第一篇：目標管理理論

七個故事很好地詮釋了目標管理理論。

1.愛麗絲的故事——目標應明確

“請你告訴我，我該走哪條路？” 愛麗絲說。

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

——摘自劉易斯?卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》

點評：這個故事講的是人要有明確的目標，當一個人沒有明確目標的時候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清晰的目標方向的時候，別人說得再好也是別人的觀點，不能轉化成自己的有效行動。

2.游泳的故事——目標要切合實際

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲?查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送她的船。時間一個小時一個小時地過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到??

人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

點評：這個故事講的是目標要看得見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。

管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定得越高越好，認為目標定得高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。

實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙并排除，幫助員工形成動力。

另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。

最后，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得著的目標，當員工經過努力之后可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費了很大力氣而沒有完成！

3.石匠的故事——目標不是孤立存在有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”

第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作?！?/p>

第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

點評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展。

德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系，這種人的想法難能可貴！

中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展！

4.保險銷售員的故事——目標與計劃密不可分

有個同學舉手問老師：“老師，我現在從事保險行業(yè)，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”

“我們來看看，你要為實現自己的目標做出多大的努力。根據我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績；一個月：25萬業(yè)績；每一天：8300元業(yè)績?！崩蠋熣f。“ 每一天：8300元業(yè)績，大既要拜訪多少客戶？”

老師接著問他，“大概要50個人?！薄澳敲匆惶煲?0人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶?！?/p>

這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”老實

說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的?！?/p>

點評：目標不是孤立存在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響著目標的達成。所以在執(zhí)行目標的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎么做才能更有效地完成目標，是每個人都要想清楚的問題；否則，目標定得越高，達成的效果越差！

5.馬拉松運動員的故事——目標要分解落實

山田本一是日本著名的馬拉松運動員，他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫道：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來：比如第一標志是銀行，第二標志是一個古怪的大樹，第三標志是一座高樓??這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇倒了?！?/p>

點評：目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高多少。

最終目標是宏大的，引領方向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分解；績效目標可以進一步分解，比如在第一個內提高0.03秒等。

當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了，當我們實現了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非常巨大的!

6.幸島短尾猴的故事——領導要身先士卒

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發(fā)現是猴子也會清洗紅薯。

1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個聰明的猴子發(fā)現，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他

高興地把這個發(fā)現告訴了身邊的小猴子。這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個令人震撼的場景出現了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現。

點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。在目標管理里，領導帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導的這種行為可以影響到經理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標管理行為，最終形成自我控制！

目標管理如果沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示范作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領導必須起到帶頭作用！

7.吳起不敗——領導要為員工提供支持

吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，是一位軍事和政治上的鬼才。吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。他在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰(zhàn)國的霸主。吳起在作戰(zhàn)上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。

點評：這個故事講的是領導在目標管理中要放下架子，平等對待部門或團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。

《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬?柯維曾提到了一個仆人式領導的概念，講的也是這個道理：一個仆人式的領導會問員工5個問題：1.工作進展如何?2.你在學習什么?3.你的目標是什么?4.我能幫你做什么?5.我作為一個幫助者做得怎么樣？

七個故事很好地詮釋了目標管理理論，首先，一個人要有明確清晰的目標；其次，目標要切合實際，看得見，摸得著；第三，目標不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關聯(lián)；第四，目標與計劃密不可分；第五，目標要進行分解落實；第六，領導要在目標管理中起到率先垂范作用；第七，領導要關注目標的執(zhí)行情況，為員工提供支持！

第二篇：企業(yè)目標管理理論概述

企業(yè)目標管理理論概述

對于一艘盲目航行而沒有目的地的船來說，任何方向的風都是逆風，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。公司也一樣，目標意味著其存在的價值和努力經營的方向，如果沒有或者失去目標，那公司將永遠困在前進的迷霧當中被對手超越。曾有人對員工就“什么樣的公司最為理想”進行調查，結果超過90%的員工回答：“目標明確的公司才是好公司?！敝挥邪炎鍪碌哪康母嬖V員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分，才會激發(fā)出員工更大工作熱情和能量。

