第一篇：管理提升活動工作簡報

中央企業開展管理提升活動

工 作 簡 報

第167期

中央企業管理提升活動領導小組辦公室

2013年11月5日

中央企業深化管理提升，實施精益管理

有力夯實發展基礎，持續改善經營業績

（二）【按】華潤集團有限公司將精益管理作為管理提升活動的重點提升領域之一，從2012年開始在主營業務范圍內啟動實施精益管理工作。在啟動實施之前，華潤集團立足于現有6S管理體系，從打造業務精益和體系精益的角度出發，形成了推進精益管理的整體思路。在整體思路的引領下，著力開展精益規劃設計、重點精益項目、精益人才隊伍建設、配套機制建設、基層企業“跬步行動”五方面重點工作，形成了覆蓋全集團，縱向到底、橫向到邊的精益管理氛圍。所屬華潤電力等一批試點單位從自身業務實際出發，運用精益管理理念和方法，積極推動重點精益項目改善，取得了理想的效果，在內部也起到了典型引路的示范作用。現將華潤集團推進精益管理的做法刊出，供中央企業學習借鑒。

打造業務精益構建體系精益

——華潤集團雙輪驅動深入推進精益管理

華潤集團有限公司（以下簡稱華潤集團）為促進內涵式增長和實現戰略落地，實現增長方式從要素投入向效率提升的轉變，系統提升管理經營水平，于2012年啟動實施精益管理。在現有6S管理體系基礎上，結合業務特點和優勢，目前已經初步形成了推進實施精益管理的體制和機制。

一、業務精益，體系支撐，構建精益管理藍圖

華潤集團基于對管理現狀和運營水平的全面調研，確定了立足6S戰略管理體系，不斷提升業務精益與體系精益，全面加強組織能力，最終實現戰略落地、管理能力提升和形成持續改善的精益文化的精益管理思路。

一是“業務精益”，構建精益價值鏈，提升主營業務市場競爭能力。首先，從主營業務價值鏈關鍵環節入手，通過推動重點精益項目，提升效率，降低成本，增加收入，不斷改善關鍵運營指標。其次，將精益項目的單點改善逐步延伸至全價值鏈環節，通過尋找差異化優勢、實施價值鏈重組或整合、促進內部產銷運各環節協同，構建價值鏈系統優勢。同時，堅持從客戶出發，根據市場的變化和需求，進行價值鏈系統變革，不斷提升價值鏈管理效率和管理質量。

二是“體系精益”，建立配套保障機制，持續推動精益管理。通過多年的管理模式探索，華潤集團已經基本建成一套適用于多元化企業集團的閉環式戰略管理體系——6S管理體系。它由戰略規劃體系、商業計劃體系、管理報告體系、戰略評價體系、戰略審計體系和經理人評價體系組成。華潤集團將推進精益管理的根基立于內部成形的6S管理體系，設計了與6S管理體系相匹配的精益管理規劃、監測和評價機制，從而保障精益管理核心目標的實現。

三是搭建配套保障機制，加速精益管理應用。華潤集團同步建立了精益項目試點機制、精益人才培養與認證機制、精益宣傳培訓機制，組織開展基層企業“跬步行動”，為精益管理的深入推進營造了良好的文化氛圍。

二、聚焦五大重點工作，系統推進精益管理

華潤集團按照設計好的精益管理藍圖，聚焦開展五項重點工作，即以精益規劃定方向，以精益項目為抓手，以人才團隊為支撐，以機制建設為保障，以“跬步行動”促文化，環環相扣，扎實推進精益管理。

（一）定方向，系統開展精益規劃。

華潤集團注重實施精益管理的長效性和持續性。一是推動所屬利潤中心制定中長期精益管理規劃，根據自身實際，完成戰略解碼，關注對華潤整體戰略落地的支持程度。二是通過對標管理和價值鏈分析，診斷核心能力，確定精益重點項目并設定關鍵業務指標的優化目標。三是結合管理周期制定精益管理推進策略、步驟和方法，以及人才培養、宣傳平臺和評價激勵機制等配套體系的建設方案。在此基礎上，華潤集團再進一步制定精益管理整體規劃，并納入6S管理體系中，保證精益管理工作持續系統推進。

