第一篇：關(guān)于深入月度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思考

關(guān)于細(xì)化月度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思考

績(jī)效考核是衡量一個(gè)崗位的擁有者，在有限的時(shí)間內(nèi)，是否盡職盡責(zé)的根據(jù)目標(biāo)任務(wù)履行了個(gè)人職責(zé)。因此可以認(rèn)定目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計(jì)，是決定崗位職責(zé)性能的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是組織目標(biāo)的分解和崗位責(zé)任人工作任務(wù)的細(xì)化過(guò)程，良好的、合適的績(jī)效目標(biāo)能推進(jìn)組織成員工作積極性，超量的、盲目的績(jī)效目標(biāo)會(huì)破壞組織成員的潛能。

怎樣設(shè)計(jì)月度績(jī)效目標(biāo)，才能做到目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)合一、上下協(xié)調(diào)、便于考核呢？ 首先我們要明白的第一個(gè)問(wèn)題就是：“績(jī)效考核”的真諦。績(jī)效考核的最終目標(biāo)是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的，并提高員工的滿意度和未來(lái)的成就感。因此，績(jī)效考核最顯而易見(jiàn)的用途是為員工的工作調(diào)整、職務(wù)變更提供依據(jù)。但在實(shí)際工作中，它的作用不僅是這些，通過(guò)績(jī)效考核還可以讓員工明白企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，自己的優(yōu)勢(shì)、不足和努力的方向，這對(duì)員工改進(jìn)自己的工作有很大好處。然而在實(shí)際的推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)管理者往往緊盯住考核不放，認(rèn)為考核結(jié)果就是績(jī)效目標(biāo)落實(shí)的具體表現(xiàn)，是該崗位員工的真實(shí)體現(xiàn)。

從管理學(xué)原理來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是目標(biāo)管理的一個(gè)分支，是根據(jù)麥格雷戈Y理論學(xué)說(shuō)建立起來(lái)的一種泰勒科學(xué)管理模式，其實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵是：認(rèn)為人都是負(fù)責(zé)任的，是愿意做出成績(jī)的，在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨楹凸ぷ髫?fù)責(zé)。并且讓員工參與決策和目標(biāo)制定，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：

1、重視人的因素。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。

2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

3、重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

目標(biāo)管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優(yōu)點(diǎn)與不足，這是一個(gè)組織在運(yùn)用目標(biāo)管理方式之前應(yīng)該認(rèn)識(shí)清楚的。

1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)至少有五個(gè)方面：

（1）形成激勵(lì)。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來(lái)看，這種目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)。

（2）有效管理。目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)

組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，且不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門及各個(gè)組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段、反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

（3）明確任務(wù)。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實(shí)施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。

（4）自我管理。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說(shuō)是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可；另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過(guò)程中，除目標(biāo)已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個(gè)意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過(guò)渡性試驗(yàn)。

（5）控制有效。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制式的管理，即通過(guò)目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒(méi)有事了，事實(shí)上組織高層在目標(biāo)管理過(guò)程中要經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)比，看誰(shuí)做得好，如果有偏差就及時(shí)糾正。從另一個(gè)方面來(lái)看，一個(gè)組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

2、目標(biāo)管理的不足。

目標(biāo)管理盡管的許多優(yōu)點(diǎn)，但也有許多不足，對(duì)這樣的不足如果認(rèn)識(shí)不清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。下述幾點(diǎn)可能是目標(biāo)管理最主要的不足：

（1）強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：年度的、季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的這施中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個(gè)方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對(duì)組織發(fā)展沒(méi)有好處。

（2）目標(biāo)設(shè)置困難。真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實(shí)際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個(gè)組織的目標(biāo)有時(shí)只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實(shí)際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來(lái)度量，但完成了這些指標(biāo)，可以肯定地說(shuō)未必達(dá)成了“有效服務(wù)于組織成員”這一目標(biāo)。

（3）無(wú)法權(quán)變。目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織的混亂。事實(shí)上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國(guó)有句俗話叫做“以不變應(yīng)萬(wàn)變”許多人認(rèn)為這僵化的觀點(diǎn)，非權(quán)變的觀點(diǎn)，實(shí)際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬(wàn)變，這實(shí)際上是真正的更高層次的權(quán)變同。

