第一篇：我國家電零售業SWOT分析（最終版）

我國家電零售業SWOT分析

隨著零售業在中國的快速發展，中國家電零售連鎖業也進入了一個快速發展的時代。但是過度擴張的過程中，也有各種隱患阻礙了零售業發展的步伐。客觀認識行業自身以及行業所面臨的環境有利于家電零售業的良性發展。

1..競爭優勢分析：首先，國內消費者對家電行業有著較強的品牌認知。國內的大型家電零售企業在國內市場上經營時間較長,如國美從1987年到現在經營了近二十年,已經成為中國馳名商標,在中國老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企業形象。顧客到國內的家電零售連鎖企業購買家用電器已經成為其習慣性消費,這無疑會在競爭中給其帶來不少的好處。其次，大量的零售終端提高了其銷售額,隨著銷售額的不斷提高,能夠帶來采購價格、管理費用、運輸物流成本等方面的降低,從而直接帶來零售價格的降低,吸引大量的顧客。第三，擁有消費者認可程度。國內家電零售企業擁有一群忠實的顧客群是其優勢所在。

2.競爭劣勢分析 ：首先，產品與服務差異化。絕大多數企業只是停留在宣傳上,其實際行動遠遠不夠。其次，供應商戰略聯盟。國內的家電零售企業與各自的供應商之間的關系處理得并不是特別好,這大大削弱廠家與大型零售商的合作關系,影響著家電零售企業零售能力與核心競爭力。第三，國內家電零售業管理制度陳舊，管理工具比較落后。據了解，目前國內大型家電零售商采用的管理軟件僅限于門店和配送中心定時傳輸送貨信息，實時銷售、實時庫存量、實時利潤狀況遠遠未實現。

3．我國家電零售業的機會：我國經濟持續健康發展,人民生活水平不斷提高。而且隨著人們的生活水平和可支配收入的不斷提高,人們對家用電器的購買欲望也越來越大，家電消費市場潛力巨大。

4.我國家電零售業的威脅：首先，上游供應商開始自建渠道。隨著我國經濟的發展,家電市場進入了完全的買方市場,家電廠商與零售商的合作也不再是利益共同體,而是開始走向矛盾雙方。連鎖渠道之間各種各樣的促銷戰、價格戰,嚴重擾亂了廠商的銷售戰略。其次，隨著我國加入WTO后,零售連鎖行業將對外全面開放。一大批實力雄厚的國際家電零售企業將加快進入我國的步伐。

第二篇：零售業swot分析

我國零售業發展的SWOT分析

□ 作者：方勇

作者單位:廈門大學

流通經濟 2005年 第6期字號：【大 中 小】

中國內資零售業發展現狀

2003年，中國人均GDP已突破1000美元；根據十六大的規劃，到2020年我國要實現GDP比2000年翻兩番的目標，這決定了我國零售業有著巨大的增長空間。

2004年3月16日，商務部副部長張志剛在全國流通改革發展工作會議上申明，我國將嚴格遵守加入WTO承諾，于2004年12月11日前，全面取消外商投資商業企業在股份、數量、地域等方面的限制。鑒于中國零售業巨大的市場空間，各大跨國零售企業在過去的幾年里相繼完成了對中國市場的戰略部署。據統計，全球零售企業50強中有40多家已進入中國。

盡管采取了各種防御措施，人們對中國內資零售業仍普遍不抱有樂觀態度，甚至一家外國咨詢機構預測，到2005年，我國3/5的零售市場將被外資零售巨頭掌控。

但是，內資零售企業在強敵環伺之下真的就不能有所作為了嗎?本文試圖用SWOT分析解讀中國零售業的真實狀況。

中國內資零售企業的SWOT分析

優勢（Strength）

從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。因此，從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。

中國內資零售企業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485．2億元，遠遠大于2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。表1中，內資連鎖企業的銷售額增幅和門店數增幅達到32.8%和39.5%，分別超過外資連鎖企業19.4%和24.0%，說明國內有實力的連鎖企業正在積極擴張“備戰”，以和洋巨頭抗衡。

內資零售企業具有良好的商業網點。良好的商業網點是零售企業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售企業在我國一些大中城市已占據了一些重要網點，但是其門店總數僅占內地連鎖企業門店總數的1.4%，絕大多數的商業網點仍然在內資零售企業手中。