（二）抓重點，開展精益項目試點。

華潤集團將推進重點精益項目作為深入開展精益管理工作的切入點。通過在精益業績合同和精益規劃的制定過程中對業務核心能力進行診斷，系統梳理并找到了管理短板和價值鏈上的瓶頸問題。經過多次研討，華潤集團層面最終確定了水泥營銷渠道變革、萬家供應鏈整合提升、銀行貸款流程優化、風電三級運維體系建設等四個重點精益項目。同時，所屬各級單位也開展了經營情況和管理能力診斷，通過與行業標桿全面對標，梳理確定了重點精益項目，主要聚焦在成本費用控制、生產運營優化、市場開發加強及客戶服務提升等四個關鍵環節。所屬各利潤中心借助精益管理、六西格瑪等科學工具和方法深入推進，取得階段性成果，各主營業務關鍵運營指標有所改善。

（三）育人才，狠抓精益人才培養。

華潤集團于2013年全面啟動了精益管理內部人才培養與認證機制建設，旨在通過培養一批精益專家，帶動一批精益項目的開展，進而影響一批人參與精益管理工作。一方面，制定《華潤精益管理人才培養與認證方案》，系統構建精益人才的分級、培養、認證與動態管理機制。另一方面，規范認證流程，為不斷培養、認證精益人才提供目標指引與操作規范，并以華潤大學為實施平臺，全面啟動精益人才培訓、認證工作，為持續推進精益管理奠定人力資源基礎。2013年，華潤集團組織舉辦了首期精益管理黃帶示范班、綠帶示范班，以及首期精益引領人培訓。所屬企業也開設了綠帶與黃帶培訓班。2014年，華潤集團計劃推出黑帶與黑帶大師培訓班，進一步拓展精益引領人的培訓，培養精益黑帶專家30-50名，精益綠帶500-800名，精益黃帶300-5000名。

（四）立規則，建設精益管理配套機制。

為保障精益管理順利實施，華潤集團從組織體系、長效運轉、宣傳推廣三個方面建立了配套機制。

一是建立了精益管理組織體系。成立了由集團領導組成的精益管理領導小組，負責統籌、指導、推動、評價精益管理工作開展，并成立精益管理辦公室。同時，各所屬企業及基層業務單元也按照集團要求，由一把手牽頭組建了相應的精益管理組織，負責推動落實精益管理具體工作。自上而下搭建的精益管理組織體系，為推進精益管理工作提供了強有力的組織保障。

二是構建了精益管理長效機制。首先，通過戰略規劃分解制定精益規劃，并將精益年度工作計劃和精益業績合同分別納入商業計劃體系與戰略評價體系，強化精益管理的計劃性和評價力度。其次，梳理管理報告關鍵業務運營指標，跟蹤監測精益管理工作進展。同時，在運營一線的大區層面，促進精益管理與日常運營有機結合，優化關鍵績效預警和精益項目自動生成機制，推廣大區精益運營體系建設。

三是搭建了精益管理交流平臺。通過精益網站、精益簡報和組織交流會等多種形式，普及精益理念和基本概念，總結推廣精益管理優秀實踐經驗，相互促進，不斷提升，最大化分享、應用精益管理成果。

（五）樹文化，發動基層企業“跬步行動”。

華潤集團為將精益管理引入基層單位，營造全員參與精益管理的良好氛圍，在基層企業范圍內發動了“跬步行動”，并出臺了“跬步行動”指引，明確了相關的獎勵辦法，簡化了審批流程，以及開展相關培訓的有關規定，引導基層員工主動參與精益管理，圍繞現場改善點的識別發現、改善實施、效果檢驗和評估推廣進行閉環管理，消除運營一線的缺陷和浪費，提升基礎管理水平。截至2013年9月，華潤集團完成微小改善超過60萬件，基層精益文化

氛圍初步形成。

三、實施精益管理初見成效

目前，華潤集團系統推進精益管理工作，重點精益項目已取得了階段性成果。

一是華潤電力開展降低供電煤耗率精益項目，組建跨職能團隊，運用SDA（技能開發活動）八步法，即設立主題、現狀把握、目標設定、要因分析、對策制定、對策實施、效果確認和標準化八個步驟，系統全面的分析問題，制定可量化的目標。并根據目標制定對策，持續跟蹤項目進展情況，最終取得顯著效果，供電煤耗同比下降近3克/千瓦時。

二是華潤雪花啤酒從客戶需求、市場銷售到生產各個環節進行全過程寫實，發動工廠基層員工全員參與，從物流、信息流、客戶需求三個維度進行現狀描述，并根據現狀描述從工作路徑、方法工具使用等方面逐步消除浪費點，僅南京雪花啤酒試點工廠就完成了攻關改善項目共267項，一般性改善項目439項，最終推動工廠人均效率提升16%。