由于我們?cè)谕七M(jìn)的過(guò)程中，偏廢了績(jī)效目標(biāo)的協(xié)調(diào)、引導(dǎo)和支持，片面的追求績(jī)效結(jié)果，想依賴考核結(jié)果確定員工的薪資待遇，以達(dá)到降低管理成本的目的，實(shí)則是一個(gè)有悖管理學(xué)“激勵(lì)機(jī)制”的做法。因此建議大家在采用“績(jī)效目標(biāo)”管理時(shí)，應(yīng)加大“月度績(jī)效目標(biāo)”的設(shè)計(jì)和研發(fā)力度，不能盲目的跟從或設(shè)計(jì)固定的目標(biāo)格式，應(yīng)結(jié)合不同崗位、不同職責(zé)、不同需求，以及崗位職責(zé)說(shuō)明書，設(shè)計(jì)出一個(gè)與該崗位相適應(yīng)的、年度性的目標(biāo)網(wǎng)路，為此本人建議在實(shí)施“績(jī)效目標(biāo)”前先抓好一下幾項(xiàng)定位工作。

一、開(kāi)展全方位的崗位調(diào)查，了解崗位職責(zé)和需求。

崗位調(diào)查是以工作崗位為對(duì)象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息的過(guò)程。崗位調(diào)查必須采用科學(xué)方法認(rèn)真進(jìn)行，確保材料的真實(shí)性、可靠性和完整性。崗位調(diào)查是工作崗位研究的重要組成部分，只有做好這項(xiàng)工作，崗位分析和崗位評(píng)價(jià)才能順利進(jìn)行。

采取的方式：1．面談、就是拿著崗位調(diào)查表到現(xiàn)場(chǎng)和從事這個(gè)崗位工作的同志進(jìn)行面對(duì)面的交流，來(lái)了解情況。2．現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)、在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀測(cè)，了解這個(gè)崗位的工作內(nèi)容、工作的時(shí)間和工作負(fù)荷等問(wèn)題。

二、制定崗位職責(zé)說(shuō)明書，明確崗位責(zé)、權(quán)、利。

職位說(shuō)明書的目的是為了對(duì)一個(gè)職位的目的、職位范圍、職責(zé)與考核要求、任職要求等等進(jìn)行描述，以便建立一個(gè)職位體系，用來(lái)滿足企業(yè)薪酬體系、招聘等人力資源管理的各項(xiàng)要求。職位是企業(yè)的最小單位，職位說(shuō)明書也應(yīng)該是企業(yè)的最基礎(chǔ)管理文件。而職位說(shuō)明書的意義就在于，一個(gè)企業(yè)要認(rèn)真的把自己的基礎(chǔ)管理好，確定下來(lái)的文字就是執(zhí)行的依據(jù)，而不是根據(jù)人為的意識(shí)來(lái)變化。而在中國(guó)，很多企業(yè)的職位說(shuō)明書是一堆廢紙。我們常常講，管理規(guī)范，什么是管理規(guī)范？從何處入手？在一兩百人的企業(yè)，做好管理規(guī)范，就是每件事情有記錄，每個(gè)工作有記錄，并且以記錄來(lái)統(tǒng)計(jì)分析，這個(gè)企業(yè)就能夠作到管理規(guī)范。我們的企業(yè)缺的就是這樣的精神。從每件事的記錄中，認(rèn)真的分析，而非中庸化之。優(yōu)秀管理的基礎(chǔ)就是認(rèn)真，每件事情有記錄，每件事情有處理的規(guī)則，因此，就產(chǎn)生了管理軟件。職位說(shuō)明書還是要先要用起來(lái)。等到領(lǐng)悟到企業(yè)的商業(yè)模式和做事的規(guī)則，就可以不用寫職位說(shuō)明書了。