劣勢（Weakness）

資金匱乏導致規模劣勢。如表1“平均單店銷售額”所示，外資連鎖企業單店銷售額將近是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。從表2也可以看出，2002年，內資零售企業平均每個企業資產僅為港澳臺資企業和外資企業的27.8%、20.9%，同樣說明了內資零售企業的規模劣勢。

偏低的利潤率約束企業擴張能力，加重財務風險。內資企業5.1%的利潤率也偏低，不足以支撐其做大規模的投資需要，或者說，如果內資企業要獲得規模經營，就必須增加融資渠道，這也就意味著內資企業總負債/總資產比例將會上升。港澳臺資企業雖然利潤率最高（6.2%），但它的高利潤率卻是與高負債率（78.2%）相關聯的，這一點值得警惕。外資企業利潤率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，這恰恰反映了跨國商業巨頭憑借其強大的資金后盾進行著戰略性經營，采取預虧損戰略和擴張型 1

經營戰略的結果。

經營模式、技術水平、管理水平仍然滯后。在零售業態方面，近5年來，“連鎖超市”這種新興業態模式在我國年均增長率超過40%，但是目前占主導地位的還是百貨商店等傳統的業態模式。這說明了國內零售業的信息化水平雖有較大發展，但是從整體上說，我國連鎖企業很缺乏對供應商、終端客戶的前后向整合能力，缺乏高效精簡的物流配送系統。

機會（Opportunity）

絕大多數進入中國的跨國零售企業目前還處于虧損狀態。2003年6月，美林公司發布的調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態。趁著跨國零售巨頭在中國的根基未穩，內資零售企業應該抓緊時間，全面提升自身素質。

外資零售企業的“超國民待遇”即將結束。為了給內資零售企業創造一個與外資零售企業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。

憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。威脅（Threat）

外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。

外資可能大規模兼并、收購內資零售企業。外資零售企業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼并、收購內資零售企業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。

正如SWOT分析的結果一樣，當前我國內資零售企業在總體經營規模、擴張速度、商業網點方面占有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力于公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。另一方面，外資零售企業擁有內資零售企業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。現今，我國內資零售企業已經開始創新，也在積極采用新技術，更新經營理念，提升管理水平。

今后，在與跨國零售企業的碰撞中，內資零售企業將取得更大的發展。

第三篇：我國汽車行業SWOT分析

關于我國汽車行業的SWOT分析

我國的第一輛汽車于1929年5月在沈陽問世，由張學良將軍掌管的遼寧迫擊炮廠制造。張學良讓民生工廠廠長李宜春從美國購進“瑞雪”號整車一輛，作為樣車。李宜春將整車拆卸，然后除發動機后軸、電器裝著和輪胎用原車零件外，對其它零件重新設計制造，到1931年5月歷時兩年，終于試制成功我國第一輛汽車，命名民生牌75型汽車，開辟了中國自制汽車的先河。

S — 優勢1、1978年改革開放后，中國經濟發展迅速，GDP增長率長期保持在8%—14%上升期內。人民收入增速明顯，生活水平提高，居民汽車消費量增加，帶動我國汽車產業的發展。

2、我國人口眾多，市場廣闊。

3、良好的政策鼓勵，汽車投資額增長。2010年全國公辦理汽車以舊換新補貼車輛45.9萬輛，發放補貼資金64.1億元，拉動汽車新車消費496億元。

4、中國制造業慣有勞動力成本優勢。中國制造業國外而言，除稅收等方面的優勢措施外，另外顯著優勢便是工人工資水平低，我國依靠該優勢，吸引了國外許多知名制造商來華建廠。

