第一篇：5S管理看板的六大好處

5S管理看板的六大好處

1.明確管理狀況，營造有形及無形的壓力，有利于工作的推進。

2.營造競爭的氣氛。

3.營造現場活力的強有力手段。

4.展示改善的過程，讓大家都能學到好的方法及技巧。

5.展示改善成績，讓參與者有成就感、自豪感。

6.樹立良好的企業形象（讓客戶或其他人員由衷地贊嘆公司的管理水平）。

5S管理是現場管理之基礎，管理看板凝聚企業管理之精髓。兩者結合起來，一定能讓客戶由衷贊嘆!

第二篇：5S看板競賽活動規則

5S看板競賽活動規則

5S理論比較簡單，重要的是行動，從簡單的事做起，親自用手去接觸，用眼睛去感受變化，發現問題點并做改善。針對公司目前雖然各車間大大小小的看板都有很多，但是大多是形同虛設，沒有正真起到作用，并且各車間的看板也是各自為陣，沒有統一的思想，內容也比較混亂，側重一點則忽略了另一點，不利于管理。為此公司特此專門設計了一塊看板，作為5S管理專題看板。效果圖如下：

設計理念簡要說明：

最左邊為5S稽核結果排行，以后每周將對各車間5S檢查的結果進行排名，并公告。

中間八大板塊分別為近期工作，工作進度，進度異常，員工出勤，學習培訓，公告通報，質量通報與重點改善。能夠基本涵蓋車間日常管理，較為全面與規范。

近期工作可指生產計劃，5S進度計劃，會議決議決定的工作計劃等等。工作進度指近期工作的進度情況通報。

進度異常指工作進度異常，發現異常之后應立即制定改進措施進行糾偏，并且跟蹤。

員工出勤指車間員工每月出勤匯總，可供員工自行核對。學習培訓包括5S培訓，新員工培訓，質量部或技術部組織的培訓，生產部或車間組織的培訓，車間應該普及的知識點與員工應該學習的技能等等。

公告通報可包括公司下發的文件、通報，生產部、車間下發的公告通報，員工獎懲，員工曠工遲到早退等。

質量通報可包括車間自檢通報和質量部檢查通報。

重點改善可指車間可以重點改善的工藝，5S重點改善的項目和區域等等。最右邊的兩頁相冊為整改單張貼處，設計理念為整改前有不足之處的今天，整改之后完善了的明天，那么不足之處就只是翻過一頁的昨天。可為由健峰管理技術研究研究下發的整改單，張亮下發的整改單，生產部、車間自查的整改單。競賽方法：

每周不定期檢查一次，每月競賽一次，競賽結果為每周檢查結果的平均值。進行排名。排名倒數第一罰款50元，排名倒數第二罰款20元，排名第一獎勵50元，排名第二獎勵20元。檢查評比方法：

