第一篇：人才測評在企業(yè)中的實施與應(yīng)用案例（推薦）

人才測評在中國石油化工股份有限公司廣州分公司的實施與應(yīng)用

一、背景描述

中國石油化工股份有限公司廣州分公司（以下簡稱“中石化廣州公司”）是華南地區(qū)最大的現(xiàn)代化石油化工企業(yè)之一，是廣州地區(qū)最大的成品油流通企業(yè)和主要供應(yīng)商，擁有雄厚的石油化工產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、檢驗和營銷的技術(shù)業(yè)務(wù)力量。

中石化廣州公司自2003年10月廣州公司與省石化銷售公司重組后，機關(guān)管理人員嚴重超編，人員素質(zhì)和崗位技能參差不齊。根據(jù)省公司2005年工作會議精神，為激發(fā)隊伍活力，優(yōu)化隊伍素質(zhì)，達到“精簡效能”的目的，該公司擬通過競聘上崗的方式對機關(guān)管理人員采取“兩步競崗一分流”的辦法進行人才的優(yōu)化配置。即第一步：先對中層管理人員競爭上崗；第二步：再對一般管理人員競爭上崗；一分流：對落聘人員分流到經(jīng)營一線。

2005年3月，根據(jù)省公司的統(tǒng)一規(guī)劃，作為廣東地市級公司中層競崗的試點單位之一，中石化廣州公司在省公司人力資源處及中國人才素質(zhì)測評網(wǎng)智尊人才測評中心的全力協(xié)助與精心指導(dǎo)下，順利地完成了第一步工作，按照“人崗匹配，人企匹配”的原則為各部門優(yōu)化配置了中層管理骨干。第二步工作是中石化廣州公司的重點與難點。

主要的難點表現(xiàn)在：

1、人員眾多，編制不足。按照省公司的用人編制，廣州公司一般管理人員只有81個編制，但現(xiàn)有的一般管理人員達120多人。

2、人際關(guān)系敏感復(fù)雜。與其他國有企業(yè)一樣，由于不可避免的歷史原因，公司內(nèi)外部各種人際關(guān)系相對比較復(fù)雜，疏忽任何一個環(huán)節(jié)，都會給人才選聘工作帶來不利的影響。

3、工作量大，時間緊迫。由于有關(guān)的競崗方案一個月前已公布，如果不能及時高效地完成這一步工作，將可能影響員工的工作熱情與積極性，員工心態(tài)的不穩(wěn)定甚至可能影響企業(yè)的正常經(jīng)營。

如何確保競聘工作公平、公正、公開，既能真正選出勝任崗位的管理人才，又能避免選聘過程中產(chǎn)生的不必要的誤解與震動？成了中石化廣州公司領(lǐng)導(dǎo)班子必須慎重考慮的關(guān)鍵問題。

由于有了第一步競聘工作的成功經(jīng)驗，中石化廣州公司的領(lǐng)導(dǎo)班子深刻體會了人才評價中心技術(shù)的作用與好處。經(jīng)過研究，他們決定建立一套規(guī)范合理的績效考核體系，并對公司所有非計件員工進行一次測評，以綜合考察公司現(xiàn)有的人力資源狀況。，為人事任免決策提供客觀、公正、科學(xué)的依據(jù)。

二、中石化廣州公司人員測評方案的設(shè)計與實施

1.人員測評指標體系的建立

能力是內(nèi)在于人體之中的體力和智力的總和，每個人的能力都是由各種素質(zhì)要素耦合而成的綜合體，因而衡量人與人之間的能力差異首先要建立一套表示人員素質(zhì)及其功能行為的各個方面相互聯(lián)系、相互制約的要素體系，只有在此基礎(chǔ)上，我們才能通過測量個體在各個素質(zhì)要素上表現(xiàn)出來的差異來全面的衡量人的能力。一般說來，人的能力由心理素質(zhì)、身體素質(zhì)、文化素質(zhì)和工作技能等幾個要素組成，其中心理素質(zhì)包括智力、人格和價

值觀等要素；身體素質(zhì)包括健康狀況與體力狀況兩個方面；文化素質(zhì)由知識素質(zhì)與工作經(jīng)驗素質(zhì)構(gòu)成；而工作技能包括專業(yè)知識與專門技能。

能力要素體系涵蓋了個體能力表現(xiàn)的總和，然而，在企業(yè)實施人員測評不可能針對每一個要素都進行測量，因此合理選擇與工作績效密切相關(guān)的要素進行測評往往成為人員測評成功的關(guān)鍵。中石化廣州公司人員測評指標體系的建立，實質(zhì)上就是根據(jù)中石化廣州公司實際情況篩選出績效相關(guān)要素并據(jù)以設(shè)計測評指標的過程。

中石化廣州公司人員測評指標體系的設(shè)計大致分兩步進行：首先，通過對中石化廣州公司員工的學(xué)歷、工作年限、工作性質(zhì)等項目的總體調(diào)查，發(fā)現(xiàn)參與測評的員工以事務(wù)性工作為主，較少的參與體力勞動，因而剔除了身體素質(zhì)要素；接著便與中石化廣州公司各部門員工代表進行訪談，并依據(jù)訪談結(jié)果確定績效相關(guān)要素，最后設(shè)計測評指標體系。

2.人員測評方法體系的設(shè)計

明確了測評指標，接下來就需要確定用什么方法進行測評才能讓個體能力在各項指標上表現(xiàn)出差異。常用的測評方法有心理測驗法、筆試法、面試法、情境模擬測驗法、評價中心法和評定法等幾種。中石化廣州公司此次測評綜合使用了多種方法，其測評方法體系如表1所示。

表1 中石化廣州公司人員測評方法體系

上述測評方法體系之所以沒有涉及心理測驗法和評價中心法，是因為這兩種方法主要用于企業(yè)招聘與甄選、人力資源開發(fā)及更高層次管理人員的選拔。

在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，筆試被廣泛的運用于人員招聘、選拔和培訓(xùn)開發(fā)。在此次測評中，筆試主要用于測評員工的工作技能；為了提高測評的效度，我們將情境模擬測驗法

引入筆試，讓被測者直接針對實際的或模擬的工作內(nèi)容和需要解決的問題進行分析；與此同時，為了增強試卷的區(qū)分度，試題的難度也依次有所變化。試題最后一項內(nèi)容為結(jié)合本職工作寫一篇建議書，它綜合考核了被測者的工作能力。

學(xué)歷是一個人綜合智力的反映，而工作經(jīng)歷則是對工作經(jīng)驗的一個綜合評價。面試法有結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試兩種，綜合考慮兩種方法的優(yōu)缺點，中石化廣州公司此次測評采用了以結(jié)構(gòu)化面試為主，非結(jié)構(gòu)化面試為輔的面談方式。具體說來，就是事先確定面試的題目、順序和分項評分標準，而在實際面試過程中，針對每個人的實際情況，部分的運用非結(jié)構(gòu)化面談方式了解必要信息。

中石化廣州公司此次人員測評對象主要是企業(yè)的在崗員工，其中在中石化廣州公司工作5年以上的就有65人，占總?cè)藬?shù)的81％，因而，基于崗位職責(zé)對員工績效進行考評與分析將為人員測評提供充分的信息，從而大大提高了人員測評的信度和效度。事實上，用于人員配置的科學(xué)的測評體系是建立在科學(xué)、合理的績效考評體系的基礎(chǔ)之上的；實踐證明，運用目標考核與過程考核相結(jié)合的方法可以較好的評價員工的工作績效，其中目標考核是在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，運用五個左右的關(guān)鍵績效指標考核員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率、工作能力和差錯率；而過程考核主要考核員工的工作態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等。群體評議是我國常用的人事管理工具，俗話說“群眾的眼睛是雪亮的”，誰干得好，誰干得不好，每個人心里都有一桿秤，所以，這種方法用于人員測評具有一定的可靠性，比如測評員工的人際交往能力。如果采用案例分析試題測評測評這些能力，要么不真實，要么顯得比較單薄，顯然用群體評議對這些能力進行測評更合理些。