三、建立濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，形成團(tuán)隊(duì)精神。

善于學(xué)習(xí)是優(yōu)秀企業(yè)、組織的重要特征，為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)中心員工學(xué)習(xí)的積極性，主動(dòng)性、創(chuàng)造性，引導(dǎo)大家有目的、有針對(duì)性的學(xué)習(xí)、工作，以便學(xué)以致用，提高工作效率。企業(yè)應(yīng)定出相關(guān)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，安排好相應(yīng)的師資以及培訓(xùn)日程。僅激發(fā)員工積極進(jìn)取、不斷學(xué)習(xí)的熱情，促進(jìn)從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”轉(zhuǎn)變，形成良好學(xué)習(xí)氛圍的目的；這樣不但增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，營(yíng)造出積極健康的團(tuán)隊(duì)，還能提高組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通能力。

團(tuán)隊(duì)精神是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的靈魂，是成功團(tuán)隊(duì)身上難以模仿的特質(zhì)，沒(méi)有多少人能夠清楚的描述團(tuán)隊(duì)的精神，就像電視劇《亮劍》所謂的亮劍精神。這種精神團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員都能感受到它的存在。團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)的成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作，竭盡全力的意愿和作風(fēng)。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大竟?fàn)幜Φ母矗辉谟谄涑蓡T個(gè)人能力的卓越，而在于其成員整體“合力”的強(qiáng)大，其中起關(guān)鍵作用的就是那種彌漫于其中的無(wú)處不在的“團(tuán)隊(duì)精神”。

四、樹立優(yōu)秀的企業(yè)標(biāo)桿，帶動(dòng)全員進(jìn)步。

企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，要經(jīng)歷一個(gè)推動(dòng)或拉動(dòng)的過(guò)程，常規(guī)性的制度、管理辦法等均為推動(dòng)方式，告訴職工該怎么做，不該怎么做。與其相對(duì)應(yīng)的拉動(dòng)方法對(duì)職工的誘惑會(huì)更大，如為大多數(shù)企業(yè)所關(guān)注的企業(yè)文化、激勵(lì)措施等，這些方法的基準(zhǔn)點(diǎn)就是樹立一到兩個(gè)標(biāo)桿，實(shí)實(shí)在在的標(biāo)桿，讓大家向標(biāo)桿看齊，視標(biāo)桿為努力的方向。

通過(guò)典型的選樹，收到典型引路的理想效果。要求廣大黨員干部要把頑強(qiáng)的黨性溶鑄于工作，爭(zhēng)當(dāng)“三爭(zhēng)三高”示范人員，成為工作中鮮艷的旗幟，提高員工忠于職守，敬業(yè)工作。并通過(guò)有計(jì)劃有組織的大力宣傳，使企業(yè)的知名度、美譽(yù)度得到提高，職工的向心力、前進(jìn)力得到加強(qiáng)，共產(chǎn)黨員的示范性有效確立，為企業(yè)文化建設(shè)注入了旺盛活力。

五、善用、多用激勵(lì)措施，促進(jìn)員工激情。

精明的領(lǐng)導(dǎo)者往往懂得如何珍惜自己的員工，如何激發(fā)員工對(duì)工作的熱忱態(tài)度。員工不僅僅是企業(yè)管理的對(duì)象，他首先更是企業(yè)管理工作的積極參加者，是管理的主體。管理效能的高低以及工作態(tài)度、工作質(zhì)量的好壞，關(guān)鍵在于能否充分調(diào)動(dòng)和激起員工對(duì)待工作的積極性。積極性是指心理的能動(dòng)狀態(tài)，它包括了員工的思想認(rèn)識(shí)水平、情感深淺程度和意志努力強(qiáng)度等。員工的工作動(dòng)機(jī)是工作積極性的重要心理因素，而動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于需要，因此管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的需求。管理者要充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，就要從員工的物質(zhì)需要和精神需求出發(fā)，把滿足員工需求和管理好浴場(chǎng)相結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)員工正確對(duì)待需求與現(xiàn)實(shí)可能之間的矛盾和差距，自覺(jué)調(diào)節(jié)工作態(tài)度。

（1）了解員工情緒與工作表現(xiàn)。員工的工作積極性不高，有時(shí)候是因?yàn)閷?duì)工作存在不滿之處，或者是個(gè)人碰到不順心的事情。而這些心理狀態(tài)又會(huì)從他們的情緒上流露出來(lái)，在工作中表現(xiàn)出來(lái)。因此，要經(jīng)常分析員工的情緒和工作表現(xiàn)，以便及時(shí)了解情況，把員工的消極情緒化為積極因素。