1、及時性：每周看板的內容是否進行實時更新。及時率占分值35%。

2、完整性：每周看板更新內容是否完整。完整率占分值35%。

3、準確性：對于下發的整改單是否準確按照整改要求準確整改。準確率占分值35%。

附：5S看板檢查評分表

5S推委會 2014-4-11

第三篇：海爾5S管理的好處

現場管理5s的好處2006-10-20 00:00

---------走進海爾的車間，許多企業界人士都會被那里的整潔、井然有序所折服，對于那些一遇領導視察或檢查團光臨，就要發動大掃除來“迎接”的企業而言，這樣的場景更是認人羨慕。這里面就有5S的貢獻，只不過，海爾在5S的基礎上有加了一個“安全（Safety）”,稱為“6S”。海爾的車間里還專門設有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結6S經驗的場所，足見海爾人對6S的重視程度。深圳3A企管顧問有限公司總經理肖智軍先生擁有豐富的日資企業現場管理經驗，致力于研究和推廣5S管理，并編撰了以實用著稱的《5S活動推行實務》一書。為進一步探求5S的奧妙與真諦，在近期企業管理雜志組織的“現代企業現場管理與改善培訓班”期間，記者采訪了作為主講專家的肖智軍先生。5S是現場管理的基石。5S可營造出一個“對”、“錯”一目了然的環境，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。記 者：您經常提到一句話--“99%的中國企業應該實施5S”，為什么？ 肖智軍：這句話其實是一位企業老總在接受5S項目咨詢，看到現場變化、人員意識變化之后的有感而發。眾所周知，國內企業一直強調文明生產，其目的是希望企業有干凈、整潔的良好工作環境。日本企業一直堅持做5S，規范現場、現物。幾十年下來，我們國內的企業臟亂現象幾乎隨處可見，有規定不按規定去做，隨心所欲的現象司空見慣。反觀日本企業，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業無論是寫字樓還是工廠，真是窗明幾凈，現場干凈、整潔，給人感覺是一切都處于管理中。同樣的初衷，幾十年下來中日企業現場管理之差距可用天壤之別來形容。有學員曾經問我“為什么會這樣？”，我總結出兩點原因： 第一，定位不同。國內許多企業管理者將整潔、清爽認為是衛生問題，與生產是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊。或者當有上級領導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業管理者認為5S是現場管理之基石,5S做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此將堅持5S管理作為重要的經營原則。第二，方法不同。國內許多企業熱衷于口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。我們根本就不能指望天天在一個沒有行為約束、在工作細節上可以隨心所欲、臟亂的現場環境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優良的工作作風。這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。反觀世界優秀企業，把5S看做現場管理必須具備的基礎管理技術。5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。中國正在成為一個“世界工廠”，做為生產型企業，光靠目前低價的人力成本是無法長期與人競爭的。必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養出良好的工作作風。海爾總裁張瑞敏關于人的品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥”。上世紀40、50年代以前，日本制造的工業品因品質低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。但他們發明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，這種作風對生產世界一流品質的產品是不可或缺的。因此，我認為中國企業如果想與國外企業競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。一般企業管理人員對5S的認識存在兩大誤區：一是將5S理解為大掃除;二是沒有認識到5S的最終目的在

于提升人的品質。記 者：5S的實施使許多企業的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認識和理解。在您看來，一般企業管理人員對5S的認識有哪些誤區？肖智軍：目前主要存在的誤區有2點。第一，將5S理解為大掃除。去年10月在青島的“現代企業現場管理與改善培訓班”上，某企業領導說道：我們企業1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課后，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行過程控制不當，對5S的精髓完全沒有把握住，結果最后推成了大掃除。第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件”小事“）、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。國內目前許多企業管理者只是把5S認為是一種能讓現場干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認為5S可有可無，沒有什么特別的地方。在這種意識下，推行5S的效果可想而知。記 者：您本人對5S認識是否也經歷了一個逐漸形成和轉變過程？ 肖智軍：我于1991年有幸進入全球500強之一的理光公司，當踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，干凈、整潔、各種標識一目了然，根本看不到臟亂的現象，一切井井有條。比如個人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應該放什么，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當文件夾位置擺放不正確時，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經懷疑過是否需要這么“小題大做”，但隨著時間的推移，逐漸體會到一個一目了然的工作環境，就是一個有約束、能自我提升的環境，能培養良好的工作習慣：規范、效率、遵守規定。人造環境、環境育人。通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經常發生工人搞錯品種的現象，在使用目視管理用不同的顏色紙做檢查表后，此種錯誤的現象極少發生。此外，在理

光工作的同時，到許多供應商指導工作，看到不良的現場所造成的效率、品質、成本、精神、形象等損失時，更加體會到5S管理之重要性。總體來說，5S帶來的影響有：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構筑工作（產品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境等7大方面。5S是工人、干部、企業“3贏”的管理活動。記 者：總結以前的推行和應用經驗，您認為5S的推行可給企業帶來哪些變化？肖智軍：有效地推行5S，能在以下7個方面帶來良好的影響：提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構筑工作（產品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境。完全可以這么說：5S是工人、干部、企業”3贏“的管理活動。我們在昆明某企業進行5S輔導時，當看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數箱時，我們建議明確規定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數，花了一周時間對整個工廠內的紅、黃、綠色箱進行調整后，對尾數箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。另外，在2001年5月國內許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權威機構將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質最好的車，結果16款最高品質的車中日本獨占10款！品質管理的基礎是現場管理，而現場管理的基礎是5S管理。許多管理專家認為日本工業成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC(品質管理圈)。5S解決了人的品質問題，養成了日本人有規定按規定去做的良好的工作作風；而QCC則最大限度地發掘出了全員的智慧。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質的話，除了工廠需要5S，醫院、學校、百貨商場、行政事業單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經開始了卓有成效的努力。5S只是現場管理的基礎工程。建議5S之后再導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生產）、MBO（目標管理）及ERP（企業資源計劃）。記 者：要成功實施5S，企業應注意哪些問題？肖智軍：第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中