上述五個測評項目各有側(cè)重，因而此次測評依據(jù)各個項目測評的指標的重要程度確定了各個項目測評結(jié)果對測評總得分的影響程度，也即權(quán)重。

3.人員測評方案的實施

中石化廣州公司人員測評方案的實施可以分為兩個部分，一是測定法的實施，主要包括筆試與面試兩個方面；一是評定法的實施，主要包括績效考核與群體評議；至于學(xué)歷與工作經(jīng)歷的評定主要參考已有的員工檔案信息，比較容易開展。

筆試與面試的實施過程比較簡單，只需要依據(jù)上一步設(shè)計好的筆試試題與面試步驟按部就班就行了，不過需要注意的是確定一個合理的測定標準。比如，筆試試題最后一部分是一份建議書，由于這是主觀試題，即使面對同一份試卷，不同閱卷人的評定也不會相同，這時就需要確定一個標準，這個標準包括測定項目，如對本職工作了解的深入程度、創(chuàng)新精神、建議可行性等，以及測定等級，如有重大創(chuàng)新得10分，具有一定的創(chuàng)新精神得5分等。

績效考評的實施分以下幾步進行：

首先，分發(fā)問卷并進行工作分析，確定每個崗位的職責(zé)；

接著，依據(jù)崗位職責(zé)確定關(guān)鍵績效指標；

第三，根據(jù)年初目標分解到各個崗位的各項指標，確定目標值；

第四，根據(jù)實際完成情況考核各指標完成情況，得出目標考核成績；最后，根據(jù)過程

考核指標進行問卷調(diào)查，得出過程考核成績。

群體評議的實施需要注意以下兩點：

第一，評議人員的選擇。通常群體評議是在一個評定單位（如一個部門）內(nèi)進行，因為這個范圍內(nèi)的員工工作聯(lián)系較多，互相之間比較了解，然而，具體到每一個人，還需要確定與其崗位職責(zé)密切聯(lián)系的其他人參與評定，這些人包括上級、下級、其他部門員工或者是客戶，只有這樣評議結(jié)果才能全面。

第二，等級評定法與排隊法相結(jié)合。一般說來，在進行評議時，主要是將評定指標按照程度的不同分為ABCDE五檔，然后由評議人選擇；但是，假如評議人認為在一個評定單位（如一個部門）內(nèi)，評議對象之間的差別不大，這時候，我們就需要運用排隊法對等級評定結(jié)果進行修正。

4.人員測評信息處理與反饋

在實施人員測評的過程中，施測方會獲得各種各樣的數(shù)據(jù)和主觀印象；所謂人員測評信息處理就是將這些信息匯集成有用的測評信息。由于每種測評方法都是針對相應(yīng)的測評指標進行的，所以信息處理的第一步就是將各項測評指標得分進行歸集得出分項得分；對于用不同方法測評同一指標的情況則需要根據(jù)測評方法的可靠性確定權(quán)重得出加權(quán)分。獲得了單項指標得分后，就可以按照預(yù)定的權(quán)重計算得出總得分。需要注意的是，實施過程中的獲得的測評信息不是百分之百準確的，而且常常會出現(xiàn)不同測評方法獲得的信息相互矛盾的情況，這時就需要在信息處理過程中進行適當修正。比如某一會計人員在測評財務(wù)專業(yè)知識時得分很低，而其工作績效表現(xiàn)良好，這時就需要對其本人進行求證，如果是由于其他原因影響了知識測試成績，那么，我們就需要對該員工重新測試，修正原來的測試成績。

所有信息處理完成以后，最后須將所有的信息反饋給被測方和被測個人。在此次測評中，中石化廣州公司每個員工的單項測評成績及總得分一方面反饋到管理層，作為進行人力資源配置及開發(fā)的依據(jù)；另一方面反饋給員工個人，作為員工全面認識、評價自己的工具，為員工績效改進提供依據(jù)。除了數(shù)據(jù)信息的反饋，信息分析與專家意見也是反饋的一個重要組成部分。比如，某員工測評結(jié)果反映學(xué)歷高，學(xué)習(xí)能力較強，但是人際交往和管理能力較弱，施測方就會對管理層提出任用建議：該員工不適合提拔到管理崗位，而應(yīng)該放到專業(yè)技術(shù)崗位；而對員工本人則提出改進建議：如果對管理崗位感興趣，最好參加一些管理技巧和人際交往技巧的培訓(xùn)等等。

三、結(jié)論與啟示

人的能力素質(zhì)從運動形式來看包括能力的形成、能力的發(fā)揮和能力的發(fā)揮效果三個方面，學(xué)歷和工作經(jīng)歷主要從能力的形成過程來考察人的能力大小；績效考核則重在衡量人的能力發(fā)揮效果，這種方法比較實用，但是人的能力發(fā)揮效果常常會受到環(huán)境因素的影響，所以還需要其他方法的補充才能客觀衡量人的能力水平；心理測驗、情景模擬、評價中心等方法剔除了特定環(huán)境因素的影響，讓所有的被測人員在同一測試標準或模擬環(huán)境下考核

其能力的發(fā)揮，可以彌補績效考核的缺陷，然而在測評實踐中，這些方法常常受測評技術(shù)水平的限制而表現(xiàn)出不穩(wěn)定的測評效果。因此，人員測評不僅僅只是心理測評，更重要的是結(jié)合工作崗位的測評，中石化廣州公司就為企業(yè)基于績效考評的人員測評提供了實例。

當然，適用于一個企業(yè)的測評方案不一定適用于其他企業(yè)，要想設(shè)計一套適合企業(yè)需要的測評方案還需要注意以下幾點：

（1）依據(jù)測評對象設(shè)計測評方案。基于績效考評的測評方案只適合對在崗員工的測評，對于新員工而言，根本就沒有績效記錄，所以，這時候設(shè)計測評方案應(yīng)以學(xué)歷、工作經(jīng)歷、面試、情景模擬等方法為主。

（2）依據(jù)測評目的設(shè)計測評方案。對于希望對多數(shù)員工進行測評，以優(yōu)化人員配置的測評目的而言，基于崗位職責(zé)的績效考核可以提供有力的數(shù)據(jù)；然而，對于希望對少數(shù)員工進行測評，以從中選拔出一個或幾個員工予以提升的測評目的而言，考核績效就不一定有效，因為參與測評的少數(shù)員工可能都是在各自崗位上表現(xiàn)突出的，這時如果僅從績效入手，很難測出他們之間的差別，而需要用心理測驗、情景模擬、評價中心等方法。

（3）人員測評的經(jīng)濟性分析。實施人員測評是需要成本的，測評方法的選擇也是基于一定成本的基礎(chǔ)之上的，因此，只有在重要崗位的選聘時，才適宜采用一些高成本的測評方法。

最后，一次人員測評是否成功，還取決于被測方如何使用測評結(jié)果。人員測評不是萬能的，它只是提供給管理層一些輔助決策信息；要用好人員測評還需結(jié)合企業(yè)管理實際才能真正的體現(xiàn)出它的作用。

