發現異常狀態及問題點的管理方式——“用眼睛來管理”。

看板管理的特點是：

1、視覺化——大家都看得見；

2、公開化——每個人都知道管理項目，便于控制；

3、標準化——任何人判斷標準一致；

看板生產的原則

1)后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件；

2)前工序只生產后工序所需的零件(包括型號、質量和數量等)；

3)看板數量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數量；

4)掛有生產看板的料箱內不允許有不合格品。

看板生產的優點

1)生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；

2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)庫存量低，質量在生產過程中得到控制；

4)使生產中許多問題暴露出來，促使企業不斷改善。

看板生產雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：

1)原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量；

2)設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩定；

3)生產屬于流水型、并能均衡地生產。

（二）精益管理的實施，需要推行全面質量管理。

全面質量管理有以下四個基本特點：

１)全員性 : 企業中每一個人，都會直接或間接地影響產品質量，因此要求企業中全員參加全面質量管理。企業中的各個職能部門都必須結合自己的業務，靈活運用全面質量管理的觀點與方法，組織職工開展形式多樣的質量管理活動。

２)全面性: 全面質量管理不僅要提高產品質量，而且還要提高工作質量，其管理還應包括試驗設計、生產制造、輔助生產、使用服務等生產全過程。

３)預防性: 全面質量管理變“事后把關”為“事前預防”，變管結果為管因素，對生產全過程進行有效的控制。

４)服務性: 要求牢固樹立為用戶服務的思想，對外，表現在為消費者服務；對內，表現在上道工序為下道工序服務－－內部用戶原則。

所謂內部用戶原則，就是要求每一個生產者都必須做到：不接受、不制造、不傳遞不良產品。加強4M的管理

全面質量管理的一個重要特點是“預防性”，即變僅靠“事后把關”為加強“事前預防”，變管理結果為管理因素。那么生產過程中影響產品質量的主要因素有哪些呢？

它們是： １、人(Man)－工人

２、設備(Machine)－包括機器和工藝裝備

３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品

４、方法(Method)－包括作業方法、條件和環境

下面就來談談如何對這四大因素進行管理：

1、“人”的管理

在四大因素中，人是最重要的因素。不論是設備的操作、檢修、保養、還是材料的驗收把關，以及作業方法的遵守和改進，都依靠工人的智慧和積極性。因此，對于班組長來說，做好以下幾方面工作：

１)加強對工人的技能訓練

a.讓工人充分理解質量標準和作業標準 b.按要求進行充分訓練 c.進行個別而具體的指導

２)提高工人的質量意識

a.加強對自己作業質量的控制

b.提高對自己工作重要性的認識

c.加強全面質量管理思想和方法的宣傳教育

2、“設備”的管理

這里所說的“設備”，包括設備，機械及裝置以外的夾具和量具等。設備的管理是要盡早發現設備運轉不良及分析其原因，采取適當的措施；而且還要進行預防性維護，以防患于未然。對設備和機械，包括夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，以及依據一定的標準進行定期的檢修和調整。

3、“材料”的管理

這里的材料，不只是產品的原材料，也包括生產所使用的零件和輔助材料等。材料的管理主要是加強驗收檢查，改進保管方法，避免材料的碰傷、變形和變質等。對保管中的材料進行定期檢查，對將出庫的材料嚴格檢查把關。

4、“作業方法”的管理

應該將最佳的作業方法予以標準化，予以成文，并向工人徹底說明。開展QC小組活動

QC小組活動就是通常講的質量管理小組活動。它是企業開展群眾性質量管理活動的一種好形式。

質量管理小組，是以保證、改進、提高工作和產品質量為目標，圍繞生產(工作)現場中所存在的質量問題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動開展管理活動的小組。

質量管理小組的人員數量，一般以3－7人為宜，最多不要超過10人，最少不低于3人。小組長由小組成員民主選舉產生。

質量管理小組的組成形式可以本班組內的，也可以跨班組、跨部門的、也可以是圍繞某一關鍵質量問題建立的專題性的、臨時的小組，課題完成后可以回本單位。開展小組活動的優勢有:

1、員工最了解本崗位所發生的問題，在解決問題的過程中員工能提高技能獲得成長和具有成就感；

2、營造充滿熱情的工作崗位，全員參與、跨部門合作集思廣益能夠建立信賴，培養團隊意識；

3、實現公司與員工雙贏，引導開展好小組活動能夠最大限度的消除生產線發生的浪費，降低成本、提升質量、保證交貨期、確保安全，員工得到鍛煉，企業提升綜合管理能力，實現雙贏。結語

