第一篇：零售業現狀分析

我國零售業態發展現狀、存在的問題及解決對策

營銷0802許欣娜 2008011686蔣坤 2008011687 李（王瑩）2008011688步凡 2008011689楊祎 2008011690任 琴 琴2008011699 零售業態是指零售企業為滿足不同消費需求，進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。按照零售業態分類標準，我國零售業態分為百貨店、超市、大型超市、專業店、專賣店、購物中心、便利店、折扣店、倉儲會員店等17種形式。近些年來，隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。加入WTO以后，隨著國內流通市場開放程度的不斷擴大、外資的涌入和居民消費升級步伐的加快，我國零售市場競爭更加激烈，流通領域組織結構的變化和經營方式的轉變更加迅速，流通業獲得了空前的發展。

一、我國零售業態的發展現狀

1、信息化

從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出，與國際零售企業的高科技、高信息化相比，我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO后，企業運作趨于國際化，首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐。利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色，其中的問題主要是加強和加快信息系統建設把企業內部的信息流整合起來，以內部信息化的基礎應對電子商務。還要通過加大資金投入，改善企業信息基礎設施條件。建立起連通企業內外的計算機網絡，實現對企業各種資源的科學化管理，同時加強對外聯系。此外，建立商業信息系統(IIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(OSS)，使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息，井根據準確商業信息對市場進行超前預測和預警預報，避免經營活動的盲目性，保證商品質量，降低經營成本，提升零售企業科學管理的水平。實現信息化的過程需要大量的人才支持，不僅需要網絡技術人才，更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一，然而，我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富，但卻不熟悉網絡技術知識。另外，公眾的認識不足，對電子商務所涉及的技術、基礎設施網絡狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解，這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才，是我國零售業信息化發展的當務之急。

2、品牌化

即形成零售企業的品牌效應，利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標準等方面，形成統一的企業品牌形象，特別是在服務標準化方面實現高層次化。因此，在外資大舉進入我國零售業的形式下，我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢，采取各種措施，樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象，使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點：

第一，差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新．即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系，從而加深顧客心目中的服務品牌印象。

第二，提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要并具有價值的服務。

第三，建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面，因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。

第四，將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中，員工占據非常重要的地位，搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。

3、集團化

由于零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一，零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明，零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現“S”

型曲線函數關系，表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量，消除業務重疊和較高經營成本，而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應，迅速發揮整體優勢。目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營，競爭方式也轉向集約化，從而以規模化、連鎖經營方式、實施低價策略占領我國消費市場，形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量，就必須通過擴大規模，增強資本和自身實力，為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性，而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外，隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高，零售企業通過資本融合組建零售企業集團，利用各自的優勢，實現大批量采購，從而降低成本。加強與外商“聯姻”，培植自己的產業集團。根據人世的有關條款，中國承諾：入世后，將立即允許外商擁有所注資公司 49％的股份，兩年后即可擁有 50％的股份；中國入世兩年后，外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域；五年后允許中國私營企業介入部分流通領域；中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力無以抗衡，所以，可以采取變通的方式加強與 WTO成員國知名國際商業集團“聯姻”。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗，通過這種形式緩沖沖擊力，并充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網絡。

4、國際化

即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計，截至 2004年底，全球最大的零售商沃爾瑪集團，在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2，852億美元．沃爾瑪至2005年已連續 5年排在世界 500強的首位。日本在國外的零售企業，已經占到日本在國外開設企業總數的41％左右，國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略，并收效顯著。WTO的成立和地區性自由貿易協定的出臺使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少，對于國際投資的管理和限制逐步放寬，這有利于跨國投資和采購，也為零售企業跨國經營提供了機遇在外資企業“跑馬圈地”。在國外零售業加速進入中國市場的同時，中國零售企業應加快資產重組的步伐，以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整，組建一些零售業的巨型企業或企業集團，結群而御，打造零售業的“航空母艦”，轉守為攻、積極應對。現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合，消費信息流行、傳播極快，人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同，使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營，根據我國零售企業的實際狀況，國際化經營投資方式一般采取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少，風險小，享受優惠多，而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險小，可以獲得內資的幫助。

綜上所述，針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題，今后，要想有效參與國際化競爭，提升民族產業的綜合實力，信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。

在我國零售業發展中存在的問題

二、我國零售業態存在的問題

1、業態層次不齊，差距明顯

20世紀90年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局，其市場份額達60％以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型綜

合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展，成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10多年里，中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程。西方發達國家歷經8次零售革命形成的20余種業態幾乎全部在中國出現，但是各種新型業態同時出現，沒有時間階段性，且部分業態具有明顯的不足，與國際上通行的標準業態相比有較大的差距。

2、整體規模偏小，各項成本較高

目前，國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張，更看重的是網點資源的搶占。規模效益沒有充分體現，只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類經營費用居高不下，導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據，2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85％，連鎖超市百強的凈利潤率為1.22％，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22％。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7％，而發達國家僅為這個數字的一半；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內這方面的成本平均達30％，而沃爾瑪則為16％。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內零售企業市場份額不斷縮小，直接影響國內零售企業市場地位。

3、主體競爭不平等

不平等主要體現在以下三方面：首先是稅賦方面，目前在我國的零售業中，國營企業稅賦最大，集體企業次之，而個體工商戶由于稅收手段上的缺陷，往住采取交定額稅的方法，稅賦最輕。我國當前的納稅方法存在極大弊端，造成了不同所有制主體工商戶不平等的市場競爭；其次是政策優惠方面，不少地方重外資輕內資，以卡死當地的土地使用費、租金和稅收優惠外商，使外資零售企業比內資企業低得多的成本進行營運，內外資企業處于極端不平等的市場競爭。最后是社會負擔方面，雖然國家通過各種改革已逐漸剝離國營企業的社會負擔，但仍有不少的國有集體零售企業背著歷史和社會負擔，企業不僅資金缺乏、設備、人員老化，還要負責離退休職工的養老金、醫療費等，而民營企業和外資零售企業對一般營業員只雇用年輕職員，并且除規定的工資和獎金外，很少負責職工的醫療保險、失業保險、住房津貼等福利。

4、零售商業規劃和網點布局混亂

零售商業的規劃和網點布局混亂，是我國零售業中又一個突出問題。其主要表現在，零售商業的規劃和網點布局的規劃權不統一，政出多門，造成規劃的不合理和網點布局的不平衡和混亂。比較突出的是，網點布局中的業態單一超量，造成同一業態店的惡性競爭，網點布局中的結構和設計功能混亂，使消費者的需要得不到充分滿足。網點布局中的重市區輕居住區，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商業規劃中各區競相效仿，爭先發展自己區內商業而忽視整個市的商業布局和功能的協調，造成過多的商業街、商業中心和過多的大型商廈的建設。比如鄭州市二七塔商業區，單是營業面積超過1.5萬m2的大型商場就有亞細亞商場、亞細亞五彩購物廣場（北京華聯已接手）、華聯商廈、商城大廈、天然商場、華僑友誼廣場、鄭州百貨大樓、金博大城、正弘購物俱樂部等9家，單一業態過度集中，亞細亞集團已倒閉，許多大商場都難以為繼，其它城市也不同程度地存在類似問題。

5、與供應商缺乏真誠合作

零售商與生產廠商缺乏長期良性合作關系。一方面是零售商埋怨產品質量不穩定，標準化程度低，條形碼使用率低,另一方面廠商抱怨零售商進店門檻高，難進,動輒上萬元少則幾千元進場費補貼，零售商與供應商之間成了競爭關系而非合作關系，不能形成從消費者到零售商、再到供應商之間的信息反饋系統，缺乏對市場需求變化的靈敏反應，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結果往往是兩敗俱傷。據商業協會調查：大型連鎖超市將商品分成了A.B.C三個等級，可口可樂等10%的商品屬于A級，廠家贏利，商家經常虧本；20%的一些國際及

國內知名品牌，是廠家與商家的共贏；而70%的小供應商的商品則是廠家虧本，商家贏利。中國連鎖經營協會與普華永道咨詢公司共同進行的《工商關系調查報告》顯示：目前供應商對零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關系由此可見一般。這些嚴然已經上升為零售商與供應商的“階級矛盾”了。