第二篇：人才測評技術(shù)在競聘上崗中的應(yīng)用

人才測評技術(shù)的應(yīng)用

現(xiàn)代人力資源管理的首要目的就是實現(xiàn)人-職匹配。不同的工作崗位對任職者的素質(zhì)有不同的要求。只有當任職者具備崗位要求的素質(zhì)并達到規(guī)定的水平，才能最好的勝任這項工作，獲得最大績效。現(xiàn)代人才測評就是通過綜合利用心理學(xué)、管理學(xué)和人才學(xué)等多方面的學(xué)科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統(tǒng)地、客觀地測量和評估，為科學(xué)用人提供決策依據(jù)。

1、診斷崗位素質(zhì)要求和任職條件

針對多數(shù)國有企業(yè)而言，目前工作分析和職位說明書主要是對崗位的工作職責(zé)的分析和界定。對于職位勝任素質(zhì)，包括個性、動機和能力的描述，內(nèi)容一般較簡單或不明確。現(xiàn)代人才測評技術(shù)通常采用關(guān)鍵事件法，判斷出崗位所需的“關(guān)鍵”素質(zhì)，并對素質(zhì)做質(zhì)和量的解釋，同時對各種素質(zhì)內(nèi)容分配相應(yīng)的權(quán)重，建立競聘崗位的基本素質(zhì)測評維度體系，從而保證考官在競聘過程中對競聘者有明確、科學(xué)的考察依據(jù)。

2、設(shè)計競聘評估內(nèi)容，選擇評估的方法和工具

通過心理測驗、360度評議、競聘演講和面試等方法從工作業(yè)績、能力、群眾基礎(chǔ)、動機和個性方面對競聘者進行考察評估。

通過紙筆心理測驗可以對競聘者的個性和動機進行考察，盡管個性本身無好壞之分，但與具體工作結(jié)合起來就有好壞之分，如一個很內(nèi)向的人就不太適合做公關(guān)工作。動機則是推動一個人行為的內(nèi)在原因，動機的強烈與否往往決定行為過程的效率和結(jié)果。如一個成就動機強的人往往表現(xiàn)為積極上進，并且最終可能會成就一番事業(yè)，反之可能碌碌無為，一事無成。

360度評價是指企業(yè)全體人員根據(jù)360度調(diào)查問卷維度項目，分別對競聘者打分，測評師對民主評議數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，給出每個人最終得分。360度評價對行為正直、責(zé)任心、協(xié)調(diào)能力、團隊建設(shè)能力、工作成績等維度測評效度較高。

演講既可是即興的，也可以是有準備的。考官可以從以下幾個方面觀察競聘者：聲音是否洪亮有利，口齒是否清楚，抑揚頓挫，還是平平淡淡缺乏感染力；舉止是否自然、平靜放松；目光是否與觀眾進行了交流；結(jié)構(gòu)是否清楚，論證是否充分。在這個項目中可以著重從語言表達能力、說服能力和自信心等方面考察競聘者。

面試是現(xiàn)代人才測評中非常重要的一種方法，主要是因為面試可以通過面對面的動態(tài)交流得到有關(guān)競聘者的整體印象，這往往是其他方式所難以得到的，正如古人云：“百聞不如一見”。所以，面試這一考察環(huán)節(jié)，建議在競聘過程中盡量采用。當然，現(xiàn)代人才測評中的面試與傳統(tǒng)選人用人中應(yīng)用的面試還是不同的，傳統(tǒng)的面試通常是簡單的面對面交談，它具有主觀隨意性的特點，現(xiàn)代人才測評中的面試則不同的，通常在面試前都有明確的面試目的、問題設(shè)計、評分標準和相對統(tǒng)一的面試程序，所以比傳統(tǒng)的方法更具客觀性。面試根據(jù)規(guī)范化程度分為結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。“競聘上崗”面試一般采用結(jié)構(gòu)化面試方式，結(jié)構(gòu)化面試是指面試的測評要素、面試題目、評分標準、具體操作步驟和技法在面試前已經(jīng)高度規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化和精細化，以便保證對每位競聘者公平。

3、設(shè)計競聘實施流程

競聘實施過程中測評環(huán)節(jié)的先后排列，應(yīng)本著先易后難，低費用優(yōu)先的原則。通常首先進行筆試和民主測評進行大面積淘汰；其次進行演講和面試，主要是因為演講和結(jié)構(gòu)化面試通常采用多對一的方式，每組需要5-7名考官，主考官要求訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富，外請考官費用較高；同時面試題目設(shè)計的好壞很大程度上影響著面試的效果，請專業(yè)的公司設(shè)計面試題目也需要一筆費用。

第三篇：人才測評技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用

人才測評技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用

一、人才測評技術(shù)的功能

第一，鑒定功能。是人才測評技術(shù)最直接的功能，鑒定是指對人的心理素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德品質(zhì)和工作績效等做出鑒別和評定。第二，預(yù)測功能。是指通過對人才素質(zhì)現(xiàn)有狀態(tài)的鑒別評定，可以預(yù)知推測其素質(zhì)發(fā)展的趨向。第三，診斷功能。診斷是指通過人才測評技術(shù)找出被測者素質(zhì)構(gòu)成及發(fā)展上的問題及不足。第四，導(dǎo)向功能。所有的人才測評都是有目的的，是要根據(jù)人才測評結(jié)果做出決策，如是否錄用、晉升、獎勵等。第五，激勵功能。是指通過對人才素質(zhì)診斷和反饋，使受測者增強進取心，促其進一步完善提高。第六，控制功能。是指人才素質(zhì)人才測評的結(jié)果作為職業(yè)準入和員工流動的控制依據(jù)，實現(xiàn)人力資源管理預(yù)期目標。

二、人才測評技術(shù)的分類

1、選拔性人才測評技術(shù)。目的是區(qū)分和選拔優(yōu)秀人才，這是人力資源管理中最常用到的一種人才測評，這種人才測評特別強調(diào)區(qū)分功能，要求過程客觀，結(jié)果準確可靠。我們從小熟悉的學(xué)校考試比較接近這種人才測評技術(shù)，考試成績一定程度上反映了學(xué)習(xí)效果的好壞。

2、配置性人才測評。是以合理的人職匹配為目的，力求做到人盡其才。實踐證明，當任職者的能力、興趣和價值觀剛好與職位的要求相匹配時，可以達到最佳的人力資源使用效果。配置性人才測評技術(shù)最大的特點是必須結(jié)合職業(yè)要求，不同職位的人才測評技術(shù)標準明顯不同，并且不能由于人員的因素而降低標準，強調(diào)寧缺勿濫。

3、開發(fā)性人才測評。是以開發(fā)人員潛能為目的，所以這種人才測評的報告并不強調(diào)好壞之分，而是強調(diào)通過人才測評來發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)勢和劣勢，尤其是發(fā)展?jié)撃堋ｉ_發(fā)性人才測評也經(jīng)常結(jié)合明確的開發(fā)目的進行，例如希望通過人才測評提升團隊的溝通效率和質(zhì)量。

4、診斷性人才測評。診斷性人才測評服務(wù)于了解素質(zhì)現(xiàn)狀或以組織診斷為目的。診斷人才測評的特點是比較全面和細致，希望通過尋根問底的人才測評，探究問題產(chǎn)生的根源。這種人才測評不一定公開結(jié)果，主要供管理人員參考。

