第一篇：零售業公司營銷策劃分析

零售業公司營銷策劃分析

一、家家樂超市概述

家家樂超市創建于1999年，是一家以零售業為經營主體的民營商業集團，其主要業態為百貨店、連鎖超市。對于企業自身及消費者，家家樂都秉持著誠信為本的宗旨；對零售產業的消費者，家家樂采用會員積分制度，通過累積積分換取獎品的獨特模式吸引了大批消費者。

二、營銷存在的問題

1.會員卡制度的弊端

會員制度是多數零售企業都在運用的，但是家家樂的會員制度卻并沒有給會員特別多的優惠。家家樂會員制度中不但辦理會員卡需要繳納一定的會員費用，而且不是每一個家家樂分店都可以辦理，這就增加了消費者成為家家樂會員的成本。與此同時，家家樂的會員卡目前只有積分功能，并且積分兌換獎品必須達到一定的積分才能享受。在消費者最關心的會員優惠上，家家樂也并沒有做到區別會員與普通消費者。

2.價格和折扣的弊端

家家樂的價位偏高，折扣促銷不給力。作為湖南省本土的零售企業，家家樂的產品定價并沒有考慮到湖南省消費水平不高的因素，很多產品的定價比市面上高一些。雖然家家樂無論產品品質還是服務品質都比一般商場略勝一籌，但是價格始終是消費者心中的“一桿秤”。零售企業不但要為消費者提供更加優質的產品和服務，同時也要考慮到消費者價格上的需求，盡可能地為其提供物美價廉的產品，優品優價才是消費者的首選。與此同時，折扣促銷也是零售業不可或缺的部分，家家樂在折扣方面的力度著實太小。

3.收費方式的弊端

家家樂的收銀模式與別的商超略有不同，比如，同為食品門類，但是副食品和其他的食品卻要分開結算；有部分家家樂超市更是每個柜臺購物都需要消費者單獨結算。這樣的結算方式使得消費者在一次購物中要進行多次的結算排隊，不但大大增加了消費者的購物時間成本，也有可能會超出消費者的容忍度，導致部分消費者因此而放棄購物，嚴重影響了家家樂超市的銷售業績和企業形象。作為服務業的零售業應該給消費者便捷的服務，而不是在服務過程中給消費者制造麻煩。

4.咨詢服務的弊端

作為企業形象之一的咨詢服務板塊，家家樂超市做得也是不盡如人意。咨詢臺服務人員不但做不到“微笑服務”，更有甚者可以以“零服務”稱之，態度不是很好，更不要說把顧客當做“上帝”了。從消費者的角度考慮，好的咨詢服務可以為企業整體形象加分，這點家家樂超市做得不盡如人意。

三、家家樂超市營銷策略途徑

1.增加會員卡的功能

會員卡是方便消費者購物的一種便捷工具，零售企業應根據不同的會員類別設置不同的會員卡功能，如：為凸顯會員的優勢而設定的會員優惠促銷政策，凡是擁有會員卡的消費者都可以享受專屬優惠，這將吸引更多消費者成為家家樂超市的會員；為減少攜帶眾多卡片的煩惱而將會員卡與消費卡合二為一，一卡在手輕松享受購物的樂趣；為方便消費者購物而設定的零錢包功能，避免了消費者出門忘記帶零錢的尷尬。會員卡功能的完善與豐富不但能鞏固家家樂超市的消費群體，同時也能形成口碑營銷效果，優化企業形象，更能成為家家樂超市有別于其他商超的特色服務。

2.降低價格，增加折扣

湖南地區的整體消費水平并不高，同時家家樂超市的核心消費群體也并不是高消費群體，中低消費群體的購買需求就是能夠買到物美價廉的產品，如果適當降低產品定價并輔以產品折扣促銷，將會為家家樂超市吸引更多的消費者。其實低價促銷并不是盲目地打價格戰，我們從沃爾瑪超市的營銷經驗上就可以看出來，把最大的實惠給消費者才是商超品牌最好的宣傳方式。這也證明了降低價格，增加折扣是有據可循的、具有可行性的營銷策略。

3.改變收費方式，方便顧客

收銀是消費者購物的最后一個環節，也是企業形象不可忽視的一個環節。在零售業中消費者購物必不可免的就是到收銀臺結賬，所以說收銀臺是零售業的重要形象組成部分。收銀的速度和服務品質對消費者的購買是具有深刻影響的。如果收銀速度太慢導致消費者長時間排隊，或是消費者在收銀過程中感受不到服務的品質，都有可能引發消費者的反感心理甚至導致消費者放棄消費。家家樂超市多次結算的收銀方式，讓消費者結算時要進行多次的排隊，不但煩瑣還有可能超越消費者容忍限度。就此，我建議家家樂超市改變多次結算的收銀方式，統一進行結算，減少消費者排隊次數，加快收銀速度，以提高消費者對收銀的滿意度，從而提高消費者對家家樂超市的滿意度。

4.“微笑服務”，溫暖顧客

在服?招幸抵校?“微笑服務”是至關重要的一點。零售業更需要將“微笑服務”貫穿到整個營銷過程中，讓消費者在購物的同時更能感受到零售企業通過“微笑服務”傳遞的企業理念及品牌形象。可以說“微笑服務”是零售企業的軟實力，通過這樣人性化的服務，不但讓消費者感受到零售企業全心全意為顧客著想的企業立意，更能通過“微笑服務”側面影響消費者的購買力度，增加銷售額，同時也有效樹立了企業形象和業界口碑。

5.網絡營銷，集聚用戶

運用自媒體如官方網站、官方微博等“吸粉”，便捷的網銀、微信支付也可成為付款方式的一種新選擇。社交網絡平臺的“走出去”即主動尋找對自己產品感興趣的群體并成為其中的一部分，在其中起到專業引導作用。這種方式需市場調研負責人切實關注用戶需解決的問題，獲取一定的權威性，之后找準時機將用戶問題與產品特性相結合，從而完成雙贏且自然的營銷。

我國零售業起步雖然晚，但是整體的發展力度大、速度快、范圍廣，用三十年左右的時間完成了西方國家百余年才走完的發展路途。但是我國的零售業仍需要進行體制的改革和完善，使之更加貼近我國市場經濟現狀及業態環境，在營銷過程中尋求發展方向及策略，在既有的成績及經驗中夯實基礎，同時也要調整營銷策略，尋求創新和發展。