5、由勞動力成本低帶來的產品低價的競爭優勢，利于增長我國汽車出口貿易量。2011年3月汽車企業出口3.95萬輛，比上月增長49%，比上年同期增長78%。

W — 劣勢

1、中國汽車制造業多為中外合資企業，發展能力弱。核心技術主要集中表現在發動機缺乏核心技術。

2、中國汽車產品缺乏質量保證，汽車安全性能差，零部件供應商缺乏競爭力。

3、國內汽車企業分散零亂，企業市場競爭力不強，行業整合不足。O — 機會

1、十一五期間我國道路交通建設速度快，高速公路增長迅速，十一五期間公路里程總數已高達4.5萬公里。

2、金融危機后，國內拉動內需政策刺激。

3、嚴峻的環境、能源條件下，全球市場對節能電動汽車的需求日益增長，中國汽車應及時做好戰略轉移。

4、金融危機后，美國、日本等汽車制造企業蒙受損失，部分企業瀕臨破產。T — 威脅

1、國際石油價格上漲導致我國汽柴油價格升高，汽車使用成本上升。

2、各國在節能減排方面達成一致共識，汽車環保排放標準提高。

3、政府對于汽車購買的限制性措施。

ST戰略：自主發展。SO戰略：產品服務一體化，完善服務體系。WT戰略：鼓勵自主研發核心技術，以清潔能源為研發方向。WO戰略：外資、技術主動流入我國。

第四篇：家電零售業物流調查報告

家電零售業物流調查報告.txt36母愛是一縷陽光，讓你的心靈即便在寒冷的冬天也能感受到溫暖如春；母愛是一泓清泉，讓你的情感即使蒙上歲月的風塵仍然清澈澄凈。

一、行業背景近年來，家電市場正在從供不應求過渡到產能過剩，行業利潤從暴利到微利，產品從簡單到豐富，家電行業領域也經歷了激烈的競爭。在當今原材料的挖潛將近枯竭的情況下，家電企業要在未來的競爭中獲得可持續的發展，需要轉向另一個利潤源泉——物流領域。物流在家電連鎖行業經營過程中占有相當重要的作用，它已經成為家電連鎖企業中最有力的制勝法寶。物流搞好了，其經營成本就會明顯降低，也能提高家電行業的運營效率；物流搞不好，經營成本就居高不下，在競爭中就身處劣勢，最終會被市場淘汰掉。所以，對于家電連鎖企業，如何改善自身的物流運作，已經成為自己的發展戰略問題。

然而，家電連鎖行業在物流運作方面存在著諸多問題：

1、家電行業物流外包程度不高。家電物流雖有了成熟的運營模式，但當前家電物流外包的程度還不夠。只要物流不是企業的核心業務，就應外包給更專業的第三方物流企業，以提高效率、降低成本，但目前家電企業還缺乏這種物流外包意識。

2、物流組織管理水平有待提升。物流組織管理水平較低，導致物流總費用中的管理費用明顯偏高。目前，我國家電行業物流管理費用與GDP的比例高達2.5%，而美國只有0.4%左右。這其中最主要的是體制性和機制性約束，內部分割、壟斷、封鎖的現象突出，尚未建立公正、公平、公開的物流競爭市場，沒有形成可控與自由運作的現代物流機制。

3、保管費用過高。高保管費用主要歸咎于庫存水平高，我國家電行業物流庫存費用占GDP的比例高達15%。我國家電企業流動資金年周轉速度慢，遠低于發達國家的周轉速度，這占用了企業的大量資金，增加了企業的保管費用。

4、物流信息化水平低。家電物流行業中現代信息技術應用水平較低，特別是缺乏能夠為現代物流提供整體解決方案的大型信息系統。這不僅影響家電物流產業市場規模的擴大，而且影響著家電經營服務手段和運行效率。

二、調研目的基于以上家電連鎖行業在物流運作方面存在的問題，山東大學威海分校04級電子商務班物流調研第三小組，以國美電器（威海）為調研對象，用所學習的物流運作理論知識，結合調研的實際情況，對國美電器物流情況進行綜合分析，以此來充實和鞏固所學的理論知識；同時在老師的指導下，針對國美電器物流運作中存在的問題提出合理的建議。

三、威海國美電器經營狀況

（一）國美電器簡介

1987年元月一日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主不足一百平米的小店。經過二十多年的發展，國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內100個城市以及香港地區擁有直營店270余家，員工達到40000名。在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004年底，國美電器基本完成了在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。

（二）威海國美發展狀況

2001年9月，國美在青島的連鎖店開業，2005年11月5日威海一店開業，2006年1月翌日，威海二店開業，此二店皆屬于國美集團青島分部的的外埠直營店。威海國美的口號是：買家電到國美，花錢不后悔。

（三）威海國美貨源組織

威海國美所銷售的商品有兩種來源，一種來源于廠家直供，這種情況我們可以想象成這樣子，由國美提供場地，廠家把它在當地的專賣店設在了國美，這樣國美會收取廠家的場地租金，即入場費，另外廠家每賣出一件產品，國美會收取一定的提成。這種商品我們稱為商品一。另一種來源于國美總部的全國連鎖集中采購，我們稱之為商品二。