關鍵詞：目標管理戰(zhàn)略管理績效考核過程控制

一、目標管理的定義 目標管理(Management by Objective)是指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制，通過企業(yè)個體職工的積極參與，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。

中國古人講的“凡事預則立，不預則廢”，說得就是目標管理的含義。曹操 “望梅止渴”的故事就是很好的運用案例。企業(yè)現代意義的目標管理是通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結合起來，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核的具體指標來進行檢查，事后依據考核結果兌現獎罰措施，進而實現對企業(yè)的全面科學管理。

二、目標管理理論的提出及發(fā)展

現代“目標管理”的概念是由管理專大師彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目

標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命、任務和戰(zhàn)略，必須轉化為能夠讓員工看得到摸得著的具體目標”。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理理論提出以后，在美國迅速流傳。當時美國正處于第二次世界大戰(zhàn)后經濟恢復和迅速發(fā)展時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生。美國通用電氣公司最先引進該管理方法，并取得了明顯實際效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣。中國目前在企業(yè)中推廣的一把手任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。

三、目標管理的基本特征

目標管理具體方法是企業(yè)科學管理的進一步發(fā)展，它在管理模式上有著鮮明的特點，可以概括為：

（一）從經驗管理向制度管理的轉變

目標管理法的應用是企業(yè)從傳統(tǒng)經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現。使企業(yè)不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理。是一套系統(tǒng)化，理論化的管理方法。

（二）重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一

一方面目標管理強調人在組織中發(fā)揮的巨大作用。強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個人的目標。旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。

（三）權、責、利明確

通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標。同時對目標責任人賦予相應的權限、責任和義

務，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權、責、利更加明確；也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。

（四）重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。

（五）讓績效考核工作更加科學化、系統(tǒng)化

企業(yè)目標管理與績效考核相互作用、不可分割。績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，使得績效評價工作更具科學性和操作性，而有效的績效考核工作又推動了企業(yè)目標的貫徹執(zhí)行。

四、實施目標管理的步驟企業(yè)實施目標管理政策的重點在于圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的具體目標制定和推動貫徹實施。具體步驟如下：

（一）從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標的過程

企業(yè)經營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰(zhàn)略需要進行科學設定。從戰(zhàn)略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰(zhàn)略也只能是設想。有了目標，戰(zhàn)略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標，也沒有不分解為目標的戰(zhàn)略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。

（二）從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略計劃的過程

一般來說，凡是戰(zhàn)略目標都有簡單明了的特點。作為戰(zhàn)略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰(zhàn)略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰(zhàn)略計劃的制定。計劃相較于目標而言更為具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變，這一轉變需要考

慮的事情很多，最重要的就是為完成計劃所需要做好的資源配置。沒有充分的資源，計劃再詳細也是無法實施的。

（三）從戰(zhàn)略計劃到目標責任的過程

計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是將目標責任落實到目標責任人的環(huán)境。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的，千斤重擔人人挑，人人身上有目標。

（四）從目標責任到目標實施的過程

責任落實到位以后，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換過程中，要講求把責任量化成一個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。

（五）從目標實施到目標督導的過程

在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。公司相信實施部門和人員的自主管理，但是，完全的大撒手和放任不管也是非常危險的，一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，是經不起其中1%或2%的成員偏離行動目標的。監(jiān)督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協(xié)辦；在于強化對目標管理的執(zhí)行力度。在進行嚴格監(jiān)督的同時，還必須有指導，指導的目的在于實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執(zhí)行為的勸導、知識能力的教導。簡單講就是要最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（六）從目標督導到目標實現的過程

如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那么目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。目標的實現，最終還是要靠各級部門、各責任人按照總體目標指導方向，扎實做好本職工作來實現的。

（七）從目標實現到目標評價的過程

目標實現之后，并不等于過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。這里有三點必須進行評價：一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優(yōu)劣；二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩(wěn)定；三是所實現的目標對于可持續(xù)發(fā)展能否帶來推動和促進。同時，根據目標的完成情況，對各部門及具體責任人也要進行績效考核承諾的兌現，進行獎優(yōu)罰劣，公平、客觀的考核評價有利于激發(fā)員工更大的工作潛能爆發(fā)。