家家樂超市的現狀與目標還有較大的差距，問題眾多，如體制不夠完善、會員制度不完備、產品定價不具有競爭力、服務品質不高等。因此，本文針對家家樂超市現階段存在的問題提出五點建議：調整會員制度增加會員卡功能；降低價格，增加折扣；改變收費方式，方便顧客；“微笑服務”，溫暖顧客；網絡營銷，集聚用戶。

參考文獻：

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第二篇：零售業現狀分析

我國零售業態發展現狀、存在的問題及解決對策

營銷0802許欣娜 2008011686蔣坤 2008011687 李（王瑩）2008011688步凡 2008011689楊祎 2008011690任 琴 琴2008011699 零售業態是指零售企業為滿足不同消費需求，進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。按照零售業態分類標準，我國零售業態分為百貨店、超市、大型超市、專業店、專賣店、購物中心、便利店、折扣店、倉儲會員店等17種形式。近些年來，隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。加入WTO以后，隨著國內流通市場開放程度的不斷擴大、外資的涌入和居民消費升級步伐的加快，我國零售市場競爭更加激烈，流通領域組織結構的變化和經營方式的轉變更加迅速，流通業獲得了空前的發展。

一、我國零售業態的發展現狀

1、信息化

從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出，與國際零售企業的高科技、高信息化相比，我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO后，企業運作趨于國際化，首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐。利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色，其中的問題主要是加強和加快信息系統建設把企業內部的信息流整合起來，以內部信息化的基礎應對電子商務。還要通過加大資金投入，改善企業信息基礎設施條件。建立起連通企業內外的計算機網絡，實現對企業各種資源的科學化管理，同時加強對外聯系。此外，建立商業信息系統(IIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(OSS)，使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息，井根據準確商業信息對市場進行超前預測和預警預報，避免經營活動的盲目性，保證商品質量，降低經營成本，提升零售企業科學管理的水平。實現信息化的過程需要大量的人才支持，不僅需要網絡技術人才，更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一，然而，我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富，但卻不熟悉網絡技術知識。另外，公眾的認識不足，對電子商務所涉及的技術、基礎設施網絡狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解，這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才，是我國零售業信息化發展的當務之急。

2、品牌化

即形成零售企業的品牌效應，利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標準等方面，形成統一的企業品牌形象，特別是在服務標準化方面實現高層次化。因此，在外資大舉進入我國零售業的形式下，我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢，采取各種措施，樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象，使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點：

第一，差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新．即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系，從而加深顧客心目中的服務品牌印象。

第二，提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要并具有價值的服務。

第三，建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面，因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。

第四，將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中，員工占據非常重要的地位，搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。

3、集團化

由于零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一，零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明，零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現“S”

型曲線函數關系，表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量，消除業務重疊和較高經營成本，而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應，迅速發揮整體優勢。目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營，競爭方式也轉向集約化，從而以規模化、連鎖經營方式、實施低價策略占領我國消費市場，形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量，就必須通過擴大規模，增強資本和自身實力，為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性，而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外，隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高，零售企業通過資本融合組建零售企業集團，利用各自的優勢，實現大批量采購，從而降低成本。加強與外商“聯姻”，培植自己的產業集團。根據人世的有關條款，中國承諾：入世后，將立即允許外商擁有所注資公司 49％的股份，兩年后即可擁有 50％的股份；中國入世兩年后，外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域；五年后允許中國私營企業介入部分流通領域；中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力無以抗衡，所以，可以采取變通的方式加強與 WTO成員國知名國際商業集團“聯姻”。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗，通過這種形式緩沖沖擊力，并充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網絡。

4、國際化

即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計，截至 2004年底，全球最大的零售商沃爾瑪集團，在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2，852億美元．沃爾瑪至2005年已連續 5年排在世界 500強的首位。日本在國外的零售企業，已經占到日本在國外開設企業總數的41％左右，國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略，并收效顯著。WTO的成立和地區性自由貿易協定的出臺使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少，對于國際投資的管理和限制逐步放寬，這有利于跨國投資和采購，也為零售企業跨國經營提供了機遇在外資企業“跑馬圈地”。在國外零售業加速進入中國市場的同時，中國零售企業應加快資產重組的步伐，以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整，組建一些零售業的巨型企業或企業集團，結群而御，打造零售業的“航空母艦”，轉守為攻、積極應對。現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合，消費信息流行、傳播極快，人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同，使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營，根據我國零售企業的實際狀況，國際化經營投資方式一般采取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少，風險小，享受優惠多，而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險小，可以獲得內資的幫助。

綜上所述，針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題，今后，要想有效參與國際化競爭，提升民族產業的綜合實力，信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。

在我國零售業發展中存在的問題

二、我國零售業態存在的問題

1、業態層次不齊，差距明顯

20世紀90年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局，其市場份額達60％以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型綜

合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展，成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10多年里，中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程。西方發達國家歷經8次零售革命形成的20余種業態幾乎全部在中國出現，但是各種新型業態同時出現，沒有時間階段性，且部分業態具有明顯的不足，與國際上通行的標準業態相比有較大的差距。

2、整體規模偏小，各項成本較高

目前，國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張，更看重的是網點資源的搶占。規模效益沒有充分體現，只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類經營費用居高不下，導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據，2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85％，連鎖超市百強的凈利潤率為1.22％，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22％。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7％，而發達國家僅為這個數字的一半；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內這方面的成本平均達30％，而沃爾瑪則為16％。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內零售企業市場份額不斷縮小，直接影響國內零售企業市場地位。

3、主體競爭不平等

不平等主要體現在以下三方面：首先是稅賦方面，目前在我國的零售業中，國營企業稅賦最大，集體企業次之，而個體工商戶由于稅收手段上的缺陷，往住采取交定額稅的方法，稅賦最輕。我國當前的納稅方法存在極大弊端，造成了不同所有制主體工商戶不平等的市場競爭；其次是政策優惠方面，不少地方重外資輕內資，以卡死當地的土地使用費、租金和稅收優惠外商，使外資零售企業比內資企業低得多的成本進行營運，內外資企業處于極端不平等的市場競爭。最后是社會負擔方面，雖然國家通過各種改革已逐漸剝離國營企業的社會負擔，但仍有不少的國有集體零售企業背著歷史和社會負擔，企業不僅資金缺乏、設備、人員老化，還要負責離退休職工的養老金、醫療費等，而民營企業和外資零售企業對一般營業員只雇用年輕職員，并且除規定的工資和獎金外，很少負責職工的醫療保險、失業保險、住房津貼等福利。

