第一篇：如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)管理

如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)管理

管理心理學(xué)認(rèn)為，人類的行為在具有目的時(shí)，才能激發(fā)人的工作積極性。曾有心理學(xué)家做過這樣的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)者讓工人們?cè)诘厣贤诳樱總€(gè)坑深約9米，挖好后讓工人們填平，然后再挖一個(gè)，這樣重復(fù)多次，終于引起工人們的厭煩，但當(dāng)告知他們說，這樣做是在幫助尋找一根很重要的管道時(shí)，工人們又情緒高漲地開始工作了。這個(gè)實(shí)驗(yàn)表明，人的積極性的發(fā)揮首先要以明確而有意義的目標(biāo)為前提。

一、目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)及意義

“目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克(PeterDrucker)1954年在其著作《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。“目標(biāo)管理”學(xué)認(rèn)為不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)的工作，因此，“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域的工作很容易被忽視。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。

（一）目標(biāo)管理的基本思想。其基本思想包括：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。各級(jí)管理人員必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理并以此保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理，如果企業(yè)的整個(gè)目標(biāo)體系不能協(xié)調(diào)一致，則企業(yè)的規(guī)模越大，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性也就越大。每個(gè)員工的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)，也是員工個(gè)人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。各級(jí)管理者依靠目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，實(shí)行自我控制，而不是由管理者來(lái)進(jìn)行指揮和控制。各級(jí)管理者依據(jù)目標(biāo)和目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和實(shí)施獎(jiǎng)懲。（2）目標(biāo)管理是一種先進(jìn)的管理制度，其實(shí)質(zhì)是以目標(biāo)作為激勵(lì)手段，激勵(lì)員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期形成員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的共同體。

（二）目標(biāo)管理的特點(diǎn)

（1）目標(biāo)管理體現(xiàn)了員工參與管理的思想。由于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者也是目標(biāo)的制定者，因而能實(shí)現(xiàn)合理的分工合作。首先企業(yè)明確總體目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商制定出各部門、各小組、甚至每個(gè)人的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成一個(gè)有機(jī)的“目標(biāo)一手段”鏈。

（2）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與能力的合理結(jié)合。企業(yè)中的員工是愿意承擔(dān)責(zé)任的，是能夠在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造力的，員工之間的唯一差別就在于個(gè)人能力的不同，因此目標(biāo)管理的宗旨就在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人能力的合理結(jié)合。

（3）目標(biāo)管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征。它是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式，強(qiáng)調(diào)通過管理來(lái)控制行為的結(jié)果而非產(chǎn)生行為的過程。目標(biāo)管理通過“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績(jī)效，從而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務(wù)。

（4）目標(biāo)管理采用成果導(dǎo)向型的管理方針。傳統(tǒng)的管理方法在評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)時(shí)，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對(duì)問題的態(tài)度等定性因素的角度來(lái)考慮，而目標(biāo)管理的基本思想就是根據(jù)結(jié)果來(lái)衡量員工的績(jī)效，對(duì)員工進(jìn)行考核。這種方式比較容易實(shí)現(xiàn)定量化的考核，能夠更真實(shí)地反映出員工的工作能力。

（5）目標(biāo)管理促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了管理權(quán)力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權(quán)制為特色的“高聳型”企業(yè)結(jié)構(gòu)逐步向以分權(quán)化為特征的“扁平

型”組織結(jié)構(gòu)演變。“偏平化”的企業(yè)結(jié)構(gòu)擺脫了“海聳型”組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)成本高、反應(yīng)速度慢的根桔，使企業(yè)更能適應(yīng)當(dāng)今快速變化的外部環(huán)境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4）

（三）實(shí)施目標(biāo)管理的意義。通過目標(biāo)連鎖體系，使個(gè)人和部門責(zé)、權(quán)、利明確具體，提高工作效率和業(yè)績(jī)；通過上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體；通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工的素質(zhì)；通過人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)的穩(wěn)定與長(zhǎng)期發(fā)展；通過上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制；通過目標(biāo)管理，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

二、實(shí)施目標(biāo)管理的基本模式

實(shí)施目標(biāo)管理的基本過程可以分為：確定總體目標(biāo)；分解目標(biāo)；組織實(shí)施，檢查與評(píng)價(jià)四個(gè)步驟：

（一）確定總體目標(biāo)。企業(yè)的總目標(biāo)代表企業(yè)的發(fā)展方向和要求，應(yīng)具有先進(jìn)性和可行性。目標(biāo)的先進(jìn)性具體表現(xiàn)為確定總體目標(biāo)時(shí)，既要考慮市場(chǎng)的現(xiàn)有需求，也要考慮市場(chǎng)潛在需求。（6）目標(biāo)的可行性要求制定目標(biāo)必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，同時(shí)又體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是多方面的，既有營(yíng)銷方面的，也有生產(chǎn)、管理、技術(shù)、社會(huì)責(zé)任、員工素質(zhì)等其他方面，多個(gè)目標(biāo)中應(yīng)有主次之分。應(yīng)當(dāng)指出，有少數(shù)企業(yè)，只有贏利目標(biāo)而沒有其他目標(biāo)，這是十分危險(xiǎn)的，也是注定要失敗的。因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)贏利目標(biāo)，會(huì)使我們過多地考慮眼前利益而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

（二）分解目標(biāo)。科學(xué)、合理的目標(biāo)分解是形成有效的目標(biāo)管理體系的前提和基礎(chǔ)，是保證企業(yè)良好運(yùn)行的關(guān)鍵。目標(biāo)分解的基本順序是，將總目標(biāo)分解為各部門的分目標(biāo)，再將各部門的分目標(biāo)分解為每一個(gè)下屬的目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，應(yīng)注意分目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的手段，分目標(biāo)應(yīng)能保證和總目標(biāo)在時(shí)間上的協(xié)調(diào)和平衡。目標(biāo)的分解通常需要高層管理者向下屬解釋組織的總體目標(biāo)，由管理者與下屬共同確定分目標(biāo)。在確定下一層次的目標(biāo)時(shí)，具體目標(biāo)應(yīng)由下屬人員自己確定。因?yàn)橄聦偃藛T自己確定目標(biāo)，就會(huì)對(duì)自己所承諾的目標(biāo)負(fù)責(zé)，能夠信守自己的目標(biāo)并努力去完成。