三是華潤銀行運用DMAIC（定義-測量-分析-改進-控制）方法論推進對公授信審批時效優化精益項目，通過對公授信業務流程的全面拆解和關鍵點分析、制定審批流程細化、審批時效管理、授權體系梳理、業務分工調整和授信模板簡化等五大改進方面14項改善措施，使對公授信流程平均減少近10天。

第二篇：管理提升活動

（第3期）中央企業緊聯實際、緊扣中心，推動管理提升活動深入開展

（一）中央企業開展管理提升活動

工 作 簡 報

第3期

中央企業管理提升活動領導小組辦公室2012年4月12日

中央企業緊聯實際、緊扣中心，推動管理提升活動深入開展

（一）3月23日中央企業開展管理提升活動視頻會后，各企業高度重視，積極響應國資委號召，迅速行動，周密部署，全面啟動開展管理提升活動，取得了良好成效。為推動活動深入開展，交流企業典型經驗做法，中央企業管理提升活動領導小組辦公室將根據企業活動進展及時推出工作簡報，通報情況，交流心得，共享經驗。

中國東方航空集團公司（以下簡稱東航集團）為更好推動管理提升活動，結合自身實際及時制定并印發了《東航集團開展管理提升活動工作方案》，同時要求在4月20日前各單位將管理提升活動細化方案上報集團公司。工作方案明確了活動指導思想和主題主線，提出了東航集團要通過2年時間、3個階段、6個環節的管理提升活動，著力推進變革管控模式、完善業績考核體系、加強安全運行管理、加快管理信息化建設、加強投資決策管理等15個重點專項任務，并落實了牽頭責任部門，采用自我診斷、對標管理、流程管理、專項提升和示范管理5種主要方法，努力實現“五個顯著”的目標，即基礎管理顯著加強、管理現代化水平顯著提升、管理創新機制顯著完善、人才隊伍建設顯著加強、綜合績效顯著提高，不斷增強公司的“5種能力”，即合規管理能力、價值創造能力、市場競爭能力、抗風險能力和持續發展能力。

中國海運（集團）總公司（以下簡稱中國海運）推行精細化管理已五年多，取得了一定成效，結合國資委管理提升活動的新要求，公司要求在現有基礎上把活動開展得更加扎實。首先加強組織保障，在業已建立中國海運精細化領導小組的基礎上，成立管理提升活動領導小組，分別由公司總經理許立榮和副總經理林建清擔任小組組長和副組長；同時根據國資委新的要求，對精細化管理計劃進行修訂，在原有基礎上制定管理提升活動計劃。在開展管理提升活動中，中國海運集團強調抓好“五個結合”，即抓好開展管理提升活動與建設現代企業制度、與努力完成2012年奮斗目標、與促進公司轉型發展、與品牌建設和與拓展國際化經營相結合。

中國電力建設集團有限公司（以下簡稱中國電建集團）是2011年9月剛剛重組設立的新集團，參與重組的企業發展不平衡，管理水平差距大，對管理提升的要求非常迫切。國資委管理提升活動視頻會議后，中國電建集團隨即成立了由董事長范集湘為組長、總經理馬宗林和副總經理王彤宙、袁柏松為副組長、各部門和事業部負責人為成員的管理提升活

動領導小組，設立了領導小組辦公室，在各部門和事業部明確管理提升活動專員，同時要求各子企業建立相應的領導和工作機構，建立起了管理提升活動的工作體系。同時研究制訂集團公司管理提升活動工作方案，提出了“圍繞建設世界一流企業的戰略目標，以規范化、制度化、標準化為基礎，以對標管理為抓手，以項目管理為重點，以扭虧增盈為突破口，以信息化建設為手段，切實解決企業管理中存在的突出問題，推進管理創新和轉型升級，提高管理效益，帶動企業管理水平的全面提升”的工作思路。