4、零售商業規劃和網點布局混亂

零售商業的規劃和網點布局混亂，是我國零售業中又一個突出問題。其主要表現在，零售商業的規劃和網點布局的規劃權不統一，政出多門，造成規劃的不合理和網點布局的不平衡和混亂。比較突出的是，網點布局中的業態單一超量，造成同一業態店的惡性競爭，網點布局中的結構和設計功能混亂，使消費者的需要得不到充分滿足。網點布局中的重市區輕居住區，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商業規劃中各區競相效仿，爭先發展自己區內商業而忽視整個市的商業布局和功能的協調，造成過多的商業街、商業中心和過多的大型商廈的建設。比如鄭州市二七塔商業區，單是營業面積超過1.5萬m2的大型商場就有亞細亞商場、亞細亞五彩購物廣場（北京華聯已接手）、華聯商廈、商城大廈、天然商場、華僑友誼廣場、鄭州百貨大樓、金博大城、正弘購物俱樂部等9家，單一業態過度集中，亞細亞集團已倒閉，許多大商場都難以為繼，其它城市也不同程度地存在類似問題。

5、與供應商缺乏真誠合作

零售商與生產廠商缺乏長期良性合作關系。一方面是零售商埋怨產品質量不穩定，標準化程度低，條形碼使用率低,另一方面廠商抱怨零售商進店門檻高，難進,動輒上萬元少則幾千元進場費補貼，零售商與供應商之間成了競爭關系而非合作關系，不能形成從消費者到零售商、再到供應商之間的信息反饋系統，缺乏對市場需求變化的靈敏反應，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結果往往是兩敗俱傷。據商業協會調查：大型連鎖超市將商品分成了A.B.C三個等級，可口可樂等10%的商品屬于A級，廠家贏利，商家經常虧本；20%的一些國際及

國內知名品牌，是廠家與商家的共贏；而70%的小供應商的商品則是廠家虧本，商家贏利。中國連鎖經營協會與普華永道咨詢公司共同進行的《工商關系調查報告》顯示：目前供應商對零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關系由此可見一般。這些嚴然已經上升為零售商與供應商的“階級矛盾”了。

三、解決對策

加入WTO后，我國將切實履行已作的各項承諾，降低關稅，減少非關稅壁壘，開放自己的市場，在這種開放經濟條件下，作為微觀經濟管理者的政府和微觀經濟運行主體的企業，務必轉換觀念，按國際規則辦事。從政府的法律法規制定與執行到企業的組織結構、運營模式、管理方法改革與創新上，我國應逐步向國際規則靠攏，同時結合我國的實際情況加以靈活運用，探索一條適合我國零售業發展的康莊大道。

1、健全與完善商業立法，創造良好的外部發展環境

目前我國零售業同其他服務業相比，其開放程度較高。但隨著5年過渡期的結束，外資的市場準入門檻基本消失，我國將成為零售業開放程度較高的國家之一。今后我國零售業不僅要依照市場規則，還要遵循WTO的各種游戲規則運行，如非歧視、自由進出市場和公平競爭與交易規則等。但這不等于說加入WTO后我國的零售市場就成了完全競爭市場，無須政府干預與調控。由于當前我國市場競爭無序，如何協調內資企業與內資企業(應側重保護中小企業，畢竟零售業是解決國企職工下崗，創造再就業的有效途徑)之間、內資企業與外資企業(著重點應放在限制外資的過度進入，保護內資企業的發展空間)之間利益沖突，實現零售業的有序發展已成為加入 WTO后我國零售商業亟待解決的問題。政府部門、相關行業協會、消費者組織等有必要采取措施以創造零售業發展特別是內資零售企業發展的良好環境。

2、科學定位，特色經營

目前，我國不少零售店經營滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經營無特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費者前來惠顧 ?又怎能培育顧客對該店的忠誠呢?在開放的市場經濟條件下，競爭將市場推向了定位時代，零售企業應善于利STP(即市場細分Segmentation、目標市場Targeting和定位Positioning)策略，走特色經營之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相對穩定的顧客群，正確的定位能形成自己的經營特色，吸引目標顧客。沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售經營模式，分別占領了高低檔市場，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對中下層的消費者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。在日趨激烈的商業競爭中，只有特色經營，才能減輕競爭壓力，爭取和穩定顧客，尋求企業健康的發展。世界上任何一家成功的零售企業,無不是依靠準確的市場定位得以發展的。同樣，我國地零售業要想在競爭中尋求生存和發展,也必須具有準確的市場定位.3、發展連鎖經營，增強企業規模效益

連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是在同一經營字號的總部統一領導下的若干店鋪或分支構成的聯合體所進行的商業經營活動。其主要特征是總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，并通過標準化的企業形象、專業化的經營活動、規范化的管理方式及現代化的管理手段，使復雜的商業活動在職能分工的基礎上，實現相對簡單化，從而實現規模效益。連鎖經營借用大規模生產原理，把分散性的零售店結合起來，形成大規模銷售體制的經營方法。它以資本、技術、產權為紐帶，將分散的、單個性的店鋪組織起來，形成整體，以實現經營的規模化和集約化。2002年連鎖企業的30強排名中，上海華聯集團有限公司（連鎖部分）以銷售214.73億元、1541個店鋪名列首位；聯華截至2002年年底在全國已經擁有1900多家店鋪，僅2002年一年就增加了600多家店鋪。國外巨型零售企業，無不依靠連鎖才達到如此巨大的規模。加入WTO后，在國外零售企業的競爭壓力下，連鎖經營是盡快提高我國零

售企業的市場競爭力的最有效的措施之一。

4、發展物流配送，降低經營成本

零售業對配送服務的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業經營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪的自建物流系統；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統，沃爾瑪利用配送系統把商品送到門店的成本只占商品零售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價。另一種模式是內外配送服務并用。有些企業雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務，一般事關企業秘密的運輸由自己做，但是需要專業的配送時，就委托第三方來做這件事，因為第三方物流既專業又節約成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。商業零售業加強競爭力的一個主要方面就是成本的控制，發展零售業應走規模經濟的道路，必須依靠先進的管理手段。西方零售業采用各種新技術對企業進行科學管理，如通過建立現代化的物流配送中心，加快資金庫存周轉；運用計算機對商品購銷進行管理，加快信息溝通速度；建立網上銷售平臺，擴大產品銷售等。科學化管理使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。沃爾瑪之所以取得利潤，并非它從供貨商那里得到了多少好處，它是靠整體運行成本特別低的優勢來獲利。