（三）組織實(shí)施。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，首先，要做好資金、設(shè)備、材料等資源的準(zhǔn)備工作，做好人員的配備及必要的培訓(xùn)，要使每一個(gè)員工都明確自己的目標(biāo)，領(lǐng)會(huì)目標(biāo)管理的精神實(shí)質(zhì)；其次，要建立目標(biāo)管理責(zé)任制，根據(jù)任務(wù)需要進(jìn)行授權(quán)，把目標(biāo)管理與責(zé)任制結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，這是目標(biāo)管理順利實(shí)施的重要保證；最后，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我管理和自我控制，各級(jí)管理者要努力為下屬人員完成目標(biāo)創(chuàng)造條件，要及時(shí)幫助他們解決工作中出現(xiàn)的困難和問題，協(xié)調(diào)好各種矛盾和沖突。

（四）檢查與評(píng)價(jià)。為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者應(yīng)建立必要的檢查和反饋制度，對(duì)各分目標(biāo)完成的數(shù)量、質(zhì)量及存在的問題應(yīng)及時(shí)進(jìn)行了解和反饋，并根據(jù)信息反饋情況，對(duì)整個(gè)目標(biāo)體系進(jìn)行認(rèn)真的檢查和評(píng)價(jià)，如果存在偏差或遺漏，則及時(shí)進(jìn)行修訂和補(bǔ)充。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

三、實(shí)施目標(biāo)管理過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題

（一）做好目標(biāo)的制定與分解工作，是目標(biāo)管理取得成功的前提和基礎(chǔ)。制定目標(biāo)體系是實(shí)施目標(biāo)管理的開端和基礎(chǔ)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作普遍較為薄弱，管理的規(guī)范性較差，往往需要通過多次的循環(huán)反復(fù)，最終才能確立比較科學(xué)合理的目標(biāo)體系。

在實(shí)施目標(biāo)管理中，制定目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵的步驟，制定的目標(biāo)是否科學(xué)、合理、協(xié)調(diào)和有效，關(guān)系到目標(biāo)管理的成敗。現(xiàn)實(shí)中有人主張“摸著石頭過河”、“干了再說”、“不對(duì)再改”，也有

人主張“三思而后行”，因?yàn)椤胺较蛲笥谂Α薄?yīng)該說兩種觀點(diǎn)都有一定道理，但筆者認(rèn)為，思路決定出路，作為管理者，做正確的事情意味著首先要確定正確的方向，樹立正確的目標(biāo)，然后才是正確地做事，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃，最后是把事情做好。

在制定和分解目標(biāo)的過程中，關(guān)鍵要把握好以下幾點(diǎn)：

1.目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確具體，便于分解、執(zhí)行、考核和評(píng)價(jià)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)指明工作所要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間及費(fèi)用要求，具有可考核性和可操作性；目標(biāo)數(shù)量不宜太多，如果太多應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)臍w并，并且要按目標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序。

2.目標(biāo)水平要具有挑戰(zhàn)性。大量的實(shí)踐證明，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績(jī)效。根據(jù)美國(guó)馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)比只要求人們盡力去工作能夠取得更好的業(yè)績(jī)，而且高水平的業(yè)績(jī)往往與較高的目標(biāo)相聯(lián)系。雖然對(duì)個(gè)人來(lái)說，實(shí)現(xiàn)困難目標(biāo)的可能性要比實(shí)現(xiàn)容易目標(biāo)小得多，但人們往往在實(shí)現(xiàn)困難目標(biāo)的過程中會(huì)發(fā)揮出更高的水平。當(dāng)然，如果目標(biāo)難度過大，人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望將減退，從而放棄目標(biāo)的可能性將會(huì)增大。如果目標(biāo)困難到足以使個(gè)人發(fā)揮出他的最大的潛力，那么目標(biāo)管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目標(biāo)要難易適中，既要使絕大多數(shù)部門和員工看到完成的希望，又要使大家感到有壓力和挑戰(zhàn)。

3.要注意總目標(biāo)與分目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。分目標(biāo)為總目標(biāo)服務(wù)，短期目標(biāo)為長(zhǎng)期目標(biāo)服務(wù)，分目標(biāo)與總目標(biāo)，短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，必須協(xié)調(diào)一致，這是目標(biāo)的制定和分解過程中的一項(xiàng)基本原則。

（二）高層管理者的重視和參與程度，是決定目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。高層管理者的重視和參與程度如何，將直接決定目標(biāo)管理的效果。根據(jù)斯蒂芬·P·羅賓斯的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高層管理者高度負(fù)責(zé)，并且親身參與目標(biāo)管理的實(shí)施過程時(shí)，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度達(dá)到56%；而對(duì)應(yīng)高層管理者低水平的承諾與參與，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度僅為6%。（8）（P162）因此，高層管理者直接負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的實(shí)施工作，是目標(biāo)管理取得成功的根本保證。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，高層管理者要特別注意把握好以下兩點(diǎn)：一是高層管理者的職責(zé)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬人員的工作，及時(shí)反饋信息，改善和創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是要掌握好授權(quán)，要充分相信下屬和員工，不要過多地干涉他們的工作，要依靠員工的“自我控制”和“自我管理”來(lái)完成企業(yè)的目標(biāo)，也就是要充分授權(quán)。一些企業(yè)的管理者，不放心授權(quán)，不敢授權(quán)，這也是導(dǎo)致管理失敗的一個(gè)重要原因（9）