中國鐵路物資總公司（以下簡稱中國鐵物）在認真學習王勇主任講話和《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》的基礎上，制定了《中國鐵物開展管理提升活動實施方案》，明確了公司管理提升活動的主導思想、活動主題和基本原則，要求以企業核心競爭力的持續發展為目的，通過2年時間的管理提升活動，在公司上下實現觀念上的轉變、體制上的改革、制度上的創新、方法上的完善、流程上的再造。同時通過自我診斷、對標、專家咨詢等方式，找準管理短板和瓶頸問題，重點推進投資決策管理、國際化經營管理、全面風險管理、資金管理等重點專項任務。為加強領導，統籌規劃，中國鐵物成立了領導小組，由宋玉芳董事長、李文科總裁任組長，王采副總裁任常務副組長，冉昶副總裁任副組長，成員包括其他公司領導，辦公室設在運營安監管理部。4月10日下午，中國鐵物召開了全面開展管理提升活動視頻會議，對管理提升活動進行全面動員和部署。

中國中化集團（以下簡稱中化集團）近十幾年來一直在集團公司開展管理改善工程并持續推進精益管理，根據國資委管理提升活動的要求，中化集團明確管理提升活動的目標為“培養精益的理念和文化，打造精益企業”，管理提升活動在滿足國資委提出的十三個專項提升的基礎上，應以強化基礎管理、優化完善管理體系等作為重點。目前公司正在組織制定具體的推進計劃，確保將管理提升活動落在實處。同時成立了管理提升活動領導小組和工作小組，領導小組組長由總裁劉德樹擔任，集團副總裁韓根生擔任副組長，集團領導班子成員作為領導小組組員。管理提升活動的辦事機構設在戰略規劃部。

中國國電集團公司（以下簡稱國電集團）領導班子于4月6日召開專題會議，部署全面開展管理提升活動。一是切實加強和改善基礎管理，提高企業管理規范化水平。二是繼續深化“雙學”活動，堅決落實減虧扭虧措施。三是堅持從嚴治企，加強內控制度和黨風廉政建設。四是狠抓開源節流、降本增效。為保證活動順利開展，國電集團決定成立由公司主要領導任組長的管理提升活動領導小組，盡快制定方案。

中國黃金集團公司（以下簡稱黃金集團）在中央企業開展管理提升活動視頻會后，迅速召集會議，認真學習領會王勇主任講話，部署管理提升活動安排。黃金集團決定成立以孫兆學總經理為組長，各分管領導為副組長的管理提升活動領導小組，下設專業小組，由集團公司分管領導牽頭負責組織各項專項提升工作。

第三篇：“管理提升”活動匯報材料

細化工作安排、量化工作目標、確定保障措

施

全面系統推進管理提升活動

--內蒙古錫林河煤化工有限責任公司“管理提升”活動第一階段總結

國務院國資委全面啟動中央企業管理提升活動以來，內蒙古錫林河煤化工有限責任公司各級領導高度重視，嚴格按照蒙電公司《強化管理年實施方案》要求，迅速行動、精心組織、周密部署，成立領導機構，組織召開動員大會，印發《 2012年“強化管理年”活動方案》，召開專題會議，并組織協調機關各單位、基層各單位深入開展好管理提升活動。截至6月底，錫林河公司已經按照時間節點完成管理提升活動“全面啟動、自我診斷階段”各項工作。從7月份開始，整體進入了周密安排整改措施、系統落實整改方案的工作環節。

從總體上看，錫林河公司“全面啟動、自我診斷”階段具有以下特點：

一、加強領導，精心組織

按照蒙電公司管理提升活動的總體部署，為全面貫徹落實相關精神，加強對管理提升活動的指導協調工作，公司于3月29日成立了以公司總經理盛春林、黨委書記劉興山為領

導小組組長，各業務單位分管副總為領導小組副組長。領導組下設活動管理小組，以經營副總經理郭旭林為組長，各職能部門負責人及專業管理人員為工作組，通過責任分工進一步明確了各小組的工作職責，為“管理提升”活動的順利開展提供了強有力的組織保障。

二、統一思想，高度重視

4月20日，公司副總師以上領導和各二級單位負責人，參加了集團公司管理提升活動動員大會視頻會議會議傳達了國資發改革[2012]23號《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》文件精神，深入學習了王勇同志在中央企業全面開展管理提升活動視頻會議上的重要講話，要求深刻理解開展管理提升活動的重大意義和內涵，緊緊圍繞“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”活動主題，按照國資委統一部署，突出重點，有序推進，扎實落實各項工作措施。

4月28日，公司召開管理提升活動動員會，公司領導班子全體成員出席會議，各單位中層以上人員參加會議。會上，黨委書記劉興山同志宣讀了《內蒙古錫林河煤化工有限責任公司2012年“強化管理年”活動實施方案》，總經理盛春林就本次會議精神的貫徹落實作了重要講話。