（四）威海國美貨源的運輸：

威海國美采取送貨上門服務，威海國美中商品一的所有運輸皆由廠家負責，包括運往當地的倉庫、商場和用戶的住址。商品二的運輸則由國美全權限負責，國美的物流戰略從來都是在搶占市場的同時，迅速與當地的第三方物流公司談判合作，全權負責當地國美的所有物流業務。

（五）國美物流系統的優勢

1、統一采購，降低進價。對于商品一，所有商品廠家統一發貨；對于商品二，國美都是采取統一采購。國美幾十家連鎖店的產品都由總部統一進行采購，門店每天都將需求與銷售情況上報分部，分部再將各門店信息匯總并上報總部。這樣國美的每次采購量都遠遠超過其他零售商的采購量，這種統一采購方式，把分銷的優勢直接轉變為價格優勢。

2、談判能力強。憑借遍布全國的銷售網點和超強的銷售能力，任何上游生產廠家都不敢輕易得罪國美，唯恐失去國美就會失去大塊市場。因此，在與廠家談判時，國美掌握了主動權。

3、通過信息溝通保持與廠商的友好關系。國美與廠商相互信任，友好合作，共同發展，確保了所采購的商品及時供應，及時補貨，商品銷售不斷檔。

（六）國美配送中心

大庫、小庫構成了國美電器全國連鎖體系的物流系統的樞紐。目前，國美在北京、天津、上海、成都和重慶分別設有一個配送中心，即大庫，面積在7000-10000平方米之間，每個配送中心可以支持７－８個連鎖店的商品配送。具體來講，首先由廠家各地分公司直接將商品拉進國美的配送中心，有時中心也提運一些商品，然后由連鎖店確定每天從全區域配送中心調貨的數量和型號，運輸則由門店擁有的３噸大貨車完成，貨物到達門店后可暫時存儲在店內的小庫里。國美的配送中心具備了配送中心接受、驗貨、存儲的基本功能，但尚無能力為門店提供送貨服務。

威海國美也有自己的小庫，這個小庫庫存來源于青島的配送中心和北京的配送中心以及廠家直供的商品一。威海國美店內也有小的倉庫，主要存儲小件的商品，譬如手機和相機等等。國美配送中心的主要任務是：

1、嚴格按照總部或地區分部業務部的訂貨指令，接收或提運供貨者的批量貨物；

2、貨至配送中心后，確認商品有無損壞，數量、品種、規格是否正確無誤；

3、貨物入庫后，做到定位管理、分區碼放，保障商品安全；

4、根據總部或分部業務部的調貨指示及各門店的調貨申請，對貨物實行配銷；

國美配送中心實行三級管理制：配送中心總經理——庫管員——庫工。配送中心經理向地區分部總經理、業務部經理負責，并督導庫管員、庫工及配送中心司機。其主要職責是：

1、合理安排配送中心人員的工作，制訂配送中心的日常工作制度，嚴把出入庫關；

2、組織庫房商品盤點，發現問題及時上報處理；

3、依據公司制度及有關規定，負責執行商品進出庫的工作流程；

4、合理調配運輸車輛，保障商品流轉的正常進行；

5、加強對殘次商品的管理，將每日發生的殘次商品及時上報業務部，請示解決方案。庫管員向配送中心經理負責，并督導庫工工作。其具體職責是：

1、建立健全庫房商品帳目；嚴把出入庫手續；

2、依據流程規定，負責對商品進行驗收、組織裝卸、清點數量、核對型號、記錄機號并辦理一切入賬手續；

3、妥善管理殘次商品，及時上報經理；

4、負責庫存商品的碼放工作；

5、做好庫區的防火防盜工作，保證庫存商品的安全；

6、負責安排庫工的日常工作。

庫工向配送中心經理、庫管員負責。日常工作是負責商品出入庫的裝卸、碼放工作；負責商品、庫房的衛生；做好庫區內的防火防盜工作。

配送中心司機直接向配送中心經理負責，服從配送中心經理的調配，完成各項運輸任務，保證所送貨物的安全。

隨著企業的發展、國美將配送中心的三級管理體系進一步細化，增加了新的崗位：配送會計、配送出納、配送干事，以便加強財務管理。

（七）送貨

威海國美采取送貨上門服務，對于某些種類的商品，譬如電腦，是由廠家在當地的代理商負責送貨上門和安裝，有些商品如洗衣機，是由國美委托的第三方物流公司采取送貨上門，有廠方人員安裝和維修，還有一些商品廠家在威海的業務全部交給國美，包括送貨和安裝維修等。