5、注重管理和效益，科學配置業態資源

第一，準確定位，加快實現從單一業態向多業態發展。零售商的定位對于經營的成敗非常重要。目前我國的零售業態呈百花齊放之勢。但每一種業態都有其不同的特點和優缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業在進行業態定位時不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環境、不同業態的要求以及自己的能力。要認真研究零售業態發展變化的規律性，在業態的調整過程中，必須要有明確的市場定位，既要在區域上進行合理布局和總量控制，避免重復建設和盲目發展帶來的同業態模式的惡性競爭，又要用業態的多樣化滿足消費需求的多層次和差異化。零售業的發展是以必要的經濟水平為基礎的（國內平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應結合自身實力，以效益為中心務實經營，發展適當的組織形式。譬如，中國很大的一部分消費市場在農村，而中國沿海農村經濟相對發達，人口密度大，有消費的經濟基礎，交通方便，連鎖、超市就應走向農村發展的道路，而不應都集中在城市。而內陸農村經濟落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發展的道路。產品定位只能走以必需品為主的道路。

從世界發達國家零售業態發展的經驗、趨勢和我國的實際情況看，我國零售業態結構調整的措施應為：穩定發展大型百貨商店，并對其進行改造，增加服務功能，從而將目標顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費者；積極發展既能滿足各種需求又能發揮商業經營特色的專業店和專賣店；努力發展連鎖超市和超級購物中心，使其成為消費者購物、娛樂一體化的場所，提供全面服務；根據各地實際情況有選擇地發展倉儲式商場；有計劃、有步驟地發展網上銷售等高科技性質的零售方式，從而跟上時代發展步伐，適應國際化競爭的需要，滿足消費者對零售發展的需求。

第二，調整零售業態結構，探索零售新興業態。調整零售業態結構有兩種方式：一是通過市場競爭，進行優勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場結構；在上海，如聯華、華聯、農工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業都進入了社區，甚至聯華OK網、富爾網絡、梅林正廣和等也把電話訂購、網上購物的終端延伸到了社區。另外，主題超市正悄然興起，如以消費對象為主題的老年人超市、女性超市、兒童超市、學生超市，以商品內容為主題的食品超市、旅游超市、體育超市、家電超市、家居超市等。它可以從專與精的角度鎖定目標消費群，進行零售業態的再細分。凡此種種，加劇了整個商業零售業態間的競爭度。二是靠國家的宏觀政策調節解決，即在某些領域設立必要的進入壁壘，促進企業集中，阻止過度的分散性競爭。2006年8月國家開發銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協議，向蘇寧電器提供支持規模為8億元的首期貸款啟動額度，此次是國家開發銀行首次向民營流通業進行戰略投資。因為從資本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國外資本控制中國家電零售業的主力軍。對于市場經濟還不發達的我國，單純依靠市場力量自發推進有效競爭的形成將是緩慢和

低效率的。應該采取雙管齊下，結合并用的措施，由政府通過宏觀調控政策加以推進和引導。另外，要不斷探索和建立商業零售新興業態，在業態結構調整中使新興業態成為新的增長點。一方面要充分發揮傳統的專業商店、百貨商店、超級市場、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業態的作用，另一方面要使新興業態成為流通領域新的增長點。

第三，加強零售業態混合經營的管理，將零售業態結構調整引向深入。多業態混合經營開始成為大型零售企業的一種成長方式。目前我國大型零售企業的資源并不十分充足，在實行組合業態經營時，尤其要注重設法使所組合的各業態的目標顧客盡量相近，以使各業態相互呼應并充分展示出商場整體的目標顧客定位。否則，業態組合很容易華而不實，同時牽強的業態拼接無法發揮“合力效應”，因此，也無法具備超出資源相對集中使用的單一業態經營者的競爭力。

第四，取長補短，實現業態間優勢互補。我們正處在一個學習時代，不學習就會被無情的競爭所拋棄。由于每一種業態都有自己的優點，因此，零售商應該善于從其他零商學習，善于向競爭對手學習。由于零售環境正經歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費者的渴望和需求，零售商就要不斷創新。只有創新才能保持企業的競爭優勢，對于處于衰退期的百貨業來說則更是如此。對于我國幾十年來一直居于統治地位的百貨業來說，不進行創新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現往日的輝煌。

四、總結

全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業大舉進入中國，引發新一輪競爭熱潮。現在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯華超市、國美電器等國內外零售巨頭的蹤跡。在國外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國的本土零售市場在與外資零售企業“短兵相接”過程中應該取長補短，借鑒外資企業的物流技術、營銷技術等經驗進一步提升自身的競爭力。保持我國本土零售企業的競爭優勢，把我國的零售業做大、做強，以實現國際化經營。

第三篇：零售業swot分析

我國零售業發展的SWOT分析

□ 作者：方勇

作者單位:廈門大學

流通經濟 2005年 第6期字號：【大 中 小】

中國內資零售業發展現狀

2003年，中國人均GDP已突破1000美元；根據十六大的規劃，到2020年我國要實現GDP比2000年翻兩番的目標，這決定了我國零售業有著巨大的增長空間。

2004年3月16日，商務部副部長張志剛在全國流通改革發展工作會議上申明，我國將嚴格遵守加入WTO承諾，于2004年12月11日前，全面取消外商投資商業企業在股份、數量、地域等方面的限制。鑒于中國零售業巨大的市場空間，各大跨國零售企業在過去的幾年里相繼完成了對中國市場的戰略部署。據統計，全球零售企業50強中有40多家已進入中國。

盡管采取了各種防御措施，人們對中國內資零售業仍普遍不抱有樂觀態度，甚至一家外國咨詢機構預測，到2005年，我國3/5的零售市場將被外資零售巨頭掌控。

但是，內資零售企業在強敵環伺之下真的就不能有所作為了嗎?本文試圖用SWOT分析解讀中國零售業的真實狀況。

中國內資零售企業的SWOT分析

優勢（Strength）

從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。因此，從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。

