第一篇：看板管理

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看板管理

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一、看板管理簡介

看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片。看板管理與MRP的不同之處在于：它只對最后一道工序下達生產指令，而不進行MRP所采用的將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。前道工序的生產和原材料采購工作是根據后道工序所傳遞的需求指令而進行的，把MRP的“推”變成了“拉”。

二、MRP與看板管理之間的差異

1、主生產計劃：采用MRP的企業會發現他們的主生產計劃比手工作業階段要有效，而且編制和維護的時間大大縮短了。主生產計劃處在企業的宏觀計劃和微觀計劃之間的過渡階段，是企業經營規劃的具體體現。MRP系統可以幫助企業將經營規劃和生產規劃分解為具體的主生產計劃，利用MRP提供的模擬功能還可以預計主生產計劃改變的影響。

看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作為開端的。所以采用準時化生產方式的企業需要依靠其他系統來制訂主生產計劃。

2、物料需求計劃：MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產計劃、物料清單和庫存數據準確的計算出物料需求計劃，并可以根據實際情況的變化產生修改和反饋信息。部分采用MRP系統管理的企業經過一段時間后會顯著的降低庫存，其主要原因就是有了較準確的物料需求計劃。為了使MRP系統得出的物料需求計劃準確有效，必須確保主生產計劃在物料的采購提前期內的穩定。

雖然采用看板管理的企業通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。

3、能力需求計劃：MRP系統可以幫助人們把主生產計劃轉換為能力需求計劃，生成負荷報告。然后根據負荷報告分析結果和反饋調整主生產計劃。需要注意的是在反饋調整的過程中，人工參與是很多的，現在還沒有MRP系統可以自動平衡能力需求中的超負荷或負荷不足情況。

看板管理不參與制訂主生產計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現看板管理的企業通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象。看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設備，然后通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉庫管理：使用MRP系統的企業倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準確的物料需求計劃；二是提高了庫存數據的準確性，使之可以作為財務記帳的可靠依據，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統后數據處理比人工方式更準確、及時，減少了錯誤和延誤。

訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產線從倉庫領取物料的數量被控制在看板數量之內，倉庫訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。但是由于采購的提前期不可能與生產線物料的需求間隔同步，又沒有預先按照計劃時區進行物料需求計算，在生產活動發生時通過看板傳遞到達倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。倉庫如果不預先準備一部分庫存，那么在看板源源不斷地到來時就會發生缺料。不進行物料需求計算，就不可能準確預計到何時發生需求，倉庫的物料庫存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。

在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就愿意承擔庫存積壓的風險了。

5、生產線在制品管理：使用MRP系統的企業在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數量難以控制，系統中的數據與實際情況也很難保持一致。造成這一現象的間接原因是因為MRP 系統是一個“推”式生產管理系統，前道工序的生產是按照系統計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產過程中后道工序的需求來確定的，所以必然會出現生產線在制品管理的困難。直接原因是因為生產中各工序之間不合拍。

實現準時化生產方式的企業在制品數量被控制在看板數量之內，關鍵在于確定一個合理有效的看板數量。

6、技術支撐：因為MRP 系統在企業的計劃層次運行，它是基于現有的生產情況的，所以對企業的生產設備和技術改進不提出新的要求。設備工藝落后的企業依舊可以通過MRP 系統提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業忽略了看板管理的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地采用看板管理不可能全面實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現看板管理的關鍵所在。

7、人員素質要求：MRP 系統要求準確、及時地進行數據處理，人員需要經過培訓使用計算機系統來取代手工作業。

實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業，還要求員工能盡快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。總體而言，看板管理對人員素質要求高于MRP。

8、適用行業：MRP 系統適用于制造業的離散式和流程式兩種生產模式，基本上各類企業都能使用MRP 系統管理生產、采購、倉庫、計劃和財務。準時化生產方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產品的企業才使用。典型行業是汽車制造業。但是準時化生產方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對于所有企業都是有借鑒意義的。

三、MRP與看板管理的結合MRP 和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業只能在兩者之中選擇一種作為企業的生產管理模式，不可避免地會遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途徑將二者結合起來，充分發揮各自的長處，避免各自的短處，以下介紹一種結合MRP和看板管理的模式：MRP制訂維護主生產計劃和物料需求計劃，生產過程采用看板管理。