（2）實(shí)行民主管理。民主管理可以讓員工體會(huì)到自己是企業(yè)的主人，所作的工作要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任，這樣能發(fā)揮員工的主人翁精神，提高工作積極性。平時(shí)應(yīng)多重視員工的意見(jiàn)，讓員工了解和有權(quán)參與重大事情的決策與管理，并對(duì)管理人員進(jìn)行監(jiān)督，這樣就能大大地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

（3）給予適當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在給予表現(xiàn)突出員工一定獎(jiǎng)金和提升工資方面。工資也可以作為調(diào)動(dòng)積極性的手段來(lái)運(yùn)用。工資制度的改革，有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，有利于貫徹“按勞分配、多勞多得”的社會(huì)分配原則。工資與獎(jiǎng)金的表現(xiàn)形式都是金錢，用它可以換取物質(zhì)，雖然它是屬于一種物質(zhì)刺激，但它同時(shí)也滿足了員工的精神需求，因?yàn)楣べY和獎(jiǎng)金都包含了精神因素，如我們?cè)u(píng)定工資時(shí)需要考慮“工作表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度、技術(shù)高低、貢獻(xiàn)大小”等綜合因素。

（4）關(guān)心員工生活和福利。員工的家庭、婚姻、生活等問(wèn)題處理不好對(duì)其情緒影響很大，直接影響到他們的工作積極性。關(guān)心員工的生活問(wèn)題，注意做好員工的飲食、住宿等生活福利工作，解決員工的后顧之憂才能充分煥起他們工作的積極性。

綜上所述，企業(yè)在推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)結(jié)合“以人為本”的管理理念，運(yùn)用“柔性管理、寬容管理、溝通管理”相結(jié)合

第二篇：EICC績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)

（一）總則

根據(jù)公司EICC政策和確定因素，根據(jù)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的要求，制定公司EICC目標(biāo)和指標(biāo)，制定目標(biāo)和指標(biāo)的控制措施及適當(dāng)?shù)墓芾矸桨福_保目標(biāo)和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）職責(zé)

人力資源部負(fù)責(zé)分析公司EICC表現(xiàn)，提出公司EICC目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)的管理方案，并制定必要的監(jiān)督檢查要求。

管理者代表負(fù)責(zé)審核人力資源部提出的目標(biāo)、指標(biāo)、管理方案及其監(jiān)督檢查要求，必要時(shí)做出修訂，并報(bào)總裁批準(zhǔn)。

公司各部門根據(jù)目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案的要求，制定各個(gè)部門的執(zhí)行計(jì)劃和措施，確保目標(biāo)和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）控制要點(diǎn)

? 依據(jù)公司EICC政策、法律法規(guī)及其它要求、客戶和其它利益相關(guān)者的要求和期望、公司生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況和公司發(fā)展和市場(chǎng)戰(zhàn)略部署制定目標(biāo)和指標(biāo)。

? 制訂管理方案應(yīng)考慮公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，考慮技術(shù)需要和可行性，考慮人力、物力、財(cái)

力的支持和時(shí)間資源的保證。

? 目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案應(yīng)經(jīng)過(guò)管理者代表審核，并報(bào)總裁批準(zhǔn)，確保實(shí)施過(guò)程得到足夠的資源

保障和優(yōu)先考慮。

? 人力資源部應(yīng)定期監(jiān)督檢查公司目標(biāo)和指標(biāo)的實(shí)施情況

? 每半年進(jìn)行一次修訂，確保公司EICC表現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

? 當(dāng)目標(biāo)﹑指標(biāo)發(fā)生變化或管理方案實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題或不可行時(shí)，應(yīng)對(duì)管理方案及時(shí)進(jìn)

行評(píng)審和更新。

（四）4、相關(guān)文件

目標(biāo)指標(biāo)及管理方案控制程序

第三篇：如何制定績(jī)效目標(biāo)

如何制定績(jī)效目標(biāo)