（三）員工參與管理是做好目標(biāo)管理的核心內(nèi)容。目標(biāo)管理從目標(biāo)的制定，目標(biāo)的實(shí)施，到目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)，都強(qiáng)調(diào)下屬的參與。在制定和分解目標(biāo)的過程中，管理者要和下屬進(jìn)行反復(fù)的溝通與交流，管理者要充分地解釋企業(yè)和部門的目標(biāo)，下屬可以提出自己的建議和設(shè)想，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。在目標(biāo)管理的實(shí)施和評(píng)價(jià)的過程中，各級(jí)管理者要努力為下屬完成目標(biāo)創(chuàng)造條件，要相信下屬對(duì)自己所承諾的目標(biāo)能夠發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，能夠信守自己的承諾，而不要過多地干預(yù)他們的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原則，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）及時(shí)反饋目標(biāo)管理的實(shí)施及進(jìn)展情況，是提高管理效率的重要環(huán)節(jié)。反饋是目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)，反饋對(duì)績(jī)效有積極的影響，使人們知道他的努力水平是否能夠得以完成其所承諾的目標(biāo)，如果不能完成，人們將采取措施，加大努力的程度。反饋還能夠誘導(dǎo)人們?cè)谌〉昧嗽鹊哪繕?biāo)后，進(jìn)一步制定更高的目標(biāo)，能使人們了解他們行動(dòng)方式的效果。因此，在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，各級(jí)管理人員應(yīng)及時(shí)將各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)施和進(jìn)展情況反饋給相關(guān)的部門和員工，以便他們根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整自己的行動(dòng)。同時(shí)，反饋還能夠使管理者了解目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距，對(duì)發(fā)生偏差或遺漏的，可以及時(shí)進(jìn)行修訂和補(bǔ)充。

（五）在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的確定性與過程控制的多樣性是管理者面臨的最基本的問題。

不少管理者由于對(duì)目標(biāo)管理的片面理解，輕過程，重結(jié)果，以為靠業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)懲就可以主宰一切，以“放手發(fā)揮下屬的主觀能動(dòng)性”理論為指導(dǎo)，或以“不管黑貓白帽，抓到老鼠就是好貓”的管理哲學(xué)來(lái)指導(dǎo)工作，最終卻因下屬能力不濟(jì)導(dǎo)致目標(biāo)遲遲不能實(shí)現(xiàn)。（10）原因有兩個(gè)：一，“目標(biāo)管理和自我控制”的理論是建立在員工都是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的假設(shè)基礎(chǔ)上的，但在一些企業(yè)，尤其是國(guó)企，員工的素質(zhì)參差不齊，所以需要目標(biāo)與能力的合理結(jié)合。另外，任何目標(biāo)都是由許多分目標(biāo)組成，只有有效控制了一個(gè)個(gè)分目標(biāo)的實(shí)施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)本身就是過程的控制，只有對(duì)過程進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，才會(huì)產(chǎn)生企業(yè)預(yù)期的結(jié)果，正如可口可樂公司的名言：“過程做得好，結(jié)果自然好”。

亨利·法約爾早在《工業(yè)管理和一般管理》中指出：“在一個(gè)企業(yè)，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則。其目的就是要指出計(jì)劃實(shí)施過程中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便加以糾正和防止重犯。控制在每件事、每個(gè)人、每個(gè)行動(dòng)上都起作用。”目標(biāo)管理的過程控制的不同選擇可能會(huì)對(duì)目標(biāo)實(shí)施產(chǎn)生不同的影響。如果這種影響不會(huì)對(duì)目標(biāo)實(shí)施構(gòu)成威脅，這種選擇就是可行的。海爾公司的OEC工程即全方位對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行控制和管理，就是實(shí)施目標(biāo)管理的一種過程控制手段。它將目標(biāo)分解到每日、每人，通過強(qiáng)制手段促進(jìn)每日目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而以日促月，以月促年，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。這種控制手段的優(yōu)點(diǎn)就在于將目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到人，便于管理者控制每一個(gè)分目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。對(duì)于管理者而言，過程控制有一個(gè)強(qiáng)度問題。在有些時(shí)候，適度放權(quán)給被管理者不失為一種更好的選擇。比如推行班組承包，各項(xiàng)承包基數(shù)確定后，班組內(nèi)部的施工組織、人員安排可以交給班組自行解決。這就是常見的“只求結(jié)果、不問過程”的管理方法。但是在更多的時(shí)候，過程控制必須有嚴(yán)格的手段才行。例如于業(yè)務(wù)員的銷售管理，“只要結(jié)果，不管過程”，銷售無(wú)計(jì)劃、過程無(wú)監(jiān)控、客戶無(wú)管理、結(jié)果無(wú)考核、管理無(wú)制度，最終導(dǎo)致企業(yè)“成在銷售謀略、敗在銷售管理”上。（11）

綜上所述，目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)的管理思想，也是一種科學(xué)的管理方法，總目標(biāo)和分目標(biāo)共同構(gòu)成了一個(gè)有序化的目標(biāo)體系，各環(huán)節(jié)之間相互銜接，各部門之間相互協(xié)調(diào)與配合，各分目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)完成后，企業(yè)總目標(biāo)也才能得以實(shí)現(xiàn)。

第二篇：企業(yè)目標(biāo)管理理論概述

企業(yè)目標(biāo)管理理論概述

對(duì)于一艘盲目航行而沒有目的地的船來(lái)說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。公司也一樣，目標(biāo)意味著其存在的價(jià)值和努力經(jīng)營(yíng)的方向，如果沒有或者失去目標(biāo)，那公司將永遠(yuǎn)困在前進(jìn)的迷霧當(dāng)中被對(duì)手超越。曾有人對(duì)員工就“什么樣的公司最為理想”進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果超過90%的員工回答：“目標(biāo)明確的公司才是好公司。”只有把做事的目的告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標(biāo)中的不可缺少的一部分，才會(huì)激發(fā)出員工更大工作熱情和能量。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理戰(zhàn)略管理績(jī)效考核過程控制

一、目標(biāo)管理的定義 目標(biāo)管理(Management by Objective)是指以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制，通過企業(yè)個(gè)體職工的積極參與，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