1、MRP 系統制訂維護主生產計劃

當前的市場環境下，企業面對不同客戶的眾多需求和自身的經營規劃，需要一個能迅速制訂、適應各方面要求、真正可行的主生產計劃。僅僅依靠手工作業的方式進行是很難達到要求的，因此企業需要借助計算機系統來幫助制訂主生產計劃。現階段能夠做到這一點的只有MRP 系統。

2、MRP 系統計算物料需求計劃

傳統的MRP 系統根據主生產計劃計算得出的物料需求計劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道MRP 系統計算出的半成品需求與生產現場的實際情況并不一定一致，這是造成在制品管理困難的重要原因。所以需要使MRP 不進行半成品需求的計算，直接將成品的主生產計劃分解為原材料的采購需求。

為了做到不進行半成品需求計算，需要在物料清單中引入虛項的概念。虛項是用來標識通常不入庫或一組不可能裝配在一起的零件。MRP 系統不會對虛項進行需求計算，而是直接對組成虛項的原材料進行需求計算。作為虛項的半成品的生產需求將由看板來決定。

MRP 系統根據產成品的主生產計劃，按照物料清單進行需求分解，計算出原材料在不同計劃時區內的毛需求，然后再根據現有庫存和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購計劃。即使MRP 系統產生的原材料凈需求與實際生產過程的看板需求數量有差異，差異也不會很

大，一般不可能出現缺料或積壓的情況。這說明了MRP 系統制訂的原材料需求計劃是反映了物料的實際需求情況的。如果單純使用看板管理來確定原材料需求，那么只有在主生產計劃開始實行時而不是制訂時才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場條件和交通條件下，是很難做出及時的反應的。

3、生產現場采用看板管理

生產現場的各工序生產活動的節拍是否合拍是生產控制的關鍵。如果采用MRP 系統來管理，就會出現由MRP 系統對各工序分別下達生產指令，各工序按照其指令各自開工生產。前道工序按照系統計算出的后道工序的需求進行生產活動，不一定與后道工序的實際需求相吻合。這是因為，MRP 的計劃時區通常是以周或天為單位的，而實際上許多企業尤其是流水線生產方式的企業，各工序的加工時間是以分鐘甚至秒做單位。系統的時間單位與實際的不一致，就容易造成系統的需求與實際需求之間的時間差，從而容易造成生產現場的在制品積壓和生產活動的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發生。看板在生產過程中的各工序之間周轉，將與取料和生產的時間、數量、品種等相關信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體結合為一個有機的整體。

四、四班公司的看板管理解決方案

近期四班公司推出了基于VisiWatch平臺的看板管理解決方案。VisiWatch可以監測到數據庫、文件、電子郵件信箱和TCP/IP接口的數據變化，并采取相應的預定的行動。基于VisiWatch的看板管理解決方案實現了看板的電子化傳輸，并可同步更新四班的ERP系統。

第二篇：顏色看板管理

顏色廣告牌管理

一)豐田式生產體系簡介(1)豐田式管理概念

(2)豐田式管理采用制度與辦法

(3)支撐豐田式生產體系的廣告牌制度(二)廣告牌管理

(1)廣告牌管理之技術(2)廣告牌管理的應用

(3)建立廣告牌制度的五個原則(三)顏色管理

(1)目視管理的利器(2)顏色管理的應用(3)顏色與人性因素

(四)顏色廣告牌管理之推行步驟(五)現場管理個案研討(六)看的見管理將成為主流

(一)豐田式生產體系簡介

1973年石油危機以后，被大多數日本企業采用，主要目的在于降低成本進而提升企業生產力，該生產體系背后目的為何？ 如何運用此方式生產？它又有那些革新性創見？ 1.豐田式管理概念

(1)合理性－降低成本（制造＋銷管）使問題呈現透過管理達到預訂目標。(2)及時化－必要的東西在必要的時間里生產必要的數量。(3)自動化－具有自動對制程監視和管理的功能。

