第一篇：中國家紡零售業發展趨勢深度分析

中國家紡零售業發展趨勢深度分析

文/朱士春

增速不斷放緩

中國家紡行業經過前期十多年高速發展之后疲態盡顯，增速一改前期高速增長態勢，自2010年開始便一直呈現不斷減緩趨勢。

2013年我國社會消費品零售總額增長達23.4萬億元，但實際增長率僅為11.5%，為五年來增長率最低的一年。同年，我國家紡行業1810家規模以上企業實現主營業務收入2611.9億元，同比增長8.1%，增速較上年同期降低3.7個百分點。三大家紡上市企業也一改往年快速增長勢頭，增速放緩明顯，擴張步伐明顯放慢，家紡業龍頭老大羅萊甚至2013年出現罕見的主營業務收入和利潤雙雙下滑的的慘烈現象，直接說明了家紡行業發展的嚴峻形勢以及家紡零售業的困難局面。

消費個性化、多元化的需求、電商力量的成長、新技術的應用、店面租金和人工成本的不斷上漲、以及宏觀經濟結構的調整趨勢都制約家紡零售業的發展，家紡零售行業必將開啟行業深度調整的序幕，進入結構性調整和經營創新的階段。

那么隨著中國城鎮化不斷推進，產業結構不斷升級，居民消費需求不斷提升，中國家紡零售行業必將朝著以下趨勢發展：

一、家居生活中心、家居館逐步替代分散的家紡品牌專賣店。

國內各大家紡品牌現在的銷售模式主要包括：公司直營、城市加盟、商場聯營、市場批發等形式。公司直營在房租高企、人工成本不斷上漲、費用不斷飆升的情況下中小企業可謂望塵莫及，對于大型企業甚至上市企業而言也是壓力重重。城市加盟是現階段的最主要形式，加盟商擁有一個品牌在一個城市任意開店的權利，但是現階段加盟商以個體為主，公司化運營的較少，所以不論是資金實力、人才儲備還是思想觀念上都使得家紡品牌在當地市場難以得到充分發展，同時導致家紡專賣店在各城市比較分散，整個行業發展受到抑制。商場聯營模式不斷受到商場高費用的打壓，而且樓層位置往往較高、人流稀少，直接導致家紡聯營模式發展緩慢。批發市場是傳統零售消費市場，但是隨著消費結構的升級，批發市場主要以中低端消費為主，購物環境、服務水平都制約了家紡批發市場的發展。

現在消費者為了購買某種商品而東奔西跑對比商品的可能性越來越小，他們更希望在同一個商場比較不同品牌的商品，選擇自己喜歡的品牌、花型和適合自己的價格。那么家紡零售行業類似國美、蘇寧、3C數碼等專業店模式必將迎來發展高峰，形態將

更加多元化，以專業店、家居生活中心、家居館的形式不斷發展，他們通常還將扮演“價格殺手”的形象，而且具有很強的渠道整合能力，形成對大型綜合超市和百貨的強有力挑戰、同時直接擠壓街邊家紡專賣店的生存空間，所以，未來新的商業巨頭很可能將在專業店領域產生，而家紡專業店的發展空間將無限巨大。

未來的家紡零售業，就是在專業地段做專業店、大型家居生活中心或家居館，提供家紡商品與專業服務。因為零售行業良好的現金流，必將吸引一些有實力、有遠見的大型企業積極參與，為家紡行業的發展帶來新的動力，促進家紡零售的升級與轉型，促進大家紡消費時代提前到來。

二、百貨商場家紡自營模式將逐步替代聯營聯銷模式。

如今，國內幾乎90%的百貨商場采用聯營模式，即“保底點數+抽成”；百分之90%的專賣店采取買斷經營的模式，即“公司與加盟商一手交錢一手交貨、一經售出概不退貨”。百貨商場這種盈利模式，說的直白點就是“租金”，百貨公司更像物業或房東，僅負責管理和維護，對商品的選擇和定價則沒有干涉的權利。這種經營模式，除了令百貨公司失去自己的競爭力，在經營策略方面也限制了百貨公司自己的調整空間，令公司經營變得被動。

而與“聯營模式”相反，國外知名的百貨公司多采用“自營”的運營方式。這種經營模式需要商場自負盈虧，需要承受貨品倉儲和利潤被擠壓的風險，所以更為冒險。但是，風險帶來的是強大的競爭力和對市場的控制力，有利于百貨商場的經營策略調整和管理能力的提升。

所以更多的百貨商場將不斷嘗試用家紡自營模式替代聯營聯銷模式來提升商場的綜合競爭力。

三、家紡零售業將逐步進入微利跑量時代。

隨著信息化程度的深入，零售業不斷受到電子商務的沖擊，尤其是家紡作為標準化商品受到的沖擊尤為強烈，成本不斷透明。同時家紡行業不斷向縱深發展，中小企業迅速崛起，搶奪市場，導致競爭日趨激烈，以前的高利潤率時代也將一去不復返。