5、考核性人才測評。又稱鑒定性人才測評，目的是鑒定和驗證是否具備某種素質(zhì)，或者該素質(zhì)具備的程度和水平。

三、人才測評技術(shù)的作用

第一、對組織來說，首先可以優(yōu)化配置人才資源。人才資源配置是人才資源管理的基礎(chǔ)工程，傳統(tǒng)的人事管理由于缺乏科學(xué)的人才測評技術(shù)技術(shù)，人才資源沒有得到合理恰當?shù)呐渲茫斐山M織人才資源的閑置、埋沒和浪費，郝澤霖10余年中外企業(yè)營銷實戰(zhàn)經(jīng)歷，曾在中國人保、西門子、加多寶、大田等多家中外知名企業(yè)擔當HR經(jīng)理、營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、高級講師等不同職位，精通行為分析、思維管理研究，尤其在DISC領(lǐng)導(dǎo)力、思維管理類、大客戶銷售有著獨特的見解和認識，能夠?qū)⑴嘤?xùn)方法落地，讓企業(yè)能夠順利實施。個人管理經(jīng)驗豐富，管理團隊數(shù)千人，培訓(xùn)學(xué)員上萬人。人財物不能有機地整合，影響了社會經(jīng)濟和

組織自身的發(fā)展。而利用先進的人才測評，將有助于逐步實現(xiàn)人才資源配置的優(yōu)化。其次，推動人才開發(fā)的步伐。正確的人事決策必須以信息的準確性和分析研究的科學(xué)性為前提，現(xiàn)代人才測評技術(shù)為獲取信息提供了有效的途徑和方法。實施現(xiàn)代人才測評，不但能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和稀缺人才，而且能明確各人的長短優(yōu)劣，加強培訓(xùn)，揚長避短，最大限度開發(fā)人才潛能。

第二、就個人而言，通過現(xiàn)代人才測評，一方面促進自我認知，幫助員工個人了解自己，認識自己，知道自己的能力水平和興趣愛好，從而明確自己的擇業(yè)和職業(yè)規(guī)劃發(fā)展方向，更加務(wù)實地工作；另一方面，促進員工個人正確認識自己的長處和短處，存在的優(yōu)勢和不足，有針對性地接受教育培訓(xùn)，并在實踐中取長補短，不斷地更好地實現(xiàn)自我發(fā)展和職業(yè)生涯的發(fā)展。

四、人才測評技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用

人才測評技術(shù)在國外已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，早在二戰(zhàn)時期就廣泛應(yīng)用于美國軍方，目前已經(jīng)形成完整的人才測評技術(shù)體系，得到政府、企業(yè)、學(xué)校等人才測評技術(shù)使用者的好評和信賴，世界上已有許多家大公司都建立了自己的人才測評技術(shù)中心，如美國的AT&T公司、IBM公司、通用電氣公司、德國的大眾汽車公司等。近年來，隨著心理學(xué)在我國的繁榮發(fā)展，人才測評技術(shù)技術(shù)也廣為流傳，各企事業(yè)單位對該技術(shù)也有了一定的認識和實際應(yīng)用。

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理目的在于謀求“人”與“事”之間的恰當配合，并調(diào)整“人”與“事”之間的相互關(guān)系，以促使員工負起責(zé)任，激發(fā)其對工作的興趣，服從紀律，建立自信，真正做到人適其事，事得其人，人盡其才，才盡其用，由傳統(tǒng)的人事管理體制向市場經(jīng)濟體制下的現(xiàn)代人力資源管理模式轉(zhuǎn)換。但與國外相比，我們企業(yè)關(guān)于人員招聘的途徑、方法和考查內(nèi)容等，仍未達到現(xiàn)代化的管理水平，建立一套客觀量才、科學(xué)選才、合理用才的人力資源科學(xué)開發(fā)管理體系是人力資源管理的重要任務(wù)。因此企業(yè)也順應(yīng)這一形勢，積極利用各種資源對人員招聘及引進、人才選拔、人力資源狀況調(diào)查等方面進行人才測評，力爭把優(yōu)秀的、適合的人才引進來，提高招聘的效率和質(zhì)量，降低人才流失；為各類崗位挑選合適的人才，提高能崗匹配度，提升勝任力，培養(yǎng)后備人才；掌握領(lǐng)導(dǎo)干部及人力資源狀況，制定措施解決存在的不足和問題，提升干部管理及人力資源管理水平。

將人才測評應(yīng)用到招聘現(xiàn)場中去，這項工作目前已經(jīng)做的比較成熟，規(guī)范了人才選拔過程，有助于引入合適的人才，效果良好，提升了企業(yè)的對外形象；應(yīng)用到人才選拔中，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部選拔和年輕人才的選拔上，提升了能崗匹配度，有助于將合適的人才放到更為合適的崗位上，進一步挖掘人員的潛力。

第四篇：人才測評應(yīng)用培訓(xùn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中的重要性

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)培訓(xùn)師論文【范例】

（國家職業(yè)資格一級）

論文題目：人才測評應(yīng)用培訓(xùn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中的重要性

姓

名：

張皓月

職

務(wù)：

項目經(jīng)理

身份證號：

準考證號：

所在省市：

北 京 市

所在單位：

北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司

人才測評應(yīng)用培訓(xùn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理

中的重要性

張皓月

北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司

摘要：隨著近些年國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的飛速發(fā)展和國內(nèi)大小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系的日益完善，房企管理的深度和廣度均進入了快四發(fā)展時期。然而，幾乎所有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在一些各行業(yè)通見的難題上，無法取得管理上的突破，如人才流失、溝通受阻、內(nèi)耗嚴重、用人不當?shù)鹊龋斐善髽I(yè)成本增加，經(jīng)營不暢，很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文著重分析了人才測評工具的應(yīng)用落地對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理產(chǎn)生的影響，強調(diào)人才測評應(yīng)用培訓(xùn)的重大意義，并對該培訓(xùn)的體系建設(shè)、實施流程策劃等，提出建議和設(shè)想。

隨著外國咨詢公司的壯大發(fā)展和影響，國內(nèi)的咨詢行業(yè)近些年也以燎原之勢紅紅火火的發(fā)展起來。有需求才有供給，咨詢行業(yè)的蓬勃正反映了我國公私企業(yè)對企業(yè)管理方面的發(fā)展需求和重視，其中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尤為活躍。

人是企業(yè)的最重要的組成部分，人才更是企業(yè)的最重要的財富，能不能管理好人，是企業(yè)發(fā)展永恒的課題。所以，人才管理便日益登上房企管理核心模塊的幾大寶座之一。

對于人員和人才的管理，是每個房企面臨的頭痛問題，人才的引進、選拔、培養(yǎng)、晉升，每一步都能直接或者間接的影響到企業(yè)的發(fā)展和進步，若是在關(guān)鍵職能上“棋差一招”，后果不堪設(shè)想，真可謂步步驚心。

尤其是我國新一代的年輕人，在前所未有的教育環(huán)境和社會環(huán)境中長大，他們有獨特的世界觀、價值觀、交流方式、行為模式，他們加入社會建設(shè)的主力軍，更是讓企業(yè)沒有管理方向的參考標桿，對相對傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系提出了空前的挑戰(zhàn)。世界各國的心理學(xué)專家、組織行為學(xué)專家、管理學(xué)專家等通力合作、潛心研究，為人類奉獻了很多人才測評工具，來協(xié)助我們對“人”的潛在素質(zhì)，即冰山素質(zhì)模型①中水面之下的部分，進行科學(xué)合理的量化和分析。我國的大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)引進了各種各樣的人才測評工具。