（八）從目標評價到目標刷新的過程

以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業(yè)、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業(yè)的進步?；蛟黾?，或遞進，都要根據企業(yè)的實際來進行選擇性的刷新。

五、結語

彼得〃德魯克說：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段?！眱?yōu)秀企業(yè)的成長發(fā)展，其起點必須是要理清未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并通過科學有效的目標管理機制將企業(yè)目標具體化，轉化為

引導各部門及員工努力拼搏的方向。我公司在今后的改革發(fā)展過程中，建議可以考慮借鑒目標管理機制的有關理念和管理措施。

第三篇：目標管理理論對高校教師管理的啟示

目標管理理論對高校教師管理的啟示

摘要：目標管理理論是一種過程型的激勵理論，強調管理雙方通過組織目標的共同設置、實施、檢查和評價來激發(fā)動機、指導行為、發(fā)揮整體的組織績效。提出運用目標管理理論對高校教師進行管理。強化教師主體在管理中的參與意識，實施管理目標激勵機制，合理協(xié)調教師目標與學校目標之間的關系，實現高校教師管理的科學化。

關鍵詞：高等學校；教師管理；目標管理

目標管理理論是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論。美國著名管理學家杜拉克在他所著的《管理實踐》一書中，以“目標管理與自我控制”為命題，系統(tǒng)地闡述了這一理論。其中心思想是：一個組織通過上下級共同參與制定組織目標和個別目標，使個人從中受到激勵，共同為實現目標而努力，從而促成組織團隊的建立，發(fā)揮整體的組織績效。[1]當今，目標管理已成為一種激勵技術，成為員工參與組織管理的一種有效形式，是有效發(fā)揮團隊合作，提升創(chuàng)新能力以及培育部屬才能的管理方法，在我國高等學校的人力資源管理中，運用目標管理理論對教師進行管理，就可實現管理的規(guī)范、有效、科學。

一、實施目標管理的意義

目標管理理論強調主體的參與性，認為目標的實施者同時也是目標的制定者。在制定目標時，重視管理者和被管理者 的參與和協(xié)商，讓員工參與目標的制定是目標管理的一個關鍵要素，員工參與了目標的制定，才能接受目標并按目標的要求去實施，在高校教師管理中，強化教師主體的參與意識，就能激發(fā)教師的工作熱情，提高其積極性。

教師是高等學校中履行教育教學職責的專業(yè)人員，既依法享有進行教育教學活動。開展教育教學改革和實踐，從事科學研究，學術交流，參加專業(yè)學術團體，在學術活動中充分發(fā)表意見，指導學生的學習和發(fā)展，評定學生的品行和學業(yè)成績等權利，也有權利和義務對涉及學校教育事業(yè)的改革和發(fā)展出謀獻策，提出建議與意見。但是，在我國高等學校，長期以來教師只是被動地按部就班地進行工

作，教師很少參與學校發(fā)展目標和規(guī)劃，管理規(guī)章制度的制定過程，這既影響了學校發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃、管理規(guī)章制度的順利實施，也挫傷了教師的工作積極性；形成了“你說你的，我干我的”現象，要轉變這種現象，在學校的人力資源管理中，必須做到：一切管理均以調動人的積極性，做好人的工作為根本，強化教師主體的參與意識，樹立教師既是管理者又是被管理者的觀念，學校在制定遠景規(guī)劃、學科建設規(guī)劃、管理規(guī)章制度時，要廣泛聽取教師的意見和建議，集思廣益，發(fā)動廣大教師自覺地參與學校決策，充分發(fā)揮教師的主觀能動性和工作積極性，不斷從教師的 創(chuàng)造性實踐中汲取營養(yǎng)，使學校發(fā)展和管理目標的制定不斷規(guī)范化。并且具有可行性，教師自己參與了目標的制定過程，就會努力地去為這個目標付出、奉獻、創(chuàng)造性地工作，目標實現了，他們也就會更有成就感。

二、目標管理的具體實施方式

目標管理理論強調通過目標的設置來激發(fā)動機，指導行為，使員工需要與組織的目標掛起鉤來，以激勵他們的積極性，運用這一理論，通過目標設置、實施目標激勵，不斷提高教師在開發(fā)智力資源，開展教學科研等方面的積極性，就可實現 對高校教師的有效管理。