總經理盛春林在講話中強調指出，管理提升活動是集團公司根據新形勢新任務作出的一項重要部署，是在鞏固質量年活動各項成果的基礎上開展的一項重大活動。質量年活動的開展，注重的是打基礎、練內功；管理提升活動的開展，注重的是專項提升，在細部管理上精雕細琢。但兩項活動的精神實質又是一脈相承、一以貫之的，都是通過不斷改變企業管理方式、夯實企業管理基礎，促進企業更好更快的發展。同時，盛總對管理提升活動的開展提出了三點意見：第一、高端定位，統攬全局，充分認識開展管理提升活動的重要性和必要性；第二、明確目標，把握重點，確保管理提升活動取得良好成效；第三、精心組織，周密部署，確保管理提升活動取得實效。

三、加大宣傳，營造氛圍

為有效推動公司管理提升活動的順利開展，公司以十七屆五中、六中全會精神為指導，深入貫徹落實科學發展觀，錫林河公司緊緊圍繞“加快轉型深入挖潛”的工作主線，和“保目標、穩發展、控規模、防風險、強管理、惠民生”的工作方針，結合公司實際以深入開展“強化管理年”活動為抓手，堅持團結、穩定、鼓勁和正面宣傳為主方針，充分利用公司網絡、公司簡報、工作計劃、辦公平臺、黑板報等宣傳載體，集中精力對管理提升活動進行立體式、全方位的宣傳報道，形成了強大的宣傳聲勢，為活動的各項工作有序、高效地開展營造了良好的輿論氛圍。

四、加強學習，提高認識

為有效調動廣大職工的學習積極性和參與自覺性，不斷提高管理水平，公司結合實際，采取了多種行之有效的學習

方法。一是明確學習重點通過各單位上報管理年活動實施細則明確“強化管理年”活動總目標、工作要求及完成措施。匯總成為公司強化管理年實施細則。二是要求各部門以上報管理年活動總結的形式，使管理活動做到有計劃、有總結，對管理活動完成情況納入績效考核當中，形成閉環管理，五、自我診斷，突出重點

“自我診斷，找準問題”是管理提升活動第一階段的中心任務，也是做好管理提升活動各項工作的重要保證。公司于6月18日正式啟動“自我診斷，找準問題”環節，在2011“管理年”活動的基礎上，公司嚴格對照蒙電《強化管理年實施方案》的要求，按照建立制度到位、執行制度到位、總結糾錯到位和改進提升到位的原則，強化基礎管理、強化計劃管理、強化過程控制、強化績效考核、強化資本運營管理和強化培訓管理；超常開展“兩個創新”，開展前期工作和創新開展亮點工程，實現企業管理工作全面提升。在公司各業務部門、各基層班組樹立對標標桿，通過完善的對標體系及指標，全面開展對標及自我診斷工作，找出當前存在的突出問題和薄弱環節，分析管理短板和瓶頸。公司于6月末對各單位管理活動當總存在的問題進行自我診斷形成總結報告：公司目前有管理標準410項其作標準193項、管理標準187項、技術標準40項，其中工作標準需增加58項廢除18項修訂3項，管理標準需增加20項修訂17項；技術標準需增加5項。管理流程以完成初步編制完成77項（未審核）；規章制度已完成基建管理制度匯編24項（已審核）、安全管

理制度匯編26項（已審核），其余綜合管理制度、生產管理制度、財務管理制度正在建立過程中。

通過第一階段的活動開展，公司全體職工更加深刻地理解到進行管理提升活動的現實意義及深刻內涵，整個活動正在健康有序、扎實有效的推進，呈現良好開局，為第二階段工作的順利開展奠定了堅實的基礎。

第四篇：關于管理提升活動心得體會

關于管理提升活動心得體會

2012年9月17日分公司組織召開了全面開展管理提升活動動員大會標志著管理提升活動在分公司全系統的正式啟動。按照第一階段的工作安排我結合工作實際對管理提升相關文件進行了認真學習有了初步的認識與體會。

首先這次活動不是走過場有很強的目標性并有具體和完善的思路與措施。尤其是項目管理6個必須的提出基本覆蓋了的企業管理的重要方面并且在具體落實中教材、專題會、培訓三位一體銜接有序直接針對企業需要重視的薄弱環節可以預期會有明顯的效果。