中國內資零售企業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485．2億元，遠遠大于2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。表1中，內資連鎖企業的銷售額增幅和門店數增幅達到32.8%和39.5%，分別超過外資連鎖企業19.4%和24.0%，說明國內有實力的連鎖企業正在積極擴張“備戰”，以和洋巨頭抗衡。

內資零售企業具有良好的商業網點。良好的商業網點是零售企業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售企業在我國一些大中城市已占據了一些重要網點，但是其門店總數僅占內地連鎖企業門店總數的1.4%，絕大多數的商業網點仍然在內資零售企業手中。

劣勢（Weakness）

資金匱乏導致規模劣勢。如表1“平均單店銷售額”所示，外資連鎖企業單店銷售額將近是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。從表2也可以看出，2002年，內資零售企業平均每個企業資產僅為港澳臺資企業和外資企業的27.8%、20.9%，同樣說明了內資零售企業的規模劣勢。

偏低的利潤率約束企業擴張能力，加重財務風險。內資企業5.1%的利潤率也偏低，不足以支撐其做大規模的投資需要，或者說，如果內資企業要獲得規模經營，就必須增加融資渠道，這也就意味著內資企業總負債/總資產比例將會上升。港澳臺資企業雖然利潤率最高（6.2%），但它的高利潤率卻是與高負債率（78.2%）相關聯的，這一點值得警惕。外資企業利潤率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，這恰恰反映了跨國商業巨頭憑借其強大的資金后盾進行著戰略性經營，采取預虧損戰略和擴張型 1

經營戰略的結果。

經營模式、技術水平、管理水平仍然滯后。在零售業態方面，近5年來，“連鎖超市”這種新興業態模式在我國年均增長率超過40%，但是目前占主導地位的還是百貨商店等傳統的業態模式。這說明了國內零售業的信息化水平雖有較大發展，但是從整體上說，我國連鎖企業很缺乏對供應商、終端客戶的前后向整合能力，缺乏高效精簡的物流配送系統。

機會（Opportunity）

絕大多數進入中國的跨國零售企業目前還處于虧損狀態。2003年6月，美林公司發布的調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態。趁著跨國零售巨頭在中國的根基未穩，內資零售企業應該抓緊時間，全面提升自身素質。

外資零售企業的“超國民待遇”即將結束。為了給內資零售企業創造一個與外資零售企業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。

憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。威脅（Threat）

外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。

外資可能大規模兼并、收購內資零售企業。外資零售企業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼并、收購內資零售企業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。

正如SWOT分析的結果一樣，當前我國內資零售企業在總體經營規模、擴張速度、商業網點方面占有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力于公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。另一方面，外資零售企業擁有內資零售企業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。現今，我國內資零售企業已經開始創新，也在積極采用新技術，更新經營理念，提升管理水平。

今后，在與跨國零售企業的碰撞中，內資零售企業將取得更大的發展。

第四篇：聯想公司營銷策劃分析

聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。2003年，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。今天我論文的目標公司就是“Lenovo”——聯想。當今，激烈的市場競爭使企業的經營者必須出奇制勝，進行特別的策劃。一個精彩的市場營銷策劃，可使一個企業由尋常變為非凡，由弱小變為強大，國際市場的競爭也已由強力抗爭進入了策劃制勝的時代。無論由誰來書寫近20年來中國信息產業的發展歷史，恐怕都很難回避一個名字-----聯想。雖然這個名字充滿了爭議，但與80年代初期紛紛出現而又紛紛消亡的中關村眾多公司相比，聯想的生存及發展確實有其獨到之處，它對行業形勢的認識以及對中國國情的深刻理解決定了它一直沿著成功的方向穩健地邁進。盡管其成功背后可能蘊涵著很多客觀因素，盡管其發展過程中出現過很多失誤，但是不容忽視的是其對機會敏銳的把握能力和極強的執行能力，換句話說，除了“在正確的時候做正確的事情”的戰略能力，還要有“正確的做事”的戰術能力，聯想能走到今天，二者缺一不可。2004年9月15日，聯想集團在北京正式發布打印機奧運戰略，為期四年的打印“多彩中國”計劃正式起航。聯想一口氣推出了七款奧運新品。獲得雅典奧運會中國軍團首金的杜麗應邀成為聯想打印機形象代言人，又請李婷、孫甜甜擔任形象代言人。放眼全球，聯想集團于2004年作為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作伙伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯想集團將為2006年都靈冬季奧運和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算機設備以及資金和技術上的支持。聯想成為國際奧委會全球合作伙伴，這一事實也是中國由經濟大國向經濟強國進化的一個標志——以此為起點，中國品牌開始以更強勁的姿態積極參與到全球化的經濟角逐中，作為沖鋒在前的勇士，聯想進軍TOP計劃決不只是為了鼎助烙有中國印的奧運盛會——它還吹響了中國企業品牌國際化的號角。

聯想當前產品和已有產品的關系：聯想最為核心的能力在于其渠道力量以及產品定義能力，聯想在這個問題上表現得非常清醒，采取的是一種逐步推進的發展策略，聯想的產品基本上基于這樣一個脈絡發展而來：代理電腦及各種貿易----》聯想漢卡、聯想板卡----》自由品牌電腦----》新概念電腦、打印機----》服務器、工作站、筆記本電腦----》網絡設備、PDA、FM365----》ISP、無線設備，可以看到聯想每一種新產品（服務）的推出，基本都是已經在相關市場上占有一定的市場份額，享有良好的口碑（PC、服務器），或者是已經建立完善的渠道，摸索出有效的產品推廣模式（筆記本電腦、網絡設備），或者是已經具備強大的資金基礎（FM365、PDA）。聯想的戰略極為明確：在信息化領域的多元化發展。與之形成鮮明對照的就是四通集團，在主業不突出的情況下四處出擊（醫藥、房地產），難以構建穩定的利潤來源，從而形成了發展壯大的瓶頸。當然，一業突出還是多元發展不是一個簡單的孰優孰劣的問題，如國外的GE、HP在眾多方向上齊頭并進，發展態勢良好。但對于多數國內企業而言，由于市場化時間短，缺乏駕馭多種不同領域業務的管理能力和靈活的市場營銷模式，選擇一個領域穩步邁進不失為明智之舉。考察一個企業，必須把它放在具體的環境之中，能在80年代眾多的中關村小公司之中脫穎而出，聯想對中國國情的深刻理解以及對環境資源的充分利用是最為重要的內因。從80年代末期聯想漢卡卓有成效的公關工作到聯想生產和銷售電腦資質的獲得，從94年被《人民日報》稱為“扛起民族工業大旗”到一系列眼花繚亂的吸引眼球的動作，聯想一步步從產品促銷到企業發展條件的營造，又進一步上升到企業所需要環境的培養。可以這樣說，在IT行業，能夠很好的結合中國國情、市場需求、產品定位、品牌戰略行之有效的進行市場策劃，聯想的能力無出其右。聯想的產品推廣使得產品更具特色：從聯想電腦及聯想昭陽筆記本的操作上來看，聯想能夠熟練地在合適的時機選擇合適的市場策略。1992年之前，聯想一直以代理AST電腦為主，自己的聲音非常微弱。但從1992年開始，聯想就盯準了中國廣大的家用市場，推出了“家用電腦”的概念，93、94年相繼推出了“聯想1+1”電腦第一代、第二代，與當時平均水平幾萬元左右的國外電腦相比，靠價格打動消費者，同時，聯想在1994年建立專賣店體系，延伸到街道、社區，不斷普及、拓寬家用電腦市場。從92年到96年，聯想電腦銷量增長迅速，但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等