但是隨著人們生活水平的提升、消費意識的覺醒，人們將不斷追求健康的生活方式，家紡消費周期將會快速變短，以前的傳統消費觀念將慢慢改變，不會再等到套件用壞、枕頭壓扁才更換，市場總量將因為消費周期縮短而快速擴大，當競爭逐漸激烈，成本日漸透明，為了適應市場的發展和維持利潤總量，家紡零售只能進入微利跑量的時代。

四、家紡零售需要為顧客提供更好的服務。

很多時候，明明是商家專柜服務不到位，客訴出了問題就總結說這顧客好計較，從不主動檢討、反思和保證下不為例。賓至如歸，才是真正的賣場服務，是零售業該有的樣子。

在微利時期，行業巨頭及大型零售專業店將參與競爭，零售業若沒有特色，很難獲得消費者的認可。如今，社會在發展，整個消費市場也在發生變化，零售企業必須緊隨時代的腳步，開拓前進，首先要服務好我們的顧客，不論從行動還是內心都要把顧客當成上帝一樣來服務，緊跟上帝的需求而改變服務的內容。

家紡零售業的服務水平也將進入精細化時代，借助大數據、云計算等高科技全面了解客戶的消費水平、消費習慣、消費周期等情況，為顧客提供為其量身定制的需求商品，減少顧客因挑選商品而帶來的困擾，當然最基本服務禮儀也是要堅決執行和統一。售后服務范圍還將不斷延伸，不但要做好顧客售賣的全部過程，還要做好后續使用服務，不斷延伸到家紡洗滌、保養、儲藏、回收等服務的外延環節。

五、家紡零售行業將進入自助或半自助時代。

隨著人們個性化的發展，更多的追求自助獨立，于是自助取款機，自助餐，自助旅游都得到了人們的喜愛，這種無拘無束的生活方式能更好的彰顯人們隨性閑趣的生活態度。家紡零售業隨著專業店、家居生活中心、家居館的流行，家紡零售業商場將不再見到更多的導購員，更不會有導購員一直跟著你，向你推銷這個推銷那個，取而代之將是更自由和更自主的家紡選購，在需要幫助的時候通過按鈴等方式獲得專業的導購服務。

以后走進自助購物的家紡專業店，最大的特點就是沒有那么多的導購人員，消費者可以全身心的投入到選擇商品的過程。店鋪的陳列也將更講究，完全開放的購物環境，讓進店的人眼前除了商品還是商品，各種顏色，各種尺碼，各種款式應有盡有，而且擺放的井井有條。

家紡專業店將主要通過購物導示牌，清晰表明家紡的各種面料特性、適合人群、價格檔次、執行標準、規格款式等幫助顧客完成購物的全部過程。同時提供完善的售后服務體系，不斷簡化退換貨流程，強調顧客的消費主張。

六、家紡零售行業線上線下將融合發展。

國內百貨零售企業中，嘗試進軍電商的早有百聯和銀泰，近有萬達和王府井百貨。家紡實體店與網絡銷售各具優勢，對于實體店，最大優勢在于可以滿足消費者實際體

驗和享受服務需求。如何實現融合發展、兼得二者并形成新的優勢，應當成為家紡零售的戰略選擇。

一方面人們消費習慣發生了變化，呈現出智慧、互聯和自主的消費特點，消費者更善于選擇自己熟悉的渠道購物。同時通過手機、電腦、實體店等多渠道購物者的花費比單一渠道平均值高4～5倍。另一方面，諸如阿里、騰訊、京東等這些平臺電商紛紛把“橄欖枝”拋向零售企業，示好實體企業是近年電商的基本策略，這也為零售業包括家紡零售業O2O策略創造條件。

打通線上線下的全渠道營銷是大勢所趨，家紡零售商的轉型戰略根本出發點仍然應當圍繞零售的核心價值，而不只是渠道的表現形式。從具體操作看，家紡零售業“觸電”，并非簡單地把線下商品拿到線上去賣。如何有效融合互補，也是零售經營者普遍在思考的一個重要問題，盡管此路漫漫，但是趨勢依然不會改變。

七、家紡零售業公司直營將變成趨勢。

家紡行業加盟商對于企業而言已經形同雞肋，棄之可惜食之無味，家紡企業尤其是中小企業逐漸失去對加盟商的控制，零售終端加盟商掛羊頭賣狗肉現象嚴重，直接損害企業品牌形象，同時原有的訂貨制度不斷受到沖擊，家紡企業已經很難通過訂貨從加盟商處獲得巨額現金流，這些情況都將迫使家紡企業做出改變，而最有效和直接的辦法就是開設直營店，自己控制零售終端。