（八）殘次商品控制

既然有商品從廠家到配送中心、從配送中心到“小庫”，又有從“小庫”返回配送中心，進進出出、來來回回，一系列的運輸過程，損壞、殘次商品便不可避免。國美對殘次商品有一整套的控制制度。首先，在送貨、進貨環節上控制，公司規定：

1、各配送中心在送貨時要嚴格把關，對外包裝破損、重心、重量有異常情況的商品要及時查明情況，不得轉調門店或其他配送中心；

2、配送中心和各門店在從廠家和進貨時要嚴格檢驗，對于外包裝破損、重心、重量有異常情況的商品應開箱檢驗，并做好確認記錄；

3、進貨時如發現商品有殘次，收貨方可拒收或記錄注明；

4、在裝卸過程及商品碼放過程中嚴格控制，如商品裝卸時，配送中心或門店必須有一名負責人在場，杜絕野蠻裝卸；

5、商品碼放要符合倉庫碼放的管理規定，嚴禁超高、倒置或傾斜；

6、門店一旦發現有殘次品，需如實填寫有關情況，配送中心嚴格核對。

國美根據商品流轉程序，對配送中心及各門店的外傷殘次率作了嚴格限定，各門店外傷殘次率限額為0．8％，各配送中心外傷殘次率，限額為1％，各配送中心之間調運商品的殘次率限額為1％。針對這個限額，公司又有一套獎懲措施與之對應。

國美在庫存方面采用庫存共享方式，即國美通過自己的強大的全國連鎖體系和配送體系，如果一個地方的國美店缺貨，會迅速反映到國美總部，總部通過現代信息系統定位各個配送中心的庫存水平，由還有存貨的配送中心把貨盡快發往缺貨地。

四、國美電器物流運作存在的問題

國美物流運作存在的問題集中表現在供應鏈方面。國美由過去經營和管理得到的經驗的確有很多令人稱道之處，在供應鏈管理信息化方面，也走在國內其他零售業的前列，但是國美在SCM信息化方面還不夠成熟，仍存在不少問題。

（一）無完善的信息共享系統

國美實行中央采購政策，向供應商下大批訂單，以此獲得較低的進價，和沃爾瑪優化供應鏈中與供應商的關系，通過和供應商建立信息共享系統，參與到供應商的生產計劃、產品設計等上游生產中從而獲得低成本進價是明顯不同的。雖然國美也開始通過與供應商通過數據傳輸的銷售、庫存信息來參與某些供應商的生產，并成為長虹、康佳等眾多知名電器資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于國美與很多供應商在信息共享方面做得還欠缺，再加上國

美的其他供應商并不具備與國美建立信息共享系統的能力，因此，在與供應商合作伙伴方面的關系不盡人意，許多供應商認為國美的誠信度不高。國美要控制進貨成本，加快庫存周轉速度，吸引更多合作伙伴，需要一個更加完善的信息共享系統。

（二）無強大的物流配送系統

雖然在國內國美擁有強大的物流配送系統，但與國際零售巨頭們完善的配送系統相比較，國美的物流配送系統在信息化方面還亟待完善。

目前國內已有個別零售商采用了衛星通信系統，國美尚沒有。國美采用數據傳輸和電話通訊，但并不是每個員工都可以訪問配送中心內所有產品庫存水平的實時信息。與沃爾瑪的手提電腦系統相比，國美配送中心在儲存、包裝、發運方面的協調工作以及管理員工的效率上還有待繼續提高。

（三）供應鏈交互信息管理運作績效低

國美的信息化技術剛剛起步。雖然國美已經使用了EDI和POS系統，建立了相對良好的ERP系統，但是信息集成技術水平還不高。國美的信息網絡分布較廣，總部匯總系統對整體工作進行了解和指導，不過速度自然比不上沃爾瑪的全球衛星通訊系統和總部龐大的數據中心，沃爾瑪可以隨時查看全球各分店的銷售、結算、庫存等情況從而進行實時監控和指導，同時可以與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。而國美在庫存管理、補貨系統、訂貨領域尚需建立先進的信息系統代替許多人工勞動，提高供應鏈管理的運作效率。