國外企業，這個時候，聯想繼續專注于家用電腦市場，從全民電腦到家用電腦，從功能電腦到應用電腦，各種新鮮的設計理念以及隨后發動的四輪價格攻勢終于使中國家用電腦產生了爆炸式的增長，聯想也由此一躍成為中國PC市場的領頭羊。在媒體不厭其煩的報道中，往往把聯想1996年鯉魚跳龍門的經歷歸功于奔騰芯片以及降價策略的實施，但事實上，聯想卓越的產品定義能力才是96年整個活動的核心所在，在對市場細分的基礎上（把PC劃分成為商用PC和家用PC），把切入點選擇在利潤相對較薄但空間巨大的家用市場，并且把自己定義成為中國家用電腦的應用引導者，在此基礎上通過已有的分銷渠道以及安全庫存模式、逐漸增強的同上游廠商的談判能力（盡可能的縮短運籌期而延長帳期）、已有的板卡生產優勢，強勢的品牌推廣策略，一舉奠定勝局。從此之后，聯想一直在家用電腦方面成為游戲規則的制訂者，并在隨后的時間高度重視產品定義及市場細分,這在其它產品上也體現得非常明顯，我們可以看到，無論聯想推廣何種產品，都會有一個清晰的產品定位和目標客戶，都會具備一種或者幾種不同的產品特色，都會有盡量寬的產品線，都會配合相適應的產品渠道以及良好的媒體公關活動。當然，由于各種主客觀因素，也并不是每種產品都獲得成功，相對而言，沿襲這種思路運作成功的產品有家用電腦、商用電腦、聯想昭陽筆記本電腦。聯想正是認清了所處的產品周期階段，選擇合適的經營策略，使得產品能夠順利推廣。聯想的STP戰略 STP戰略——市場細分、目標市場和市場定位。市場細分是市場發展成熟的必然趨勢。細分市場不是根據產品品種、產品系列來進行的，而是從消費者(指最終消費者和工業生產者)的角度進行劃分的，是根據市場細分的理論基礎，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細分對企業的生產、營銷起著極其重要的作用。聯想將其消費類PC產品細分為三類：即“天驕”、“鋒行”、“家悅”。其中，聯想“天驕”定位于倡導主流數碼、多媒體等領先和時尚應用模式的產品，以滿足消費者對品位時尚生活的追求；“鋒行”以其領先技術、強大性能定義出PC的新基準，滿足玩家高手的需求；同時，以“家悅”滿足諸多家庭輕松擁有電腦、輕松學習電腦的基本需求。三個品牌的鮮明定位，無

疑為聯想深化、落實“細分”打下堅實的基礎。聯想的筆記本用戶大體可以分為兩類，一類是已經進入“忘我境界”的工作狂人，這類用戶“從不休息，永不疲倦”，工作是他們使用筆記本的唯一主題。因為娛樂放松的需求還是一片空白，所以市場上HP，IBM等商務性能突出而娛樂功能薄弱的產品適合此類用戶；另一類用戶則深知“張馳之道”，工作娛樂兩不誤----這也正是聯想“天逸”消費筆記本希望幫助用戶實現的。其實在聯想之前，市場上已經有很多品牌開始長期致力于消費市場的開發與拓展，不過很顯然，擁有更清晰產品定義的聯想“天逸”系列將更適合滿足用戶全方位的“工作，娛樂”的需求。市場競爭中，企業之間的既排斥又依賴的程度，視目標市場的容量、層次和企業的條件而不同，其目標市場競爭的類型大致可分為四類： 1.排擠型。即在目標市場競爭中，一個企業的進展必使另企業衰退，優勝劣汰。這通常發生在不少企業同時以同一產品進入容量不大的目標市場爭奪中。聯想不斷的推出新產品，快速的占領市場。2.分占型。即在目標市場競爭中，各企業的產品各占一定的市場份額。當目標市場容量大而各企業產品尚不能滿足需求時，可常見到這種分占現象。這種分占，有的發生在異質區域市場之間，有的發生在異質層次市場之間，有的則發生在同質市場中。3.獨占型。即某企業以其獨特的技藝獨占別的企業所難以滲透的某一目標市場。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。4.聯合型。即某些企業為增強競爭實力，相互聯合起來，以各自的長處協作生產同一產品進入目標市場，這種競爭，有的是以強手為龍頭，聯結弱家而增強優勢。2007年12月份開始，聯想電腦將在全國市場同步啟動PC產品預裝增值軟件計劃。微軟、用友和金山公司成為聯想第一批軟件戰略合作商。聯想品牌的臺式機和筆記本將全面預裝簡體中文版Windows操作系統，金山詞霸、毒霸，用友軟件的家庭財務軟件以及聯想自主創新的多種增值軟件，此舉將使消費者獲得500元到1000元的優惠。這不僅是給聯想和其他公司帶來了利益，也為使用者帶來了方便。