精益是一次長征，一個永無止境的改善過程。沒有變革就沒有飛躍。從大批量生產到精益生產，如同企業從一個階段進化到另一個階段，都會經歷某種陣痛，從量變到質變，最終化蛹成蝶。變革一定會遇到阻力，只要方向不錯，持之以恒，習慣成自然，辦法總比困難多。

精益是個體系，一口也吃不下個精益體系，需要按照精益的思想長期的實踐探索，不斷趨于精益的要求。

企業應該先做強，再做大，也只有先做強，才能做大。精益思想提供了一條企業發展的長久之計，即踏踏實實地修煉內功，先做強再做大，這也符合建設節約型社會的政策趨勢。企業如果想在激烈的市場環境中保持競爭優勢，如果想進一步開拓企業的發展領域取得更高的業績，或者如果想擺脫艱辛維持的局面，那么從現在開始，朝著精益目標行動起來。

推進精益管理，沒有固定的模式，只有在探索中形成適合自身的方法，但總的思路、思想非常明了——消除浪費。中國的企業還要剔除急功近利的做法，變粗放管理為精細管理，提高資金、人力、資源、能源的利用率，將提高效益的工作方法研究透，并能始終不渝的堅持去實踐，相信精益會幫助更多的中國企業走向成功。

主要參考資料：

1、《精益之道》，（美）約翰·德魯，布萊爾·麥卡勒姆，斯蒂芬·羅根霍夫，機械工業出版社，2009

2、《現場改善》，（日）金井正明，機械工業出版社，2008

3、《質量管理實踐—五項主義》，（日）古畑友三，上海人民出版社，1999

第四篇：精益生產之我見

精益生產，任重道遠

試車車間

產品是企業的生命線，產品在市場上的占有率，直接影響企業的生存和發展。作為中國最大的動力總成系統提供商，擁有堅實可靠的產品質量是濰柴集團實現“綠色動力，國際濰柴”的根本落腳點，也是濰柴進軍世界500強，建立全球領先、全系列、全領域動力提供商的保證。而產品質量，則要靠精益的生產方法來保證。因此，在今年產品年啟動大會上，譚總提出了堅持精益生產之路、將精益生產落到實處的要求。

作為2011屆新入職見習大學生，我已經在鑄鍛廠和二號工廠這兩個生產單位進行過見習。學習了譚總在產品年啟動大會上的講話之后，我深刻體會到濰柴進行精益生產的緊迫性和必要性。在鑄鍛廠見習期間，我發現鑄鍛廠在推進精益生產過程中確實存在不少問題。鑄鍛廠作為濰柴最老的生產單位，其生產設備陳舊、工作環境惡劣，現場物料及工具的擺放非常不符合5S的執行標準。如某些射芯機由于使用年限比較長，其上面按鈕的文字標識很多已經缺失，對于工人來說，很容易產生誤操作。又如鑄造用的砂箱，在產量降低時，會有非常多的閑置砂箱，由于沒有對這些砂箱定置存放地點，大量的閑置砂箱露天擺放在廠區中，有的砂箱銹蝕嚴重，產生了不必要的浪費。鑄鍛廠作為老廠區的生產單位，要徹底改造達到精益生產要求幾乎不可能，唯一的解決方法是在鑄鍛廠搬遷后，嚴格執行精益生產標準，減少不必要的浪費，保證產品質量。

我的第二個見習單位是二號工廠，二號工廠作為濰柴生產線最先進的生產單位，精益生產的推廣也走在全集團的前列。不過在二號廠的見習過程中，我也發現了一些問題。在編制作業指導書到生產現場實地調查時，我發現工人的操作傾向于自己方便。雖然現場有操作指導文件，但工人們操作時并不完全按照工序要求進行，而是為操作方便，隨意拆分、合并、顛倒某些操作。而且不同人操作同一個工序，也會出現不同的操作。這樣便不符合精益生產中對標準作業的要求。解決這一問題，首先要加強班組管理，要讓每一個操作者嚴格按照標準作業順序進行操作，形成統一的行為規范。如果操作者在工作過程中發現需要改進的操作

步驟，應該作為現場持續改進項目上報整改，而不是按照自己的方便和意愿而隨意操作。另外，二號工廠每天產生的不良品與返修品也非常多，這從返修區每天的忙碌程度就可以看出。如此多的不良品，說明我們的產品質量管理還不到位，造成了較大的浪費，不符合精益生產的要求。

以上是我在學習了譚總講話后，結合自己的見習經歷的一些拙見。總之，要徹底推進精益生產，保障產品年各項目標的順利實現，需要我們全員共同參與，領導負責，員工努力，自上而下全面推進精益生產，以最小的投入，創造最大的效益。不管是領導還是員工，包括我們見習大學生，我們共同的愿望是早日進入世界500強，為此，讓我們共同努力，早日實現“5810戰略目標”，實現“綠色動力，國際濰柴”的宏愿。