（四）網上商城作用未能充分發揮

各地國美電器網站對網上購物的消費者承諾不一，管理上也顯得參差不齊。另外，在配送商品時，經常出現誤時、網站更新后商品價格與更新前價格不一致給消費者帶來很大不便和不滿。顧客在付款方面的安全性還不是很高，顧客在退貨方面還受到很多限制。很大程度上，在線顧客不會購買在線商品，因此國美網上商城并沒有發揮其銷售商品、擴展業務的功能，很大程度上僅僅是一個與消費者交流的信息平臺。

五、建議

（一）學習沃爾瑪的供應鏈管理

沃爾瑪作為全球零售業的巨頭，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，發現沃爾瑪始終將高質量、高效的供應鏈管理作為自己的核心競爭力在努力經營。信息技術在沃爾瑪供應鏈管理中的應用更是其他零售商所不能媲美的。

沃爾瑪的供應鏈管理主要由4部分組成：顧客需求管理；供應商和合作伙伴管理；企業內和企業間物流配送系統管理；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理。4個部分的每一個部分的高效運作都離不開信息技術的支持。

隨著國美全國各部分網上商城的逐步開通，網上商城將逐漸成為國美全國連鎖戰略過程中的一個重要環節。漢金力攜手Sybase打造的“金力供應鏈系統”在國美電器集團和所有分公司實施，使得國美的電子商務管理模式得到進一步的更新提高。

（二）發展第三方物流

國美應控制殘次品，加強進貨管理，逐步降低庫存。同時，與家電廠商簽訂合作協議，為其提供包括倉儲、運輸、裝卸搬運以及物流信息處理等第三方物流服務。國美物流未來發展方向應該是從僅限于為國美電器銷售工作提供物流服務，發展成為能夠為所有家電生產商提供物流服務；從一個部門發展成為一個獨立的、能夠提供倉儲、運輸、裝卸搬運、流通加工以及物流信息服務的綜合性第三方物流企業，即向國美電器“大物流”方向發展。

（三）改善與供應商和合作伙伴的關系

建立一個強大的共享信息系統是改善和合作伙伴關系的良好途徑。與合作伙伴建立信息共享系統，不能一味地以大批量訂貨來降低進貨成本，因為供應鏈是一個整體，它的任何一個弱勢的環節都會制約整個供應鏈應發揮的作用。

國美的價格殺手正在破壞其供應鏈的整體格局，不斷以大批量進貨來壓低商品進價，不但會導致和供應商關系的緊張，還會導致庫存的積壓，進而不能根據市場反映的需求信息來滿足消費者，使供應鏈整體效率弱化。改變這種現狀，最好的辦法是與供應商實現信息共享，除了為商業伙伴提供遠程登錄服務，使他們能夠下載自己需要的數據和應用軟件外，還應該和信譽度高的軟件開發商共同開發供應伙伴信息網，以打破和供應商溝通的瓶頸。構建在內聯網上的供應鏈管理系統，能讓國美與國內外眾多供應商隨時隨地共享商業信息，讓供應商都能隨時共享有關產品庫存、銷售的最新進度等信息。供應伙伴信息網可以提高國美商品流通速度，并極大降低進貨成本。

（四）加強物流配送系統管理

配送中心要實行全自動化，除采用AIDC、EDI等系統外，還應采用電腦跟蹤，確定每件商品的存放位置及運送情況。最好每一位物流配送系統的工作人員擁有一臺電腦以便很快的明確庫存和運送信息，另外也應該為國美的每一位員工提供察看商品庫存、銷售等信息的便利。

（五）完善電子商務應用系統

從目前的國美電器網站上看，許多方面的服務仍然不能讓顧客放心、滿意。顧客購買國美電器網站上的商品，所付的價款要求和網站更新后的價格有時不一致，這樣容易導致在線顧客對網上商城的不信任或者是顧客要求取消購買在線商品。要獲得在線顧客對網上商城的信任，應該采取如下付款承諾：若網站更新后商品的價格比更新前低則顧客按照更新后的價格付款；若網站更新后商品的價格比更新前的價格高則顧客按照更新前的價格付款。如此才能夠在商品價格方面給顧客一個購物的安全心理。另外還應保障顧客交付價款的安全性，在這方面全國網上付款的安全性能還不夠高，如果國美能夠在這方面領先一步，更能夠使得國美的影響力加大。