(4)少人化－適應需求作業人員彈性調整，及透過提案制度及品管圈的小集團改善活動。

2.豐田式管理制度與辦法

(1)使用「廣告牌制度」達成及時生產。(2)推行生產平穩化的方法適應需求變化。(3)縮短整備時間，減少生產前置期。

(4)實施操作標準化，以達成生產線的平衡。

(5)注意機器設備安排運用及「多能工」保有作業人員彈性。(6)借著進行小組「改善活動」及「提案制度」提高作業士氣。(7)藉「目視管理」制度實現「自動化」概念。(8)實施「功能管理制度」以推動全公司質量管理。3.支撐豐田式生產體系的廣告牌制度 3.1有那些措施支撐廣告牌制度(1)生產的平穩化(2)作業的標準化(3)整備時間縮短(4)改善活動

(5)機器設備安排設計(6)自動化

3.2廣告牌制度

(1)豐田生產體系的手段(2)傳遞信息

?廣告牌→是一個裝在長方形的塑料袋內的卡片。?大多數人稱豐田生產體系為廣告牌制度是錯的。?廣告牌制度是實行及時生產制度的辦法。

?廣告牌制度是對各制程的生產量進行控制的一種信息系統。?一般分成二類「提料廣告牌」及「生產/訂購廣告牌」(二)廣告牌管理

1.廣告牌管理之技術

1.1克服一般生產體系缺失。

及時生產的第一要件必須整個生產過程上所有的制造程序，卻能知道準確時間及需要的數量。一般生產體系透過排程，但是發生障礙時無法迅速地應變，為了應付生產障礙與需求變動，必須在各項制程準備庫存量，極易造成〝呆滯料〞、設備過剩及勞動力過剩。

相對的豐田生產則采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的間領需要的數量，所以不必同時對所有制程發出生產排程，當生產排程變動，僅需通知最后生產、裝配部門，為了讓全制程都知道，各項零件及生產數量、時間，豐田使用廣告牌。

1.2常用的廣告牌

(1)取用廣告牌→記載著后制程應該向前制程領取零組件數量及種類。

(2)生產訂購廣告牌→記載前制程必須生產或訂購的零組件的數量和種類，又稱為「過程內廣告牌」或「生產廣告牌」。

(3)供貨商廣告牌→向零件供貨商提取零組件時使用之。(4)信號廣告牌→用來載明壓鑄機、油壓機、鍛造批量生產。?三角廣告牌→工程站別，達到管制點時，須生產批量。?長方型廣告牌→材料需求與重新訂購點。2.廣告牌管理的應用 2.1一般廣告牌應用要領

(1)字不能太小及太多，力求簡要及顏色搭配。(2)有精神效果。(3)應用范圍

標準化廣告牌（操作標準、流程圖、檢驗標準、抽樣方法…等）不良品樣品及標示

生產績效廣告牌（效率、質量、交期、進度、整理整頓、出勤、人員訓練…）標語、海報、公司目標 公布欄

貨品標示廣告牌

燈號廣告牌（狀況標示）

2.2建立廣告牌管理制度的五個原則 最高決策者必須全力支持 必須搭配相關管理制度 作業標準化是基礎要件 廣告牌使用數量愈少愈好 廣告牌要能夠系統化呈現(三)顏色管理

1.目視管理的利器 1.1目視管理的意義

看得見的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現下列目的：

標示出管理重點 大家都看的見

容易辨識好或壞，正常或不正常 提醒與警示異常現象，防患于未然 簡單易懂使用方便 易于遵守立即改正 較能呈現改善效益 1.2目視管理的表現方式 形跡 顏色 燈號 對齊

照片錄像帶 2.顏色管理的應用 2.1分類法與優劣法 部門 分類法 優劣法

機械保養 ?油料、油瓶 ?進度及延誤狀況 工務工程 ?油位標示無區分?模具治具（客戶、材質、部門、庫型）?管路、線路 ?請修及停機標示

一般管理 ?窗體（聯數、性質、特別用途）?制服、卷宗、帽子、肩章、階級、識別證?廠房?庫存期限、物料來源、材質?物管ABC分類?交通車 ?整理整頓評價項目、部門?人員訓練?財務分析?安全、意外事故 生管 ?窗體分類 ?進度及延誤狀況