高層領導出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生產旺季及人事大變動時期。第二，如果自己推行，那么全方位整體的實施、有計劃的過程控制是非常重要的。3A公司倡導樣板區先行、通過樣板區的變化引導干部工人主動接受5S，并在適當時間有計劃地導入紅牌作戰、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。第三，最高領導必須樹立5S管理是現場管理的基礎的理念，要年年講、月月講，并且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。“進攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業的活力。畢竟5S只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業的現場管理水平，建議5S之后導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生產）、MBO（目標管理）、ERP（企業資源計劃）。順便說一點，在理光運行多年ERP的經驗及接觸國內眾多企業實施ERP的結果，我認為在許多現場管理基礎沒有構筑、干部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因為ERP不僅僅是一軟件管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。記 者：企業實施5S一般需要多長時間、多大投資？ 肖智軍：5S的推行是一件長期的工作。我們通常所說的“實施時間”或“輔導時間”是指開始推行到效果顯著的時間周期。如果請經驗豐富的顧問師輔導，視企業規模一般需要3~6個月。自己推行能否取得顯著的效果很難說，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。因此無法肯定地說自己推行需要多長時間。至于投資，這要視企業情況及希望達到的目標而有巨大的不同。我們輔導過的企業中，總投資從數千到數十萬的都有，客戶對效果均十分滿意。有一個客戶，開始要求我們少花錢辦好事。但當公司領導參觀完海爾、通用之后，希望達到海爾、通用的標準，這自然投入就會大增。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢買新的做法不能稱之為5S管理。

第四篇：看板管理

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看板管理

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一、看板管理簡介

看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片。看板管理與MRP的不同之處在于：它只對最后一道工序下達生產指令，而不進行MRP所采用的將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。前道工序的生產和原材料采購工作是根據后道工序所傳遞的需求指令而進行的，把MRP的“推”變成了“拉”。

二、MRP與看板管理之間的差異

1、主生產計劃：采用MRP的企業會發現他們的主生產計劃比手工作業階段要有效，而且編制和維護的時間大大縮短了。主生產計劃處在企業的宏觀計劃和微觀計劃之間的過渡階段，是企業經營規劃的具體體現。MRP系統可以幫助企業將經營規劃和生產規劃分解為具體的主生產計劃，利用MRP提供的模擬功能還可以預計主生產計劃改變的影響。

看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作為開端的。所以采用準時化生產方式的企業需要依靠其他系統來制訂主生產計劃。

2、物料需求計劃：MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產計劃、物料清單和庫存數據準確的計算出物料需求計劃，并可以根據實際情況的變化產生修改和反饋信息。部分采用MRP系統管理的企業經過一段時間后會顯著的降低庫存，其主要原因就是有了較準確的物料需求計劃。為了使MRP系統得出的物料需求計劃準確有效，必須確保主生產計劃在物料的采購提前期內的穩定。

雖然采用看板管理的企業通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。

3、能力需求計劃：MRP系統可以幫助人們把主生產計劃轉換為能力需求計劃，生成負荷報告。然后根據負荷報告分析結果和反饋調整主生產計劃。需要注意的是在反饋調整的過程中，人工參與是很多的，現在還沒有MRP系統可以自動平衡能力需求中的超負荷或負荷不足情況。

看板管理不參與制訂主生產計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現看板管理的企業通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象。看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設備，然后通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉庫管理：使用MRP系統的企業倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準確的物料需求計劃；二是提高了庫存數據的準確性，使之可以作為財務記帳的可靠依據，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統后數據處理比人工方式更準確、及時，減少了錯誤和延誤。

訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產線從倉庫領取物料的數量被控制在看板數量之內，倉庫訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。但是由于采購的提前期不可能與生產線物料的需求間隔同步，又沒有預先按照計劃時區進行物料需求計算，在生產活動發生時通過看板傳遞到達倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。倉庫如果不預先準備一部分庫存，那么在看板源源不斷地到來時就會發生缺料。不進行物料需求計算，就不可能準確預計到何時發生需求，倉庫的物料庫存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。