三、解決對策

加入WTO后，我國將切實履行已作的各項承諾，降低關稅，減少非關稅壁壘，開放自己的市場，在這種開放經濟條件下，作為微觀經濟管理者的政府和微觀經濟運行主體的企業，務必轉換觀念，按國際規則辦事。從政府的法律法規制定與執行到企業的組織結構、運營模式、管理方法改革與創新上，我國應逐步向國際規則靠攏，同時結合我國的實際情況加以靈活運用，探索一條適合我國零售業發展的康莊大道。

1、健全與完善商業立法，創造良好的外部發展環境

目前我國零售業同其他服務業相比，其開放程度較高。但隨著5年過渡期的結束，外資的市場準入門檻基本消失，我國將成為零售業開放程度較高的國家之一。今后我國零售業不僅要依照市場規則，還要遵循WTO的各種游戲規則運行，如非歧視、自由進出市場和公平競爭與交易規則等。但這不等于說加入WTO后我國的零售市場就成了完全競爭市場，無須政府干預與調控。由于當前我國市場競爭無序，如何協調內資企業與內資企業(應側重保護中小企業，畢竟零售業是解決國企職工下崗，創造再就業的有效途徑)之間、內資企業與外資企業(著重點應放在限制外資的過度進入，保護內資企業的發展空間)之間利益沖突，實現零售業的有序發展已成為加入 WTO后我國零售商業亟待解決的問題。政府部門、相關行業協會、消費者組織等有必要采取措施以創造零售業發展特別是內資零售企業發展的良好環境。

2、科學定位，特色經營

目前，我國不少零售店經營滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經營無特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費者前來惠顧 ?又怎能培育顧客對該店的忠誠呢?在開放的市場經濟條件下，競爭將市場推向了定位時代，零售企業應善于利STP(即市場細分Segmentation、目標市場Targeting和定位Positioning)策略，走特色經營之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相對穩定的顧客群，正確的定位能形成自己的經營特色，吸引目標顧客。沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售經營模式，分別占領了高低檔市場，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對中下層的消費者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。在日趨激烈的商業競爭中，只有特色經營，才能減輕競爭壓力，爭取和穩定顧客，尋求企業健康的發展。世界上任何一家成功的零售企業,無不是依靠準確的市場定位得以發展的。同樣，我國地零售業要想在競爭中尋求生存和發展,也必須具有準確的市場定位.3、發展連鎖經營，增強企業規模效益

連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是在同一經營字號的總部統一領導下的若干店鋪或分支構成的聯合體所進行的商業經營活動。其主要特征是總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，并通過標準化的企業形象、專業化的經營活動、規范化的管理方式及現代化的管理手段，使復雜的商業活動在職能分工的基礎上，實現相對簡單化，從而實現規模效益。連鎖經營借用大規模生產原理，把分散性的零售店結合起來，形成大規模銷售體制的經營方法。它以資本、技術、產權為紐帶，將分散的、單個性的店鋪組織起來，形成整體，以實現經營的規模化和集約化。2002年連鎖企業的30強排名中，上海華聯集團有限公司（連鎖部分）以銷售214.73億元、1541個店鋪名列首位；聯華截至2002年年底在全國已經擁有1900多家店鋪，僅2002年一年就增加了600多家店鋪。國外巨型零售企業，無不依靠連鎖才達到如此巨大的規模。加入WTO后，在國外零售企業的競爭壓力下，連鎖經營是盡快提高我國零

售企業的市場競爭力的最有效的措施之一。

4、發展物流配送，降低經營成本

零售業對配送服務的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業經營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪的自建物流系統；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統，沃爾瑪利用配送系統把商品送到門店的成本只占商品零售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價。另一種模式是內外配送服務并用。有些企業雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務，一般事關企業秘密的運輸由自己做，但是需要專業的配送時，就委托第三方來做這件事，因為第三方物流既專業又節約成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。商業零售業加強競爭力的一個主要方面就是成本的控制，發展零售業應走規模經濟的道路，必須依靠先進的管理手段。西方零售業采用各種新技術對企業進行科學管理，如通過建立現代化的物流配送中心，加快資金庫存周轉；運用計算機對商品購銷進行管理，加快信息溝通速度；建立網上銷售平臺，擴大產品銷售等。科學化管理使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。沃爾瑪之所以取得利潤，并非它從供貨商那里得到了多少好處，它是靠整體運行成本特別低的優勢來獲利。

5、注重管理和效益，科學配置業態資源

第一，準確定位，加快實現從單一業態向多業態發展。零售商的定位對于經營的成敗非常重要。目前我國的零售業態呈百花齊放之勢。但每一種業態都有其不同的特點和優缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業在進行業態定位時不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環境、不同業態的要求以及自己的能力。要認真研究零售業態發展變化的規律性，在業態的調整過程中，必須要有明確的市場定位，既要在區域上進行合理布局和總量控制，避免重復建設和盲目發展帶來的同業態模式的惡性競爭，又要用業態的多樣化滿足消費需求的多層次和差異化。零售業的發展是以必要的經濟水平為基礎的（國內平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應結合自身實力，以效益為中心務實經營，發展適當的組織形式。譬如，中國很大的一部分消費市場在農村，而中國沿海農村經濟相對發達，人口密度大，有消費的經濟基礎，交通方便，連鎖、超市就應走向農村發展的道路，而不應都集中在城市。而內陸農村經濟落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發展的道路。產品定位只能走以必需品為主的道路。

從世界發達國家零售業態發展的經驗、趨勢和我國的實際情況看，我國零售業態結構調整的措施應為：穩定發展大型百貨商店，并對其進行改造，增加服務功能，從而將目標顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費者；積極發展既能滿足各種需求又能發揮商業經營特色的專業店和專賣店；努力發展連鎖超市和超級購物中心，使其成為消費者購物、娛樂一體化的場所，提供全面服務；根據各地實際情況有選擇地發展倉儲式商場；有計劃、有步驟地發展網上銷售等高科技性質的零售方式，從而跟上時代發展步伐，適應國際化競爭的需要，滿足消費者對零售發展的需求。

第二，調整零售業態結構，探索零售新興業態。調整零售業態結構有兩種方式：一是通過市場競爭，進行優勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場結構；在上海，如聯華、華聯、農工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業都進入了社區，甚至聯華OK網、富爾網絡、梅林正廣和等也把電話訂購、網上購物的終端延伸到了社區。另外，主題超市正悄然興起，如以消費對象為主題的老年人超市、女性超市、兒童超市、學生超市，以商品內容為主題的食品超市、旅游超市、體育超市、家電超市、家居超市等。它可以從專與精的角度鎖定目標消費群，進行零售業態的再細分。凡此種種，加劇了整個商業零售業態間的競爭度。二是靠國家的宏觀政策調節解決，即在某些領域設立必要的進入壁壘，促進企業集中，阻止過度的分散性競爭。2006年8月國家開發銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協議，向蘇寧電器提供支持規模為8億元的首期貸款啟動額度，此次是國家開發銀行首次向民營流通業進行戰略投資。因為從資本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國外資本控制中國家電零售業的主力軍。對于市場經濟還不發達的我國，單純依靠市場力量自發推進有效競爭的形成將是緩慢和

低效率的。應該采取雙管齊下，結合并用的措施，由政府通過宏觀調控政策加以推進和引導。另外，要不斷探索和建立商業零售新興業態，在業態結構調整中使新興業態成為新的增長點。一方面要充分發揮傳統的專業商店、百貨商店、超級市場、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業態的作用，另一方面要使新興業態成為流通領域新的增長點。

第三，加強零售業態混合經營的管理，將零售業態結構調整引向深入。多業態混合經營開始成為大型零售企業的一種成長方式。目前我國大型零售企業的資源并不十分充足，在實行組合業態經營時，尤其要注重設法使所組合的各業態的目標顧客盡量相近，以使各業態相互呼應并充分展示出商場整體的目標顧客定位。否則，業態組合很容易華而不實，同時牽強的業態拼接無法發揮“合力效應”，因此，也無法具備超出資源相對集中使用的單一業態經營者的競爭力。

第四，取長補短，實現業態間優勢互補。我們正處在一個學習時代，不學習就會被無情的競爭所拋棄。由于每一種業態都有自己的優點，因此，零售商應該善于從其他零商學習，善于向競爭對手學習。由于零售環境正經歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費者的渴望和需求，零售商就要不斷創新。只有創新才能保持企業的競爭優勢，對于處于衰退期的百貨業來說則更是如此。對于我國幾十年來一直居于統治地位的百貨業來說，不進行創新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現往日的輝煌。