中國(guó)古人講的“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說得就是目標(biāo)管理的含義。曹操 “望梅止渴”的故事就是很好的運(yùn)用案例。企業(yè)現(xiàn)代意義的目標(biāo)管理是通過劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的具體指標(biāo)來(lái)進(jìn)行檢查，事后依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰措施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全面科學(xué)管理。

二、目標(biāo)管理理論的提出及發(fā)展

現(xiàn)代“目標(biāo)管理”的概念是由管理專大師彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目

標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命、任務(wù)和戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為能夠讓員工看得到摸得著的具體目標(biāo)”。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理理論提出以后，在美國(guó)迅速流傳。當(dāng)時(shí)美國(guó)正處于第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和迅速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生。美國(guó)通用電氣公司最先引進(jìn)該管理方法，并取得了明顯實(shí)際效果。其后，在美國(guó)、西歐、日本等許多國(guó)家和地區(qū)得到迅速推廣。中國(guó)目前在企業(yè)中推廣的一把手任期目標(biāo)制、企業(yè)層層承包等，都是目標(biāo)管理方法的具體運(yùn)用。

三、目標(biāo)管理的基本特征

目標(biāo)管理具體方法是企業(yè)科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它在管理模式上有著鮮明的特點(diǎn)，可以概括為：

（一）從經(jīng)驗(yàn)管理向制度管理的轉(zhuǎn)變

目標(biāo)管理法的應(yīng)用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗(yàn)，而是通過制度和科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行管理。是一套系統(tǒng)化，理論化的管理方法。

（二）重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一

一方面目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用。強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)制定的人本思想，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)共同協(xié)商分解和制定組織與個(gè)人的目標(biāo)。旨在將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實(shí)現(xiàn)的需求；另一方面摒棄了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)。

（三）權(quán)、責(zé)、利明確

通過對(duì)組織目標(biāo)的橫向、縱向、斜向逐級(jí)分解，將組織總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至各個(gè)部門、員工的分目標(biāo)。同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任和義

務(wù)，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞弊端，促使權(quán)力下放，使權(quán)、責(zé)、利更加明確；也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。

（四）重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)，工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)。

（五）讓績(jī)效考核工作更加科學(xué)化、系統(tǒng)化

企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核相互作用、不可分割。績(jī)效考評(píng)可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，使得績(jī)效評(píng)價(jià)工作更具科學(xué)性和操作性，而有效的績(jī)效考核工作又推動(dòng)了企業(yè)目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。

四、實(shí)施目標(biāo)管理的步驟企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理政策的重點(diǎn)在于圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的具體目標(biāo)制定和推動(dòng)貫徹實(shí)施。具體步驟如下：

（一）從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個(gè)目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個(gè)從意圖到明確的過程，沒有這個(gè)過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。有了目標(biāo)，戰(zhàn)略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標(biāo)的依據(jù)必須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標(biāo)，也沒有不分解為目標(biāo)的戰(zhàn)略。兩者既是從屬的關(guān)系，又是相輔相成的關(guān)系，缺一不可。

（二）從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略計(jì)劃的過程

一般來(lái)說，凡是戰(zhàn)略目標(biāo)都有簡(jiǎn)單明了的特點(diǎn)。作為戰(zhàn)略目標(biāo)，還只是一個(gè)“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略目標(biāo)用計(jì)劃的形式將其相對(duì)具體化。這個(gè)具體的過程就是戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。計(jì)劃相較于目標(biāo)而言更為具體，有組織、有時(shí)間、有步驟、有途徑、有措施、有方法。這是一個(gè)把目標(biāo)“翻譯”成“實(shí)施”的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變需要考

慮的事情很多，最重要的就是為完成計(jì)劃所需要做好的資源配置。沒有充分的資源，計(jì)劃再詳細(xì)也是無(wú)法實(shí)施的。

（三）從戰(zhàn)略計(jì)劃到目標(biāo)責(zé)任的過程

計(jì)劃有了，誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？這是計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是將目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到目標(biāo)責(zé)任人的環(huán)境。目標(biāo)責(zé)任就是對(duì)目標(biāo)達(dá)成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計(jì)劃也會(huì)落空。因此，計(jì)劃一旦制定，隨之而來(lái)的就是一定要落實(shí)責(zé)任人。這個(gè)責(zé)任體系應(yīng)該是全員、全方位、全過程的，千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有目標(biāo)。

（四）從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實(shí)施的過程

責(zé)任落實(shí)到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實(shí)施的轉(zhuǎn)換過程中，要講求把責(zé)任量化成一個(gè)可操作、可實(shí)現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施，一定要突出如下要點(diǎn)：目標(biāo)是具體的；可以衡量的；可以達(dá)到的；具有相關(guān)性的；具有明確的截止期限的。

（五）從目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)督導(dǎo)的過程

在目標(biāo)實(shí)施中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，還必須加強(qiáng)實(shí)施過程的督導(dǎo)。公司相信實(shí)施部門和人員的自主管理，但是，完全的大撒手和放任不管也是非常危險(xiǎn)的，一個(gè)由數(shù)百人、數(shù)千人的個(gè)人行動(dòng)所構(gòu)成的公司，是經(jīng)不起其中1%或2%的成員偏離行動(dòng)目標(biāo)的。監(jiān)督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協(xié)辦；在于強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)管理的執(zhí)行力度。在進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督的同時(shí)，還必須有指導(dǎo)，指導(dǎo)的目的在于實(shí)現(xiàn)途徑的引導(dǎo)、思想情緒的疏導(dǎo)、不佳行為的訓(xùn)導(dǎo)、偏執(zhí)行為的勸導(dǎo)、知識(shí)能力的教導(dǎo)。簡(jiǎn)單講就是要最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)運(yùn)行；進(jìn)而發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（六）從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程

如果說督導(dǎo)的過程是以人為本的目標(biāo)管理，那么目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程分類就是客觀實(shí)際的科學(xué)保證。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終還是要靠各級(jí)部門、各責(zé)任人按照總體目標(biāo)指導(dǎo)方向，扎實(shí)做好本職工作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