在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就愿意承擔庫存積壓的風險了。

5、生產線在制品管理：使用MRP系統的企業在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數量難以控制，系統中的數據與實際情況也很難保持一致。造成這一現象的間接原因是因為MRP 系統是一個“推”式生產管理系統，前道工序的生產是按照系統計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產過程中后道工序的需求來確定的，所以必然會出現生產線在制品管理的困難。直接原因是因為生產中各工序之間不合拍。

實現準時化生產方式的企業在制品數量被控制在看板數量之內，關鍵在于確定一個合理有效的看板數量。

6、技術支撐：因為MRP 系統在企業的計劃層次運行，它是基于現有的生產情況的，所以對企業的生產設備和技術改進不提出新的要求。設備工藝落后的企業依舊可以通過MRP 系統提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業忽略了看板管理的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地采用看板管理不可能全面實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現看板管理的關鍵所在。

7、人員素質要求：MRP 系統要求準確、及時地進行數據處理，人員需要經過培訓使用計算機系統來取代手工作業。

實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業，還要求員工能盡快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。總體而言，看板管理對人員素質要求高于MRP。

8、適用行業：MRP 系統適用于制造業的離散式和流程式兩種生產模式，基本上各類企業都能使用MRP 系統管理生產、采購、倉庫、計劃和財務。準時化生產方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產品的企業才使用。典型行業是汽車制造業。但是準時化生產方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對于所有企業都是有借鑒意義的。

三、MRP與看板管理的結合MRP 和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業只能在兩者之中選擇一種作為企業的生產管理模式，不可避免地會遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途徑將二者結合起來，充分發揮各自的長處，避免各自的短處，以下介紹一種結合MRP和看板管理的模式：MRP制訂維護主生產計劃和物料需求計劃，生產過程采用看板管理。

1、MRP 系統制訂維護主生產計劃

當前的市場環境下，企業面對不同客戶的眾多需求和自身的經營規劃，需要一個能迅速制訂、適應各方面要求、真正可行的主生產計劃。僅僅依靠手工作業的方式進行是很難達到要求的，因此企業需要借助計算機系統來幫助制訂主生產計劃。現階段能夠做到這一點的只有MRP 系統。

2、MRP 系統計算物料需求計劃

傳統的MRP 系統根據主生產計劃計算得出的物料需求計劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道MRP 系統計算出的半成品需求與生產現場的實際情況并不一定一致，這是造成在制品管理困難的重要原因。所以需要使MRP 不進行半成品需求的計算，直接將成品的主生產計劃分解為原材料的采購需求。

為了做到不進行半成品需求計算，需要在物料清單中引入虛項的概念。虛項是用來標識通常不入庫或一組不可能裝配在一起的零件。MRP 系統不會對虛項進行需求計算，而是直接對組成虛項的原材料進行需求計算。作為虛項的半成品的生產需求將由看板來決定。

MRP 系統根據產成品的主生產計劃，按照物料清單進行需求分解，計算出原材料在不同計劃時區內的毛需求，然后再根據現有庫存和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購計劃。即使MRP 系統產生的原材料凈需求與實際生產過程的看板需求數量有差異，差異也不會很

大，一般不可能出現缺料或積壓的情況。這說明了MRP 系統制訂的原材料需求計劃是反映了物料的實際需求情況的。如果單純使用看板管理來確定原材料需求，那么只有在主生產計劃開始實行時而不是制訂時才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場條件和交通條件下，是很難做出及時的反應的。

3、生產現場采用看板管理

生產現場的各工序生產活動的節拍是否合拍是生產控制的關鍵。如果采用MRP 系統來管理，就會出現由MRP 系統對各工序分別下達生產指令，各工序按照其指令各自開工生產。前道工序按照系統計算出的后道工序的需求進行生產活動，不一定與后道工序的實際需求相吻合。這是因為，MRP 的計劃時區通常是以周或天為單位的，而實際上許多企業尤其是流水線生產方式的企業，各工序的加工時間是以分鐘甚至秒做單位。系統的時間單位與實際的不一致，就容易造成系統的需求與實際需求之間的時間差，從而容易造成生產現場的在制品積壓和生產活動的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發生。看板在生產過程中的各工序之間周轉，將與取料和生產的時間、數量、品種等相關信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體結合為一個有機的整體。