四、總結

全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業大舉進入中國，引發新一輪競爭熱潮。現在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯華超市、國美電器等國內外零售巨頭的蹤跡。在國外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國的本土零售市場在與外資零售企業“短兵相接”過程中應該取長補短，借鑒外資企業的物流技術、營銷技術等經驗進一步提升自身的競爭力。保持我國本土零售企業的競爭優勢，把我國的零售業做大、做強，以實現國際化經營。

第二篇：我國玩具零售業市場現狀分析

我國玩具零售業市場現狀分析

更新分類組合，細化目標市場 提高零售業對產品的再創造能力任何企業的創新活動都包括兩個方面：產品創新和服務創新。零售業的產品創新能力更多地表現為獨立整合產品價值的能力：即按照顧客的需求，通過集中、分類、組合、陳列、服務等手段對廠商產品進行重新優化整合，使其更接近顧客，完成產品價值在流通領域的升值。

1．產品組合分類創新，提升產品的商品化能力 零售業所具有的廣泛、多樣的商品分類基準，應該是顧客需要的變化、顧客愿望的進化。零售業通過對顧客生活的深刻理解，對商品線進行分解、再構成；將互相關連、不同機能的商品予以分類組合，吻合消費者的購買動機，突出商品在當前市場的消費特征，在既存的市場中建立起新的獨特的市場。這一過程雖不改變產品的物理形態，但卻有效地提高了產品的商品化能力，使制品價值極大化。這是零售業對產品的再創造，是商品生產在流通領域的延伸。我國的大多數商店是工廠生產什么就賣什么，分類也是沿用多年的習慣方法，大都按產品的設計原理和主要材質為基準，如電動玩具、機械玩具、毛絨玩具、塑膠玩具等，千家一樣幾十年沒有改變。這種分類方法忽略了市場環境。消費需求、消費人群的變化，產品概念模糊，賣點訴求不強，不利于新產品信息和流行趨勢的迅速傳遞，不利于顧客快捷地選擇目標商品。

國外早已不采用這種單一的分類方法，而是以產品的適用對象、購買用途等進行分類并明確標示于店堂：

（1）按年齡段分：如0－5歲，5－10歲，20－100歲或嬰兒玩具。幼兒玩具、少年玩具、成人玩具、銀發玩具等。

（2）按購買用途分：禮品玩具、休閑玩具、收藏玩具、裝飾玩具、益智玩具等。

（3）按玩耍方式分：多人玩具、一人玩具、拼裝玩具、模型玩具、競技玩具等。這些新的分類概念、突破了傳統玩具概念的局限，將幼教產品、科普產品、娛樂產品吸納進賣場，極大地豐富玩具品類，以感性基準來建立賣場，以生活情景為基準進行商品分類，橫跨備品種進行商品組合陳列，提出滿足顧客需求的組合機能，使得有限的商品資源價值得以更大化。這不僅使消費者潛在的愿望明確化，而且有利于引導消費，創造消費，促進新的消費市場逐漸形成，充分體現了零售業對產品的再創造能力。

2．細化目標顧客，擴大消費群體 事實上，玩具已不再是僅僅與人們的童稚時代相伴的階段性產品，而是以不同的形式與人們的一生相聯系。在商場玩具賽車道邊，總有成人和孩子們一起“搶占”賽車道的現象，一些遙控汽車、賽車、飛機、但克等時尚玩具成年人也興趣盎然；一些形態各異的小動物、活潑俏麗的洋娃娃和帶有音樂的玩具、拼圖被成年人當成室內的擺設；成人對玩具的喜愛，一方面說明人們童心未眠，另一方面也說明人們在生存壓力增大的現實社會中，渴求一種心理補償，希望在玩具世界中得到一份快樂。玩具的功能已從單純的育兒工具，轉向人們尋求健康、快樂、時尚等生活方式的物質載體。在美國有 40％的玩具就是專為成年人設計生產的。除

成人之外，大、中學生也成為玩具市場的購買主力，曾經風靡一時的電子寵物，就是首先走俏于大、中學生中，而后帶動整個市場銷售；現在流行的“悠悠球”。“酷鼠滑車”、游戲機、跳舞毯等，更是老少皆宜，尤其為年輕人喜愛。隨著家庭的小型化，父母、老人與孩子同玩、同樂已是常事。因此，多人玩具、成人玩具將帶動玩具行業向新的目標發展，為玩具市場帶來新的消費群。如何抓住這已顯露的消費群體，了解顧客愿望，對現行玩具銷售的分類組合方式加以更新，細化商品定位，發現市場盲點，預測潮流、引導潮流，從滿足顧客當前需求向營造顧客未來需求轉變——不僅是生產高，也應該是零售商重視的問題。融合先進業態，強化服務功能提高零售業創造市場的能力 零售業態是企業為配合消費者購買動機組合而制造出來的“產品與消費者相遇”的構造形態與技術類型，是零售業依購買動機和類別，將市場細分的結果。業態的創造和靈活應用，是零售業創造市場能力的體現。消費者生活方式和觀念的改變，則為新型營銷理念和新型零售業態創造了成長空間。

1．融合先進業態，改變傳統銷售方式： 國際玩具協會1998年的數據表明：在歐洲，玩具專營店、超級市場、百貨商場各占玩具銷售總額23％、19％、6％。在我國玩具銷售絕大部分是由百貨店完成的，批發市場近兩年開始有小部分銷售。業態的單一性，使得玩具銷售不能很好地滿足顧客對產品的了解和需求，更不利于創造新的消費需求。隨著消費者生活形態的變化，人們對休閑方式的要求也多種多樣，越來越多的家庭和成人加入了“玩”的隊伍，假日經濟、娛樂

經濟已成氣候。香港貿發局的調查顯示：中國有望成為僅次于美國及歐洲的最大玩具零售市場。因此，零售業必須具備敏銳的市場感覺，挖掘自身所具有的業態創造機能，根據消費者生活形態。消費意識、購物方式的改變，用新的手法來提供玩具產品；將國外的先進業態與我國市場緊密結合，改變傳統的銷售模式，創建玩具銷售的連鎖店、專賣店，租賣店、網上商店、玩具教室、業態與業態復合的業際店等；建立商品與顧客相接觸的多元化接點，最大限度地對應消費市場本質與構造的變化；在降低消費者購物成本的同時，滿足消費者對購物便利性、選擇性、文化性的需要，使玩具市場與假日經濟、娛樂經濟緊密對接；使新業態的融合與活用，造就出玩具銷售的大市場。

2．創新服務項目，培育消費市場 新經濟時代的突出特點是產品經濟轉向服務經濟，更好地滿足消費者的個性化需求。這就要求我們擺脫以產品為中心的傳統服務模式，培養以“以人為本”，以消費者需求為中心的服務體系，通過服務來創造市場，培育市場。日前，玩具產品的銷售服務大都只存在于銷售過程中，售后服務如故障排除、產品維護、清洗以及顧客在玩耍過程中的附帶需求等都無法滿足。既展買又能玩耍，區于消費者們工交流的場所更少，玩具教室是解決上述問題的較好方式、在玩具教室里，家人同樂，學習簡單玩具的制作如鏈子、沙盤、模型等。參加如拼圖比賽、賽車比賽等小競賽。舉辦不定期的專題講座上情玩具設計比賽、自制玩具交流展示等，這實際上是零售商在幫助顧客熟悉產品性能，了解產品維護知識的過程中，引導顧客深化玩具的游戲功能、娛樂功能和益智功能，迎合人們

對多種多樣休閑方式的需求，提高消費者對玩具價值的認知，擴大、培養消費群體——尤其是成人消費群體，建立買方與賣方共同擁有豐富關系的現代消費形式。這類服務項目通過互連網使其連鎖化、網絡化，向社區延伸，使得企業的銷售過程連貫、圓滿、更富人性化，培養了企業對顧客獨特的情感魅力，并由此派生出新的市場空間。它所帶來的是企業效益和顧客滿意度與忠誠度的共同提升，使零售業對市場的耕耘和培育能力因服務的深化而不斷提高。玩具是“小”產品，但其龐大的消費群體和潛在的消費需求，經過零售商的創新經營，完全可以營造出新經濟時代玩具銷售持續繁榮的大市場。