為了提高利潤，減少流通環節，強化管理水平和能力，家紡公司直營還將成為趨勢，并且還將不斷發展，生產企業直接參與產品零售，可以增強品牌競爭力，及時獲取市場信息，快速改變，還可以塑造品牌良好形象，獲得企業長期發展的源動力。家紡零售業還將出現其他變化的趨勢，但是誰能在市場經濟中跑的早，跑的快，最終大魚吃小魚，快魚吃慢魚，是必然的趨勢。家紡零售市場唯一不變的只能是不斷發現和引導顧客的需求。（注：本文作者系家紡行業資深營銷管理人員）

第二篇：中國家紡市場簡述

中國家紡市場簡述

中國擁有全球最大的消費人群，而且國人對家紡產品的消費觀念也正在逐步變化未來幾年，中國家紡市場預計將凈增加2000億-3000億元的市場。作為紡織業三大最終產品領域之一的家用紡織品，在2000年以來取得了突飛猛進的發展，年均增長速度超過20%，2002年中國家紡行業的產值約3000億元人民幣，2003年上升至3630億元，2004年的數據則高達4356億元，由中國家用紡織品行業協會公布的數據顯示，2006年，中國全社會家紡行業產值約為6540億元，與2005年相比增長了20%。據中國家紡行業協會調查，中國家用紡織品市場還有巨大的發展空間，根據發達國家的紡織品消費量計算，服裝、家用、產業用紡織品各占1/3，而中國的比例為 65:23:12；而按照多數發達國家的標準，衣著消費與家用紡織品消費支出應基本持平，而只要家用紡織品人均消費每增加一個百分點，中國年需求就可增加300 多億元。隨著人們物質生活水平的提高，現代家紡行業將有更多的增長。中國有6000億家紡市場，但是尚沒有形成幾個真正的領軍品牌；與此類似的是，這種過度分散的市場現狀，在枕頭市場更加突出。由于市場前景看好，企業蜂擁而上品牌多，中國家紡業企業平均只有6%的利潤。主要家紡企業還是比較零散，包括上海羅萊家用紡織品有限公司、深圳富安娜家飾用品有限公司、紫羅蘭家紡科技股份有限公司、維科控股集團股份有限公司、上海恒源祥家用紡織品有限公司、上海華源家紡有限公司、邯鄲雪馳集團有限公司、江蘇夢蘭集團公司、江蘇百花實業集團有限公司、上海水星被服有限公司、江蘇堂皇集團、青島金泰家紡有限公司、青島適之寶枕工坊有限公司、江蘇紅柳被單集團、寧波博洋集團、福建佳麗斯家紡有限公司、天津飛天紡織品裝飾有限公司、煙臺北方家用紡織品有限公司、山東濱州印染集團公司、成都花雨集團公司、湖南夢潔家紡有限公司、雅芳婷布藝實業公司、汕頭大視野家紡有限公司、上海幸福紡織印染有限公司、上海小綿羊臥室用品有限公司、上海紅富士被服有限公司、南京莫凡家紡有限公司、江蘇悅達紡織集團有限公司、浙江弘生集團、四川御馬床單毛巾廠上海華源家紡有限公司、大連友愛室內用品有限公司、遼寧海城中新印染有限公司、白城市環亞家紡飾品有限責任公司、上海民光被單廠、上海太平洋織造廠、心愿家紡（南通）有限公司、江蘇澳丹奴家紡有限公司、南通斯得福紡織裝飾有限公司、南通市凱盛家用紡織品有限公司、江蘇南通霏霏雨家紡有限公司、江蘇愛倫家紡有限公司、浙江雅仕寢品有限公司、棉綿家紡有限公司、山東千榕家紡有限公司、煙臺新潮實業股份有限公司、威海銀潔家飾用品有限公司、山東萬得集團有限公司、安慶被單廠、安徽省桐城市鴻潤（集團）股份有限公司、山東淄博飛獅巾被有限公司、煙臺清韻家紡有限公司、上海香榭里家用紡織品有限公司、上海居夢萊家用紡織品有限公司、上海百麗絲家紡有限公司、多喜愛（湖南）家飾用品有限公司、江蘇夢飛家用紡織品有限公司、南通居夢萊家用紡織品有限公司等等。