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績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃作為績(jī)效管理過(guò)程的首要環(huán)節(jié)，是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有明確的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，不但考核無(wú)從談起，更談不上主管對(duì)員工進(jìn)行在職輔導(dǎo)。在目標(biāo)計(jì)劃制定過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、有的員工把績(jī)效目標(biāo)當(dāng)成職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任，概念混淆。

2、有的主管沒(méi)有遵循SMART原則來(lái)制定計(jì)劃，目標(biāo)含糊不清。

3、有的員工只列出目標(biāo)項(xiàng)目，而沒(méi)有明確的績(jī)效考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

那么，主管該如何來(lái)制定有效的目標(biāo)計(jì)劃呢？我們從以下幾個(gè)方面做些探討：

一、績(jī)效目標(biāo)和應(yīng)負(fù)責(zé)任的區(qū)別

應(yīng)負(fù)責(zé)任是描述一個(gè)職位在組織中所扮演的角色，即這個(gè)職位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任無(wú)時(shí)間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。以一個(gè)客戶經(jīng)理為例：

應(yīng)負(fù)責(zé)任：收集、整理市場(chǎng)信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。

績(jī)效目標(biāo)：在6月30日之前（時(shí)間范圍），拜訪某局長(zhǎng)兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務(wù)談判時(shí)間（結(jié)果）。

應(yīng)負(fù)責(zé)任針對(duì)的是職位，而不是個(gè)人。收集、整理市場(chǎng)信息，拜訪客戶是每個(gè)客戶經(jīng)理的職責(zé)，無(wú)論是誰(shuí)擔(dān)當(dāng)這個(gè)職位。而目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人而定，一個(gè)銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個(gè)客戶經(jīng)理，但對(duì)每個(gè)客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，這些目標(biāo)是依外部環(huán)境條件、時(shí)間、個(gè)人之經(jīng)驗(yàn)、技能、過(guò)去的表現(xiàn)而有所不同。

二、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源

部門主管應(yīng)根據(jù)上一級(jí)部門的目標(biāo)并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標(biāo)計(jì)劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標(biāo)計(jì)劃也可以來(lái)源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，主管要考慮：

1、個(gè)人目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性。

2、障礙與資源，即達(dá)到目標(biāo)可能會(huì)遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時(shí)間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動(dòng)的資源，如信息、時(shí)間、人員、技術(shù)支持等。

三、衡量目標(biāo)的原則

制訂目標(biāo)以后，主管應(yīng)按照以下原則來(lái)衡量目標(biāo)是否有效：

1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。

2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。

3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績(jī)效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過(guò)部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。

4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。

5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時(shí)間限制內(nèi)。

以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則，績(jī)效目標(biāo)不明確，就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

無(wú)效目標(biāo)舉例：

1、負(fù)責(zé)貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。(不具體，無(wú)時(shí)間限制，未量化)

SMART目標(biāo)舉例：

1、在6月30日前，全面完成對(duì)華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準(zhǔn)時(shí)率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績(jī)效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在制定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定考核績(jī)效的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)，否則就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)是：在6月30日前，全面完成對(duì)華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)是貨款回收率，標(biāo)準(zhǔn)是100％。

績(jī)效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于：

1、職位所承擔(dān)的KPI指標(biāo)。通過(guò)KPI指標(biāo)體系的建立和運(yùn)行，可以明確各級(jí)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到績(jī)效管理中來(lái)確定各級(jí)部門的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，通過(guò)對(duì)KPI的測(cè)評(píng)，為評(píng)價(jià)員工的績(jī)效結(jié)果及績(jī)效改進(jìn)情況提供評(píng)價(jià)方向、數(shù)據(jù)和事實(shí)依據(jù)。

2、主管和員工討論確定。并不是每個(gè)職位都能承擔(dān)部門/流程的某個(gè)KPI。因?yàn)樵降交鶎樱毼辉诫y與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來(lái)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過(guò)員工的參與來(lái)激勵(lì)他們達(dá)成目標(biāo)，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時(shí)的沖突。