（七）從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)評(píng)價(jià)的過程

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，并不等于過程的完結(jié)，還必須進(jìn)行另一個(gè)過程——從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)評(píng)價(jià)。這里有三點(diǎn)必須進(jìn)行評(píng)價(jià)：一是評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種資源使用情況，比如多少、優(yōu)劣；二是實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是否還有彈性空間，比如是否可以當(dāng)作基準(zhǔn)、是否可以更加先進(jìn)、是否可以保持相對(duì)穩(wěn)定；三是所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對(duì)于可持續(xù)發(fā)展能否帶來(lái)推動(dòng)和促進(jìn)。同時(shí)，根據(jù)目標(biāo)的完成情況，對(duì)各部門及具體責(zé)任人也要進(jìn)行績(jī)效考核承諾的兌現(xiàn)，進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，公平、客觀的考核評(píng)價(jià)有利于激發(fā)員工更大的工作潛能爆發(fā)。

（八）從目標(biāo)評(píng)價(jià)到目標(biāo)刷新的過程

以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評(píng)價(jià)到目標(biāo)刷新，也是一個(gè)自我超越的過程。經(jīng)過評(píng)價(jià)的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開始。它是依據(jù)、它是基準(zhǔn)、它是下一個(gè)目標(biāo)的平臺(tái)。能否超越原來(lái)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進(jìn)”是不客觀的，“冒進(jìn)”更是危險(xiǎn)的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點(diǎn)幾的超越都是企業(yè)的進(jìn)步。或增加，或遞進(jìn)，都要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際來(lái)進(jìn)行選擇性的刷新。

五、結(jié)語(yǔ)

彼得〃德魯克說：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段。”優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展，其起點(diǎn)必須是要理清未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并通過科學(xué)有效的目標(biāo)管理機(jī)制將企業(yè)目標(biāo)具體化，轉(zhuǎn)化為

引導(dǎo)各部門及員工努力拼搏的方向。我公司在今后的改革發(fā)展過程中，建議可以考慮借鑒目標(biāo)管理機(jī)制的有關(guān)理念和管理措施。

第三篇：企業(yè)目標(biāo)管理責(zé)任書

目標(biāo)管理責(zé)任書

為了企業(yè)的健康良性運(yùn)行，有效激發(fā)全體職工的工作積極性，不斷提高企業(yè)管理水平，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，制定2010愛家購(gòu)物廣場(chǎng)管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書。

總則

一、適用范圍

本目標(biāo)管理責(zé)任書適用于愛家購(gòu)物廣場(chǎng)。董事長(zhǎng)代表愛家購(gòu)物廣場(chǎng)與愛家購(gòu)物廣場(chǎng)總經(jīng)理簽訂的目標(biāo)管理責(zé)任書。

二、總體目標(biāo)

1、做到全年社會(huì)治安綜合治理達(dá)到2010社會(huì)治安綜合管理目標(biāo)管理的要求。

2、安全生產(chǎn)工作目標(biāo)：達(dá)到安全生產(chǎn)無(wú)事故，安全生產(chǎn)違規(guī)金額低于10000元。

3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：達(dá)到實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2700（含2700）萬(wàn)元以上，不含租賃、聯(lián)營(yíng)。

4、毛利率達(dá)到23%以上（可下調(diào)0.5%）。

5、實(shí)現(xiàn)毛利潤(rùn)951萬(wàn)元以上（按銷售額的0.5%調(diào)減）。

6、各項(xiàng)支出控制在534.5萬(wàn)元以內(nèi)（獎(jiǎng)勵(lì)工資除外）。

7、純利潤(rùn)達(dá)到290萬(wàn)元以上。

三、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰

1、對(duì)完成基本工作目標(biāo)的實(shí)行一定額度的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超額完成目標(biāo)部分實(shí)行按比例獎(jiǎng)勵(lì)；

2、對(duì)未完成基本工作目標(biāo)的實(shí)行懲罰。

細(xì)則

一、適用范圍

(一)愛家購(gòu)物廣場(chǎng)與管理購(gòu)物廣場(chǎng)總經(jīng)理張仁發(fā)簽訂的目標(biāo)管理責(zé)

任書有效時(shí)間是2011年1月1日起至2011年12月31日止。

(二)目標(biāo)責(zé)任書一經(jīng)簽訂，原則上不得變更“責(zé)任書”內(nèi)容。

(三)因自然災(zāi)害，戰(zhàn)爭(zhēng)、國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大動(dòng)蕩等不可抗力的因素，經(jīng)愛家購(gòu)物廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理層提出書面申請(qǐng)，經(jīng)董事會(huì)研究決定后，可根據(jù)實(shí)際情況協(xié)商變更責(zé)任書。

(四)本目標(biāo)管理責(zé)任書對(duì)雙方均有法律約束力。

二、目標(biāo)責(zé)任

(一)社會(huì)治安綜合治理：(100分，占年終獎(jiǎng)勵(lì)的30%)

1、單位安全規(guī)章制度健全，單位設(shè)分管安全領(lǐng)導(dǎo)1名，各部門設(shè)安全員1名(5分)制度不健全的扣3分，無(wú)分管安全領(lǐng)導(dǎo)，部門無(wú)安全員的扣2分。

2、安全防范綜合治理會(huì)議全年不得少于4次(10分)以記錄為準(zhǔn)，少一次扣2.5分。

3、嚴(yán)格執(zhí)行綜合治理業(yè)務(wù)工作，安全管理的各項(xiàng)規(guī)章制度(20)分平時(shí)檢查和年終評(píng)比發(fā)現(xiàn)有違規(guī)，違章者一次扣2分。

4、單位負(fù)責(zé)人有與各部門簽訂的綜合治理，安全工作目標(biāo)責(zé)任書(10分)未簽訂責(zé)任書不得分。

5、安全保衛(wèi)、防損、綜合治理工作半年有自查記錄年終有總結(jié)(5分)無(wú)自查記錄扣2分，沒有總結(jié)扣3分。

6、無(wú)下列案件或事故之一的(記30分)