然而，我國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，管理方式相對傳統(tǒng)，在人才測評工具的使用上，并沒有掌握到要領(lǐng)，很多人才測評工具淪為人力資源部的面試參考，僅僅發(fā)揮了非常微小的一部分作用，更別提深刻影響到整個企業(yè)管理。所以，提高企業(yè)管理層對人才測評工具的應(yīng)用能力，是能夠快速提高房地產(chǎn)企業(yè)整體管理能力的一個重要方法，人才測評應(yīng)用的培訓(xùn)也應(yīng)該快速走上管理舞臺。

一、目前行業(yè)中人才測評工具的應(yīng)用狀況和培訓(xùn)需求分析

（一）管理能力與人才測評應(yīng)用價值不對等

山東某地產(chǎn)開發(fā)公司下屬物業(yè)公司的物業(yè)總監(jiān)因病突然離崗，該公司集團人力資源部迅速放權(quán)給物業(yè)公司，同時批準其與12家獵頭公司合作，要求該崗位必須半月內(nèi)有人補缺。我有幸在這個階段認識了該物業(yè)公司招聘經(jīng)理梅女士，并旁觀了全過程。

梅女士的執(zhí)行力不容小覷，命令下達第三日，即有5名同地區(qū)標桿企業(yè)的優(yōu)秀人才參加面試，次日，面試者又增加3名，梅女士對這種“幸運”的激動之情，從話筒里都聽得出來。

又過了幾天，一個履歷精彩、能力出眾候選人順利入職。一個月后，這位新總監(jiān)就離職了，同時因為首次招聘對區(qū)域內(nèi)人才資源的透支，第二輪招聘，不得已只能從臨近的城市搜尋，更加大了招聘難度。集團人力資源部沒有對這件事發(fā)表任何評論，只是將這個招聘任務(wù)回收到了集團層面，無疑，這是對梅女士工作能力的一次無聲的否定。

梅女士又冤枉又不解的說：“面試的時候沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，怎么入職了一切都不對勁了？企業(yè)文化沒問題、上司溝通方式?jīng)]問題、架構(gòu)也是跟他原來類似的、資歷和能力都過硬、工資也不低，到底為什么離職？總部為什么也不出面挽留？”

梅女士遇到的問題，很多房企招聘人員都遇到過，人才測評連“面霸”都攔不住，還有什么價值呢？其實并不是工具不管用，是用工具的人沒有正確判斷的水平。

1、中高層管理人員的不重視

因為測評工具的使用過程或者很復(fù)雜、需要專業(yè)人員陪同，占用時間多；或者很簡單、傻瓜式操作，執(zhí)行起來完全沒有技術(shù)含量，而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高層往往都很忙。所以在與供應(yīng)商對接的時候，公司中高層管理人員往往是“權(quán)力下放”的，派基層員工去接受培訓(xùn)，執(zhí)行后期操作，而自身對測評報告只花少量時間，做個粗淺的了解，極少肯花時間深究。

甚至很多公司直接將人才測評工具敲定為人力資源部門的應(yīng)用工具，完全不將其與整個企業(yè)管理掛上關(guān)系。歸根到底，是對人才測評結(jié)果的不重視、不學(xué)習(xí)、不分析。

梅女士的遭遇，其實問題出在集團總部，梅女士能夠提取人才測評報告里面的諸多重要指標，并且與崗位進行擇優(yōu)配比，作為一個招聘人員，她沒有任何失誤。問題是，從梅女士的層級和角度，是沒辦法完整審視一個集團公司的現(xiàn)行發(fā)展狀況的，集團人力資源部也無法了解集團物業(yè)方向的發(fā)展戰(zhàn)略，又怎么能去考慮公司是不是能給這個履歷能力都精彩的人一個合適的發(fā)展通道呢? 梅女士看到了候選人的自信與高效，她的企業(yè)宏觀管理能力不足，使她忽略這份“履歷、能力”背后的高期待。而集團層面的物業(yè)分管副總進行復(fù)試的時候，根本就看不懂那份報告里赤裸裸的危機預(yù)警。

RTC、PDP、九型人格、16PF、MBTI……無論是哪種人才測評工具，都能夠基本解決溝通問題、執(zhí)行問題，能夠前置判斷勝任力、發(fā)展取向；能夠協(xié)助管理人員分析下屬的適崗度、優(yōu)勢領(lǐng)域、潛力極限、可調(diào)整方式，但是這些管理步驟并不止局限于人力資源部的工作流程中，而是存在于每個職能部門、每個項目團隊的日常管理內(nèi)容中，也就等于存在于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)中、存在于每個項目流程的每一個環(huán)節(jié)中。

讓房企中、高管理層意識到人才測評應(yīng)用的重要性，并提高每個管理人員對人才測評結(jié)果的分析判斷能力，充分調(diào)動企業(yè)中的每一個分子，從每個微環(huán)節(jié)整體提高企業(yè)管理水平，是非常有價值的行為。

2、測評執(zhí)行層綜合能力不足

現(xiàn)在房企里普遍的測評工具執(zhí)行人員級別都不高，除了他們所在位置的視野限制了測評結(jié)果應(yīng)用的范圍，測評工具執(zhí)行人員本身的素質(zhì)能力，也無法實現(xiàn)測評結(jié)果的全面展現(xiàn)。

2.1測評執(zhí)行層無法判斷測評工具的優(yōu)劣

從人才測評普遍的應(yīng)用效果來看，目前的房企管理過程中，86%的中小企業(yè)只選用一種甚至不選用人才測評工具，管理方式簡單粗放，只要能達成、季度績效，甚至只要有進賬就行，完全不關(guān)注企業(yè)工作人員的能力提升和情緒管理，造成人員不斷流失，項目進度受阻。只有占房企總數(shù)5%的大型企業(yè)會同時引入2種以上的人才測評工具，但究其原因，也是因為幾種測評工具的指標能夠互補，只能使測評結(jié)果達到“無遺漏”狀態(tài)，卻不能將人才測評反饋充分應(yīng)用到企業(yè)管理中。

各公司的人才測評執(zhí)行層，往往能夠熟練解讀測評報告，卻不了解各指標背后投射的管理意義。所以判斷一個測評工具的優(yōu)劣，更多是以指標的多少來衡量，而對結(jié)果精準率、樣本采集效率、報告指標實用性、指標間關(guān)聯(lián)性以及指標對本企業(yè)的適應(yīng)性基本沒有概念。

操作方式也是流水線式，不分對象層級、崗位職責(zé)、工作年限，均是所有測評走一遍，然后提交洋洋灑灑的解讀報告和粗淺的分析，甚至無法給出一定深度的合理建議，領(lǐng)導(dǎo)當然不重視，進而影響了人才測評的進一步應(yīng)用，形成了惡性循環(huán)，這種現(xiàn)狀是非常普遍而且應(yīng)該盡早引起企業(yè)重視。

2.2人才測評執(zhí)行層不具備宏觀分析判斷測評結(jié)果的能力 房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理在近些年才引起企業(yè)管理者的重視，并不斷的從國外引進先進的管理理念和方法，同時國內(nèi)的一些學(xué)者也在行業(yè)人力資源管理領(lǐng)域取得了一些針對我國國情的管理創(chuàng)新成就。

但不能否認的是，我國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對人力資源管理的掌控力，總體上還是相對疲軟的，主要是在招聘、檔案管理等基礎(chǔ)性工作上有明確的關(guān)注度，薪酬和績效系統(tǒng)建立還處在摸索層面，不否認取得了一定的成果。但是在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和員工關(guān)系方面，依然是弱項。所以目前房企采用的人力資源戰(zhàn)略管理，都是以完成短期指標為導(dǎo)向，缺少前瞻性和戰(zhàn)略性，無法做到對資源組合和制衡的判斷。