其次管理工作的重點之一是對人進行管理。管理就是PDCA過程:制定、執行、檢查和改進的過程。制定就是制定計劃規定、規范、制度等執行就是按照計劃去做即實施檢查就是將執行的過程或結果與計劃進行對比總結出經驗找出差距改進首先是推廣通過檢查總結出的經驗將經驗轉變為長效機制或新的規定再是針對檢查發現的問題進行糾正制定糾正、預防措施。

三是管理工作的重點之二是對資金進行全面有效管理。要正確理解李少先總經理的講話花有用的錢辦有用的事不亂花錢錢想辦法省錢。這樣才能使項目從投標介入到竣工驗收全過程做到從項目源頭控制成本為項目實施過程中的變更做好鋪墊為項目的索賠做好伏筆為項目增效提供保證。企業就是靠管理出效益靠管理求生存和發展。

四是越優秀的項目部越需要管理提升。項目部全面開展管理提升活動是立足于分公司的統一部署立足于集團改革發展的核心目標立足于對當前局內外形勢的研判。正因為我們經過多年的改革發展整體實力大幅增強管理水平也有了很大提高。才有了更大的抱負更高的目標才能看到我們的發展方式仍顯粗放在治理模式、組織架構、業務流程、運行機制、管控體系等各方面仍有大量需要提高和完善的地方。我們要以此次活動為契機對我們分公司的薄弱環節認真梳理全面加強基礎管理更好地實現有質量的發展可持續的發展讓我們的集體釋放出更多的活力。

以上是我對管理提升活動的一點思考和體會。我覺得再好的想法和思路只有真正落地才有意義我們要在管理提升活動中特別注重提高執行力真正地學習真正地梳理真正地整改這樣才能收獲真正的管理精髓實現真正的管理提升。讓我們從自身做起從眼前做起從小事做起從現在做起

第五篇：管理“大提升”活動實施方案

武功縣供電分公司

關于開展管理“大提升”活動的通知

公司各部門：

近年來，公司相繼開展了“大下訪”“大整頓”活動，取得了一定實效。為進一步鞏固成果，不斷完善各項技術標準、管理標準和工作標準，提高公司綜合管理水平和核心競爭力，提高員工的整體素質，提高工作效率，使各層級、各專業管理達到協調一致，各項工作活動達到規范化、科學化、程序化，建立起生產、經營的最佳秩序。經研究，在公司范圍內開展管理“大提升”活動，現將有關事項安排如下：

一、指導思想

以“科學發展觀”為指導，以集團公司新“兩型兩化”戰略為指引，以全面推進管理創新為統攬，以標準化建設、信息化建設及農網改造升級等重點工作為支撐，以全面增強執行力、提高工作效率、提高工作質量和提升經營效益為出發點，主動適應經濟發展新常態，突出重點，協同推進，運用科學先進的管理工具和方法，集中力量消除公司管理短板和瓶頸問題，提高管理水平，增強競爭能力，推進企業發展模式從粗放型向集約型轉變，發展方式從外延式向內涵式轉變，促進企業管理邁上新臺階，企業發展再上新水平。

二、目標任務

—1—

緊緊圍繞集團公司戰略目標，以規范化管理和標準化建設成果為基礎，以“依法治企”為抓手，堅持“由易入難，以點帶面，循序漸進，全面提升”的原則，通過“八化”方法，夯實管理基礎，依法依規管理，優化管理流程，降低成本費用，強化風險管理，推進信息化建設，構建管理提升的長效機制，把“精、準、細、嚴”的精細化管理理念貫徹、落實到公司管理的全過程和管理工作的每個環節，努力實現管理細節的秩序化、標準化、數據化和信息化，使公司整體管理水平和管理執行力、綜合競爭力達到“大提升”，促進公司又好又快發展。

三、現實依據

近年來，公司開展“創一流”“同業對標”“安全生產達標”“文明單位創建”等一系列活動，為各項管理“大提升”奠定了良好的基礎。公司在標準化管理方面進行了一系列探索和創新，也總結出了許多成功的經驗。一是公司標準修訂步伐加快，為公司的科學發展提供了技術支撐。二是公司組織機構建設步伐加快，為公司標準化管理提供了組織保障。三是公司人才隊伍建設步伐加快，為公司標準化工作夯實了基礎。四是標準化建設與信息化建設高度融合，促進了公司標準化管理全面落地。