品管 ?協力廠評價?提案制度評價?不良特別高、品管圈評價

業務 ?客戶ABC分類?地區分類

現場 ?參觀或搬運路線?走道工作區、堆放區規則?容器、搬運車、產品別、客戶別、不良、待修、報廢）?效率、質量、出勤、日常管理要項?整理整頓

其它例子 ?火車分類（廣告牌時刻表、路線圖、火車、車票、服務人員）?儀表警界區?危險標示?交通號志

2.2心理法

(1)企業識別顏色(2)顏色與性向

(3)廠房、廠區、現場顏色之應用(4)顏色用于產品及包裝以利促銷 3.顏色與人性因素 3.1顏色與心理

顏色對于人的心理因素影響頗大，我們會在假日利用時間到郊外做休閑活動，最主要的是藉青山綠水來舒展身心，我們也常看到在企業內部擺上幾個盆裁，使員工在疲累時?得舒緩，因此若能有效利用顏色對人所產生的心理影響來做工作現場所的布置，應可提升操作人員的工作質量，我們先舉例子來說明顏色所能產生的效果。

因此，選用適當的顏色，不僅能提升人員的工作質量，而且還可以使員工?得身心上的調劑，應不失為一個很好的方法，茲舉下述說明：

(1)在工作場所，墻壁盡可能采用較柔和的色彩，例如淺黃色、淺藍色，因白色的墻壁較容易產生反光的效果，而使得眼睛疲勞，影響到工作質量。(2)機器設備盡可能以「蘋果綠」著色，使其視覺感較佳。

(3)工作場所內，可能的狀況下擺設一些花盆，以綠色植物為主，對紓解員工身心應有幫助。

(4)工作區域的走道若能涂上綠色，亦能達到第(3)項的效果。

(5)為防止工廠災害之發生，于工廠實際顏色管理亦常使用「標幟色」，在某些先進國家早已訂定「安全色彩符號」(Safety color code)之相關規定。例如：(A)美國鐵路之各種顏色信號燈代表意義如下：(1)紅：危險、停止(2)紫：停止

(3)黃：注意前進(4)藍：注意、作業中(5)綠：沒有異常，可前進

(B)美國安全協會（NSC-National Safety Council），亦推薦使用之色彩色如下：(1)紅：滅火用器具

(2)綠、白、黑、灰：如水與鹽水之安全物品。(3)藍：防護材料

(4)紫：小心使用之貴重材料

(C)美國各州交通連絡委員會，亦要求各廠商于運輸各類危險物品時，應以下述表示輸送之物品。

(1)白底紅字：有毒物、易爆物、有毒氣體、催淚氣體。(2)綠底黑字：壓縮氣體。(3)紅底黑字：易燃性液體。

(4)黃底黑字：酸化很快之易燃固體。(5)白底黑字：酸類 3.2視覺與顏色

顏色對于人的心理感覺頗有影響，「霍桑實驗」（Hau Throne Experiments）也證實了?個觀點，就心理的感覺而言：

紅色：豐盛、熱烈、興奮，具有積極的美感；

橙色：溫暖但是有點煩惱，可與其它不同顏色配合創造生氣。黃色：溫柔而充滿了朝氣，也象征一種愉快感； 綠色：和平、安靜、令人覺得恬息的寧靜； 紫色：莊嚴、冷酷而有悲傷壯烈的氣氛；

黑色：象征恐怖、絕望和死亡。?是一種特殊的極端的冷色；適當的運用也能創造一種莊嚴的沈靜和高尚的氣氛。

白色：代表光明、純潔、雅淡，有時也會創造一種悲觀或是孤單的感覺。灰色：灰色是黑色和白色的混合結果，所謂是「中和色」，在感覺上的反應是寧靜、沈寂。

（注：霍桑實驗：研究工作環境對工作者之工作效率影響，倡言注意力和認知比工作環境重要）。4.顏色與幻覺

部份心理學家倡言，色彩對人所創造的感覺，有更奧妙的境界，心理學家們認為依味覺、溫感及觸感能讓人有如下之幻覺。(A)味覺的幻覺

黃、白、黑、橙──可以引起甜的感覺； 綠、白、黑、青──可以引起酸的感覺； 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感覺； 紅、白、青、棕──可以引起咸的感覺；(B)溫感的幻覺