“田忌賽馬，以上對下”——正確的市場定位。

自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯想計算機公司就利用Quantum的廠房設備著手搞產品開發。此時香港聯想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當時國際市場上已有的大型計算機生產廠商，如 COMPAQ、AST等相比，聯想公司無論是在技術、資金實力還是品牌聲譽上都相去甚遠，為此，公司決定避開這些實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產品定位于檔次較低的國際通用產品。聯想公司以中國科學院計算機研究所作為后盾，擁有40多名高級研究人員和工程師，有多年的豐富經驗，因此，在技術實力上同眾多的港臺廠商比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產品定位上，聯想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標：在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。聯想的4P戰略 4P是隨著營銷組合論的提出而出現的。所謂4P，就是產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。從產品方面上說，在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。從價格上來說，聯想公司認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能。公司“放長線，釣大魚”，采取“高質低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創立自己的牌譽。本著“以上對下”的策略，聯想公司在產品開發上首

先選擇了286機型，在開發和生產聯想286產品時，聯想公司高度重視質量管理，嚴格要求采購、制造及外加工每一個環節，使其產品質量在同類286產品中雄居上乘。由于嚴格的質量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產品的價位定得很高，而是采取了低價策略，每件產品比香港市場同類產品的價格低 l一2美元。這種“高質低價”策略在實施之初，使聯想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多美元，連續幾個月，共賠了近10萬美元。然而，由于286產品的市場壽命期很短，這種虧損的態勢并沒有持續很久，而聯想公司卻因此創立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。當286產品逐漸被淘汰，聯想公司推出了自己中高檔的386和486微機，憑借已創立的良好品牌形象，聯想公司產品的銷售獲得了極大的成功。香港聯想集團董事局主席柳傳志曾經對記者透露，該公司生產出口的主機板和顯示卡1993年達到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先低價銷售286微機的虧損。總之，正確的經營策略是聯想公司跨國經營取得成功的關鍵，我國其他企業在從事跨國經營時，應汲取聯想公司的經驗，立足長遠，制定正確的經營策略，采取合適的競爭戰略；應采取合適的策略，力爭創立自己的品牌等。從渠道方面來說，兩頭在外，中間在內——合理的價值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。“中間在內”，則是指聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

從促銷方面來說，聯想集團數次在全國范圍內開展了大規模促銷活動，包括對商用電腦的重點推廣和強有力的暑期促銷活動和優惠的促銷政策，取得明顯成效。聯想存在的問題及解決方案 聯想若干年前的一句口號“如果失去聯想，人類將會怎樣？”給人留下了非常深刻的印象，如果仔細想想這個問題，就會發現，假如聯想集團真的有一天消失了，先不說多整個IT產業格局的影響，很多關于聯想產品、企業形象的廣告就會從我們身邊消失，也許一段時間內還讓我們不大適應。這就說明，聯想是個很能“造勢”的公司，它在整個企業形象設計以及產品促銷方面的能力，對整個媒體的操控能力都非常強大。然而，再好的東西也會有瑕疵，再強大的公司也會存在一些問題，聯想也是一樣。目前聯想面臨緊迫市場變革，專注主營業務能否拯救聯想？ 聯想集團遠沒有達到三年前預定的目標，聯想集團制定新的三年規劃的戰略路線的核心是專注當前主營業務，“專注”成為聯想未來三年背水一戰的關鍵。對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由于對多元化發展的這個復雜性估計不足，業務面幾乎在同一時間開始啟動，使得領導人的精力分散，這不僅影響到新業務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務開展所需要的競爭力提升。多元化本身并沒有錯，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個核心戰略定位進行的，他們都致力于改善人們生活質量，創造動感活力的數碼生活。聯想重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC（個人電腦）以及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等這些業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則為二類業務。此時的聯想正處在一個轉型的前夜，只不過在新三年規劃中，已經暫別“服務”戰略和“科技”突圍的聯想，再一次出現了新的“戰略空白”。“成功不是因為聰明而是在于堅持。”我想聯想如果堅持成就客戶——致力于客戶的滿意與成功；創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新；精準求實——基于事實的決策與業務管理；誠信正直——建立信任與負責任的人際關系。不斷自我更新，找準屬于自己的營銷方案，在產、供、銷和售后服務的質量優，再向前邁進應該不是難事。聯想集團在中國大陸的售價過高，聯想在中國大陸地區的官方售價經常能達到美國的

2-3倍，而究其原因，在美國，聯想的3000系列（與thinkpad平行的個人用筆記本電腦）幾乎沒有市場，所以thinkpad的售價在美國也只能算是中檔的商用機售價，所以并不非常高。而另一方面中國市場對thinkpad神一樣的膜拜也給了聯想這種營銷手段成功的機會。thinkpad作為一個IBM創立擁有悠久傳統的品牌，在聯想的管理下，雖然性能上沒有多少的折扣，雖然在美國已然成為了二流品牌，但是在國內市場始終以“皇帝”自居。希望作為資產達30億美元左右的中國企業，屬于國際上的中型企業，堅定地向100億美元指標推進的一個國際的大型企業的夢想能夠成真！

第五篇：醫藥零售業行業分析

行業概述

近十年來，零售藥店由于其經濟性、便利性及專業性等特點，逐漸成為藥品銷售的主要渠道之一，市場規模從2005年的790億元增長到2013年的2,571億元，年復合增長率達到15.89%，全國零售藥店數量達到432,659家，至2015年行業連鎖化率已上升至45.73%，同比上升6.31PCTS，預計2016年有望達到55%，行業集中度提升進入大踏步時期。行業數據反映出集中度及盈利能力穩健提升。但目前國內的平均連鎖規模僅50家門店規模左右，在“連鎖質量”上還有較大提升空間。目前處方藥的主要銷售渠道還在醫院，藥房發展整體遇到瓶頸，加上房租與人力成本攀升，小型藥房的生存空間有限。從盈利能力來看，隨著集中度的提升，近幾年行業平均毛利率、凈利率、坪效和人效均呈穩健提升態勢，伴隨行業基本面的逐漸向好，醫藥零售行業有望在未來幾年迎來高速成長期。

連鎖擴張成本逐年上升，看好規模大、管理強的連鎖龍頭。從行業專家披露的數據來看，連鎖藥房規模擴張的成本和難度逐年加大，體現在行業平均單店投資額逐年增加，而同店增長率逐年下降明顯，新店盈利周期逐年放緩。我們認為，隨著連鎖化率逐年提升競爭日趨平衡化，以及人力和房租等成本的上升，連鎖擴張的難度逐年加大，未來的競爭更依賴于優秀的門店布局及精細化的門店管理，我們看好規模大、管理強的連鎖龍頭，將有望在藥品零售的紅海市場中脫穎而出。為了提升議價能力和盈利能力，零售藥店開始并購整合之路，已開始呈現出規模化、連鎖化，大型零售連鎖藥店逐步成為行業主導。