（六）引進物流專業人才

人才是企業創造財富的源泉，家電行業物流要做好，就必須重視人才。但目前中國具有助理物流師、物流師、高級物流師等相關資格的約17000人，而具有高級物流師資格的僅292人。雖然目前物流學歷教育得到了快速推進，但在短時間內依然無法滿足物流產業迅猛發展而帶來的人才需求，目前物流人才相對比較短缺。因此，國美搞好物流運作需要吸納人才、培養人才，把培養物流人才納入到自己的發展戰略中去。

第五篇：我國玩具零售業市場現狀分析

我國玩具零售業市場現狀分析

更新分類組合，細化目標市場 提高零售業對產品的再創造能力任何企業的創新活動都包括兩個方面：產品創新和服務創新。零售業的產品創新能力更多地表現為獨立整合產品價值的能力：即按照顧客的需求，通過集中、分類、組合、陳列、服務等手段對廠商產品進行重新優化整合，使其更接近顧客，完成產品價值在流通領域的升值。

1．產品組合分類創新，提升產品的商品化能力 零售業所具有的廣泛、多樣的商品分類基準，應該是顧客需要的變化、顧客愿望的進化。零售業通過對顧客生活的深刻理解，對商品線進行分解、再構成；將互相關連、不同機能的商品予以分類組合，吻合消費者的購買動機，突出商品在當前市場的消費特征，在既存的市場中建立起新的獨特的市場。這一過程雖不改變產品的物理形態，但卻有效地提高了產品的商品化能力，使制品價值極大化。這是零售業對產品的再創造，是商品生產在流通領域的延伸。我國的大多數商店是工廠生產什么就賣什么，分類也是沿用多年的習慣方法，大都按產品的設計原理和主要材質為基準，如電動玩具、機械玩具、毛絨玩具、塑膠玩具等，千家一樣幾十年沒有改變。這種分類方法忽略了市場環境。消費需求、消費人群的變化，產品概念模糊，賣點訴求不強，不利于新產品信息和流行趨勢的迅速傳遞，不利于顧客快捷地選擇目標商品。

國外早已不采用這種單一的分類方法，而是以產品的適用對象、購買用途等進行分類并明確標示于店堂：

（1）按年齡段分：如0－5歲，5－10歲，20－100歲或嬰兒玩具。幼兒玩具、少年玩具、成人玩具、銀發玩具等。

（2）按購買用途分：禮品玩具、休閑玩具、收藏玩具、裝飾玩具、益智玩具等。

（3）按玩耍方式分：多人玩具、一人玩具、拼裝玩具、模型玩具、競技玩具等。這些新的分類概念、突破了傳統玩具概念的局限，將幼教產品、科普產品、娛樂產品吸納進賣場，極大地豐富玩具品類，以感性基準來建立賣場，以生活情景為基準進行商品分類，橫跨備品種進行商品組合陳列，提出滿足顧客需求的組合機能，使得有限的商品資源價值得以更大化。這不僅使消費者潛在的愿望明確化，而且有利于引導消費，創造消費，促進新的消費市場逐漸形成，充分體現了零售業對產品的再創造能力。

2．細化目標顧客，擴大消費群體 事實上，玩具已不再是僅僅與人們的童稚時代相伴的階段性產品，而是以不同的形式與人們的一生相聯系。在商場玩具賽車道邊，總有成人和孩子們一起“搶占”賽車道的現象，一些遙控汽車、賽車、飛機、但克等時尚玩具成年人也興趣盎然；一些形態各異的小動物、活潑俏麗的洋娃娃和帶有音樂的玩具、拼圖被成年人當成室內的擺設；成人對玩具的喜愛，一方面說明人們童心未眠，另一方面也說明人們在生存壓力增大的現實社會中，渴求一種心理補償，希望在玩具世界中得到一份快樂。玩具的功能已從單純的育兒工具，轉向人們尋求健康、快樂、時尚等生活方式的物質載體。在美國有 40％的玩具就是專為成年人設計生產的。除