紅、黃、橙──高熱感； 灰、黃──常溫；

白、青、藍──寒冷感。(C)觸覺的幻覺 金、黃──刺痛； 綠──引起饑餓

(四)顏色廣告牌管理之推行方法

1.統一規劃格式、尺寸大小、劃法、標示注明用法進度、并制定手冊、規范。（最好附實樣）

2.在精不在多，逐步實施。不要走火入魔，也不要勉強。

3.顏色種類，容器種類，廣告牌格式等不宜太多。3～5種為佳，太多往往造成錯亂及反效果。

4.使各階層充份了解及共同參與。5.字體不要太小，色彩要活潑、高雅。

6.先做好數據管理，再推行顏色管理及廣告牌管理。7.要定期保養。

8.廣告牌管理與顏色管理兩者相互配合。9.時效要掌握，天天見報。10.推行步驟：(1)做好數據管理

(2)顏色管理，廣告牌管理規劃（格式及進度）(3)教育訓練與倡導

(4)現場指導，確立項目及做法確立(5)競賽與心得交流(五)現場管理個案研討

學習本課程目的旨在返回工作崗位落實所學，為了有效落實學習心得請事先訂定行動計劃：

請參考下列步驟完成作戰計劃

(1)先了解現況→緊急又重要先考慮！(2)選出必須立刻執行的課題→要有充份的理由！(3)設定目標→預先提出達成水平。(4)建立衡量基準→用何種方式衡量(5)完成作戰計劃→可以行動的步驟

(6)用何種方法工具執行→選擇適切的作業方法(7)執行后評估作法→評價方式與基準(8)回饋機制建立→回饋管道及持續作業(六)結論：

1.顏色管理與廣告牌管理是屬于目視管理，有些公司叫做「看得見的管理」，容易討好顧客及提高員工士氣與公司形象。2.主要前}與優點：(1)做好明確的分類，「分類」本身就是一種很好的管理方法。(2)可采取不同的管理方式

?重點管理（柏拉圖定理──重要的少數，不重要的多數）。?容易引起注意，消除死角與盲點。(3)競賽及條理分明，賞罰分明促成進步。

(4)醒目易看容易引起注意及興趣，簡單又明確。美麗的色彩討人喜歡。

(5)先做好數據管理（數量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整頓，再導入顏色管理如同畫龍點晴。

3.視公司的管理制度、企業個性及計算機化的程度酌加調整應用范圍。

第三篇：淺談班組看板管理

淺談班組看板管理的作用

隨著企業發展，管理模式逐漸從粗放型管理向精細型管理轉化，管理向基層延伸，因此加強班組建設已成為現在企業管理提升的必走之路。

如何推進班組管理，提高企業整體管理水平，提高企業經濟效益，是擺在我們面前的重要課題。通過近幾年生產管理實踐，總結和分析目前管理存在的問題，特別是生產班組，認為之所以出現盲區，主要是管理沒有觸及到他們，沒有發揮班組員工的工作積極性，沒有發揮班組員工的創造性，本人深覺必須加強班組建設，將管理中心下移，將企業文化建設和團隊建設深入一線員工。

加強班組建設，我們要有載體，不能只停留在宣傳層面，而是要有具體的活動來推進。原先我們搞了“6S”活動，只停留在表面，短時效應，抓一下就好一點，沒有系統推進，效果肯定不會好，也不可能持續，也沒有讓班組員工分享到管理成果，培養不了員工好的習慣，從而整體素養提高不了。班組建設是一個極具挑戰性的系統工程！

看板管理又稱之為目視化管理，有多種形式，涉及到生產管理的各個方面。班組管理看板是看板管理中關鍵內容，其主要作用是將組織生產活動的要素以看板的形式展現出來，沖擊員工視覺，加強員工的視覺感知來提高員工的思想意識。看板管理以視覺信號為基本手段，以信息公開為基本原則，借以推動班組員工的自主管理和自主控制。當然，看板管理應囊括生產活動的所有要素，但我們應從班組管理看板切入。

在現場推行班組看板管理，其主要作用有：

1、傳遞班組生產信息，統一思想。生產現場人員多，而且由于分工的不同導致信息傳遞不及時的現象時有發生。而實施看板管理后，任何人都可從看板中及時了解現場的生產信息，并從中掌握自己的作業任務，避免了信息傳遞中的遺漏。此外，針對生產過程中出現的問題，生產人員可提出自己的意見或建議，這些意見和建議大多都可通過看板來展示，供大家討論，以便統一員工的思想，使大家朝著共同的目標去努力。