人才測評的執(zhí)行層，更是不具備宏觀分析判斷測評結(jié)果的能力。水平高一點的人才測評執(zhí)行人員，能夠做到將測評指標與該員工的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職責(zé)內(nèi)容相結(jié)合進行分析，很少有人能做到將人才測評指標與企業(yè)發(fā)展階段、人資戰(zhàn)略方向、跨部門協(xié)調(diào)成效相結(jié)合，普通水平的人才測評執(zhí)行人員，也就只能是一個將量表翻譯成易讀文字的“翻譯機”了。

3.沒有行之有效的流程和制度對人才測評工作進行引導(dǎo) 因為大多數(shù)房企高層對人才測評及其應(yīng)用的不重視，就導(dǎo)致了對人才測評工作管理上的疏忽，很少企業(yè)里具備專門的崗位和人員來負責(zé)人才測評工作，一般都是其他崗位的工作人員進行兼任，而對這些兼任的員工來說，既然不是本職工作，自然不夠重視。

因為以上的種種原因，自然也很少有企業(yè)對人才測評工作進行流程控制和制度引導(dǎo)，僅僅收集數(shù)據(jù)、存儲報告、匯總臺賬，卻沒有階段性分析、發(fā)展性規(guī)劃、調(diào)整性反饋，使人才測評工作流于形式，變得越來越不起眼。

（二）企業(yè)管理忽視人性化溝通的管理效能

房企的項目管理制，決定了房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵人才多具有不可取代性，只要換人，必有損失。為了留住人才，房企越來越多的采用人性化管理方式，如創(chuàng)造更舒適、更自由的工作環(huán)境，或者對工作時間和假日賦予更大的靈活性和可選擇性，表現(xiàn)出了對企業(yè)員工的充分尊重。

但是，大多數(shù)公司的人才流失現(xiàn)象，并沒有減緩。與此同時，重視員工成長的企業(yè)，花費重金對員工的執(zhí)行力和管理層的勝任力進行分析和培養(yǎng)，但是也收效甚微、或者效果難以持久。

除去企業(yè)薪酬福利及發(fā)展平臺等硬件的約束外，還有以下原因： 企業(yè)管理者不了解或者不重視溝通性差異化的存在。

美國著名學(xué)者理查德②，在會見美國安然公司的高級管理層時，經(jīng)常會有人告訴他，自己的下屬明明都是從常春藤那樣的高級學(xué)府畢業(yè)的優(yōu)秀人才，但是在工作中經(jīng)常表現(xiàn)的像“腦死亡”一樣。可見在溝通中，他對下屬的表現(xiàn)是多么失望。但是從人性化管理的角度看，這些高級管理人員，明顯沒有注意到溝通的差異化問題。

簡單的說，人與人是不同的，這種不同不僅僅是基因構(gòu)成的差異，還有成長環(huán)境的影響。從人才測評研究結(jié)果可以基本了解，有的人關(guān)注結(jié)果，有的人關(guān)注表達，有的人關(guān)注過程細節(jié)，還有的人會被發(fā)出信息的一方的情緒、態(tài)度嚴重影響信息接收完整度。

對一個翹首期待命令結(jié)果的人，過多的強調(diào)細節(jié)，對方就很容易把過程當做結(jié)果來重點操作，進而忽略了重要的目標，執(zhí)行力就難以呈現(xiàn)，而這位領(lǐng)導(dǎo)的勝任力，也會被考核顯示不合格。

俗話說，不能打好仗的將軍不是好將軍，不能帶好兵，就自然不能打好仗，很多管理者下達指令完全不掌握方法，簡單粗暴，結(jié)果就是下屬情緒上反感、內(nèi)容上理解不透，最后在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，大家都不樂見。其中，溝通的不充分、或者說溝通方式的不恰當，對整個過程有很大影響。

而幾乎所有的人才測評工具，都是將測評核心放在了溝通差異化這個點上，能夠以最簡便的方式給予管理者們合理的提醒建議，所以人才測評應(yīng)用良好，能夠全面提升企業(yè)管理層的勝任力，和企業(yè)執(zhí)行層的執(zhí)行力，大費周章的進行專項培訓(xùn)、洗腦激勵而不解決溝通問題，無異于緣木求魚。

（三）人才測評執(zhí)行層的定位應(yīng)合理

綜上所述，我們不可能迅速的將基層人才測評操作人員的宏觀管理能力提升，所以應(yīng)該改變?nèi)瞬艤y評執(zhí)行層的定位問題，人才測評的執(zhí)行層在企業(yè)管理中應(yīng)具有一定的高度，且應(yīng)給予足夠的資源去進行測評結(jié)果的應(yīng)用分析和落地。

因此，對企業(yè)管理層進行人才測評應(yīng)用方面的培訓(xùn)迫在眉睫，主要體現(xiàn)在：

1.房地產(chǎn)市場的“去投資化”和房地產(chǎn)企業(yè)的激烈競爭對企業(yè)管理轉(zhuǎn)型提出了更高的要求，企業(yè)以資源為運轉(zhuǎn)中心的經(jīng)營模式，已經(jīng)全面向以人才為運營中心的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，對人的科學(xué)管理和企業(yè)文化的落地，直接決定了一家房地產(chǎn)企業(yè)成敗，對企業(yè)管理層的能力，提出了更高的要求； 2.社會經(jīng)濟的高度發(fā)展，和國家的政策扶持，使更多的創(chuàng)業(yè)者和行業(yè)新秀加入到社會競爭中來，人才有了更多的選擇，人力資源市場的買方市場也已經(jīng)漸漸的變成賣方市場，為了能夠確保公司培養(yǎng)的人才，能夠深扎在公司的土壤中長久共贏，以人才測評應(yīng)用為基礎(chǔ)的人才保留機制，對企業(yè)發(fā)展有巨大影響；

3.公司的內(nèi)外部競爭壓力，使得人力資源管理從職能執(zhí)行轉(zhuǎn)變成滲透在公司整個運營流程中的戰(zhàn)略手段，所以對公司各級人員進行針對性的人才測評應(yīng)用培訓(xùn)，不容忽視；

4.要通過培訓(xùn)使高層管理者具備對人才測評執(zhí)行層人員的定位能力，讓中層管理者具備人才測評結(jié)果的應(yīng)用能力，讓人才測評執(zhí)行層人員提高專業(yè)水平和跨部門協(xié)調(diào)能力，迅速從管理角度提高企業(yè)的競爭力。

二、培訓(xùn)項目策劃建議

（一）培訓(xùn)的意義及預(yù)期結(jié)果

人才測評應(yīng)用培訓(xùn)能快速推進房地產(chǎn)企業(yè)各管理層對人才測評工具的應(yīng)用能力、提高溝通效率、提升管理者勝任力、提升員工執(zhí)行力、降低企業(yè)內(nèi)耗、提高人才保有率，并能夠根據(jù)人才階段性測評結(jié)果，確認員工適崗度、精力管理、需求管理，最大程度的減少人才流失、減少勞動關(guān)系沖突，創(chuàng)建有競爭力、積極向上、團結(jié)共榮的企業(yè)文化。

（二）培訓(xùn)課程對象

企業(yè)各級管理層，都應(yīng)進行人才測評應(yīng)用培訓(xùn)，從整體上提高人性化管理意識，切實有效的落實到工作中，激活企業(yè)的每一個細胞，提高企業(yè)的競爭力，同時員工能夠在一個合適的成長環(huán)境中發(fā)展壯大，達成公司與員工的共贏。