四、四班公司的看板管理解決方案

近期四班公司推出了基于VisiWatch平臺的看板管理解決方案。VisiWatch可以監測到數據庫、文件、電子郵件信箱和TCP/IP接口的數據變化，并采取相應的預定的行動。基于VisiWatch的看板管理解決方案實現了看板的電子化傳輸，并可同步更新四班的ERP系統。

第五篇：顏色看板管理

顏色廣告牌管理

一)豐田式生產體系簡介(1)豐田式管理概念

(2)豐田式管理采用制度與辦法

(3)支撐豐田式生產體系的廣告牌制度(二)廣告牌管理

(1)廣告牌管理之技術(2)廣告牌管理的應用

(3)建立廣告牌制度的五個原則(三)顏色管理

(1)目視管理的利器(2)顏色管理的應用(3)顏色與人性因素

(四)顏色廣告牌管理之推行步驟(五)現場管理個案研討(六)看的見管理將成為主流

(一)豐田式生產體系簡介

1973年石油危機以后，被大多數日本企業采用，主要目的在于降低成本進而提升企業生產力，該生產體系背后目的為何？ 如何運用此方式生產？它又有那些革新性創見？ 1.豐田式管理概念

(1)合理性－降低成本（制造＋銷管）使問題呈現透過管理達到預訂目標。(2)及時化－必要的東西在必要的時間里生產必要的數量。(3)自動化－具有自動對制程監視和管理的功能。

(4)少人化－適應需求作業人員彈性調整，及透過提案制度及品管圈的小集團改善活動。

2.豐田式管理制度與辦法

(1)使用「廣告牌制度」達成及時生產。(2)推行生產平穩化的方法適應需求變化。(3)縮短整備時間，減少生產前置期。

(4)實施操作標準化，以達成生產線的平衡。

(5)注意機器設備安排運用及「多能工」保有作業人員彈性。(6)借著進行小組「改善活動」及「提案制度」提高作業士氣。(7)藉「目視管理」制度實現「自動化」概念。(8)實施「功能管理制度」以推動全公司質量管理。3.支撐豐田式生產體系的廣告牌制度 3.1有那些措施支撐廣告牌制度(1)生產的平穩化(2)作業的標準化(3)整備時間縮短(4)改善活動

(5)機器設備安排設計(6)自動化

3.2廣告牌制度

(1)豐田生產體系的手段(2)傳遞信息

?廣告牌→是一個裝在長方形的塑料袋內的卡片。?大多數人稱豐田生產體系為廣告牌制度是錯的。?廣告牌制度是實行及時生產制度的辦法。

?廣告牌制度是對各制程的生產量進行控制的一種信息系統。?一般分成二類「提料廣告牌」及「生產/訂購廣告牌」(二)廣告牌管理

1.廣告牌管理之技術

1.1克服一般生產體系缺失。

及時生產的第一要件必須整個生產過程上所有的制造程序，卻能知道準確時間及需要的數量。一般生產體系透過排程，但是發生障礙時無法迅速地應變，為了應付生產障礙與需求變動，必須在各項制程準備庫存量，極易造成〝呆滯料〞、設備過剩及勞動力過剩。

相對的豐田生產則采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的間領需要的數量，所以不必同時對所有制程發出生產排程，當生產排程變動，僅需通知最后生產、裝配部門，為了讓全制程都知道，各項零件及生產數量、時間，豐田使用廣告牌。

1.2常用的廣告牌

(1)取用廣告牌→記載著后制程應該向前制程領取零組件數量及種類。

(2)生產訂購廣告牌→記載前制程必須生產或訂購的零組件的數量和種類，又稱為「過程內廣告牌」或「生產廣告牌」。

(3)供貨商廣告牌→向零件供貨商提取零組件時使用之。(4)信號廣告牌→用來載明壓鑄機、油壓機、鍛造批量生產。?三角廣告牌→工程站別，達到管制點時，須生產批量。?長方型廣告牌→材料需求與重新訂購點。2.廣告牌管理的應用 2.1一般廣告牌應用要領