第三篇：中國家紡加盟網合同

中國家紡加盟網（）廣告合作合同

合同編號：

廣告客戶名稱（以下稱甲方）：_______________________________________________

廣告發布單位名稱（以下稱乙方）：南通天圣電子商務有限公司

依據《中華人民共和國合同法》、《廣告管理條例》等有關法律法規的規定。經雙方協商，簽定本合同，共同信守。

合同簽定時間：年月日

第一條 廣告形式及廣告投放協定

1.1廣告發布項目（媒介）：中國家紡加盟網（）廣告

1.2單位廣告規格為：____________________________________________________

1.3甲方委托乙方__________年______月______日至__________年______月______日期

間發布_____________________________________________________廣告。

1.4廣告要求及特殊說明：___________________________________________________

__________________________________________________________________________

1.5廣告有無樣稿：有 □無 □廣告采用______________________樣稿（樣帶），未經甲方同意，乙方不得改動樣稿。廣告樣稿為合同附件，與合同一并保存。

1.6乙方有權對不符合法律、法規的廣告內容和表現形式進行審核。乙方應要求甲方做出修改，甲方做出修改前乙方有權拒絕發布。

第二條 廣告費及支付方法。

2.1廣告費

設計、制作費：________________________________________________________

發 布 費：____________________________________________________________

合計金額（大寫）：_____________________________________________________

2.2甲方應在合同簽訂之日起三個工作日內交付合同約定的廣告款項。

付款方式為： 現金 □支票□匯款□

其他說明：_______________________________________________________________

乙方開戶銀行：

乙方匯款賬號：

2.3驗收方式及時間：乙方應在收到甲方廣告款后__________個工作日內，制作完成合同約定的服務內容并發布廣告。

第三條 違約責任。

3.1甲方擅自不履行合同，按未履行部分廣告費用的________%，向乙方賠付違約金。

3.2乙方不能完成合同規定的工作，按未履行部分廣告費的__________%，向委托方賠付違約金。

3.3其他違約責任按《廣告管理條例》執行。

第四條 糾紛解決方式。

發生合同糾紛，雙方協商不成，按下列第（）項規定辦理。

1、向__________ 地經濟合同仲裁機關申請仲裁。

2、向__________ 地人民法院起訴。

本合同一式兩份，甲乙雙方各執一份。

甲方：乙方：南通天圣電子商務有限公司

單位名稱（蓋章）：單位名稱（蓋章）：

地 址：地 址：

委托代理人：委托代理人：

電 話：電 話：

第四篇：零售業現狀分析

我國零售業態發展現狀、存在的問題及解決對策

營銷0802許欣娜 2008011686蔣坤 2008011687 李（王瑩）2008011688步凡 2008011689楊祎 2008011690任 琴 琴2008011699 零售業態是指零售企業為滿足不同消費需求，進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。按照零售業態分類標準，我國零售業態分為百貨店、超市、大型超市、專業店、專賣店、購物中心、便利店、折扣店、倉儲會員店等17種形式。近些年來，隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。加入WTO以后，隨著國內流通市場開放程度的不斷擴大、外資的涌入和居民消費升級步伐的加快，我國零售市場競爭更加激烈，流通領域組織結構的變化和經營方式的轉變更加迅速，流通業獲得了空前的發展。

一、我國零售業態的發展現狀

1、信息化

從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出，與國際零售企業的高科技、高信息化相比，我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO后，企業運作趨于國際化，首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐。利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色，其中的問題主要是加強和加快信息系統建設把企業內部的信息流整合起來，以內部信息化的基礎應對電子商務。還要通過加大資金投入，改善企業信息基礎設施條件。建立起連通企業內外的計算機網絡，實現對企業各種資源的科學化管理，同時加強對外聯系。此外，建立商業信息系統(IIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(OSS)，使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息，井根據準確商業信息對市場進行超前預測和預警預報，避免經營活動的盲目性，保證商品質量，降低經營成本，提升零售企業科學管理的水平。實現信息化的過程需要大量的人才支持，不僅需要網絡技術人才，更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一，然而，我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富，但卻不熟悉網絡技術知識。另外，公眾的認識不足，對電子商務所涉及的技術、基礎設施網絡狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解，這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才，是我國零售業信息化發展的當務之急。

2、品牌化

即形成零售企業的品牌效應，利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標準等方面，形成統一的企業品牌形象，特別是在服務標準化方面實現高層次化。因此，在外資大舉進入我國零售業的形式下，我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢，采取各種措施，樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象，使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點：

第一，差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新．即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系，從而加深顧客心目中的服務品牌印象。

第二，提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要并具有價值的服務。

第三，建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面，因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。

第四，將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中，員工占據非常重要的地位，搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。

3、集團化

由于零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一，零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明，零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現“S”