企業(yè)的基層員工，也能從培訓(xùn)中對自身狀況有明晰的了解，根據(jù)人才測評結(jié)果，有方向的進行學(xué)習(xí)和自我調(diào)節(jié)，以實現(xiàn)自己的職業(yè)理想，在實踐中不斷校正，規(guī)劃一個理想的人生。

（三）培訓(xùn)課程規(guī)劃及實施建議

人才測評應(yīng)用的培訓(xùn)實施，應(yīng)該有一個系統(tǒng)化的邏輯順序。1.首先要針對企業(yè)高層管理人員，開發(fā)“基于人才測評應(yīng)用的企業(yè)管理”培訓(xùn)課程，全面提高決策層對人性化企業(yè)管理落地的意識，引起管理層對人才測評應(yīng)用的重視；

2.其次要針對企業(yè)高層、中層管理人員，開發(fā)“人才測評結(jié)果在溝通及匯報中的應(yīng)用”課程，同時，根據(jù)各部門的特殊需要，可開發(fā)有針對性的“工作實務(wù)中的人才測評應(yīng)用”課程；

3.針對人才測評執(zhí)行層，應(yīng)開發(fā)“人才測評解讀強化”培訓(xùn)課程、“人才測評工具甄選實操”課程、及“人才測評工具指標提取、分析”課程，加強人才測評執(zhí)行團隊的實效性，能夠給各部門提供最有價值的測評報告指標；

4.針對基層員工，應(yīng)開發(fā)定期的“人才測評報告集體解讀及自我調(diào)整”課程，提高員工的自我能動性，主動積極與上司和公司政策配合，同時不斷的自我修煉和提升。

三、培訓(xùn)課程的實施建議

培訓(xùn)課程范圍應(yīng)從大至小，從宏觀到精準，從上級至下級，同時保證跨級互動。

方法主要采用講授法、案例法、討論法、經(jīng)驗交流法和模擬實戰(zhàn)法。

結(jié)語：人才是企業(yè)最寶貴的財富，人性化管理越來越成為企業(yè)管理的重要，借助先進的人才測評技術(shù)，對企業(yè)管理人員組織實施人才測評管理培訓(xùn)并將其應(yīng)用到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)中，對企業(yè)的健康發(fā)展和競爭力的提升，具有重要的意義。

參考文獻：

（1）、理查德·康尼夫 編著《辦公室里的大猴子》，中信出版社，2007年1月第一版第5頁

（2）、勞動和社會保障部、中國職工教育和職業(yè)培訓(xùn)協(xié)會組織編寫《企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)教材（高級企業(yè)培訓(xùn)師）》，新華社出版，2002年2月第一版 第46

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第五篇：人才測評在高職教育人才培養(yǎng)中的應(yīng)用論文

摘要:人才測評作為人力資源管理的重要手段之一正逐漸被人們認識和接受，因為通過它可以對人力資源進行合理配置，使人才充分發(fā)揮其潛能，為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持和保障。離職教育人才培養(yǎng)以適應(yīng)社會需要為主，因此利用人才測評技術(shù)有利于幫助學(xué)生找準其職業(yè)定位。首先分析了人才測評的理論及其對高職教育人才測評的重要意義，如幫助高職學(xué)生進行自我評價，認清自己所處的環(huán)境等。同時也指出了當前高職教育人才培養(yǎng)中人才測評存在的問題。最后利用AHP人才測評分析方法介紹了如何在高職院校中選拔優(yōu)秀學(xué)生干部。

關(guān)鍵詞:人才測評;高職教育;人才培養(yǎng);層次分析法人才測評的理論及應(yīng)用

目前，人才測評技術(shù)的應(yīng)用范圍幾乎涵蓋企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的各個面，從招聘、崗位勝任力考察、選拔與晉升、團隊建設(shè)、培訓(xùn)診斷與輔導(dǎo)直到企業(yè)人力資源普查，都需要借助人才測評技術(shù)。首先，人才測評是人才配置過程中的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。人才的錄用或晉升都有一個前提就是對人才的了解，所以對人才的測評就成為人事管理活動的起點，人才測評也成為人才配置過程中的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。所謂知人善任，人才測評是“知人”的過程，測評為用人決策(即“善任”)提供了有效參考依據(jù)。其次，人才測評是人才配置的有效工具。市場機制經(jīng)過多年的發(fā)展目前已經(jīng)在我國人才資源配置中確立了主導(dǎo)性地位，并形成了比較完整的人才市場服務(wù)體系，企業(yè)經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才基本上是通過市場中介完成配置與調(diào)整。黨政領(lǐng)導(dǎo)人才的配置與調(diào)節(jié)雖然基本上仍是指令性方式，但在某些方面已有所改進，比如公務(wù)員招考和公推公選領(lǐng)導(dǎo)干部，也可看作是雙向選擇的一種形式。但不論是哪種人才配置方式，其前提都要求對人才有比較深入全面的了解，這樣才能選拔到合適人才。最后，人才測評提高了人——崗匹配率，優(yōu)化人才資源配置。人才測評一般都是在崗位分析基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位勝任特征來確定測評指標，因此測評結(jié)果對于被試人選能否勝任該崗位具有較高的參考價值，由此做出錄用決策就大大提升了人一崗匹配率。人才測評在高職學(xué)生的職業(yè)生涯規(guī)劃中的作用2、1 在高職就教育人才培養(yǎng)中引進人才測評的重要性

(1)幫助高職學(xué)生進行自我評價。即認清自己，了解自己的人格特征。對于高職學(xué)生而言，真正了解自己是進行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)。在實際應(yīng)用中，通常使用自陳量表，如16PF人格測驗，EPQ人格測驗，“大五”人格測驗等當種人格測評方法讓學(xué)生進行自我評價。人格測驗是人才測評方法中心理測驗的主要方面，其理論依據(jù)在于:人格的基礎(chǔ)是特質(zhì)，它構(gòu)成了人格的基本維度，而每個人的人格特征都可以從這些基本維度去分析和判斷，并進行相關(guān)評價。人格測量表則是根據(jù)這種理論，構(gòu)建了人格測驗的基本維度。對每一維度編制多道題目形成測驗量表，測試者對量表問題的不同回答則反映其不同的行為特征，據(jù)此以測量蘊蓄于中的人格特征。

(2)幫助學(xué)生認清所處的環(huán)境，進行現(xiàn)實審查，也離不開人才測評方法。其主要目的是幫助學(xué)生了解其職業(yè)興趣和職業(yè)價值觀。高職學(xué)生了解其職業(yè)價值觀，就能知道自己真正想要的和正想要做的，這是高職學(xué)生進行現(xiàn)實審查的重要方面，是良好職業(yè)生涯規(guī)劃的重要保障。通過這種職業(yè)現(xiàn)實審查，有利于促進學(xué)生在學(xué)習(xí)中更有目標性，不好高騖遠，但也不是毫無目標可言。

(3)通過職業(yè)能力傾向設(shè)定，幫助高職學(xué)生建立其職業(yè)目標。高職學(xué)生往往學(xué)習(xí)基礎(chǔ)較差。自律性不強，在開拓進取方面的能力不足。因此幫助其確立正確的人生目標，非常重要。通過職業(yè)能力傾向測評可以找到高職學(xué)生在某方面的能力傾向，對他們能否在特定領(lǐng)域具有發(fā)展?jié)撃芷鸬經(jīng)Q定性作用，并為他們進行良好職業(yè)生涯規(guī)劃提供準確的方向。