四、組織機構

成立公司“大提升”活動領導小組，人員組成如下：

組 長：張建軍

副組長：王潤平尉 波 賈創林 石章靜

—2—

成 員：巨偉會 魏 婷 曹 錦 朱宏順 何建武 李 舉 李育春 張軍凱

各班站所負責人

領導小組下設辦公室，由巨偉會同志兼任辦公室主任，王宇蓉同志為辦公室副主任，辦公室負責日常工作。

建立領導小組協調會和領導小組辦公室辦公會制度。領導小組協調會不定期召開，負責商議活動的重大決策事項，協調解決重要矛盾和問題，可由領導小組組長召集，或副組長、領導小組辦公室主任提請組長批準召開，特殊情況下半數以上小組成員可以集體申請召開領導小組協調會議。領導小組辦公室辦公會每月至少召開一次，負責通報活動進展情況，制訂活動任務和工作計劃，商議解決活動中的具體問題，督促各成員單位貫徹落實領導小組決策部署，交流活動成果。

五、步驟安排

“大提升”活動分四個階段進行：

1、學習動員階段(2015年4月10日—4月30日)：開展“大提升”學習動員和培訓教育活動，明確“標準化管理的內涵”、“標準化管理的核心”、“標準化管理的方法”以及“標準化管理的操作”。各部門對照標準，查找本部門管理的差距和不足，積極整理完善。

2、職能明晰階段(2015年5月1日一2015年7月31日)： 明晰崗位職責，建立崗位標準，落實目標管理，完善技術標準、—3—

工作標準。

3、制度建設階段(2015年8月1日一2015年10月31日： 細化管理制度，實施量化考核。

4、鞏固提高階段(2015年11月1日一2015年12月31日)： 查找存在問題，整改鞏固提高，總結活動經驗，實施深度推廣。

六、重點工作

(一)加強職業教育，培養精益求精的工作態度

實施標準化管理，是針對公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題、提高管理水平的重要舉措。各部門負責人和管理人員要充分認識并積極面對公司當前粗放式、經驗式管理的弊端和危害。當前管理工作主要存在以下問題：一是缺乏標準化工作意識和精細化管理意識，二是員工缺乏嚴格執行規章制度的執行意識，三是員工缺乏用心工作的認真態度，缺乏重視細節和精益求精的精細意識。為了切實解決以上思想認識方面的問題，奠定“大提升”活動的思想基礎，公司將在活動第一階段開展“大提升”活動學習動員，組織相關人員開展企業管理基礎知識、標準化管理工具及執行力教育等相關培訓活動，組織全體員工認真學習，培育精細文化，切實解決個別部門和人員存在的有制度不落實、有標準不執行的問題，解決個別管理人員工作心浮氣躁、虎頭蛇尾、不深入基層、不掌握細節等工作作風問題，解決部分員工工作粗枝大葉、粗心大意、責任心不強等問題。(二)推進管理創新，不斷提升細節管理水平

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創新是知識經濟的本質特征，也是企業生存和持續發展的靈魂。著名管理學家德魯克認為，現代企業管理的一項基本職能就是創新。2015年，緊緊圍繞集團公司“適應新常態，謀劃新發展，實現新跨越”總體要求，堅持問題導向，積極推進改革創新，真抓實干，科學管理，堅持依法治企。各部門要以創新為統攬，以九項“抓實”為總主線，以精細化為目標，全方位、多層次、多領域推動標準化建設。

(三)強化技能培訓，滿足標準化管理的智力要求 按照建設“總量平衡、結構合理、突出專才、平衡提高”員工隊伍的要求，突出學用結合，強化培訓實效，著力抓好管理人員和專業技術人員的素質教育。以入職培訓、骨干培訓、地電講堂為輔助，以高層次培訓、對標學習為補充，扎實開展全員培訓、就地培訓、“點餐式”培訓和崗位培訓，開展技術比武全方位提高企業人才當量，著力打造一支高素質、能吃苦、敢擔當、有本事的員工團隊。重點做好員工實用性、技能型培訓，積極參加省、市公司舉辦的高技能人才培訓。加強對員工學歷教育的引導和管理，加大中高級職稱和高技能人員的培養力度。結合技能大賽，加強所涉及培訓工種的全員業務技能培訓，力爭在市級技能大賽中取得團體前三名。

(四)量化制度標準，為標準化管理提供基礎支撐 各部門要結合安全生產達標工作，績效組織員工對電力法律法規和與本專業工作規程規范以及集團公司制定的標準體系

—5— 的貫徹執行情況進行認真自查，制訂改進措施，納入本部門、本崗位精細化管理工作方案，努力將規程規范和規章制度落實到各級管理工作和全體員工的具體操作中去，實現人的規范化、事的流程化、物的規格化。以關鍵環節、重點細節為著力點，堅持“精、準、細、嚴”和“標準化、程序化、統一化、模式化”的要求，進一步細化量化上級和本級管理制度，形成系統的規程規范和技術標準。