型曲線函數關系，表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量，消除業務重疊和較高經營成本，而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應，迅速發揮整體優勢。目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營，競爭方式也轉向集約化，從而以規模化、連鎖經營方式、實施低價策略占領我國消費市場，形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量，就必須通過擴大規模，增強資本和自身實力，為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性，而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外，隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高，零售企業通過資本融合組建零售企業集團，利用各自的優勢，實現大批量采購，從而降低成本。加強與外商“聯姻”，培植自己的產業集團。根據人世的有關條款，中國承諾：入世后，將立即允許外商擁有所注資公司 49％的股份，兩年后即可擁有 50％的股份；中國入世兩年后，外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域；五年后允許中國私營企業介入部分流通領域；中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力無以抗衡，所以，可以采取變通的方式加強與 WTO成員國知名國際商業集團“聯姻”。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗，通過這種形式緩沖沖擊力，并充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網絡。

4、國際化

即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計，截至 2004年底，全球最大的零售商沃爾瑪集團，在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2，852億美元．沃爾瑪至2005年已連續 5年排在世界 500強的首位。日本在國外的零售企業，已經占到日本在國外開設企業總數的41％左右，國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略，并收效顯著。WTO的成立和地區性自由貿易協定的出臺使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少，對于國際投資的管理和限制逐步放寬，這有利于跨國投資和采購，也為零售企業跨國經營提供了機遇在外資企業“跑馬圈地”。在國外零售業加速進入中國市場的同時，中國零售企業應加快資產重組的步伐，以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整，組建一些零售業的巨型企業或企業集團，結群而御，打造零售業的“航空母艦”，轉守為攻、積極應對。現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合，消費信息流行、傳播極快，人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同，使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營，根據我國零售企業的實際狀況，國際化經營投資方式一般采取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少，風險小，享受優惠多，而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險小，可以獲得內資的幫助。

綜上所述，針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題，今后，要想有效參與國際化競爭，提升民族產業的綜合實力，信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。

在我國零售業發展中存在的問題

二、我國零售業態存在的問題

1、業態層次不齊，差距明顯

20世紀90年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局，其市場份額達60％以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型綜

合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展，成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10多年里，中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程。西方發達國家歷經8次零售革命形成的20余種業態幾乎全部在中國出現，但是各種新型業態同時出現，沒有時間階段性，且部分業態具有明顯的不足，與國際上通行的標準業態相比有較大的差距。

2、整體規模偏小，各項成本較高

目前，國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張，更看重的是網點資源的搶占。規模效益沒有充分體現，只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類經營費用居高不下，導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據，2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85％，連鎖超市百強的凈利潤率為1.22％，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22％。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7％，而發達國家僅為這個數字的一半；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內這方面的成本平均達30％，而沃爾瑪則為16％。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內零售企業市場份額不斷縮小，直接影響國內零售企業市場地位。

3、主體競爭不平等

不平等主要體現在以下三方面：首先是稅賦方面，目前在我國的零售業中，國營企業稅賦最大，集體企業次之，而個體工商戶由于稅收手段上的缺陷，往住采取交定額稅的方法，稅賦最輕。我國當前的納稅方法存在極大弊端，造成了不同所有制主體工商戶不平等的市場競爭；其次是政策優惠方面，不少地方重外資輕內資，以卡死當地的土地使用費、租金和稅收優惠外商，使外資零售企業比內資企業低得多的成本進行營運，內外資企業處于極端不平等的市場競爭。最后是社會負擔方面，雖然國家通過各種改革已逐漸剝離國營企業的社會負擔，但仍有不少的國有集體零售企業背著歷史和社會負擔，企業不僅資金缺乏、設備、人員老化，還要負責離退休職工的養老金、醫療費等，而民營企業和外資零售企業對一般營業員只雇用年輕職員，并且除規定的工資和獎金外，很少負責職工的醫療保險、失業保險、住房津貼等福利。

4、零售商業規劃和網點布局混亂

零售商業的規劃和網點布局混亂，是我國零售業中又一個突出問題。其主要表現在，零售商業的規劃和網點布局的規劃權不統一，政出多門，造成規劃的不合理和網點布局的不平衡和混亂。比較突出的是，網點布局中的業態單一超量，造成同一業態店的惡性競爭，網點布局中的結構和設計功能混亂，使消費者的需要得不到充分滿足。網點布局中的重市區輕居住區，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商業規劃中各區競相效仿，爭先發展自己區內商業而忽視整個市的商業布局和功能的協調，造成過多的商業街、商業中心和過多的大型商廈的建設。比如鄭州市二七塔商業區，單是營業面積超過1.5萬m2的大型商場就有亞細亞商場、亞細亞五彩購物廣場（北京華聯已接手）、華聯商廈、商城大廈、天然商場、華僑友誼廣場、鄭州百貨大樓、金博大城、正弘購物俱樂部等9家，單一業態過度集中，亞細亞集團已倒閉，許多大商場都難以為繼，其它城市也不同程度地存在類似問題。