全年無(wú)貪污、盜竊、火災(zāi)、車輛事故(指負(fù)主要責(zé)任的車輛事故)；無(wú)

職工違法犯罪；無(wú)職工參加非法組織；無(wú)失密，違反其中一項(xiàng)不得分。

7、無(wú)下列違紀(jì)，違章行為之一的(記10分)

①、無(wú)隱瞞案件事故；

②、無(wú)包庇他人違法犯罪；

③、無(wú)非駕駛?cè)藛T不經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)駕駛單位車輛；

④、無(wú)違章使用，損壞計(jì)算機(jī)。

違反①——②項(xiàng)者不得分；違反③——④項(xiàng)之一者扣2分。

8、全年組織實(shí)施突發(fā)事件和消防演練各1次以上記10分。缺1次扣5分。

9、發(fā)生重大事故或案件，經(jīng)濟(jì)損失在10000元以上的實(shí)行“一票否決”，扣發(fā)全年年終獎(jiǎng)勵(lì)的30%。

10、考核辦法

總分為100分，扣分實(shí)行累計(jì)相加扣完為止。

11、獎(jiǎng)懲辦法

全年綜合治理考評(píng)后，根據(jù)考評(píng)得分情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

考核得分在60分以下者為不達(dá)標(biāo)，不達(dá)標(biāo)扣發(fā)全年年終獎(jiǎng)勵(lì)的30%，60分(含60分)至80分(含80分)為達(dá)標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)30%部分的60%；得80分至95分(含95分)者獎(jiǎng)勵(lì)30%部分的85%；得96分(含96分)以上獎(jiǎng)勵(lì)30%部分的100%。

(二)安全生產(chǎn)工作目標(biāo)達(dá)到安全生產(chǎn)無(wú)事故，發(fā)生重大事故或案件，損失在10000元(含10000元)以上的按第一條第(二)款第9點(diǎn)之規(guī)定執(zhí)行。

(三)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

1、各項(xiàng)收入

① 營(yíng)業(yè)收入完成2700萬(wàn)元以上(不含租賃、聯(lián)營(yíng)部分)；

②營(yíng)業(yè)外收入完成260萬(wàn)元以上；

③其它收入70萬(wàn)元以上；

2、毛利率達(dá)23%以上（可下浮0.5%）。

3、各項(xiàng)支出

（1）管理費(fèi)用4.5萬(wàn)元（董事會(huì)工資）

（2）營(yíng)業(yè)費(fèi)用450萬(wàn)元

①業(yè)務(wù)費(fèi)12萬(wàn)元（其中：招待費(fèi)3萬(wàn)元）【建議：將給個(gè)人或單位送禮的禮金按實(shí)際支出】

②工資支出120萬(wàn)元【135】

③水電支出380，000元【420000】

④雜費(fèi)支出91萬(wàn)元（其中：廣告費(fèi)7萬(wàn)元，低值易耗品42萬(wàn)元，運(yùn)雜費(fèi)22萬(wàn)，電話費(fèi)2萬(wàn)元，汽車費(fèi)3.5萬(wàn)元，差旅費(fèi)5萬(wàn)元，維修費(fèi)：15萬(wàn)）

⑤遞延資產(chǎn)攤銷72萬(wàn)元

⑥房租費(fèi)117萬(wàn)元

(3)稅金及附加支出按實(shí)際支出為準(zhǔn)。

5、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)控制在董事會(huì)下達(dá)的指標(biāo)范圍內(nèi)，各項(xiàng)費(fèi)用支出做到年初有計(jì)劃。全年按計(jì)劃執(zhí)行，未經(jīng)董事長(zhǎng)書面批準(zhǔn)各科目不準(zhǔn)調(diào)整帳務(wù)。

6、費(fèi)用支出在完成銷量2700萬(wàn)的基礎(chǔ)上，按超額銷量的1.5%內(nèi)增加費(fèi)用指標(biāo)。

7、各項(xiàng)支出，按財(cái)務(wù)管理辦法執(zhí)行，未按財(cái)務(wù)管理辦法規(guī)定超權(quán)列支的費(fèi)用，除按財(cái)務(wù)管理辦理規(guī)定負(fù)責(zé)相關(guān)費(fèi)用外，另扣發(fā)全年獎(jiǎng)金總額的10%作為處罰。【獎(jiǎng)金總額的定義】

8、人員編制嚴(yán)格按董事會(huì)核準(zhǔn)的編制執(zhí)行，不得隨意突破。減少人員由經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子自行決定；增加人員必須向董事會(huì)寫出書面報(bào)告經(jīng)董

事長(zhǎng)批準(zhǔn)后方可增加，否則新增人員工資自行解決。

9、工資標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照董事會(huì)核準(zhǔn)的工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，任何人無(wú)權(quán)變動(dòng)，除按工資管理暫行辦法之現(xiàn)定工作連續(xù)滿1年以上的人員享受自然調(diào)增工資標(biāo)準(zhǔn)外。工資調(diào)減由經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子決定執(zhí)行，工資調(diào)增必須書面報(bào)告董事會(huì)，一般情況由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)執(zhí)行；特殊情況由董事會(huì)研究決定執(zhí)行。

10、考核辦法

考核實(shí)行百分制，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，占全年總目標(biāo)的70%。

（1）完成各項(xiàng)收入指標(biāo)計(jì)43分，其中完成營(yíng)業(yè)收入（不含租賃聯(lián)營(yíng)部分）計(jì)28分，未完成不得分，完成營(yíng)業(yè)外收入計(jì)10分，未完成不得分，完成其它收入計(jì)5分，未完成不得分；

（2）達(dá)到毛利率目標(biāo)計(jì)10分，未達(dá)到目標(biāo)不計(jì)分；

（3）各項(xiàng)支出指標(biāo)控制在目標(biāo)內(nèi)計(jì)43分，其中管理費(fèi)用控制在目標(biāo)內(nèi)計(jì)10分，否則不得分；營(yíng)業(yè)費(fèi)用控制在目標(biāo)內(nèi)計(jì)28分，否則不得分；營(yíng)業(yè)外支出控制在目標(biāo)內(nèi)計(jì)5分，否則不得分；