高校教師的勞動是一種特殊的專業(yè)活動，由于其工作的性質、任務、社會地位、文化教育程度等特點的影響，形成了高校教師需要的特殊性；精神文化需要的優(yōu)先性；創(chuàng)造、成就需要的強烈性、自尊、榮譽需要的關切性；物質需要的精神豐富性。[2]分析教師需要，根據教師的工作特點與心理特點，因人、因地、因事，遵循目標管理理論，通過目標的設置實施目標激勵：第一，通過宣傳、獎勵等手段，激發(fā)教師追求高層次需要的欲望，使教師的全部精力投入到教學科研工作中去，并用自己的全部才能做好本職工作。第二，利用信息資源，及時通報國內外教育發(fā)展趨勢，動態(tài)及本校教師的狀況從而引發(fā)教師的危機感，增強其緊迫感，使其更加努力工作。第三，激發(fā)、培養(yǎng)、愛護教師的成就感。通過榮譽評定，定期選送優(yōu)秀教師參加進修、學習、培訓，為他們提供更多的開發(fā)智力資源，提高教學科研水平的機會。

三、教師個人目標與學校發(fā)展目標必須協(xié)調一致

目標管理理論強調目標管理是系統(tǒng)整體的管理，一個組織的總目標是由一系列子目標組成的目標體系，個別目標只有與組織的目標協(xié)調一致，才能促成組

織團隊的建立，才能發(fā)揮整體的組織績效，在高校教師管理中，要把教師的個人目標和學校的發(fā)展目標以及國家的發(fā)展目標結合起來形成 目標鏈，通過目標管理，合理協(xié)調各方面的關系，引導教師樹立全局意識，不斷提高學校工作的向心力和內聚力，有利于學校整體目標的實現。目標是組織系統(tǒng)中系統(tǒng)功能的集中體現，目標反映人的需要和動機，是人們在一起共同活動的基礎，共同的目標一旦被人們認識和接受，它不僅能指導整個實踐活動過程，而且能夠激勵人們?yōu)閷崿F共同的目標而努力。一個組織必須建立其大目標以作為該組織的方向，任何計劃都是尺度、準則、燈 塔、路標，為實現其大目標。組織中的管理者必須設定基本單位的個別目標即子目標、子目標之間、子目標與總目標之，相互制約，互為條件，具有相關性，他們都可分解成各個單項，或低一個層次的子目標。形成從屬和遞進的關系，具有可分性，各子目標在目標體系中都有自己的特殊地位和作用，都是一個具體的標尺，都是不可替代的，具有相對獨立性，每一個子目標都是自己總目標的子目標，由總目標決定，與總目標 一致，具有統(tǒng)一性，個別目標只有與組織的目標協(xié)調一致，才能促成組織團隊的建立，并得以發(fā)揮整體的組織績效。

四、建立健全目標管理的檢查與評價制度

目標管理理論強調對目標與目標體系的實施過程和實施結果進行檢查與評價，在目標實施過程中，管理者定期向員工通報目標完成的檢查和評價情況，讓他們隨時對照標準衡量自己的工作成果，看自己的工作是否符合目標的要求，在目標 實施完成后，管理者要把原目標與部屬實際執(zhí)行的成果加以比較，以測定和驗證目標的完成情，并給予公平公正的評價以激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛叩哪繕硕?，為了強化高等教育管理的檢查和控制功能，我們國家在建立、健全高等教育的評估制度，它是對高教系統(tǒng)各種狀態(tài)的變量進行觀察、測量、評定、分析比較的過程。[3]學校內部自行組織實施的自我評估是其中的一個重要方面。而對教師的檢查和評價則是校內評估的重要組成部分，對教師的工作開展有效的檢查與評價活動，必須建立一個科學、合理、符合實際，且簡單易操作的教師績效評估系統(tǒng)，以發(fā)揮導向和激勵作用。教師是腦力勞動者，教師的勞動是一種特殊的專業(yè)活動，不同于物質生產勞動、物質財富生產者?？梢酝ㄟ^產品的數量與質量以計件工資的形式來體現其創(chuàng)造的勞動價值，而教師的勞動面對的是復雜的人，他們