5、與供應商缺乏真誠合作

零售商與生產廠商缺乏長期良性合作關系。一方面是零售商埋怨產品質量不穩定，標準化程度低，條形碼使用率低,另一方面廠商抱怨零售商進店門檻高，難進,動輒上萬元少則幾千元進場費補貼，零售商與供應商之間成了競爭關系而非合作關系，不能形成從消費者到零售商、再到供應商之間的信息反饋系統，缺乏對市場需求變化的靈敏反應，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結果往往是兩敗俱傷。據商業協會調查：大型連鎖超市將商品分成了A.B.C三個等級，可口可樂等10%的商品屬于A級，廠家贏利，商家經常虧本；20%的一些國際及

國內知名品牌，是廠家與商家的共贏；而70%的小供應商的商品則是廠家虧本，商家贏利。中國連鎖經營協會與普華永道咨詢公司共同進行的《工商關系調查報告》顯示：目前供應商對零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關系由此可見一般。這些嚴然已經上升為零售商與供應商的“階級矛盾”了。

三、解決對策

加入WTO后，我國將切實履行已作的各項承諾，降低關稅，減少非關稅壁壘，開放自己的市場，在這種開放經濟條件下，作為微觀經濟管理者的政府和微觀經濟運行主體的企業，務必轉換觀念，按國際規則辦事。從政府的法律法規制定與執行到企業的組織結構、運營模式、管理方法改革與創新上，我國應逐步向國際規則靠攏，同時結合我國的實際情況加以靈活運用，探索一條適合我國零售業發展的康莊大道。

1、健全與完善商業立法，創造良好的外部發展環境

目前我國零售業同其他服務業相比，其開放程度較高。但隨著5年過渡期的結束，外資的市場準入門檻基本消失，我國將成為零售業開放程度較高的國家之一。今后我國零售業不僅要依照市場規則，還要遵循WTO的各種游戲規則運行，如非歧視、自由進出市場和公平競爭與交易規則等。但這不等于說加入WTO后我國的零售市場就成了完全競爭市場，無須政府干預與調控。由于當前我國市場競爭無序，如何協調內資企業與內資企業(應側重保護中小企業，畢竟零售業是解決國企職工下崗，創造再就業的有效途徑)之間、內資企業與外資企業(著重點應放在限制外資的過度進入，保護內資企業的發展空間)之間利益沖突，實現零售業的有序發展已成為加入 WTO后我國零售商業亟待解決的問題。政府部門、相關行業協會、消費者組織等有必要采取措施以創造零售業發展特別是內資零售企業發展的良好環境。

2、科學定位，特色經營

目前，我國不少零售店經營滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經營無特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費者前來惠顧 ?又怎能培育顧客對該店的忠誠呢?在開放的市場經濟條件下，競爭將市場推向了定位時代，零售企業應善于利STP(即市場細分Segmentation、目標市場Targeting和定位Positioning)策略，走特色經營之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相對穩定的顧客群，正確的定位能形成自己的經營特色，吸引目標顧客。沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售經營模式，分別占領了高低檔市場，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對中下層的消費者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。在日趨激烈的商業競爭中，只有特色經營，才能減輕競爭壓力，爭取和穩定顧客，尋求企業健康的發展。世界上任何一家成功的零售企業,無不是依靠準確的市場定位得以發展的。同樣，我國地零售業要想在競爭中尋求生存和發展,也必須具有準確的市場定位.3、發展連鎖經營，增強企業規模效益

連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是在同一經營字號的總部統一領導下的若干店鋪或分支構成的聯合體所進行的商業經營活動。其主要特征是總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，并通過標準化的企業形象、專業化的經營活動、規范化的管理方式及現代化的管理手段，使復雜的商業活動在職能分工的基礎上，實現相對簡單化，從而實現規模效益。連鎖經營借用大規模生產原理，把分散性的零售店結合起來，形成大規模銷售體制的經營方法。它以資本、技術、產權為紐帶，將分散的、單個性的店鋪組織起來，形成整體，以實現經營的規模化和集約化。2002年連鎖企業的30強排名中，上海華聯集團有限公司（連鎖部分）以銷售214.73億元、1541個店鋪名列首位；聯華截至2002年年底在全國已經擁有1900多家店鋪，僅2002年一年就增加了600多家店鋪。國外巨型零售企業，無不依靠連鎖才達到如此巨大的規模。加入WTO后，在國外零售企業的競爭壓力下，連鎖經營是盡快提高我國零