(4)人員編制、工資標(biāo)準(zhǔn)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)計(jì)4分，否則不得分。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＝實(shí)際得分×70%

11、獎(jiǎng)懲辦法

（1）總經(jīng)理交風(fēng)險(xiǎn)抵押金2萬(wàn)元人民幣，作為完成安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)抵押。完成了全年安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，次年1月底退還抵押金或轉(zhuǎn)為下風(fēng)險(xiǎn)抵押金，未完成全年安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照獎(jiǎng)懲辦法抵扣懲罰金額，扣完為止。

（2）全年安全，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)100分者獎(jiǎng)2萬(wàn)元，其中安全占30%，經(jīng)營(yíng)占70%。不滿100分者按2萬(wàn)元除以100后乘以所得分?jǐn)?shù)的金額進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；

（3）完成基本任務(wù)2700萬(wàn)元獎(jiǎng)現(xiàn)金15萬(wàn)元，超額部分按銷售額的（4）完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但支出指標(biāo)超標(biāo)的按15萬(wàn)元－超額支出金額后剩余金額作為獎(jiǎng)金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（5）營(yíng)業(yè)外收入、其他收入兩項(xiàng)超額完成，按超額金額的30%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（6）①未完成全年安全，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)兩年內(nèi)不得晉職晉級(jí)；?連續(xù)兩年未達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理人員進(jìn)行降職或降級(jí)至直撤職，解聘處理；

?因經(jīng)營(yíng)管理不善，給企業(yè)造成嚴(yán)重后果和重大經(jīng)濟(jì)損失的，除按第11條第（5）款第?點(diǎn)執(zhí)行，觸犯行律的移交司法機(jī)關(guān)處理。

（7）考核可分解按月執(zhí)行，公司先行按：當(dāng)月銷售總額/全年基本任務(wù)×150000×50%發(fā)放給管理人員和員工，獎(jiǎng)金剩余部分作為風(fēng)險(xiǎn)金在年終決算后一次性發(fā)放。

（8）安全生產(chǎn)不達(dá)標(biāo)，扣總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)抵押金2萬(wàn)元。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)未完成工作目標(biāo)，按未完成金額×平均毛利率=應(yīng)罰金額扣總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)抵押金，直至扣完2萬(wàn)元為止。

本目標(biāo)責(zé)任書一式二份，目標(biāo)管理人、目標(biāo)責(zé)任人各持一份。雙方簽字生效。從1月1起執(zhí)行。

目標(biāo)管理人：

目標(biāo)責(zé)任人：

二0一一年月日

第四篇：企業(yè)安全目標(biāo)管理責(zé)任書

目標(biāo)管理責(zé)任書

為加強(qiáng)公司綜合安全管理，落實(shí)安全管理責(zé)任，強(qiáng)化各部門員工的安全意識(shí)和法制責(zé)任觀念，有效控制各類傷亡、重大事故，預(yù)防或減少一般安全事故，保障公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，公司與各部門簽訂以下安全目標(biāo)管理責(zé)任書。

一、安全控制目標(biāo)

1、群傷、重傷、較大及重、特大安全事故(包括各種質(zhì)量等其它重大以上安全事故)為零。

2、無(wú)重大治安、刑事案件。

3、預(yù)防發(fā)生人員輕傷和其它一般安全事故。

4、財(cái)務(wù)資金安全、貨物運(yùn)輸、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為零。

5、現(xiàn)場(chǎng)違紀(jì)現(xiàn)象做到人見人管，形成一個(gè)群防群治，人人維護(hù)的安全管理格局。

二、安全管理職責(zé)

1、嚴(yán)格執(zhí)行公司各種安全規(guī)章制度，并結(jié)合公司實(shí)際，建立、健全公司及本部門具有可操作性的各種安全管理制度;全面落實(shí)部門安全管理職責(zé);組織好日常安全生產(chǎn)，管理好各部門的通訊、安防、機(jī)械、電氣設(shè)備和辦公用品、生產(chǎn)成品、物資等；做好安全綜合檢查，徹底整改隱患事故、各種消防器材設(shè)施、交通運(yùn)輸設(shè)施、安防設(shè)施須保持完好狀態(tài)；加強(qiáng)所屬人員的思想、品質(zhì)教育，注重作風(fēng)和廉正建設(shè)；組織制定本部門重特大事故應(yīng) 1

急救援預(yù)案，并組織重大事故應(yīng)急救援演練。

2、認(rèn)真落實(shí)公司2014年安全工作計(jì)劃，結(jié)合部門的安全生產(chǎn)特點(diǎn)，制訂并落實(shí)部門安全工作計(jì)劃，計(jì)劃中有明確的安全工作目標(biāo)和重點(diǎn)，同時(shí)落實(shí)公司日常的安全管理要求。

3、建立、健全部門安全管理責(zé)任制度，公司、部門、車間、班組、員工逐級(jí)簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書。采取有效措施，切實(shí)加強(qiáng)日常綜合安全檢查、教育、規(guī)范和隱患整改，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)，把事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

4、加強(qiáng)重大危險(xiǎn)源及重點(diǎn)區(qū)域的安全管理。車間周查、部門月檢時(shí)，須對(duì)重大危險(xiǎn)源和重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行安全隱患排查，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和徹底整改，對(duì)其實(shí)行登記、建檔，并按公司有關(guān)制度要求及時(shí)控制處理，并上報(bào)公司辦公室。

5、外出業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)對(duì)人身及財(cái)產(chǎn)的安全;辦公室、財(cái)務(wù)部、銷售部、供應(yīng)部加強(qiáng)公司資金、財(cái)產(chǎn)、貨物等物資流通領(lǐng)域的安全防護(hù)。

6、按照公司有關(guān)安全規(guī)章制度的要求，及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)告安全事故，配合公司做好安全事故調(diào)查，并認(rèn)真落實(shí)公司的處理意見和整改要求，形成教育和整改記錄。