第三篇：我國醫藥零售業現狀分析及發展對策

沈陽藥科大學本科畢業論文

目錄

目錄

中文摘要 ···································································································································· 1 英文摘要 ···································································································································· 2 引言 ············································································································································ 3 第1章 我國醫藥零售行業的現狀 ·························································································· 4

1.1 我國藥品零售企業現有的經營模式 ········································································· 4 1.2 我國醫藥零售行業的特點 ························································································· 5 第2章 我國醫藥零售行業存在的問題 ·················································································· 7

2.1 醫藥零售行業連鎖經營不規范 ················································································· 7 2.2 價格惡性競爭嚴重 ····································································································· 7 2.3 經營散亂，未形成規模競爭力 ················································································· 8 第3章 我國醫藥零售行業的發展對策 ·················································································· 9

3.1 進一步加大各地藥品監督管理局的監管力度 ························································· 9 3.2 努力提高連鎖經營的管理水平················································································· 9 3.3 積極開展特色化、多元化經營 ··············································································· 10 3.4 擴大連鎖經營的規模 ······························································································· 10 結論 ·········································································································································· 11 參考文獻 ·································································································································· 12 致謝 ·········································································································· 錯誤！未定義書簽。

0 沈陽藥科大學本科畢業論文

摘要

摘要

隨著我國市場經濟的發展，醫藥零售業在國民經濟中扮演著愈來愈重要的角色，它的多種經營模式及多元化的發展為零售行業注入了更多的活力。但同時，醫藥零售企業一方面面臨加入WTO的挑戰，面臨網絡經濟的發展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經營理念、高超管理水平、現代化經營手段的跨國商業集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。因此，分析我國醫藥零售業的現狀，探索其實踐發展策略，具有重要的現實意義。

本文從兩方面介紹了醫藥零售業的現狀，即我國藥品零售企業現有的經營模式和醫藥零售行業的特點。分析了現階段存在的主要問題，如，醫藥零售行業連鎖經營不規范；價格惡性競爭嚴重；經營散亂，未形成規模競爭力等。提出了解決問題的對策，如，進一步加大各地藥品監督管理局的監管力度；努力提高連鎖經營的管理水平；積極開展特色化、多元化經營；擴大連鎖經營的規模等。希望為我國的醫藥零售業發展提供參考。

關鍵詞： 醫藥零售業；連鎖經營；發展對策 沈陽藥科大學本科畢業論文

英文摘要

Abstract

As China's market economic development, medicine retail industry in the national economy plays an increasingly important role, The modes of management and diversified development for the retail industry has injected more vitality.At the same time, the medicine retail enterprises, facing the challenges of WTO accession, the network is facing economic development opportunities, faced with strong capital strength, advanced management concepts and excellent management level, modern business means transnational business groups shocks.The other hand, the country will be faced with the implementation of the GSP certification, the impact of pharmaceutical price pressure.Therefore, the analysis of the status of retail medicine, and to explore its practice of the development strategy is of great practical significance.In this paper, two aspects of the status of retail medicine, Drugs that our existing retail enterprise business model and the medical characteristics of the retail industry.Analysis of the present stage of the main problems, such as medicine retail industry chain operations are not standardized;Serious vicious price competition;Scattered business, not large-scale competitive power.Of measures to address those problems, such as further intensify throughout the State Drug Administration regulation;efforts to improve the management chain;active features, diversified operations.expanding chain of scale.My hope for the medicine retail development reference.Keywords： Medicine retail trade；Chain-like management；Development countermeasure 沈陽藥科大學本科畢業論文

引言

引言

立題背景：目前醫藥經濟正處在轉型經濟的大環境之中。一方面，隨著我國加入WTO，經濟全球化程度在快速提高，國際資本和先進技術將快速對國內市場進行滲透，并產生一系列的“應激反應”和“連鎖反應”[1]。另一方面，以社會保障體制改革為核心的三項改革已在我國全面推開，一向受到良好行政保護的我國醫藥市場，快速地轉入市場競爭調節狀態。在這種快速轉軌和轉型過程中，醫藥市場的資源規劃問題、醫藥企業的體制問題、營銷戰略問題等等紛至沓來。這些問題，最突出體現在當前的醫藥零售業上。所以，分析我國醫藥零售業的現狀，探索其實踐發展策略，具有重要的現實意義。

目的及意義：探索適合我國醫藥零售企業的經營模式，增強其自身的競爭力，促進我國醫藥零售企業的發展，從而增強對加人世界貿易組織后國外藥品零售企業沖擊中國零售市場的抵御能力，在藥品零售市場競爭新格局里維護并提高企業市場占有率和經營率，在服務人民群眾和完善自身建設上取得了“雙贏”的成績。

方法：本文在查閱大量文獻的基礎上，首先概括介紹了醫藥零售行業的六種經營模式以及醫藥零售行業的特點，然后分析了我國醫藥零售行業存在的問題，并針對存在的問題提出了一些醫藥零售行業的發展對策。沈陽藥科大學本科畢業論文

第1章

我國醫藥零售行業的現狀

第1章 我國醫藥零售行業的現狀

1.1 我國藥品零售企業現有的經營模式 1.1.1 獨立藥店經營模式

獨立藥店是我國藥品零售企業最基本的經營模式，專營藥品，一般經營規模不大。獨立藥店具備自己獨立的藥品庫房和財物核算系統，經營上主要以靈活經營、開展便民服務取勝。

1.1.2 定點零售藥店經營模式

定點零售藥店是指經統籌地區勞動保障行政部門審查，并經社會保險經辦機構確定的，為城鎮職工基本醫療保險參保人員提供處方外配服務的零售藥店。定點零售藥店可提供定點醫院處方外配服務，方便參保人員就醫后購藥，并且屬于國家基本用藥目錄的藥品還可以報銷或用醫療保險金支付。1.1.3 藥品超市經營模式

藥品超市是主營藥品的大規模超市，具有非處方藥開架自選、藥品種類齊全、藥品價格低廉和選購藥品方便快捷的特點。1.1.4 非處方藥柜臺經營模式

我國在一些普通超市、綜合商場、賓館、機場、車站內設置了非處方藥柜臺，主要經營非處方藥和保健品，以滿足人們對購買常用的非處方藥的便利性方面的需求。1.1.5 網上售藥經營模式

隨著電子商務的發展，我國已啟動網上售藥的試點工作。網上售藥大大方便了人們購藥，是一種很有發展潛力的藥品零售模式。1.1.6 連鎖藥店經營模式

連鎖藥店經營同類藥品、使用統一商號的若干個門店，在同一總部的管理下，采取統一采購配送、統一質量標準、采購同銷售分離、實行規模化管理經營。藥品連鎖經營具有規模化、集約化、規范化的特點，能夠方便藥品企業監督和認證，有利于規范藥品購銷渠道和保證藥品質量，還能有效地提高企業的管理水平和市場競爭力，是運用現代化經營模式與國際接軌的有效途徑。

六種經營模式都有各自的優勢及特點，我國藥品零售企業應根據自身的情況，不斷探索切實可行的經營模式，增強對加人世界貿易組織后國外藥品零售企業沖擊中國零售沈陽藥科大學本科畢業論文

第1章

我國醫藥零售行業的現狀

市場的抵御能力，維護并提高企業市場占有率和經營效益。1.2 我國醫藥零售行業的特點 1.2.1 連鎖藥店圈地

1999年，國家經貿委制定的《深化醫藥流通體制改革的指導意見》，計劃利用5年左右時間，扶持建立5到10個多元化經營、年銷售達50億元的特大型醫藥流通企業集團，建立40個年銷售額達20億元的區域性醫藥流通企業集團，扶持10個國內外知名醫藥連鎖企業[2]。而相對我國藥店的規模小，世界第一大醫藥連鎖企業美國CBS去年銷售額為201億美元，遠遠超過中國16萬家藥店年銷售的總和。

在這樣的背景下，一些大型藥品零售連鎖企業紛紛對外界公布了規劃宏大的“擴軍”計劃，其對門店數量的追逐幾近“瘋狂”，以下是一系列相關的數據：三九集團矢志投資13億元，誓言5年內開設1萬家連鎖藥店；華源集團計劃投資至少10億元，以每年1000家的速度擴張，5～10年內開設1萬家藥店[3]；麗珠集團擬在5年內投入2～3億元資金發展藥品零售連鎖經營，目標近1000家[4]；深圳萬基藥業要用20億元在全國建1萬家藥店；深圳一致、也宣布了“1000家”的擴張戰略??