(4)評價中心技術(shù)可以幫助高職學(xué)生進行行動規(guī)劃。通過前面三個步驟，制定出了個人的職業(yè)興趣和價值觀，并為此確定了職業(yè)目標，但是要將這種職業(yè)目標變成現(xiàn)實還必須制定出合理的行動規(guī)劃。而合理行動規(guī)劃的制定是以找到職業(yè)目標與自身現(xiàn)實的差距作為基礎(chǔ)的。而評價中心技術(shù)正好可以運用于此，它模擬真實的管理系統(tǒng)和工作情境，將受測者納入該情境中，通過觀察受測者的行為表現(xiàn)評價其人格特征與能力水平。通過這種職業(yè)評價中心的方法可以幫助高職學(xué)生找到未來職業(yè)目標與自身現(xiàn)實之間的差距，并為彌合這種差距而制定合理的，科學(xué)的行動規(guī)劃。

2、2高職教育人才培養(yǎng)中人才測評存在的問題

主要問題如下:

(1)人才測評技術(shù)基礎(chǔ)差、發(fā)展慢。我國人才測評由于起步比較晚，基礎(chǔ)比較差，特別是心理學(xué)科未獲得長足發(fā)展，導(dǎo)致在發(fā)展過程中對國外測評量表的修訂過于依賴，造成許多測評工具“水土不服”的現(xiàn)象，使得測評信度和效度大大降低，與國外相比我國人才測評技術(shù)總體發(fā)展水平不高。而在學(xué)生領(lǐng)域，特別是高職學(xué)生測評領(lǐng)域的原創(chuàng)性理論研究基本是空白，測評技術(shù)也以學(xué)習(xí)借鑒上海、北京等先進地區(qū)為主，無論理論還是方法都缺少針對本地特色的原創(chuàng)性研究，如發(fā)達地區(qū)，學(xué)生素質(zhì)高，高校多，高職學(xué)校反而比不發(fā)達地區(qū)少很多，因此即使國內(nèi)，人才測評技術(shù)也存在“水土不服”的現(xiàn)象。

(2)專業(yè)測評人才缺乏。人才測評是一項技術(shù)性很強的工作，在操作程序和評價分析中需要較全面的專業(yè)知識和技術(shù)訓(xùn)練，否則可能會使測評結(jié)果產(chǎn)生較大誤差。然而目前高職學(xué)校中，專業(yè)測評人才比較缺乏，各類人才測評人員的素質(zhì)參差不齊的，甚至有些高職院校人才測評人員是空白。可以說，我國高職院校中，對學(xué)生的人才測評還未引起學(xué)校的足夠重視，即使有測評人員，也基本都是兼職老師擔任該項工作。

(3)學(xué)校人才測評難以和社會接軌。主要體現(xiàn)在高職院校的人才測評難以被企事業(yè)單位所接受。學(xué)校很難判斷人才測

評的準確結(jié)果，人才測評盡管可以幫助學(xué)生建立其職業(yè)目標，但是這終歸是理論上的。學(xué)生步入社會后，究竟是否與職業(yè)測評結(jié)果保持一致，或者保持多大程度的一致，學(xué)校很難得到反饋結(jié)果。層次分析法的人才測評技術(shù)在高職教育中的應(yīng)用3、1 層次分析法簡介

“層次分析法”，即AHP(Analytics Hierarchy Process)，是美國運籌學(xué)家A.L.Seaty教授在20世紀70年代提出的一種定量和定性相結(jié)合的系統(tǒng)分析方法。它可以把對各要素的權(quán)重的定性判斷給出定量的描述。盡管AHP的應(yīng)用需要掌握一些簡單數(shù)學(xué)方法，但AHP從本質(zhì)上說仍是一種思維方式。它把復(fù)雜問題分解成各個組成因素，又將這些因素按支配關(guān)系分組。形成遞階層次結(jié)構(gòu)，再確定各層次中因素的相對重要性，然后綜合決策前判斷，確定備選方案的總的順序。整個過程體現(xiàn)了決策思維的基本特征，即分解、判斷、綜合，有效使用AHP方法，可大為提高決策的有效性、可靠性和可行性。

3、2 利用層次分析法在高職學(xué)生中評選學(xué)生干部

利用層次分析法進行學(xué)生干部評選的原因在于:高職教育不是以培養(yǎng)優(yōu)秀頂尖人才為直接目的，也不是以培養(yǎng)科學(xué)家，經(jīng)濟學(xué)家，物理學(xué)家或其他大師為己任。離職教育是以培養(yǎng)符合社會化大眾需要，具有一定技術(shù)之長的學(xué)生，或者使這些學(xué)生有一定的組織能力，表達能力等其他能力。因此利用層次分析法進行學(xué)生干部的選拔應(yīng)是一次較為典型的應(yīng)用。假設(shè)某高職院校評選學(xué)生會主席，利用AHP方法處理方式基本過程如下:報名與資格初步審查，學(xué)生演講答辯(可能很多學(xué)校沒有，但可以借鑒2008年中山大學(xué)學(xué)生會主席直選的方式進行)，進行學(xué)生調(diào)查，素質(zhì)能力測試，學(xué)校考察，討論決定任用。在以上各個環(huán)節(jié)中，報名與資格初步審查以及學(xué)生調(diào)查可以直觀得到答案，學(xué)生演講答辯可以進行評分，但是參選人內(nèi)在的素質(zhì)測評則必須運用一定的方法。

步驟一，可由學(xué)校管理專家(如商學(xué)院有一定經(jīng)驗的教師等)、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)(特別是校團委)和人事處負責(zé)人及其他相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)人事部門領(lǐng)導(dǎo)(主要從社會需要的角度考慮)，條件可能的話還可以聘任評價機構(gòu)測評師等組成測評小組，根據(jù)各人情況和崗位分析結(jié)果，互相獨立地提出測評指標，每人不能超過3項。第一輪結(jié)果計有品德素質(zhì)、學(xué)習(xí)成果、領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)、個性素質(zhì)、智力素質(zhì)等5項指標。第二輪，先將第一輪的結(jié)果反饋給各個測評成員，每個測評成員根據(jù)此結(jié)果確定是否要修改自己原來意見，并請偏差較大的成員盡量做出新的判斷。通過幾輪調(diào)試，經(jīng)過充分溝通，測評小組最后得到比較一致的，需要測評的量，比如針對學(xué)生會主席，主要測評量有:思想品德素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)，思維創(chuàng)新素質(zhì)等3個指標。通過這種方法避免了權(quán)威、職務(wù)以及人數(shù)優(yōu)勢對確定指標的干擾，集中了大多數(shù)人的正確意見。

步驟二，構(gòu)造遞階層次結(jié)構(gòu)模型，即把素質(zhì)測評目標分解為一個多層指標，第一層為目標層;第為準則層}第三層為措施層，即各個候選人。同時要求各個測評人員確定每一層對上一層的權(quán)重。并按照候選人一對候選人二，候選人對候選人三等方式進行相互比較打分，在“領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)”素質(zhì)環(huán)節(jié)中，某測評人員認為候選人一對候選人二的比分為1.2，但是對候選人三的比分為0.9，記載該環(huán)節(jié)中，候選人一的素質(zhì)高于候選人二，但是又低于候選人三。以此類推。很顯然在每一個素質(zhì)評分的矩陣匯中，存在倒數(shù)關(guān)系，即候選人對候選人二與候選人二對候選人一的得分互為倒數(shù)。

步驟三，以上評分表存在一個不科學(xué)的地方即，肯能有兩個候選人在某兩個個評選因子上互相差別很大。比如候選人二的“領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)”遠遠高于候選人三，但是其“思維創(chuàng)新素質(zhì)”又遠遠低于候選人三。因此必須通過一定的方法對其進行修正。

參考文獻

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