勞動價值的實現比較遲效與間接效果比較隱蔽，對教師的工作做出及時而科學的評價比較困難。傳統(tǒng)的評價方法，往往是根據評價主體對評價客體的主觀印象或態(tài)度進行定性評價，容易導致評價的結果與評價的客體不一致甚至相差甚遠，從而影響教師工作積極性的發(fā)揮，對此，高校應在廣泛深入調查的基礎上，制定科學可行的管理目標，根據目標的實現情況來測量教師的工作績效和教育教學質量，把目標化為有形、可估量的指標，使之成為有效的衡量標準，但同時也應該充分認識到并非所有的指標都能量化，科學的評價是定量與定性評價的有機結合。高校教師在專業(yè)、學術上一般都有很強的事業(yè)心、成就欲，對所取得的成績、成果是否被承認特別看重，他們可以放棄一些物質需要，但對榮譽以及來自精神上的褒獎很重視，一些高校的管理者在對教師的業(yè)績進行評價時，有重少數，輕多數的傾向，各種榮譽往往集中在少數人身上，一個教師在拿到一兩個榮譽稱號之后，其他榮譽就可以像滾雪球一樣地增多，因為管理者往往將，有榮譽作為評價高一級榮譽的必備條件，使多數教師感到希望渺茫，極大地挫傷了多數教師的積極性和主動性。因此要尊重他們的勞動，對他們的業(yè)績給予合理的評價與充分的肯定，使學校的管理工作公平、公正、和諧。

參考文獻：

[1]韓德乾.現代管理學概論[M].華中工學院出版社,1986:84

[2]何鐘秀.管理學概論[M].浙江教育出版社,1988:64

[3]薛天祥.高等教育管理學[M].廣西師范大學出版.2002:276

第四篇：目標管理

【摘 要】目標管理是當前現代化企業(yè)運用較為有效及成熟的管理手段,在企業(yè)的發(fā)展實踐中發(fā)揮了至關重要的作用,并且在不斷實踐中加以完善和提高,本文主要介紹企業(yè)目標管理體系的建立和實施,以及本企業(yè)在實施目標管理過程中,特別是目標的設定和分解的有益經驗和教訓,與大家共同探討在社會主義市場經濟條件下,建立適合本企業(yè)未來發(fā)展的管理模式,為各級管理者提供一些新思路和新方法.【關鍵詞】目標管理 建立 實施

一、目標管理的定義和基本原理

目標管理(MBO,management by-objectives)是管理大師彼得?杜拉克提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的管理模式.它是根據注重結果的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標,然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標,并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗,從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式.目標管理的實質是績效價值導向,目標管理讓整個企業(yè)、各個部門(車間)、各個人事先有明確量化的指標,事中檢查考評,事后獎罰兌現.目標管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提,以公司計劃為依據,將各種任務、指標層層分解到各部門、各個人.目標管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司計劃、各部門目標計劃和各個人目標計劃.目標管理基本原理主要表現在三個方面,即系統(tǒng)原理、控制原理、激勵原理.其基本理論可概括為兩點:一是以實際應用為基礎所形成的理論原則.德魯克提出的目標管理有一整套的操作程序,包括目標的制定、目標責任的分解、目標的運行監(jiān)控、目標的成果評價以及目標實現的獎懲等等,特別注重從理論與實踐的結合上解決實際中的問題.二是十分重視人在管理中的地位和作用.強調在目標管理中始終處于支配地位,對人的管理就是如何讓自己的部下更有效地實現自己的目標任務.二、目標管理的建立和實施