連鎖藥店的網絡規模是醫藥零售企業益增值的重要因素，因此，醫藥零售行業一場轟轟烈烈的圈地運動也就在所難免。目前我國醫藥零售業的跨區域發展正在演變為一場圈地運動，許多的醫藥連鎖企業將跨區域發展的戰略目標定位為市場占有率的迅速擴大，并且以連鎖藥店門店數量為戰略目標。不考慮企業的現狀、競爭對手的策略、地區市場的差異等因素，許多企業采用相同并且單一的戰略目標，這個定位本身存在著許多的問題，將給醫藥連鎖企業跨區域發展帶來風險，同時給醫藥零售產業的向集中發展帶來不利的影響。1.2.2平價藥店突起

2002年8月31日，作為江西第一家倉儲式平價藥房的“開心人”大藥房在南昌開業，1500平方米大廳的超市化經營以及16大類、5000多種藥品，打著“比核定零售價平均低45%”的大旗，開張當天，上千人如潮水般涌進店里，將整個售藥大廳擠得水泄不通，一個側門的玻璃當即被擠爆，整個店面里一眼望去，全是黑壓壓的人頭。在開張后的5天內，“開心人”每天的客流量均超過1萬人，最高日銷售額達10萬元[5]。

事實上，“開心人”在今年全國平價藥店遍地開花的大潮中，既不是第一個吃螃蟹的，也不是賣場最大、價格降得最低的，早在2001年底，湖北隆泰大藥房就將所售2000余種藥品平均降價40％，催生出武漢的“平價藥品超市”概念。

“開心人”藥房開張后，各地平價藥房開業的消息不絕于耳：湖南長沙的“老百姓” 沈陽藥科大學本科畢業論文

第1章

我國醫藥零售行業的現狀

大藥房以平價的操作模式贏得了百姓和市場；一面“平均降價25%”的大旗終結了北京藥市“和平年代”北京德威治大藥房開張了第三家店；倉儲式藥店在福州正式開張之時以“再降30%”的口號推出了“平價藥店”，使得一向相安無事的福州藥品市場紛紛祭起了“降價”的大旗。

“開心人”藥房的平價銷售屬于低成本戰略，低成本帶來的好處是可以降低價格而爭取到更大的市場份額，或者在原有價格的基礎上獲得更多的利潤。但是，低成本戰略要發揮出良好的作用，必須基于市場需求對價格變化的高彈性，而藥品需求對價格的彈性其實很小。而且，一味地追求低成本將導致產品或服務單一，缺乏特色，趨于同質，如果顧客對特色的需求在增加，那么低成本戰略將難以奏效。因此，平價藥店雖然滿足了一部分顧客目前的需求，但是惡性的價格戰只會使行業的整體利益受到損害。1.2.3 外資藥店挑戰

我國藥品零售市場至少有20%的豐厚毛利，對外資的吸引力不言而喻。雖然從2003年開始，我國才逐漸放開藥品分銷服務，但外資進入國內醫藥零售行業的腳步聲清晰可聞。2002年6月27日，全球排名第一的特許經營醫藥連鎖企業Medicine Shoppe與深圳醫藥有限公司、美國投資集團Pacific Gateway Capital LLC在深圳舉行了“特許經營簽約儀式”[6]。2002年底，屬下的5家零售藥店也正式披上了美式外衣，成為Medicine Shoppe的加盟店。

香港資本也在搶灘內地藥品零售市場。香港上市公司香港藥業副主席兼行政總裁黃淑云表示，香港藥業將在未來的2年～3年內將祖國內地的連鎖店擴展到1000家以上，其中計劃在貴州省內增加到300家、東北地區200家、湖北省開設300家、華東地區300家[7]。據悉，其他公司同外資的談判也正在悄悄進行。歐洲制藥行業聯盟代表團主席、賽諾菲圣德拉堡公司副總裁雷彬先生也曾明確表示，歐洲的藥品零售企業一定會進軍中國市場，但大多會采取合作的方式，合作對象就是有規模、有實力的國內零售企業。

無論經營規模、盈利能力還是服務水平，我國的醫藥零售企業都無法與國外醫藥企業抗衡。未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店占據很大的市場份額，才能應對外資的進入。6 沈陽藥科大學本科畢業論文

第2章

我國醫藥零售行業存在的問題

第2章 我國醫藥零售行業存在的問題

2.1 醫藥零售行業連鎖經營不規范

目前各種資本對藥品零售連鎖經營表現出了相當高的投資熱情，但由于傳統觀念和舊習慣勢力的影響，以及對藥品零售連鎖經營缺乏經驗，在發展過程中出現了一些問題，需要我們認真對待。2.1.1 盲目擴大規模

為了搶占市場，一些企業僅追求連鎖藥店的數目，不注重質量。如采取特許加盟方式，對加盟者的準入不實行嚴格審核，對其經營沒有統一要求，只是空有一個連鎖的名稱，比起真正連鎖藥店需要達到的標準還有相當的距離。有的連鎖藥店自己原有的藥店只有三四家，收編進來的卻有上百家，字號或門面可能統一了，可是連鎖根本意義上的統一管理、統一配送等標準能做到嗎？這絕對需要打個問號。其原因就在于企業沒有連鎖經營的正確思路，根本不把精力放在有效地開展連鎖工作上，而是忙著“炒作”、跟本不實行統一配送;有的企業把連鎖看成集貿市場，把品牌當成一頂大帽子大家戴，還有一些低水平的企業，無心加盟，更無心直營連鎖，一心想找知名企業作保護傘。從而為連鎖經營企業的整體未來發展埋下了隱患。2.1.2 管理手段落后

真正的連鎖經營要求建立計算機管理信息系統，使總部與分店之間的信息得以及時有效的溝通，而且要能完全實現統一配送，但目前相當一部分企業的管理沒有采用電子化手段。改進管理需要大量資金投人加建一個中等規模的配送中心至少需要1000萬元，統一各分店的經營模式也需要不少資金，可這些投資在近些年是無法通過盈利來收回的。所以缺乏資金是某此企業提升管理水平的主要障礙。2.2 價格惡性競爭嚴重

我國醫藥零售行業已經進入微利時代，其特征是毛利潤、平均利潤都不高，已不同于以往藥品零售行業“高毛利、低流量”的收益特點。根據國家經貿委的統計數據，2002年我國醫藥商業銷售收入比上年同期增長了7.9%，利潤總額卻比同期下降了20.4%，銷售利潤率僅為0.73%，虧損面達35.2%[8]。而在醫藥零售行業中，即使是經營狀況較好的連鎖企業，純利潤率也只有2%左右。行業平均利潤率的降低與市場競爭狀況密切相關，在競爭激烈的藥品零售行業，藥品零售企業要想獲得高于行業平均水平的利潤，保沈陽藥科大學本科畢業論文

第2章

我國醫藥零售行業存在的問題

持競爭的優勢，必須調整經營戰略來擺脫市場的同質性。

零售利潤受到重創,藥店數量多，并不意味著需求增加。供大于求，并且市場沒有一個秩序約束，勢必導致價格的無序競爭。不少藥店利用降價來進行惡性競爭，給本來競爭激烈的藥品零售業雪上加霜。在流通領域，盡管存在藥價虛高的現象，實際上，從整個社會零售藥店的藥品價格上看，普遍要比醫院的藥品價格低20%到30%，價格已經不算很高了，利潤已經很低了。在藥品供過于求、嚴重失衡的狀態下，當前醫藥零售業的惡性降價，對未來整個行業利潤水平的高低、未來零售業態的格局和模式的影響程度，目前仍然難以估算。

價格戰，被稱為市場的“雙刃劍”，既可在短時間贏取市場，同時又要為整個行業毛利水平的大幅度下降付出代價。當前，中心城市的店鋪資源價格成本和人工成本的高企與行業利潤水平的回落將形成一對更為突出的矛盾。也是新的未知數。

當前醫藥零售業的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應”，將直接影響未來整個行業利潤水平高低，影響未來零售業態的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。2.3 經營散亂，未形成規模競爭力