成人之外，大、中學生也成為玩具市場的購買主力，曾經風靡一時的電子寵物，就是首先走俏于大、中學生中，而后帶動整個市場銷售；現在流行的“悠悠球”。“酷鼠滑車”、游戲機、跳舞毯等，更是老少皆宜，尤其為年輕人喜愛。隨著家庭的小型化，父母、老人與孩子同玩、同樂已是常事。因此，多人玩具、成人玩具將帶動玩具行業向新的目標發展，為玩具市場帶來新的消費群。如何抓住這已顯露的消費群體，了解顧客愿望，對現行玩具銷售的分類組合方式加以更新，細化商品定位，發現市場盲點，預測潮流、引導潮流，從滿足顧客當前需求向營造顧客未來需求轉變——不僅是生產高，也應該是零售商重視的問題。融合先進業態，強化服務功能提高零售業創造市場的能力 零售業態是企業為配合消費者購買動機組合而制造出來的“產品與消費者相遇”的構造形態與技術類型，是零售業依購買動機和類別，將市場細分的結果。業態的創造和靈活應用，是零售業創造市場能力的體現。消費者生活方式和觀念的改變，則為新型營銷理念和新型零售業態創造了成長空間。

1．融合先進業態，改變傳統銷售方式： 國際玩具協會1998年的數據表明：在歐洲，玩具專營店、超級市場、百貨商場各占玩具銷售總額23％、19％、6％。在我國玩具銷售絕大部分是由百貨店完成的，批發市場近兩年開始有小部分銷售。業態的單一性，使得玩具銷售不能很好地滿足顧客對產品的了解和需求，更不利于創造新的消費需求。隨著消費者生活形態的變化，人們對休閑方式的要求也多種多樣，越來越多的家庭和成人加入了“玩”的隊伍，假日經濟、娛樂

經濟已成氣候。香港貿發局的調查顯示：中國有望成為僅次于美國及歐洲的最大玩具零售市場。因此，零售業必須具備敏銳的市場感覺，挖掘自身所具有的業態創造機能，根據消費者生活形態。消費意識、購物方式的改變，用新的手法來提供玩具產品；將國外的先進業態與我國市場緊密結合，改變傳統的銷售模式，創建玩具銷售的連鎖店、專賣店，租賣店、網上商店、玩具教室、業態與業態復合的業際店等；建立商品與顧客相接觸的多元化接點，最大限度地對應消費市場本質與構造的變化；在降低消費者購物成本的同時，滿足消費者對購物便利性、選擇性、文化性的需要，使玩具市場與假日經濟、娛樂經濟緊密對接；使新業態的融合與活用，造就出玩具銷售的大市場。

2．創新服務項目，培育消費市場 新經濟時代的突出特點是產品經濟轉向服務經濟，更好地滿足消費者的個性化需求。這就要求我們擺脫以產品為中心的傳統服務模式，培養以“以人為本”，以消費者需求為中心的服務體系，通過服務來創造市場，培育市場。日前，玩具產品的銷售服務大都只存在于銷售過程中，售后服務如故障排除、產品維護、清洗以及顧客在玩耍過程中的附帶需求等都無法滿足。既展買又能玩耍，區于消費者們工交流的場所更少，玩具教室是解決上述問題的較好方式、在玩具教室里，家人同樂，學習簡單玩具的制作如鏈子、沙盤、模型等。參加如拼圖比賽、賽車比賽等小競賽。舉辦不定期的專題講座上情玩具設計比賽、自制玩具交流展示等，這實際上是零售商在幫助顧客熟悉產品性能，了解產品維護知識的過程中，引導顧客深化玩具的游戲功能、娛樂功能和益智功能，迎合人們

對多種多樣休閑方式的需求，提高消費者對玩具價值的認知，擴大、培養消費群體——尤其是成人消費群體，建立買方與賣方共同擁有豐富關系的現代消費形式。這類服務項目通過互連網使其連鎖化、網絡化，向社區延伸，使得企業的銷售過程連貫、圓滿、更富人性化，培養了企業對顧客獨特的情感魅力，并由此派生出新的市場空間。它所帶來的是企業效益和顧客滿意度與忠誠度的共同提升，使零售業對市場的耕耘和培育能力因服務的深化而不斷提高。玩具是“小”產品，但其龐大的消費群體和潛在的消費需求，經過零售商的創新經營，完全可以營造出新經濟時代玩具銷售持續繁榮的大市場。