在確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：

一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績(jī)效考核指標(biāo)也不會(huì)隨著

時(shí)間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對(duì)職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開(kāi)創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標(biāo)、任務(wù)來(lái)展開(kāi)，隨著目標(biāo)、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對(duì)具體的目標(biāo)、任務(wù)。例如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理工作、開(kāi)發(fā)工程師的開(kāi)發(fā)工作、銷售人員的銷售工作等。

第四篇：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)

個(gè)人績(jī)效目標(biāo)

建立一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)是每個(gè)管理者的夢(mèng)想和追求，是企業(yè)在市場(chǎng)中達(dá)到頂峰的基石和必要的條件。如何才能建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？何為團(tuán)隊(duì)？一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備什么樣的條件呢？

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量，所以它不可能是一個(gè)或二個(gè)人就可以組成的，至少也得三個(gè)或三個(gè)以上的人才可以構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)共同的目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)，就沒(méi)有任何存在的價(jià)值。就像每個(gè)人，都有自己的目標(biāo)，都在為這個(gè)目標(biāo)而奮斗。所以，任何團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)共同的目標(biāo)。有這樣一個(gè)例子：自然界中有一種昆蟲喜歡吃一種植物叫三葉草，這種昆蟲在尋找食物時(shí)，往往是成群結(jié)隊(duì)，后面的一個(gè)趴在前面一個(gè)的身上，這樣一個(gè)一個(gè)地趴下去，像一節(jié)一節(jié)的火車廂，由最前面的去尋找食物。管理學(xué)家做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把這些昆蟲頭尾連接在一起組成一個(gè)圓圈，然后在圈中央放上它們最愛(ài)吃的三葉草，結(jié)果它們就順著這個(gè)圈爬得筋疲力盡也沒(méi)有找到它們的食物，可首領(lǐng)自己也迷失了方向。由這個(gè)例子可以得到啟示：如果團(tuán)隊(duì)失去目標(biāo)其成員也會(huì)失去方向，沒(méi)有方向的團(tuán)隊(duì)就像盲人上了戰(zhàn)場(chǎng)不知跟誰(shuí)打仗。再如公司品管部，每個(gè)人各守其職和各分廠的每位員工及管理人員組成了一支品質(zhì)管理隊(duì)伍，并執(zhí)行品管部確立的目標(biāo)：B線工件一次性合格率≥99%為目標(biāo)。A線工件一次性各格率≥95%為月度目標(biāo)，≥93%為目標(biāo)。A線工件返工修率<0.5%為月度目標(biāo)，<0.6%為目標(biāo)，B線工件返工修率0.2%為月度目標(biāo)，<0.3%為目標(biāo)。同時(shí)落實(shí)目標(biāo)的執(zhí)行，目標(biāo)追蹤及檢討和目標(biāo)的修改。制定這個(gè)目標(biāo)主要是本著持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量為原則，進(jìn)一步加強(qiáng)自身基礎(chǔ)建設(shè)、規(guī)范質(zhì)量管理過(guò)程，并協(xié)同生產(chǎn)部、計(jì)劃辦等各個(gè)部門，努力完成公司下達(dá)給生產(chǎn)系統(tǒng)的工作任務(wù)。通過(guò)對(duì)每一種產(chǎn)品認(rèn)真、細(xì)致的抽檢和驗(yàn)證，使每一種產(chǎn)品都能達(dá)到讓顧客滿意、放心和對(duì)顧客負(fù)責(zé)的宗旨。

一支隊(duì)伍的每個(gè)成員受教育不同，經(jīng)驗(yàn)不同，起點(diǎn)不同，相對(duì)來(lái)說(shuō)得到的成果也就大不相同，所以建立一支高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備以下條件：

第一、每個(gè)員工或管理人員都應(yīng)有高度的自主性和積極性。在自我啟發(fā)的原則下靈活運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)手法，以全員參加的方式不斷進(jìn)行改善和完善自己，積極踴躍地發(fā)揮自己的思考性和每個(gè)成員的創(chuàng)造性，采用全面的、規(guī)范化質(zhì)量管理手段來(lái)達(dá)到團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效。