售企業的市場競爭力的最有效的措施之一。

4、發展物流配送，降低經營成本

零售業對配送服務的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業經營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪的自建物流系統；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統，沃爾瑪利用配送系統把商品送到門店的成本只占商品零售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價。另一種模式是內外配送服務并用。有些企業雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務，一般事關企業秘密的運輸由自己做，但是需要專業的配送時，就委托第三方來做這件事，因為第三方物流既專業又節約成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。商業零售業加強競爭力的一個主要方面就是成本的控制，發展零售業應走規模經濟的道路，必須依靠先進的管理手段。西方零售業采用各種新技術對企業進行科學管理，如通過建立現代化的物流配送中心，加快資金庫存周轉；運用計算機對商品購銷進行管理，加快信息溝通速度；建立網上銷售平臺，擴大產品銷售等。科學化管理使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。沃爾瑪之所以取得利潤，并非它從供貨商那里得到了多少好處，它是靠整體運行成本特別低的優勢來獲利。

5、注重管理和效益，科學配置業態資源

第一，準確定位，加快實現從單一業態向多業態發展。零售商的定位對于經營的成敗非常重要。目前我國的零售業態呈百花齊放之勢。但每一種業態都有其不同的特點和優缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業在進行業態定位時不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環境、不同業態的要求以及自己的能力。要認真研究零售業態發展變化的規律性，在業態的調整過程中，必須要有明確的市場定位，既要在區域上進行合理布局和總量控制，避免重復建設和盲目發展帶來的同業態模式的惡性競爭，又要用業態的多樣化滿足消費需求的多層次和差異化。零售業的發展是以必要的經濟水平為基礎的（國內平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應結合自身實力，以效益為中心務實經營，發展適當的組織形式。譬如，中國很大的一部分消費市場在農村，而中國沿海農村經濟相對發達，人口密度大，有消費的經濟基礎，交通方便，連鎖、超市就應走向農村發展的道路，而不應都集中在城市。而內陸農村經濟落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發展的道路。產品定位只能走以必需品為主的道路。

從世界發達國家零售業態發展的經驗、趨勢和我國的實際情況看，我國零售業態結構調整的措施應為：穩定發展大型百貨商店，并對其進行改造，增加服務功能，從而將目標顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費者；積極發展既能滿足各種需求又能發揮商業經營特色的專業店和專賣店；努力發展連鎖超市和超級購物中心，使其成為消費者購物、娛樂一體化的場所，提供全面服務；根據各地實際情況有選擇地發展倉儲式商場；有計劃、有步驟地發展網上銷售等高科技性質的零售方式，從而跟上時代發展步伐，適應國際化競爭的需要，滿足消費者對零售發展的需求。

第二，調整零售業態結構，探索零售新興業態。調整零售業態結構有兩種方式：一是通過市場競爭，進行優勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場結構；在上海，如聯華、華聯、農工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業都進入了社區，甚至聯華OK網、富爾網絡、梅林正廣和等也把電話訂購、網上購物的終端延伸到了社區。另外，主題超市正悄然興起，如以消費對象為主題的老年人超市、女性超市、兒童超市、學生超市，以商品內容為主題的食品超市、旅游超市、體育超市、家電超市、家居超市等。它可以從專與精的角度鎖定目標消費群，進行零售業態的再細分。凡此種種，加劇了整個商業零售業態間的競爭度。二是靠國家的宏觀政策調節解決，即在某些領域設立必要的進入壁壘，促進企業集中，阻止過度的分散性競爭。2006年8月國家開發銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協議，向蘇寧電器提供支持規模為8億元的首期貸款啟動額度，此次是國家開發銀行首次向民營流通業進行戰略投資。因為從資本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國外資本控制中國家電零售業的主力軍。對于市場經濟還不發達的我國，單純依靠市場力量自發推進有效競爭的形成將是緩慢和

低效率的。應該采取雙管齊下，結合并用的措施，由政府通過宏觀調控政策加以推進和引導。另外，要不斷探索和建立商業零售新興業態，在業態結構調整中使新興業態成為新的增長點。一方面要充分發揮傳統的專業商店、百貨商店、超級市場、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業態的作用，另一方面要使新興業態成為流通領域新的增長點。

第三，加強零售業態混合經營的管理，將零售業態結構調整引向深入。多業態混合經營開始成為大型零售企業的一種成長方式。目前我國大型零售企業的資源并不十分充足，在實行組合業態經營時，尤其要注重設法使所組合的各業態的目標顧客盡量相近，以使各業態相互呼應并充分展示出商場整體的目標顧客定位。否則，業態組合很容易華而不實，同時牽強的業態拼接無法發揮“合力效應”，因此，也無法具備超出資源相對集中使用的單一業態經營者的競爭力。

第四，取長補短，實現業態間優勢互補。我們正處在一個學習時代，不學習就會被無情的競爭所拋棄。由于每一種業態都有自己的優點，因此，零售商應該善于從其他零商學習，善于向競爭對手學習。由于零售環境正經歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費者的渴望和需求，零售商就要不斷創新。只有創新才能保持企業的競爭優勢，對于處于衰退期的百貨業來說則更是如此。對于我國幾十年來一直居于統治地位的百貨業來說，不進行創新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現往日的輝煌。