2、杜絕現場管理中的漏洞。通過看板，生產現場管理人員可以直接掌握生產進度、質量等現狀，為其進行管控決策提供直接依據。

3、生產計劃完成率提高。通過看板，生產現場的工作業績一目了然，使得

對生產的績效考核公開化、透明化，同時也起到了激勵先進、督促后進的作用。

4、保證班組生產現場作業秩序，提升公司的形象。班組看板可提示作業人員根據看板信息進行作業，對現場物料進行合理的處理，使生產現場作業有條不紊的進行，給參觀公司現場的客戶留下良好的印象，提升公司的形象。

通過以上主要作用分析，也明確了班組看板應主要包括：班組成員組織構成，提高員工的集體感；班長及員工職責，明確自己承擔的責任；部門月度計劃和班組周計劃，及時傳遞生產信息；安全警示，對發現的違規操作進行公示，提高員工安全意識；產品質量及改善建議，提高員工關心質量，參與改善的積極性。做好班組看板管理，發揮看板作用是生產管理的第一步，否則，其他方面看板管理必將流于形式。

班組看板管理就是推進班組建設，提高現場管理的基礎，是持續改進提高的載體。只要充分發揮班組看板管理的作用。我們的管理就會有較大幅度提高，整個企業文化建設和團隊建設也會取得實效。

砼輸送

2011.04.18

第四篇：看板管理暫行辦法

看板管理暫行辦法

第一章總則

第一條為有效促進公司現場管理工作，加強公司各級管理組織與員工的溝通，規范公司的看板管理，特制定本辦法。

第二條本辦法適用于我司各類看板的設計、制作、設置、管理及其它相關事宜。

第三條企業文化建設辦公室是看板管理的歸口部門。

第二章看板的分類

第四條公司各類看板按不同的標準作如下分類：

（一）按使用單位的不同，可以分為公司看板、部門/分廠看板和工段/班組看板。

（二）按表現內容的不同，可以分為專題看板和綜合看板。

第三章看板的設置

第五條各部門、分廠原則上要設置一塊部門綜合管理看板，分廠、物資管理中心、質量管理部的各工段（科室）可按區域設置看板。分廠可根據需要設置班組看板。如其他需增加看板，須與看板歸口管理部門協商后報公司審批。

第六條公司目前在用的各種公共類看板予以保留，如需增加，須與看板歸口管理部門協商后報公司審批。

第四章看板的版式及內容

第七條看板的基本版式見附件1。

第八條部門看板中生產類的看板一般可包括部門理念、生產計劃、生產進度、生產問題跟蹤處理情況等內容；部門看板中綜合類的看板一般應該包括部門理念、工作目標、工作計劃、學習園地等內容；工段、班組看板一般應包括班組理念、班組概況、班組之家、工作目標、任務進度示意圖、學習園地、班務公開欄等，具體內容由各班組根據實際工作情況予以安排。

第九條具體要求：

（一）看板上的口號、理念須經企業文化建設辦公室核準后方可使用。

（二）看板的具體版式須經企業文化建設辦公室核準后方可制作。

（三）“班組之家”可以選取以下兩種方式中的一種：

1．4人及以下的部門或者班組采用集體照的方式；

2．5人及以上的部門或班組選取卡片覆膜的方式，在卡片上同時介紹個人姓名、部門、職位、崗位職責、聯系電話等基本信息（附件2），卡片規格為：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm（根據版面靈活選擇）。各部門負責提交人員信息，歸口管理部門負責人員卡片的統一制作。

第五章看板的管理

第十條看板管理實行“統一規范，層層負責”的原則。堅持“五個結合”，即堅持突出特色與緊貼中心相結合，堅持實用性與針對性相結合，堅持宣傳鼓動與強化管理相結合，堅持成本控制與版面新穎相結合，堅持交流學習與總結提高相結合。

第十一條看板管理的責任劃分：

（一）宣傳欄分為A、B區兩塊，A區位置在食堂前，B區位置在大門入口左側。這兩塊宣傳欄的編輯、制作均采取輪流辦刊的方式進行，其內容需與自己部門的工作相結合，起到宣傳陣地的作用（具體

分配見附件3）。

（二）各部門、工段、班組的看板應在基本版式的基礎上，根據實際情況自行設計或修改，并指定專人對看板進行維護。

（三）看板歸口管理部門負責對各部門、工段、班組的看板規范工作進行指導和檢查，負責部門（班組）理念及版式設計的審核及看板的制作。

第十二條看板管理的具體要求：

（一）公司對看板進行統一的設計、配置，規范使用，費用由公司解決。部門及員工要對看板愛護使用，原則上自統一配置起一年以內不予更換，如在此期間確因其它原因需重新配置，需報歸口管理部門協商。如因自身原因損壞的，其維修、更換費用自行承擔。