第二、每個(gè)成員要具備足夠的專業(yè)知識(shí)，良好的工作意愿，擁有的技術(shù)能力及實(shí)際行動(dòng)。一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)與這些條件是密不可分的，因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就要有效的進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。要獲得良好的培訓(xùn)效果，在培訓(xùn)下屬方面時(shí)要遵循PDCA特環(huán)，即：“計(jì)劃－執(zhí)行－評(píng)價(jià)－行動(dòng)”的管理方法。具體來(lái)說(shuō)就是先制定培訓(xùn)計(jì)劃，再來(lái)實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，每次培訓(xùn)結(jié)束后再進(jìn)行效果評(píng)估，最后安排強(qiáng)化作業(yè)來(lái)鞏固培訓(xùn)效果以達(dá)到培訓(xùn)的目的。

第三、提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力、士氣及凝聚力。這是衡量團(tuán)隊(duì)是否達(dá)到高績(jī)效的關(guān)鍵要素，要提高生產(chǎn)力，就必須要求每個(gè)成員有渠道獲得必要的技能和資源。同樣，企業(yè)品管部的質(zhì)檢員和管理人員也應(yīng)多了解一些品質(zhì)管理方面的書籍和報(bào)刊，用現(xiàn)代品質(zhì)理念和方法提升工作水平。光靠這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，還要通過(guò)提高團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人際關(guān)系和諧，互相信任、贊許、認(rèn)同、體諒及通力合作時(shí)，團(tuán)隊(duì)凝聚力就會(huì)很強(qiáng)；領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)民主、廣開(kāi)言路、樂(lè)于接納意見(jiàn)、公開(kāi)公平、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬時(shí)士氣就會(huì)非常高昂。拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“一支軍的實(shí)力四分之三靠的是士氣。”如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都對(duì)工作目標(biāo)贊同、擁護(hù)并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，那么團(tuán)隊(duì)的士氣和凝聚力就會(huì)高漲。相反，若這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)沒(méi)有士氣和凝聚力或這兩個(gè)方面都很低的隊(duì)伍，就很難有持續(xù)的高續(xù)效的表現(xiàn)，從而影響了生產(chǎn)效率，也高達(dá)不到所謂的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

第四、團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤(rùn)滑劑。有人說(shuō)：“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術(shù)決定，85%與個(gè)人人際關(guān)系和處事技巧相關(guān)聯(lián)。”團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系包括上下級(jí)之間的關(guān)系、成員之間的關(guān)系。這種關(guān)系如果能達(dá)到喜愛(ài)、熱心和照顧別人，人們之間的心靈距離會(huì)越來(lái)越近，也就越容易形成親密的關(guān)系。距離的接近使雙方交往、相互接觸的頻率不斷增加，彼此間更容易熟悉，這樣才能形成共同的語(yǔ)言、共同的態(tài)度、共同的興趣、共同的經(jīng)驗(yàn)、共同的信念和價(jià)值觀，就容易產(chǎn)生共鳴，這時(shí)的關(guān)系才會(huì)更密切。相反，不良的人際關(guān)系會(huì)耗費(fèi)團(tuán)隊(duì)大量的精力，甚至產(chǎn)生隊(duì)員和隊(duì)員之間冷淡、厭惡、憎恨、對(duì)立、疏遠(yuǎn)或退縮等這些現(xiàn)象。因此改善人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。良好的人際關(guān)系會(huì)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的身心健康，有助于團(tuán)隊(duì)的合作及有利團(tuán)隊(duì)的合作及有利團(tuán)隊(duì)的工作效率。

第五、團(tuán)隊(duì)會(huì)議對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。團(tuán)隊(duì)中的重要決策都是通過(guò)會(huì)議來(lái)解決的，成功的團(tuán)隊(duì)會(huì)議有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。舉行一個(gè)富有成就的會(huì)議要注意避免“不守時(shí)、不負(fù)責(zé)、議而不決、決而不執(zhí)行”。完整的會(huì)議中有七個(gè)過(guò)程即準(zhǔn)備過(guò)程、開(kāi)始過(guò)程、擴(kuò)展過(guò)程、回收過(guò)程、達(dá)成一致的過(guò)程、結(jié)束過(guò)程以及追蹤過(guò)程。同時(shí)對(duì)于會(huì)議過(guò)程中的一些特殊的情況，如有人壟斷會(huì)議，有人在會(huì)議的過(guò)程中進(jìn)行急診和探討時(shí)，主持人應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒鉀Q方案。團(tuán)隊(duì)會(huì)議的重點(diǎn)在于如何使會(huì)議在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮功率，如何在最短的時(shí)間內(nèi)使用團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致的建設(shè)性意見(jiàn)。