目前我國有醫藥零售企業16萬多家，但每個零售企業與發達國家比起來小得多。從全球范圍來看，醫藥零售市場的集中度越來越高，以美國為例，美國醫藥行業90%的銷售額集中在前10位藥商中，行業的毛利率為6.9%，純利為1.5%。而我國國內醫藥零售業耳前仍處于小而散的狀態，平均毛利率達12.7%，純利率卻僅為60%左右，差距觸目驚心。

按照我國加入世貿組織的承諾：從2003年1月1日起，我國對外資開放藥品分銷服務業，外商可以在我國從事采購、倉儲、配送、批發、零售及售后服務。這一承諾的兌現，對我國零售藥業來說，將面臨更大的挑戰。8 沈陽藥科大學本科畢業論文

第3章

我國醫藥零售行業的發展對策

第3章 我國醫藥零售行業的發展對策

3.1 進一步加大各地藥品監督管理局的監管力度

各地藥品監督管理局必須對不按《藥品零售連鎖企業有關規定》(國家藥品監督管理局于2000年4月23日制定)的條件和模式進行統一配送，甚至搞假連鎖、出租證照、無證經營行為堅決進行清理。要進行經常性的監督檢查，對不按連鎖模式開展經營活動的零售連鎖企業必須依據有關法律、法規處理，決不能姑息。對藥品零售連鎖企業跨地域設置分部、門店要嚴格掌握開辦條件，規范審批程序，同時要改變地方保護主義觀念，以促進跨地域連鎖企業健康發展。3.2 努力提高連鎖經營的管理水平

首先，必須重視網絡信息化建設。一方面。開發使用先進的連鎖經營管理信息系統，使總部與分部、各門店之間信息暢通。海王星辰1999年6月全面啟動了SFAK11管理信息系統[9]。利用這套系統不僅可以做到藥品條碼化和單一品種批次管理，而且總部可以及時掌握各分店銷售信息，再根據各分店的不同銷售模式制定出最佳的配送計劃，從而使每個藥店的銷售潛力得到最大程度的發揮。另一方面，要借助Internet的信息化管理手段，使零售商與供應商的信息化管理系統對接，并將配送環節文由供應商或第三方物流完成，這樣藥品零售企業有可能實現零庫存.運營成本可大大降低，更重要的是市場反應速度會大大加強。

其次，要堅持規范化的統一管理。上海華氏大藥房有限公司是目前國內規模較大、連鎖網點較多、地域跨度較廣的跨省市藥品連鎖經營公司。公司從1998年組建時的36家直營店發展至今有136家控股門店和400多家加盟藥房[10]。該公司非常重視藥房的規范化管理與運作其海寧分店曾成為上海市的第一家樣板店。不但做到藥品集中分區存放和按用途分類擺放，而且制作了有關藥品分類小知識，用藥小知識、藥品分類燈箱、臺牌、立牌等。上海華氏大藥房有限公司在組建伊始堅持實施“八統一”:統一商號、統一采購、統一配送、統一質量管理、統一財務管理、統一色標管理、統一文化理念、統一服務規范。其中核心是統一采購、統一配送和統一質量管理，而統一采購則能保證貨真價實的藥品。

再次，要加快對連鎖經營管理人才及藥學專業技術人才的培養。目前執業醫藥經營機構從業人員或其他非醫藥領域人員可通過每年一次的全國考試來獲得執業藥師的資沈陽藥科大學本科畢業論文

第3章

我國醫藥零售行業的發展對策

格認證。鑒于目前執業藥師的缺口很大，全國考試的次數可增加到兩次，另外國家要鼓

勵建立藥學院，以培養更多專業人才。3.3 積極開展特色化、多元化經營

適應醫藥零售市場的多種需求，在大力發展連鎖店的同時，根據各地不同的實際情況和藥品分類管理辦法的要求，也可以形成大型連鎖醫藥商場、連鎖醫藥超市、商業連鎖超市藥品專柜等多種形式，形成各具特色的優勢互補的零售新格局。據悉，美國1998年商店藥品柜臺的銷售額占藥品零售總額的比例達到40%。

根據市場需要和企業的條件，藥品連鎖經營企業要積極拓展與健康相關的商品經營和服務的范圍，如開展電話門診、特色坐堂門診、送藥、免費量血壓等服務，以形成多元化的經營模式。

3.4 擴大連鎖經營的規模

目前全國的零售藥店中只有20%屬于連鎖經營，而且不少醫藥連鎖企業基本上是一城一店、一市一個品牌，小而散的狀況嚴重。有條件的地區和企業要因地制宜地采取直營連鎖、特許加盟等多種連鎖管理形式，打破行業界限、部門界限、地區界限及所有制界限，實行購并、重組或聯合，不斷提高連鎖經營的規模化水平，提高企業競爭力。例如，實行聯合戰略是提高上海“華氏”藥房連鎖經營水平的一個重要措施。“華氏”先后與黃山市醫藥總公司、上海楊浦區醫約藥材公司、貴陽市醫藥公司實行聯合重組，今后還將加大聯合發展力度。另外有條件的藥品零售連鎖企業應重視發展社區藥店、鄉村藥店，既方便百姓用藥，又可擴大經營規模。

總之，我們零售連鎖企業只有專注于內力的培養、增強自身的競爭力，不斷探索適合自己的經營模式，不斷創新，才能在藥品零售市場競爭新格局里獲得一席之地。

沈陽藥科大學本科畢業論文

結論

結論

1.我國藥品零售企業現有的經營模式可以歸納為6種，即獨立藥店經營模式；定點零售藥店經營模式；藥品超市經營模式；非處方藥拒臺經營模式；網上售藥經營模式；連鎖藥店經營模式

2.醫藥零售行業存在3種主要問題：醫藥零售行業連鎖經營不規范；價格惡性競爭嚴重；經營散亂，未形成規模競爭力。

3.醫藥零售業的發展對策包括：進一步加大各地藥品監督管理局的監管力度；努力提高連鎖經營的管理水平；積極開展特色化、多元化經營；擴大連鎖經營的規模等發展對策。沈陽藥科大學本科畢業論文

參考文獻

參考文獻

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第四篇：零售業swot分析

我國零售業發展的SWOT分析

□ 作者：方勇

作者單位:廈門大學

流通經濟 2005年 第6期字號：【大 中 小】

中國內資零售業發展現狀

2003年，中國人均GDP已突破1000美元；根據十六大的規劃，到2020年我國要實現GDP比2000年翻兩番的目標，這決定了我國零售業有著巨大的增長空間。

2004年3月16日，商務部副部長張志剛在全國流通改革發展工作會議上申明，我國將嚴格遵守加入WTO承諾，于2004年12月11日前，全面取消外商投資商業企業在股份、數量、地域等方面的限制。鑒于中國零售業巨大的市場空間，各大跨國零售企業在過去的幾年里相繼完成了對中國市場的戰略部署。據統計，全球零售企業50強中有40多家已進入中國。

盡管采取了各種防御措施，人們對中國內資零售業仍普遍不抱有樂觀態度，甚至一家外國咨詢機構預測，到2005年，我國3/5的零售市場將被外資零售巨頭掌控。

但是，內資零售企業在強敵環伺之下真的就不能有所作為了嗎?本文試圖用SWOT分析解讀中國零售業的真實狀況。

中國內資零售企業的SWOT分析

優勢（Strength）

從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。因此，從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。

中國內資零售企業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485．2億元，遠遠大于2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。表1中，內資連鎖企業的銷售額增幅和門店數增幅達到32.8%和39.5%，分別超過外資連鎖企業19.4%和24.0%，說明國內有實力的連鎖企業正在積極擴張“備戰”，以和洋巨頭抗衡。

內資零售企業具有良好的商業網點。良好的商業網點是零售企業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售企業在我國一些大中城市已占據了一些重要網點，但是其門店總數僅占內地連鎖企業門店總數的1.4%，絕大多數的商業網點仍然在內資零售企業手中。

劣勢（Weakness）

資金匱乏導致規模劣勢。如表1“平均單店銷售額”所示，外資連鎖企業單店銷售額將近是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。從表2也可以看出，2002年，內資零售企業平均每個企業資產僅為港澳臺資企業和外資企業的27.8%、20.9%，同樣說明了內資零售企業的規模劣勢。