(1)字不能太小及太多，力求簡要及顏色搭配。(2)有精神效果。(3)應用范圍

標準化廣告牌（操作標準、流程圖、檢驗標準、抽樣方法…等）不良品樣品及標示

生產績效廣告牌（效率、質量、交期、進度、整理整頓、出勤、人員訓練…）標語、海報、公司目標 公布欄

貨品標示廣告牌

燈號廣告牌（狀況標示）

2.2建立廣告牌管理制度的五個原則 最高決策者必須全力支持 必須搭配相關管理制度 作業標準化是基礎要件 廣告牌使用數量愈少愈好 廣告牌要能夠系統化呈現(三)顏色管理

1.目視管理的利器 1.1目視管理的意義

看得見的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現下列目的：

標示出管理重點 大家都看的見

容易辨識好或壞，正常或不正常 提醒與警示異常現象，防患于未然 簡單易懂使用方便 易于遵守立即改正 較能呈現改善效益 1.2目視管理的表現方式 形跡 顏色 燈號 對齊

照片錄像帶 2.顏色管理的應用 2.1分類法與優劣法 部門 分類法 優劣法

機械保養 ?油料、油瓶 ?進度及延誤狀況 工務工程 ?油位標示無區分?模具治具（客戶、材質、部門、庫型）?管路、線路 ?請修及停機標示

一般管理 ?窗體（聯數、性質、特別用途）?制服、卷宗、帽子、肩章、階級、識別證?廠房?庫存期限、物料來源、材質?物管ABC分類?交通車 ?整理整頓評價項目、部門?人員訓練?財務分析?安全、意外事故 生管 ?窗體分類 ?進度及延誤狀況

品管 ?協力廠評價?提案制度評價?不良特別高、品管圈評價

業務 ?客戶ABC分類?地區分類

現場 ?參觀或搬運路線?走道工作區、堆放區規則?容器、搬運車、產品別、客戶別、不良、待修、報廢）?效率、質量、出勤、日常管理要項?整理整頓

其它例子 ?火車分類（廣告牌時刻表、路線圖、火車、車票、服務人員）?儀表警界區?危險標示?交通號志

2.2心理法

(1)企業識別顏色(2)顏色與性向

(3)廠房、廠區、現場顏色之應用(4)顏色用于產品及包裝以利促銷 3.顏色與人性因素 3.1顏色與心理

顏色對于人的心理因素影響頗大，我們會在假日利用時間到郊外做休閑活動，最主要的是藉青山綠水來舒展身心，我們也常看到在企業內部擺上幾個盆裁，使員工在疲累時?得舒緩，因此若能有效利用顏色對人所產生的心理影響來做工作現場所的布置，應可提升操作人員的工作質量，我們先舉例子來說明顏色所能產生的效果。

因此，選用適當的顏色，不僅能提升人員的工作質量，而且還可以使員工?得身心上的調劑，應不失為一個很好的方法，茲舉下述說明：

(1)在工作場所，墻壁盡可能采用較柔和的色彩，例如淺黃色、淺藍色，因白色的墻壁較容易產生反光的效果，而使得眼睛疲勞，影響到工作質量。(2)機器設備盡可能以「蘋果綠」著色，使其視覺感較佳。

(3)工作場所內，可能的狀況下擺設一些花盆，以綠色植物為主，對紓解員工身心應有幫助。

(4)工作區域的走道若能涂上綠色，亦能達到第(3)項的效果。

(5)為防止工廠災害之發生，于工廠實際顏色管理亦常使用「標幟色」，在某些先進國家早已訂定「安全色彩符號」(Safety color code)之相關規定。例如：(A)美國鐵路之各種顏色信號燈代表意義如下：(1)紅：危險、停止(2)紫：停止