三、安全獎(jiǎng)懲

獎(jiǎng)懲原則：依據(jù)誰(shuí)主管誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，層層落實(shí)。

（1）、公司辦公室實(shí)施日常安全監(jiān)督管理，公司年終對(duì)各部

門進(jìn)行安全考核。

（2）、發(fā)生“安全控制目標(biāo)”第1、2條和第4條損失重大的安全事故，按照公司《公司管理制度》對(duì)直接責(zé)任人、主要責(zé)任人和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施處理，嚴(yán)格執(zhí)行誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)、誰(shuí)經(jīng)辦誰(shuí)承擔(dān)、誰(shuí)管理誰(shuí)承擔(dān)、責(zé)任部門所有工作人員承擔(dān)連帶責(zé)任的劃分原則，并取消部門安全生產(chǎn)評(píng)先資格，記入年終目標(biāo)考核。

（3）、全面完成了“安全控制目標(biāo)”，年終由公司進(jìn)行通報(bào)表彰。

（4）、未發(fā)生“安全控制目標(biāo)”第1、2條和第4條損失嚴(yán)重的安全事故，以各部門發(fā)生各類安全事故的頻率及損失的高低，作為部門評(píng)先的綜合依據(jù)，被評(píng)為安全生產(chǎn)先進(jìn)部門的，公司通報(bào)表彰，并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（5）、執(zhí)行安全問題一票否決制。對(duì)于隱患整改多次不及時(shí)、弄虛作假、隱瞞事故的部門，年終取消評(píng)先資格，對(duì)其直接主管，根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，給予嚴(yán)肅處理。

甲方：乙方：目標(biāo)責(zé)任人（簽字）：（簽字）：

日期：年月日

第五篇：企業(yè)目標(biāo)管理責(zé)任保證書

企業(yè)目標(biāo)管理責(zé)任保證書

為貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院、省委、省政府、市委、市政府和區(qū)委、區(qū)政府關(guān)于安全生產(chǎn)工作的方針政策、法律法規(guī)，扎實(shí)做好安全生產(chǎn)工作，實(shí)現(xiàn)安全發(fā)展，我代表，鄭重向區(qū)政府做出如下保證：

一、健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，落實(shí)責(zé)任追究制度。主要負(fù)責(zé)人對(duì)本單位安全生產(chǎn)工作負(fù)全面責(zé)任，分管安全工作的負(fù)責(zé)人對(duì)安全生產(chǎn)工作負(fù)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。明確分管安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)，建立安全生產(chǎn)監(jiān)督管理，制定安全生產(chǎn)管理各項(xiàng)規(guī)章制度。建立重大隱患檢查、上報(bào)、整改制度，隱患整改情況及時(shí)上報(bào)市政府安委會(huì)辦公室。制定事故應(yīng)急救援預(yù)案，建立應(yīng)急救援組織，配備必要的應(yīng)急救援器材和設(shè)備，加強(qiáng)應(yīng)急救援預(yù)案的備案、管理和演練。完成安委會(huì)布置的安全生產(chǎn)各項(xiàng)工作。

二、把安全生產(chǎn)工作列入重要議事日程。每月對(duì)本單位安全生產(chǎn)形勢(shì)進(jìn)行分析、研究。安全生產(chǎn)工作要與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)工作同時(shí)布置、同時(shí)檢查、同時(shí)考核。開展經(jīng)常性的安全生產(chǎn)檢查活動(dòng)，并根據(jù)季節(jié)和行業(yè)特點(diǎn)適時(shí)進(jìn)行專項(xiàng)檢查，對(duì)查出的隱患責(zé)任到人，及時(shí)整改。事故隱患整改率必需達(dá)到100%。

三、企業(yè)與車間、科(室)、班組層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書。加大安全生產(chǎn)投入，確保足夠的安全生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)。為從業(yè)人員提供具有安全標(biāo)識(shí)的勞動(dòng)防護(hù)用品。

四、積極組織好“安全生產(chǎn)月”活動(dòng)和“”消防宣傳日活動(dòng)，多形式、多渠道廣泛深入地開展安全生產(chǎn)宣傳教育。落實(shí)三級(jí)安全教育，開展全員培訓(xùn)。廠長(zhǎng)(經(jīng)理)和安全生產(chǎn)管理人員，必須接受安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的安全知識(shí)培訓(xùn)和考核，持安全資格證書上崗。

五、做好特種作業(yè)人員(電工、焊工、起重工、制冷工、廠內(nèi)車輛駕駛員)等安全培訓(xùn)申報(bào)工作，特種作業(yè)人員持證上崗率100%。

六、新建、改建、擴(kuò)建工程項(xiàng)目，必須具有相應(yīng)的安全設(shè)施，安全設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)投入生產(chǎn)和使用。新建、改建、擴(kuò)建工程項(xiàng)目的安全設(shè)施必須經(jīng)安監(jiān)部門進(jìn)行施工前設(shè)計(jì)審查和竣工驗(yàn)收。

七、按規(guī)定做好本企業(yè)安全評(píng)價(jià)工作，全年不發(fā)生較大安全生產(chǎn)事故。

八、逐級(jí)健全安全生產(chǎn)工作匯報(bào)制度。每季度首月10日前將上季度安全生產(chǎn)工作情況由單位主要負(fù)責(zé)人向區(qū)政府安委會(huì)專題匯報(bào)。區(qū)安委會(huì)對(duì)全區(qū)安全生產(chǎn)情況定期通報(bào)。

九、區(qū)政府對(duì)安全生產(chǎn)工作實(shí)行一票否決制度，納入綜合目標(biāo)考核。全年安全生產(chǎn)工作考核結(jié)果與單位領(lǐng)導(dǎo)政績(jī)、評(píng)先、獎(jiǎng)懲掛鉤。

如不能實(shí)現(xiàn)上述責(zé)任目標(biāo)，愿承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任追究。企業(yè)單位負(fù)責(zé)人(簽字): xxxx年xx月xx日