第六、團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)因素。激勵(lì)是提高團(tuán)隊(duì)士氣、取得高績(jī)成果的有效藥方，激勵(lì)需 從員工愿望或工作動(dòng)力中進(jìn)行考慮，沒(méi)有這些就無(wú)所謂激勵(lì)。比如：讓員工對(duì)其工作有關(guān)的決定參與越多，越能激發(fā)他們?yōu)楣镜哪繕?biāo)努力去工作。參與的最高境界就是讓員工自己去做決定。但實(shí)際表明，允許他們提出建議，只要決策者們能夠慎重考慮其建議，員工們就會(huì)被很好的激勵(lì)起來(lái)，他們就會(huì)朝著目標(biāo)去努力。

所以，團(tuán)隊(duì)里面的成員和管理人員相互激勵(lì)、相互信任，相互幫助，多一些共識(shí)，少一些分歧，多交流一些意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)，少出現(xiàn)一些勾心斗角，就能很快地提高團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，使企業(yè)在市場(chǎng)中立足。

第五篇：目標(biāo)績(jī)效稿件

華苑公司目標(biāo)績(jī)效管理有方法

華苑公司目標(biāo)績(jī)效管理，“與全體職工共同分享發(fā)展成果，”這是該公司黨政對(duì)員工力重千鈞的承諾，也是該公司深入貫徹集團(tuán)公司職代會(huì)精神，安全順利完成全年生產(chǎn)任務(wù)的保障措施。

一套行之有效的績(jī)效管理考核，不僅提高公司的效益，更激發(fā)了廣大員工的潛力，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)。通過(guò)目標(biāo)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)方法沒(méi)找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

近日一紙《華苑公司2014年目標(biāo)責(zé)任制考核總體實(shí)施方案》引起了該公司干部職工的熱議。該方案表明公司每月都對(duì)各項(xiàng)工作的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以增強(qiáng)員工的認(rèn)同感與責(zé)任感。

今年是華苑公司為建設(shè)現(xiàn)代化礦井打基礎(chǔ)關(guān)鍵一年，該公司將精細(xì)考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，全方位強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核管理作為工作重點(diǎn)之一，進(jìn)一步提升管理職能與服務(wù)效能。最大限度調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)全體干部職工的使命感，使企業(yè)更具有活力。

目標(biāo)考核將每個(gè)部門的工作任務(wù)細(xì)化分解，并跟進(jìn)工作進(jìn)度質(zhì)量。細(xì)化、量化考核，通過(guò)數(shù)據(jù)說(shuō)話，月底根據(jù)完成情況進(jìn)行打分排隊(duì)，直接與工資獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。給予落后員工更多關(guān)注，使其在自我認(rèn)識(shí)和自我提升中趕超先進(jìn)。

針對(duì)崗位員工素質(zhì)差異，該公司每日利用班前會(huì)十分鐘時(shí)間進(jìn)行三大規(guī)程、安全案例的學(xué)習(xí)，每月組織考試，并將考試成績(jī)納入績(jī)效考核范圍，通過(guò)“三個(gè)一”學(xué)習(xí)模式，提高員工自主學(xué)習(xí)能力。與此同時(shí)，該公司實(shí)行師帶徒制度，簽訂師徒合同，在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行教學(xué)，理論與實(shí)際相結(jié)合，進(jìn)一步推動(dòng)員工素質(zhì)能力的提升。

通過(guò)建立、區(qū)隊(duì)、班組三級(jí)成本核算機(jī)制，該公司建立起了自下而上，主動(dòng)控制生產(chǎn)成本的全員機(jī)制，省獎(jiǎng)多罰的激勵(lì)機(jī)制，形成一種以考核促安全，以安全保生產(chǎn)的和諧局面。

計(jì)劃企管部

張曉媛

二〇一四年四月一日