(五)深化績效考核，建立標準化管理的責任體系

堅持公開、公正、公平的原則和自評與考評相結合、自勵與激勵相結合的原則，優化考核流程，量化考核標準，全面推行全員績效考核，將目標責任管理的全員績效考核落實到站所、到員工。加強監督工作，重點加大安全監督、營業稽查、財務稽核和督察督辦工作力度，定期通報督辦，引入競爭機制，充分調動和發揮員工的積極性和創造性，真正發揮監督考核工作的激勵和促進作用。

(六)加快信息化建設，為標準化管理提供技術支持

信息化是實現精細化管理的必要手段，信息采集、分析處理、流程運轉、資料保存等等大量繁雜的工作都可以通過信息系統高 效完成，可以大幅降低工作量，提高管理工作效率。依托集團公司管理網，重點做好數據資料收集、分類及電子化工作，及時更新自動化辦公設備，加強員工信息化技能培訓，消滅各級管理崗位上的“電腦文盲”。

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(七)加強宣傳引導，營造標準化管理的文化氛圍

加強環境治理，規范文明言行，打造最美窗口，各窗口服務部門實施定臵管理、掛牌上崗、規范著裝制度，開展個性服務和差異服務，內強素質，外樹形象，使各部門達到環境衛生優、基礎設施好、員工面貌好、服務質量佳的目標。加強隊伍作風建設，各部門負責人和管理人員要堅持深入基層、關注細節、量化管理，在細枝末節上抓管理，在精打細算中增效益，做精細化管理的帶頭人，以身作則，努力培育精細文化。加強精細化管理工作宣傳，各單位要大張旗鼓地開展精細化管理宣傳動員，定期總結本部門精細管理工作成果，及時推薦、表彰和宣傳工作先進個人，充分利用各類宣傳陣地和宣傳媒介，充分營造良好的精細管理文化氛圍，努力把精細管理與創新精神作為公司的價值觀，納入企業文化范疇。

七、保障措施

1、緊密結合當前重點工作，準確把握宏觀經濟走勢的新常態、電力行業的新走勢、市場要素發生的新變化、企業經營出現的新問題以及發展面臨的戰略機遇。積極推進改革創新，真抓實干，科學管理，堅持依法治企，進一步推進制度貫徹落地，持續改進工作作風，不斷弘揚正能量，將標準化管理理念、方法融入到各項管理工作的每個環節中去，實現互為支撐、互相促進、全面提升目標。

2、加強組織領導，落實工作責任。各部門要針對問題和不

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足，認真制定“大提升”活動實施方案，編制活動重點任務分解表。建立定期通報、交流和工作協調制度，確保活動取得實質效果。

3、加強學習培訓，提高創新意識。以管理創新和標準化管理為重點，通過外部學習和內部培訓相結合的方式，積極組織員工學習標準化管理的知識，掌握標準化管理的創新內容、管理工具、工作方法和實施途徑，增強創新意識和標準化工作能力。

4、加強監督考核，務實求效。各部門要對本專業面活動開 展情況進行督促檢查，并將“大提升”活動納入經營業績考核。活動領導小組辦公室將組織人員對各部門活動開展情況進行監督檢查，并定期對相關情況進行通報。

八、實施效果

1、思想統一，公司管理層、執行層充分認識到標準化的意義，通過學習，使大家懂得什么是“標準”、為啥要制定標準、如何執行標準。

2、系統梳理安全生產、用電營銷、財務經營、企業管理、工程管理、企業文化建設等方面已有的技術標準、工作標準、管理制度、工作流程等，對照集團公司管理標準和國家有關標準，參照相關先進管理標準進行系統整理，并創新地加以應用，以解決工作中實際問題，不斷提升企業管理水平。

3、建立標準體系并進行系統管理。通過實施標準化管理，要把公司生產全過程的各個要素和環節組織起來，使各項工作達—8—

到規范化、科學化、程序化，建立起生產、經營的最佳秩序。將使企業生產、經營、管理活動的全過程，保持高度統一行動和高效率運行，技術標準更加規范，管理標準更加科學，工作標準更加明確，從而實現獲得最佳秩序和最高經濟效益的目的。

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