目標管理是企業(yè)為了實現自身的任務與目的,根據企業(yè)所處的新形勢新環(huán)境新任務,從全局思考,在一定時期內,為企業(yè)組織各層面從上至下制定切實可行的目標,并且企業(yè)各層級人員必須在規(guī)定時間內完成的一種管理方法.目標管理作為現代化管理方法之一在實踐中不斷發(fā)展,現已成為本企業(yè)管理的重要組成部分,在企業(yè)發(fā)展過程中起到了指引方向的作用.隨著社會的發(fā)展進步,“目標管理”也被時代賦予了更豐富的內涵.尤其中國入世后,企業(yè)直接面臨市場、游戲規(guī)則和管理三個方面的挑戰(zhàn).企業(yè)目標管理也因企業(yè)改制轉型、管理層次和幅度延伸、不可控因素增多等客觀因素變化,而面臨如何更有效地發(fā)揮作用以不斷適應社會主義市場經濟的客觀要求,更有利于提高企業(yè)核心競爭能力是擺在企業(yè)管理者面前的一個新課題.目標管理由組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要,制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標,然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成情況作為考核的依據.簡而言之,目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂,在工作中實行自我控制,并努力完成工作目標的一種制度或方法.目標的實現者同時也時目標的制訂者,即由上級與下級共同確定目標,上下協(xié)商,制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標,用總目標指導分目標,用分目標保證總目標,形成一個目標手段鏈.(一)目標體系構置的科學性

企業(yè)不能沒有目標.只有當企業(yè)有了一個明確的目標,才會使企業(yè)職工產生一個所共有的信念和期望的模式,才會產生較強的內聚力,才會對職工產生更強烈的責任感,才會更加激發(fā)出職工的創(chuàng)造性,才會有職工個人的業(yè)績,才會有企業(yè)整體的業(yè)績,才會有在激烈的市場競爭中立于不敗之地的資本.當前,眾多企業(yè)尤其是國有企業(yè)面臨的一系列內外客觀因素變化,給企業(yè)目標確定更增加了難度.要做到訂“好目標”,必須正視目標體系構置的科學化問題關鍵要注意解決好以下幾點: 第一,不應忽視定性的目標.指標體系的設立,應以保證目標實現為前提.但目前在目標管理指標體系設立上,有片面追求指標量化的傾向.無論目標大小,統(tǒng)統(tǒng)要求量化,以致出現了為量化而量化,或者人為地避難從易、避重就輕,或者繁雜累贅、缺乏重點,量化過頭等現象,這就損害了目標管理的科學性,弄得越來越“水”.為此,在強調重視定量目標的同時,也要特別注意定性的目標制訂,例如本企業(yè)近年來對綜合管理水平、提高職工素質、企業(yè)文化建設等定性目標就十分重視,但同時對策劃、宣傳、監(jiān)督、考評等過程,同樣也給予高度的關注,獲得的效果也是顯而易見的,對各項工作起到推波助瀾的作用也是不可忽視的.第二,注意目標體系橫向流程化構建.流程產出結果、過程決定質量,目標體系的橫向流程化構建體現在其內在的合理性上,即要以體現在流程上的價值增值過程為目標構建路徑和目標標識,作為目標體系橫向流程化構建的主要依據.簡單地講,就是要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標結合好,要緊緊圍繞實現企業(yè)發(fā)展總目標、總方向來制訂方針目標,體現階段性目標與實現長期目標的關系.做到目標體系與企業(yè)的使命,價值、定位、核心能力相一致.第三,注意目標體系縱向邏輯化構建.目標體系的縱向合理性體現在層級目標的邏輯化構建上,即企業(yè)目標的實現,依托于各個層級目標的實現.因此,企業(yè)這種層與層的結合形成的立體結構所構成的企業(yè)整體,恰恰是目標體系縱向結合的邏輯性關鍵所在.企業(yè)一個層下面分有幾個分層,目標的這種縱向的結合便相應構成企業(yè)的目標體系.如果企業(yè)目標體系中這種邏輯關系支離破碎,它可能不會直接影響企業(yè)的結構,但最大的直接影響是企業(yè)無法形成“核心能力”,因而談不上企業(yè)的競爭優(yōu)勢.因為,核心能力的建立從形式上是企業(yè)在追逐和達成目標的過程中形成的,而其本質卻是在目標的方向、路徑以及目標的邏輯關系等內在因素的作用下達成的.所以,建立目標體系時一定要注意縱向邏輯的合理性,解決好企業(yè)方針目標逐級進行展開問題,把它變成各部門、各班組直至每個人的奮斗目標,體現系統(tǒng)性管理的原則.也就是要用系統(tǒng)圖的觀點進行逐級展開,公司是一個母體系,每個部門是一個子體系,層層分解、一級抓一級.并依據措施保目標、目標保總方針的原則,做到上下關聯(lián)協(xié)調,組織落實有序,措施有效到位,實施規(guī)范簡實.如果我們能注意目標體系縱向邏輯化構建,那么我們的工作就會少走許多彎路,對提高工作效率也是很有幫助的.(二)目標管理的授權