第五篇：精益班組發言稿

精益班組匯報

尊敬的各位領導：: 大家下午好!我是消防急救保障部場區大隊的管昌盛。下面，我將就“勇消班組”的創建情況，從以下四個方面向大家做匯報。

一是，班組情況

“勇消班組”現有班組員工9名，長期駐守在浦東機場機坪腑地，二十四小時堅守著浦東機場消安全的最后一道防線。為此，我們在深感光榮的同時，也時刻不忘責任重大。我們秉承著 “嚴格訓練、技能過硬、職責擔當”班組理念。根據消防應急救援的處置的要求，毅然承擔起航空器突發事件應急救援、日常勤務保障，建筑物火災撲救與各類搶險救援任務。

這些，是我們“勇消班組”的班組創建目標，這些目標是在符合勤務保障要求的同時，班組自我加壓，對自身提出了高標準、嚴要求。例如：按照消防急救保障部應急救援相關要求，接警后首車后輪胎出車庫時間不得超過60秒，針對這一要求，“勇消班組”對自身提出了“登車時間不超過45秒”的要求。

為這完成這些目標，我們在大隊、中隊領導的指導幫助下，結合班組工作實際，有針對性的制訂了班組建設實施工作計劃。為了有效落實這些工作計劃，完成我們的工作目標，專門在班組建設看板內設定了目標追蹤動態欄，對我們的班組計劃與目標落實完成情況，進行動態追蹤與評判，確保計劃的落地和目標的完成。

二是，班組工作

班組工作我主要分為三個方面向大家做匯報。首先是班組5S管理。

針對5S管理的相關要求，我們制作了庫房紅牌清單，更好的歸納了物品的數量及擺放位置，并通過實施庫房、班組的可視化管理，對庫房內的物品進行了標簽粘貼、歸納分類，規定擺放位置、明確統計方法，有效減少了物品尋找時間，提高了尋找效率。

衛生方面，我們細化衛生標準，對每個衛生作業區域進行標準化管理，將檢查內容與檢查制度上墻，并落實“三清、三查”制度，明確衛生區域劃分，明確責任落實到人，確保營區衛生干凈、整潔。

其次是合理化建議征集。

“勇消班組”組織全員開展了合理化建議征集活動，積極發動班組全員參與，通過員工互查、班組自查的方式，尋找自身不足，并根據實際情況進行班組討論研究，有針對性的提出了合理化建議，為進一步改善班組建設工作中存在的不足之處，進行持續改進提供了有效支撐。

再次是單點課與創意功夫。

我們針對征集的意見和建議，進行了匯總梳理，并提出合理化建議的基礎上，將情況上報中隊、大隊進行審核，經同意后制定了5件單點課和5個創意功夫案例。

這是我們的5份單點課，他涵蓋了搶險救援任務，如：空氣呼吸器操作、生命呼救器問題，滅火器材的維護。也包括了日常業務訓練

方面，如：六米拉梯操，樓層快速出水操等各個方面。

在創意功夫方面，我們突出了“小、細、精、細”希望通過小方法，解決大問題。例如：我們對訓練場地重新進行了區域劃分，A區域為有標區域，按照操作規程進行劃線，嚴格按照操作規程進行相關業務訓練，提升員工的訓練標準化、規范化。B區域為無標區域，通過無標識場地訓練，來模擬救援現場實際情況，主要為提升班組員工的實戰能力而設定。

三是，精益成果與下步打算

通過精益活動開展，我們制作了“勇消班組”的創建工作看板，在這里歸納了我們班組文化理念、目標的追蹤情況，創意功夫和單點課等相關內容，有效提升了創建工作的氛圍和實效。

我們的精益活動開展，使班組在各個方面都有了進一步的提高，通過5S工作的開展，使我們的營區環境有了一個全新的面貌，庫房物品擺放整齊劃一。透過創意功夫，我們用小方法，切實的解決了一個大問題。特別是著裝登車項目，我們從目標45秒，一躍提高到40秒以內。這些都是我們的有形成果。

而我覺得，真正值得我們驕傲的，是無形的成果。通過活動開展，我們有力的凝聚了班組員工，切實提升了航空器應急救援保障能力。下一步，我們將在精益班組這個優秀平臺上，把我們“勇消班組”做得更加精細的同時，發動班組員工帶動中隊其他班組，推廣我們好的創建經驗和方法，使我們“勇消班組”，使我們“馳安消防”在浦東機場航空安全保障這條艱巨而光榮的道路上，走得更加堅定和自信。