（二）看板上的各項內容在視覺上須嚴格遵循公司識別系統的基本要求。

（三）每塊看板均應明確責任人。部門/分廠第一責任人為公司看板輪值編輯和自己本部門/分廠看板的責任人（見附件3）。

（四）各部門對看板的維護要及時，內容至少每月一換，不允許出現過期內容。

（五）看板上不能出現錯別字。

（六）看板上不張貼與部門、班組工作或班組建設無關的內容。

（七）看板不能有破損，如有破損須及時維修或更換。

第十三條看板管理的考評及獎懲：

（一）公司對各類看板實行登記管理，每月進行一次專項檢查，每次檢查的結果和分數將進行登記備案。

（二）看板每一進行一次評比：

評比內容由兩個部分組成：

1、各部門/分廠一次的宣傳欄辦刊情況。

2、部門內工段（科室）、班組每月辦刊情況。部門/分廠可對工段（科室）、班組的看板開展評比。

根據評比結果，公司每年將進行分級獎勵——

公司看板：一等獎300元，二等獎200元，三等獎100元。

部門/分廠看板：一等獎500元，二等獎300元, 三等獎200元。工段（科室）、班組看板：一等獎300元，二等獎200元，三等獎100元。

（三）部門/分廠以及工段（科室）、班組未按期編輯所負責的公司看板內容的，將被取消看板的評先資格，其責任人的月績效工資按以下額度進行處罰：

部門/分廠黨政負責人：200元；工段長、科長100元；班組長：50元。

第六章附則

第十四條本辦法由企業文化建設辦公室制定和解釋。

第十五條本辦法自2011年1月1日起施行。

第五篇：模具管理看板

關于模具保養

1-1在更換模具部件時，確認將更換的部件品質合格，尺寸必須與圖紙相吻合。

1-2模具保養中，各部件拆卸、裝配必須輕敲、緩壓。如果模具部件裝配間隙過小，裝入困難，需要檢測模具部件相關配合尺寸。在保證尺寸的情況下進行修正，然后再裝配；如有模具部件配合效果太松動，請驗證該配合間隙是否小于該模具生產產品材料允許的飛邊產生臨界值。

1-3在各模具鑲件裝配時，必須確認配合間隙合格。

1-4模具保養中，必須避免部件表面無卷翹、劃傷、凹點、糟粕、缺損、鐵銹等情況。

1-5模具保養中，墊塊或者墊片原則上是禁止使用的。如經過模具設計部門（或者客戶）同意后再使用，必須確保其使用的安全性及尺寸的精度。

模具保養中，對螺釘使用必須注意以下事

a）

嚴禁使用受損、彎曲等不良螺釘；

b）

模具保養中，更換螺釘時，請根據模具圖進行選配，保證螺釘有效長度；

c）

安裝螺釘時，確保力度足夠，不會因為生產時模具震動而脫落；

d）

如有螺釘選用正確而不能裝配到位，需要確認相關部件螺釘孔是否同

心，螺孔中螺牙是否受損；

e）

選用扳手時，確保扳手頭部沒有磨損，其不會對螺釘六角沉頭損壞

鑄造車間

正

諾

集

團

有

限

公

司

模

具

管

理

看

板

模具檢查保養流程

模具的異常維修流程

模具故障報修流程

模具狀態出現異常

產品件狀態出現異常

定期防銹處理、清理、上油

模具異常維修

操作工填寫故障報修單

是否需要維修調整

確認模具狀態

生產班長報修模具工

模具工確認模具狀態

完善模具履歷表

接報修后模具工立即到現場

查看并進行搶修

繼續整改直至首件合格

現場工程師、生產部門鑒定模具

需要或達到保養要求的模具進行保養，并填寫模具保養記錄

試模產品件合格

模具修復后進行首件檢驗

模具維修工針對鑒定結果制定維修方案并進行維修

模具保養完成后做試模工作

首件合格可正常生產

質保部與現場工程師確認零件狀態

正常生產

質保部、現場工程師鑒定維修結果

投產后進行首件驗證

模具返回指定區域存放