目標管理必須有授權.根據目標管理重視人的因素的核心思想,企業(yè)目標一旦明確后,企業(yè)中的每一個人都必須朝著同一方向,融成一體,把個人的努力凝結成為集體共同的努力,產生出一種空前的力量,為這個共同的目標做貢獻,目標才能成為現實.但是,沒有目標管理授權,就談不上目標管理中尊重人、滿足??的需要,調動人的積極性和激勵人的固有潛力等作用的發(fā)揮,企業(yè)管理者不但會忙得不可開交,目標管理最終也僅僅成為一個美麗的“花瓶”,也就沒有了實質的目標管理.為此,要特別強調人在目標管理中始終處于支配地位,通過目標管理授權,讓企業(yè)每個單位、每個部門直至每個職工:更有效地實現自己的目標任務.具體講,一是要落實好層次管理,分責分權;二是要落實目標責任,強化動態(tài)管理;三是要完善激勵機制等.我們有時工作忙于應付,很大程度上就是因為授權不明造成的,因此,我以為與其這樣忙于應付,還不如通過有效的目標管理授權,把每位員工的積極性充分調動起來,這樣何樂而不為呢?!

(三)目標管理重點的確定

辯證唯物主義告訴我們,要善于從復雜的矛盾運動中抓住主要矛盾并集中力量解決主要矛盾.這也同樣適用于指導目標管理工作.問題是目標管理本身涉及面廣,企業(yè)各方面的工作都有其重要性,都應當抓好,但我們不能不分主次,不分輕重緩急,眉毛胡子一把抓,而必須抓住中心環(huán)節(jié),抓住關鍵或重點.這個重點究竟是什么?是企業(yè)整體工作的重點還是經營戰(zhàn)略的重點?確定重點的依據或原則如何遵循:這對不同企業(yè)來說會有不同的結論,但應該有一些共性的或一般性的判別標

準.這方面,巴萊多定律(也叫二八定律)可給我們以啟示.巴萊多定律認為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約20%,其余80%盡管是多數,卻是次要的.以這條定律分析,目標管理應是針對當時企業(yè)的重大問題點(約20%的問題點),突出重點,有所側重,而不能是面面俱到,目標訂了一大堆,卻沒有重點,或是目標向西,實際卻向東,事與愿違;對其余的80%則可以進行常規(guī)管理,用規(guī)章制度來進行約束就可以了,不必納入目標管理.根據實際工作實踐來看,企業(yè)每年的方針目標中A類目標不宜過多,一般不要超過5個.目標管理重點的確定,減少了過程的多重反復,提高了工作效率,在一個目標明朗化的集體中工作,既能輕松愉快,又能創(chuàng)造極高的工作效益.(四)目標管理工作的追蹤