偏低的利潤率約束企業擴張能力，加重財務風險。內資企業5.1%的利潤率也偏低，不足以支撐其做大規模的投資需要，或者說，如果內資企業要獲得規模經營，就必須增加融資渠道，這也就意味著內資企業總負債/總資產比例將會上升。港澳臺資企業雖然利潤率最高（6.2%），但它的高利潤率卻是與高負債率（78.2%）相關聯的，這一點值得警惕。外資企業利潤率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，這恰恰反映了跨國商業巨頭憑借其強大的資金后盾進行著戰略性經營，采取預虧損戰略和擴張型 1

經營戰略的結果。

經營模式、技術水平、管理水平仍然滯后。在零售業態方面，近5年來，“連鎖超市”這種新興業態模式在我國年均增長率超過40%，但是目前占主導地位的還是百貨商店等傳統的業態模式。這說明了國內零售業的信息化水平雖有較大發展，但是從整體上說，我國連鎖企業很缺乏對供應商、終端客戶的前后向整合能力，缺乏高效精簡的物流配送系統。

機會（Opportunity）

絕大多數進入中國的跨國零售企業目前還處于虧損狀態。2003年6月，美林公司發布的調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態。趁著跨國零售巨頭在中國的根基未穩，內資零售企業應該抓緊時間，全面提升自身素質。

外資零售企業的“超國民待遇”即將結束。為了給內資零售企業創造一個與外資零售企業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。

憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。威脅（Threat）

外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。

外資可能大規模兼并、收購內資零售企業。外資零售企業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼并、收購內資零售企業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。

正如SWOT分析的結果一樣，當前我國內資零售企業在總體經營規模、擴張速度、商業網點方面占有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力于公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。另一方面，外資零售企業擁有內資零售企業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。現今，我國內資零售企業已經開始創新，也在積極采用新技術，更新經營理念，提升管理水平。

今后，在與跨國零售企業的碰撞中，內資零售企業將取得更大的發展。

第五篇：中國零售業發展的現狀

中國零售業發展的現狀、問題與對策

作者：廣東金融… 來源：流通經濟研究所

內容擇要：改革開放以來，中國零售業發生了深刻的變化，不僅成為經濟增長的熱點行業，而且對整個流通0業乃至經濟運行方式都產生了積極影響。從發展角度看，中國零售業的變革只是處在起步階段，與國外零售業相比還有很大的差距。因此，我國零售業要正視現實，積極應對,制定正確的營銷對策，開辟廣闊的發展空間。

關鍵詞：零售業連鎖經營特許經營營銷對策零售業態

改革開放造就了一個充滿生機和活力的零售業，也把我國的零售業推向風口浪尖。根據WTO協議，中國從今年開始對外資全面開放，國外零售企業紛紛進入中國市場，這使我國零售業面臨巨大的壓力和嚴峻的挑戰。如何面對現實，探索我國零售企業在成功入世后的發展對策已成為零售業界普遍關注的問題。

一、中國零售業的快速發展和變化

進入90年代以來，中國的零售業經歷了一場深刻的變革，它不僅使零售業成為經濟發展的熱點行業，而且對整個流通業乃至經濟運行方式都產生了積極影響，這種變化和影響主要表現在幾個方面：

1、國內零售市場容量迅速擴大，社會商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國的零售市場規模每4年左右就要翻一番，中國已成為亞太地區乃至全世界最具增長潛力的市場之一

2、連鎖經營方式成功導入，超級市場、便利店、專賣店、倉儲式商場等新的業態形式層出不窮，近幾年連鎖經營在大中城市、沿海經濟發達地區發展很快，并受到消費者和經營者的普遍認同。2003年底，全國各種形式的連鎖公司已達5000多家，經營網點100000多家，連鎖企業實現銷售逐年提高，2003年增長52%。

3、新的經營理念、營銷方式、管理手段和管理技術被零售業率先采用，并向整個流通業傳播，POS系統、電子訂貨系統的業務流程、管理方式發生了變化，引發了國內以流通社會化、現代化和逐步與國際市場接軌為主要內容的流通革命。

4、零售業作為流通的最終通道對上游產業的拉動作用和主導化趨勢日益明顯，2000年以來，我國消費品市場的增長已連續三年超過同期的國民生產總值的增幅。國內市場對國民經濟增長的貢獻率穩步提高，經濟增長由原來的投資驅動、生產導向逐漸轉向消費驅動和市場導向，流通產業對國民經濟和產業結構調整的相關作用增強。

從發展角度看，中國零售業的變革還只是處在起步階段，伴隨中國經濟的發展和活躍人口(即人均年收入800美元以上居民)數量的增加，國內零售業今后的發展空間十分廣闊，變化的節奏會進一步加快。椐有關機構預測,隨著全年社會消費品零售增額預期增長目標的實現，我國零售業還將繼續保持快速發展的態勢。

二、國外零售商的經營優勢分析

不管我們愿不愿承認，家樂福、沃爾瑪的到來已經大大縮短了中國零售業與世界先進國家的差別，外國零售商們的合法“國民待遇”也將使他們成為中國商業名副其實的組成部分。因此，有必要剖析一下外商零售企業的“狼性”，從中認識我國零售業與外資企業的差

距。

1、人才為本

與其它行業一樣，零售業的競爭首先是人才的競爭。在世界居霸主地位的美國，零售業素來重視吸引和招募各行的精英。2000年當GE的CEO杰克.韋爾奇剛一宣布他的繼任人選時，落選的動力系統CEO鮑勃.納戴利就被慧眼獨具的Home Depot 董事會重金聘用，接替了20年來一直由合伙創業人伯尼.馬庫斯和阿瑟.布蘭克擔任的CEO要職。鮑勃.納戴利并沒有零售業的經驗，Home Depot 董事會看中的無疑是舉世公認的GE管理經驗。納戴利果然不負眾望，上任不久就大刀闊斧地實行了從企業文化到管理體制的改革，業績令業內人士刮目相看。

反觀中國，國內商家的戰略大計迄今或掌握在由政府任命代表國有股的總經理手中，或由民營企業的創始人所控制。很多人都在談“人才不是挖來的，而是自己培養出來的”，雖然企業培養人才有著重要性，但“十年樹木，百年樹人”，面臨生死存亡的中國零售業根本不可能完全靠自己培養來解決人才危機。在入世后零售業面對列強的生死之戰中，人才的危機是最大的危機。

2、科技助陣

當代的零售業早已不再是傳統的“整買零賣，賤進貴出”的簡單商業行為。它是行業間科學管理和高科技應用的競爭。

眾所周知，現代化的市場信息收集和分析本身就是高科技的體現。消費者的心理、行為、生活習慣以及收入甚至婚姻狀況無不成為商家的決策必需，新的系統、軟件應運而生。高科技在產品開發、商品策劃、銷售預測、貨源采購和精確定價等各個環節的應用已經成為經營者們不可缺少的決策依據。

沃爾瑪前CEO David Glass 曾經說過這樣一句話：“沃爾瑪是一家科技信息公司”。乍一聽，這句話很難理解：沃爾瑪不是世界上最大的零售商嗎？細細品味，Glass 這句話可以說是一語道出了沃爾瑪低成本、高效益的真諦。

3、規模求生

過去的20多年里，零售業唯一不變的恰恰是其動蕩多變的兼并和收購。細覽世界零售200強名錄，無一不是以連鎖店獨霸一方，最小的一家銷售額也有20多億美元。要想在中國這個偌大的市場做出點兒名堂并與世界高手一爭高低，沒有連鎖、沒有規模恐怕連參賽的資格也沒有，更不用談輸贏、論高低了。

4、特色制勝

談到經營特色，國內商家的注意力尚停留在產品特色上。可是好的產品廠家希望擴大銷售渠道和市場占有額，根本不理會商家希望獨家經營的希望。商家自有品牌則因為真正有規模的連鎖尚未形成，所以無論從理論探討還是實踐摸索均在雛形中，很難擔當產品特色這一重任。美國零售業對“經營特色”的理解范圍要廣得多，主要是強調商店在經營風格上的與眾不同。最典型的例子當屬沃爾瑪、Target和凱瑪特。乍一看，三家同屬折扣連鎖店類型，非常雷同。然而沃爾瑪以其“天天低價”早就形成了自己物有所值的風格，其對手都知道與沃爾瑪打價格戰無異于以卵投石；Target 通過多年的努力推出了眾多很有影響力的設計師品牌，逐步形成了自己領導時尚潮流的地位；夾在其中的凱瑪特因為一直沒有找到自己的經營特色，厄運不斷，最后不得不申請破產保護。