四、總結

全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業大舉進入中國，引發新一輪競爭熱潮。現在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯華超市、國美電器等國內外零售巨頭的蹤跡。在國外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國的本土零售市場在與外資零售企業“短兵相接”過程中應該取長補短，借鑒外資企業的物流技術、營銷技術等經驗進一步提升自身的競爭力。保持我國本土零售企業的競爭優勢，把我國的零售業做大、做強，以實現國際化經營。

第五篇：零售業swot分析

我國零售業發展的SWOT分析

□ 作者：方勇

作者單位:廈門大學

流通經濟 2005年 第6期字號：【大 中 小】

中國內資零售業發展現狀

2003年，中國人均GDP已突破1000美元；根據十六大的規劃，到2020年我國要實現GDP比2000年翻兩番的目標，這決定了我國零售業有著巨大的增長空間。

2004年3月16日，商務部副部長張志剛在全國流通改革發展工作會議上申明，我國將嚴格遵守加入WTO承諾，于2004年12月11日前，全面取消外商投資商業企業在股份、數量、地域等方面的限制。鑒于中國零售業巨大的市場空間，各大跨國零售企業在過去的幾年里相繼完成了對中國市場的戰略部署。據統計，全球零售企業50強中有40多家已進入中國。

盡管采取了各種防御措施，人們對中國內資零售業仍普遍不抱有樂觀態度，甚至一家外國咨詢機構預測，到2005年，我國3/5的零售市場將被外資零售巨頭掌控。

但是，內資零售企業在強敵環伺之下真的就不能有所作為了嗎?本文試圖用SWOT分析解讀中國零售業的真實狀況。

中國內資零售企業的SWOT分析

優勢（Strength）

從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。因此，從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。

中國內資零售企業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485．2億元，遠遠大于2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。表1中，內資連鎖企業的銷售額增幅和門店數增幅達到32.8%和39.5%，分別超過外資連鎖企業19.4%和24.0%，說明國內有實力的連鎖企業正在積極擴張“備戰”，以和洋巨頭抗衡。

內資零售企業具有良好的商業網點。良好的商業網點是零售企業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售企業在我國一些大中城市已占據了一些重要網點，但是其門店總數僅占內地連鎖企業門店總數的1.4%，絕大多數的商業網點仍然在內資零售企業手中。

劣勢（Weakness）

資金匱乏導致規模劣勢。如表1“平均單店銷售額”所示，外資連鎖企業單店銷售額將近是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。從表2也可以看出，2002年，內資零售企業平均每個企業資產僅為港澳臺資企業和外資企業的27.8%、20.9%，同樣說明了內資零售企業的規模劣勢。

偏低的利潤率約束企業擴張能力，加重財務風險。內資企業5.1%的利潤率也偏低，不足以支撐其做大規模的投資需要，或者說，如果內資企業要獲得規模經營，就必須增加融資渠道，這也就意味著內資企業總負債/總資產比例將會上升。港澳臺資企業雖然利潤率最高（6.2%），但它的高利潤率卻是與高負債率（78.2%）相關聯的，這一點值得警惕。外資企業利潤率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，這恰恰反映了跨國商業巨頭憑借其強大的資金后盾進行著戰略性經營，采取預虧損戰略和擴張型 1

經營戰略的結果。

經營模式、技術水平、管理水平仍然滯后。在零售業態方面，近5年來，“連鎖超市”這種新興業態模式在我國年均增長率超過40%，但是目前占主導地位的還是百貨商店等傳統的業態模式。這說明了國內零售業的信息化水平雖有較大發展，但是從整體上說，我國連鎖企業很缺乏對供應商、終端客戶的前后向整合能力，缺乏高效精簡的物流配送系統。

機會（Opportunity）

絕大多數進入中國的跨國零售企業目前還處于虧損狀態。2003年6月，美林公司發布的調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態。趁著跨國零售巨頭在中國的根基未穩，內資零售企業應該抓緊時間，全面提升自身素質。

外資零售企業的“超國民待遇”即將結束。為了給內資零售企業創造一個與外資零售企業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。

憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。威脅（Threat）

外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。

外資可能大規模兼并、收購內資零售企業。外資零售企業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼并、收購內資零售企業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。

正如SWOT分析的結果一樣，當前我國內資零售企業在總體經營規模、擴張速度、商業網點方面占有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力于公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。另一方面，外資零售企業擁有內資零售企業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。現今，我國內資零售企業已經開始創新，也在積極采用新技術，更新經營理念，提升管理水平。

今后，在與跨國零售企業的碰撞中，內資零售企業將取得更大的發展。