(3)黃：注意前進(4)藍：注意、作業中(5)綠：沒有異常，可前進

(B)美國安全協會（NSC-National Safety Council），亦推薦使用之色彩色如下：(1)紅：滅火用器具

(2)綠、白、黑、灰：如水與鹽水之安全物品。(3)藍：防護材料

(4)紫：小心使用之貴重材料

(C)美國各州交通連絡委員會，亦要求各廠商于運輸各類危險物品時，應以下述表示輸送之物品。

(1)白底紅字：有毒物、易爆物、有毒氣體、催淚氣體。(2)綠底黑字：壓縮氣體。(3)紅底黑字：易燃性液體。

(4)黃底黑字：酸化很快之易燃固體。(5)白底黑字：酸類 3.2視覺與顏色

顏色對于人的心理感覺頗有影響，「霍桑實驗」（Hau Throne Experiments）也證實了?個觀點，就心理的感覺而言：

紅色：豐盛、熱烈、興奮，具有積極的美感；

橙色：溫暖但是有點煩惱，可與其它不同顏色配合創造生氣。黃色：溫柔而充滿了朝氣，也象征一種愉快感； 綠色：和平、安靜、令人覺得恬息的寧靜； 紫色：莊嚴、冷酷而有悲傷壯烈的氣氛；

黑色：象征恐怖、絕望和死亡。?是一種特殊的極端的冷色；適當的運用也能創造一種莊嚴的沈靜和高尚的氣氛。

白色：代表光明、純潔、雅淡，有時也會創造一種悲觀或是孤單的感覺。灰色：灰色是黑色和白色的混合結果，所謂是「中和色」，在感覺上的反應是寧靜、沈寂。

（注：霍桑實驗：研究工作環境對工作者之工作效率影響，倡言注意力和認知比工作環境重要）。4.顏色與幻覺

部份心理學家倡言，色彩對人所創造的感覺，有更奧妙的境界，心理學家們認為依味覺、溫感及觸感能讓人有如下之幻覺。(A)味覺的幻覺

黃、白、黑、橙──可以引起甜的感覺； 綠、白、黑、青──可以引起酸的感覺； 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感覺； 紅、白、青、棕──可以引起咸的感覺；(B)溫感的幻覺

紅、黃、橙──高熱感； 灰、黃──常溫；

白、青、藍──寒冷感。(C)觸覺的幻覺 金、黃──刺痛； 綠──引起饑餓

(四)顏色廣告牌管理之推行方法

1.統一規劃格式、尺寸大小、劃法、標示注明用法進度、并制定手冊、規范。（最好附實樣）

2.在精不在多，逐步實施。不要走火入魔，也不要勉強。

3.顏色種類，容器種類，廣告牌格式等不宜太多。3～5種為佳，太多往往造成錯亂及反效果。

4.使各階層充份了解及共同參與。5.字體不要太小，色彩要活潑、高雅。

6.先做好數據管理，再推行顏色管理及廣告牌管理。7.要定期保養。

8.廣告牌管理與顏色管理兩者相互配合。9.時效要掌握，天天見報。10.推行步驟：(1)做好數據管理

(2)顏色管理，廣告牌管理規劃（格式及進度）(3)教育訓練與倡導

(4)現場指導，確立項目及做法確立(5)競賽與心得交流(五)現場管理個案研討

學習本課程目的旨在返回工作崗位落實所學，為了有效落實學習心得請事先訂定行動計劃：

請參考下列步驟完成作戰計劃

(1)先了解現況→緊急又重要先考慮！(2)選出必須立刻執行的課題→要有充份的理由！(3)設定目標→預先提出達成水平。(4)建立衡量基準→用何種方式衡量(5)完成作戰計劃→可以行動的步驟

(6)用何種方法工具執行→選擇適切的作業方法(7)執行后評估作法→評價方式與基準(8)回饋機制建立→回饋管道及持續作業(六)結論：

1.顏色管理與廣告牌管理是屬于目視管理，有些公司叫做「看得見的管理」，容易討好顧客及提高員工士氣與公司形象。2.主要前}與優點：(1)做好明確的分類，「分類」本身就是一種很好的管理方法。(2)可采取不同的管理方式

?重點管理（柏拉圖定理──重要的少數，不重要的多數）。?容易引起注意，消除死角與盲點。(3)競賽及條理分明，賞罰分明促成進步。

(4)醒目易看容易引起注意及興趣，簡單又明確。美麗的色彩討人喜歡。

(5)先做好數據管理（數量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整頓，再導入顏色管理如同畫龍點晴。

3.視公司的管理制度、企業個性及計算機化的程度酌加調整應用范圍。