目標管理在實施中存在不少走形變樣的情況,其中一個痼疾就是工作追蹤很差或做不到位.如果沒有了工作追蹤或追蹤不到位,目標管理也就只停留在形式上,華而不實.根據管理大師德魯克的觀點,目標管理所要達到的兩個核心目的:一個是激勵,一個是控制.通過設定目標對整個組織的行為進行控制,從這個意義上講,目標管理不光是設定目標,同時還要使整個組織把各種資源調動起來,圍繞目標往前走,這就需要不斷對工作進行追蹤.如果發(fā)生了偏離,通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進行評估,然后把這個信息進行反饋,并采取一定的措施,保證我們的目標能夠按照原來的設定實現.本企業(yè)實行目標管理多年來,得出了一些經驗教訓表明,其工作內容可以概括為五大方面:一是追蹤方針目標實施是否與經濟責任制相結合,各部門、各級人員的目標和措施一同納入經濟責任制進行考核,建立適應推行方針目標的經濟責任考核評價體系;二是追蹤建立月計劃任務書制度,并以此考核評價;三是追蹤方針目標在實施中,各級主管領導是否以科學的評價方法定期進行檢查,對發(fā)現的問題能及時采取措施解決;四是追蹤各分管廠長(經理)是否對方針目標管理和實施進行診斷,診斷的效果如何;五是追蹤是否已建立方針目標實施動態(tài)管理辦法,并貫徹執(zhí)行.必須指出的是,工作追蹤只對事不對人,不是干涉,不是替下屬部門及個人做決定,而是對目標管理工作情況和目標完成情況做出一個客觀的評價,提出意見建議,幫助改進和提高.有了這樣一個跟蹤的過程,使我們的工作目標更明,實施的路徑更通暢,跟蹤的過程其實就是工作完善的過程,抓好了跟蹤這個環(huán)節(jié),我們工作方方面面的銜接才不會出問題.(五)目標管理與企業(yè)文化的協(xié)同

這是一個近些年來目標管理實踐中面臨的需要給予特別關注的新問題.企業(yè)文化是企業(yè)的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總和,是指一個企業(yè)做事的方式和企業(yè)對成功的定義.其中,企業(yè)文化的四個要素是價值觀、企業(yè)目標、經營策略和管理方式.即企業(yè)文化的核心是價值觀,然后在共同的價值觀下建立起企業(yè)的目標,為了保證目標的實現需要相應的經營策略和管理方式,這四個要素是層層遞進的過程.由此可看出,目標管理與企業(yè)文化是一種相互協(xié)同的關系.企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長期驅動因素,而核心價值觀則是企業(yè)文化的核心,它要求企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準則,明確什么是企業(yè)鼓勵的,什么是企業(yè)禁止的,以確保企業(yè)不偏離方向;而目標管理則是依據目標進行的管理,是一種通過充分發(fā)揮每個人的主觀能動性,科學地制定目標、實施目標、考核目標、依據目標進行考核評價的管理方法,它明確了企業(yè)為實現預期目標該如何去做.目標管理只有依托于企業(yè)深厚的文化底蘊才能確保企業(yè)目標真正最終實現.因此,企業(yè)把推行目標管理融入企業(yè)文化建設,將其當成管理中不可或缺的部分,培養(yǎng)一種上下關注目標的氛圍,使企業(yè)的各個層面都關心如何設定目標,采取什么策略達成目標,并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中.兩者相互融合、相得益彰,如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視,做起來流于形式,長期下來不但會對企業(yè)文化造成侵蝕,而且也有悖目標管理的初衷,其結果只能是事倍功半.實踐證明,目標管理確實是企業(yè)管理中一項不可缺少的管理模式,它能使我們的工作更加經緯分明,工作內涵更加凸現,而要使目標管理真正置根于企業(yè)的管理中,使其成為推進企業(yè)發(fā)展的直接動力,還必須適應新形勢新要求,還需要不斷地進行修訂和完善,只有這樣,才能真正提高企業(yè)的管理水平和核心競爭力.

第五篇：目標管理

目標管理

1)公司總經理根據企業(yè)宗旨建立公司的質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全方針（方針的具體內容在本手冊第5章中做出了描述，簡稱：QHSE管理方針）。在管理方針的框架下，建立長期性的QHSE目標作為長期努力奮斗和追求的方向性目標。在此基礎上。結合經營發(fā)展需要和顧客及相關方各種需求的變化情況，制定公司的總體質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全目標（簡稱：管理目標），并結合各部門的業(yè)務特點將管理目標進行分解和展開。管理目標的內容公司另外發(fā)布文件，不在本手冊中具體描述。

2）公司定期或不定期召開經理辦公會和各種專題管理會議，對包括管理方針和目標的實現情況在內的企業(yè)經營管理狀況進行評審。每年年底召開經營管理工作總結會議，對包括管理方針和目標在內的公司經營生產的運營狀況進行全面的評審，并制定下一的管理目標。必要時，由公司經理決定對管理方針和目標的內容進行調整，