三、中國零售業與外資企業的主要差距

我國零售業在迅速發展的同時,差距也不斷顯現出來。國內有專家認為,我國零售業的整體發展水平與發達國家相比,差距在50年左右。即我國當前零售業的經營理念、管理模式、營銷方式及服務水平等方面只相當于發達國家二次世界大戰后初期的水平。

1、企業經營的差距。近幾年,我國零售企業平均毛利率水平在17%左右,而平均純利水平不到2%(我國500強零售企業的平均利潤率只有1.47%,前100強的平均利潤率也僅為

2.56)；而國外大型跨國零售企業的毛利率一般都在10%左右,但純利卻有3.4%(例如沃爾瑪2000年的純利水平在3.26%左右)。國外零售企業盡管人工成本較高,但先進的經營方式和管理模式卻使其成本遠遠低于我國。同時，國內零售業沒有建立起完善的配送中心和信息系統，有很多連鎖企業不注重建立配送中心，商品進貨成本高，流轉不暢，資金周轉困難，看似連鎖，實際上仍是單體點分散經營的方式，違反了連鎖經營的基本原則，其結果必然是經濟效益差。據統計，目前連鎖業的統一采購、集中配送率遠未達到規定標準，多數企業的集中配送僅達到30%。配送的不規范將使規模效益很難發揮出來。

2、規模上的差距。雖然近幾年我國商業零售業連鎖經營

飛速發展，但畢竟起步較晚，無法與國際大企業相比。以連鎖經營發展最快的美國來說，其連鎖經營已占全國零售額的80%以上，而我國這一比重僅為25%左右。如被美國《財富》雜志列為全球500強企業的第4位，且是當今世界零售業巨子的美國沃爾瑪公司，2000年的銷售額達到31392億美元，并在全球擁有近4000家連鎖店。而我國零售業存在規模偏小，網點布局不合理，市場定位趨同化等缺陷。以我國目前最大的連鎖零售企業——上海聯華超市有限公司為例，其經營規模僅僅屬于區域連鎖，還談不上全國連鎖，更達不到世界連鎖了。以這樣的經營規模與外資零售業進行競爭，往往是力不從心，結果是可想而知的。

3、信息化程度的差距。我國零售業每年花在員工教育訓練和開會，用于信息溝通上的費用高達3億日元左右。在沃爾瑪，企業擁有全美國最大的衛星通訊系統，全球的幾千家門店的商品通過全球網絡可在1小時之內全部盤店。有近1900多名信息工作人員，管理著企業龐大的信息流，一個信息工作人員通過對信息的應用和處理，管理著相當于一億多美金的生意。

此外,我國零售業在業態結構、營銷方式、跨國經營以及對新技術的應用等方面,與發達國家也有較大的差距。并且我國國有零售企業有著較重的歷史負擔,在制度創新方面與發達國家的零售企業相比,能力也明顯不足。

四、中國零售業發展的營銷對策

要彌補我國零售業發展與發達國家之間的差距,簡單地依靠封閉起來自我發展是不可能的。要實現我國商業和物流業的跨越式發展,擴大零售業對外開放是一個必然選擇。當然,由于我國零售業與發達國家相比具有較大差距,所以堅持零售業對外開放的原則并不意味著全面放開或放棄管理,為了減少零售業對外開放可能帶來的沖擊,加強應對,趨利避害,我們應該做好以下工作：

1、連鎖經營集團化、多元化

連鎖經營最早誕生于美國，第一家連鎖店“大西洋及太平洋茶葉公司”1859年在美國紐約正式開業。距今已有146年歷史，特別是在20世紀50年代后得到迅速發展，與百貨公司，超級市場并駕齊驅而成為三種主要的零售企業組織形式。世界經濟聯合會預測，21世紀將是連鎖經營的世紀，一方面連鎖企業的擴張成功率比較高，另一方面連鎖行業的發展速度遠遠超過了其他業態形式。傳統企業的擴張要冒很大風險，新建企業成功率僅為20%，而以連鎖經營方式新建的企業成功率可在95%以上。連鎖經營是中國零售業發展的基礎，是制定零售業發展戰略的必然選擇，是商業制度的創新。根據2003年《中國零售白皮書》的數據，中國連鎖零售業平均增長速度在50%以上。未來5年銷售額達到1000億元的中國公司將首先出現在連鎖零售領域。目前中國連鎖商業已進入快速發展時期，業

務空前擴大，業態更加完善、規模化、規范化程度不斷提高，銷量直線上升。

2、大力發展特許經營——21世紀商業發展的戰略選擇

特許經營作為一種現代營銷形式，起源于美國。自產生以來，即以獨特的經營機制顯示出強大的生命力。如美國1997年的零售總額為23000多億美元，其中特許經營的銷售額達8000億美元，約占零售總額的35％。隨著全球經營一體化和貿易自由化的加強，特許經營己呈國際化的發展趨勢。通過采取特許經營的方式，公司可以在較少投資和不冒風險的情況下增加外國市場的供貨量，進而控制經營方式和產品，并取得規模經濟效益。這樣的例子比較多，像肯德基、麥當勞快餐，柯達洗像店，富士法擴充店等，他們在我國的經營都是采用特許經營方式。

3、利用本土優勢，積極發展二三級城市

中國是一個農業大國，農村人口占80%，市場潛力巨大。2004年上半年，已進軍中國的外資零售業擴張步伐驟然加熱，擴張路線圖也消然發生了變化，在搶占大城市的同時，經營成本低、市場空間大的二三級城市也成為他們新一輪的擴張目標。如家樂福，易初蓮花等外企都在山東、安徽、福建、四川、湖南等二級城市加緊選點布置。二三級市場消費行為差異極大，完全不同于一線城市。所以，國內零售商要積極利用本土優勢，認真做好二三線城市的市場調查研究，了解當地消費者需求，進而捕捉他們的消費行為，制定相應的營銷策略。

4、發展電子商務——為零售業開辟更為廣闊的發展空間

互聯網的出現極大改變了傳統零售業的交易模式，基于互聯網技術的電子商務的興起，更是將零售業推到了一個新階段。順應技術發展潮流，實施電子商務，提升企業核心競爭力已成為業界共識。在80年代初，沃爾瑪就與休斯頓公司合作，投資7億美元建立起全美最大的私人衛星通訊系統。該系統包括客戶管理，配送中心管理，財務管理，商品計劃和價格管理，庫存管理，商品管理和員工管理幾個部分，管理人員可以通過計算機系統與任何一家分店，配送中心聯系，在1-2分鐘內就可以準確掌握這一天的商品、銷售、庫存、訂貨、配送、財務以及員工等方面的情況。借此先進的通訊系統，提高了整個企業的配送體系、信息化水平和對整個市場變化的應變能力。目前我國零售企業的技術含量不高，與外資零售企業相比更是相距甚遠；同時，還存在著諸如硬、軟件的不完善，相應的法律法規不健全，配套服務的不到位等問題。但可以斷言，未來信息技術的高速發展和互聯網的加速普及，必將從根本上改變零售的方式和業態，傳統的零售業態必將全面應用電子商務這一技術手段，從而為零售業的發展開辟更為廣闊的空間。

5、創建品牌資產，樹立企業形象

品牌資產被定義為可以為某個產品或服務增加或減少價值的一系列品牌資源和可靠性特點——如名稱、標志、產品、服務等。這些品牌資產包

括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據《財富》雜志進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產占到一個公司市值的95％，無形資產占到5％；但是，在2001年這個比例發生了逆轉，一個公司的有形資產占到28％，而無形資產卻占到了72％。可見品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費者來說是非常重要的，如果把“夏奈兒”這個牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標實際上是產品的整個價值。沃爾瑪百貨進軍國際市場取得成功，并非偶然或亂槍打鳥，或是將美國經營模式原封不動塞進新的市場，而是有計劃地調整、適應當地需求，完全站在顧客和環境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效提升當地顧客對沃爾瑪品牌的接受度。因此，國內企業如何強化自己的品牌呢？增加廣告費用早已不是擴大品牌知名度和忠誠度的唯一途徑，而打造品牌的技術內涵和管理內涵，提供良好的公眾服務，才是零售商們的當務之急。