行業政策及管理體系

1、近期行業政策

（1）《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》

2009年3月17日，中共中央國務院發布《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》，明確深化醫藥衛生體制改革的總體目標是建立健全覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。未來要建設覆蓋城鄉居民的公共衛生服務體系、醫療服務體系、醫療保障體系、藥品供應保障體系，形成四位一體的基本醫療衛生制度。四大體系相輔相成，配套建設，協調發展。

（2）藥品價格形成機制改革

根據2009年11月23日國家發改委、衛生部、人保部共同頒布的《改革藥品和醫療服務價格形成機制的意見》，我國未來將在合理審核藥品成本的基礎上，根據藥品創新程度，對藥品銷售利潤實行差別控制。允許創新程度較高的藥品在合理期限內保持較高銷售利潤率，促進企業研制開發創新型藥品。

（3）《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》

2010年10月10日，國務院發布《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，明確指出未來將大力發展用于重大疾病防治的生物技術藥物、新型疫苗和診斷試劑、化學藥物、現代中藥等創新藥物大品種，提升生物醫藥產業水平。

（4）《醫學科技發展“十二五”規劃》

2011年10月28日，科技部發布的《醫學科技發展“十二五”規劃》，明確指出“十二五”期間我國醫學科技發展應把握科技前沿領域的發展趨勢，以生物、信息、材料、工程、納米等前沿技術發展為先導，加強多學科的交叉融合，大力推進前沿技術向醫學應用的轉化，努力在國際醫學科技前沿領域占據一席之地，并明確提出“藥物靶向傳遞的納米載體”為納米醫學技術發展重點之一。

（5）《醫藥工業“十二五”發展規劃》

2012年01月19日，工信部發布《醫藥工業“十二五”發展規劃》，明確指出“十二五”期間我國醫藥工業發展應抓住國內外醫藥需求快速增長和全球市場結構調整的重大機遇，落實培育和發展戰略性新興產業的總體要求，大力發展生物技術藥物、化學藥新品種、現代中藥、先進醫療器械、新型藥用輔料包裝材料和制藥設備，加快推進各領域新技術的開發和應用，促進醫藥工業轉型升級和快速發展，并重點發展緩釋、控釋、速釋、靶向、透皮及粘膜給藥等DDS技術。

（6）《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》

2012年3月14日，國務院發布《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》，提出“十二五”期間我國政府衛生投入增長幅度高于經常性財政支出增長幅度，政府衛生投入占經常性財政支出的比重逐步提高的要求；明確“十二五”期間我國政府醫藥衛生體制改革投入力度和強度要高于2009年至2011年我國醫藥衛生體制改革投入，這為我國醫藥行業的發展提供了巨大的市場機遇。

（7）《衛生事業發展“十二五”規劃》

2012年10月8日，國務院發布《衛生事業發展“十二五”規劃》，指出衛生事業的發展目標是到2015年，初步建立覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，使全體居民人人享有基本醫療保障，人人享有基本公共衛生服務；提出加強自主創新，全面提升生物醫藥企業的創新能力和產品質量管理能力，推動生物技術藥物、化學藥物、中藥、生物醫學工程等新產品和新工藝的開發、產業化和推廣應用。

2、行業法規

3、行業監管機構

我國藥品監管主管部門是國家食品藥品管理總局下設的藥品化妝品監管司，藥品化妝品注冊管理司，總局藥品評價中心，國家對藥品行業采取宏觀調控和行業自律相結合的管理模式。

此外，國家衛生部藥物政策及藥物制度管理司承擔研究建立國家基本藥物制度并組織實施;組織擬訂國家藥物政策和國家基本藥物的法律、法規與規章;組織擬訂、頒布藥品法典;組織國家基本藥物的遴選工作,擬訂和管理國家基本藥物目錄;擬訂國家基本藥物的采購、配送、使用的政策措施;會同有關方面提出國家基本藥物目錄內藥品生產的鼓勵扶持政策,提出國家基本藥物價格政策的建議;負責國家藥物政策的研究和評估;負責組織國家基本藥物制度實施的監測;組織擬訂監督和促進基本藥物合理使用的政策措施,并組織實施;組織擬訂國家基本藥物使用規范和臨床應用指南;組織開展國家基本藥物的循證醫學、藥物經濟學評價與信息化建設;負責基本藥物制度推廣宣傳教育工作。市場容量

2000年以后，醫藥制造業的收入增速長期保持在GDP增速的2倍以上。雖然近兩年，在醫保控費、醫藥招標的背景下，醫藥制造業收入增速持續放緩，但仍為較快水平，國家統 計局公布的2016年1-3月醫藥制造業收入增速依然排在所有行業的前三名。伴隨著人口老 齡化帶來患病人口的增加、慢性病等比例上升帶來患病結構的改變、醫療改革持續釋放的政 策紅利、醫藥行業內部的消費模式升級，我國醫藥行業依然是最具成長性的朝陽產業之一，發展的核心驅動力也并未改變。

行業集中度及競爭情況

我國醫藥行業連鎖藥店經過多年的發展已形成較大規模，截止2015年底，全國零售藥店總數已達到448057家，隨著市場競爭加劇，藥店集中程度不斷升高，2015年藥店連鎖化率己超過45%(但是現在國內藥店的平均連鎖規模仍然較小）。全國藥品零售總額呈穩健增長趨勢。

截止到2015年12月31日，全國注冊執業藥師總數已達257633人，較上年增加91129 人，執業藥師注冊率較2014年增加2.4PCTS，每萬人口注冊執業藥師達1.95人，但相比世 界藥學聯合會標準6.2人還有較大的差距。2015年全國藥店注冊執業藥師配置率僅48.77%，有超過的一半的藥店沒有配備執業藥師，藥師的缺口仍然很大，隨著新版GSP的執行，預計在執業藥師配備上具備優勢的連鎖藥房企業將逐漸擴大優勢。

從全國省級（直轄市）口徑店均服務人口變化情況來看，目前低于全國平均店均服 務人口 3068人/店，可能存在零售藥店過飽和的省市包括山東省（2819人/店），遼寧、吉林 和黑龍江（平均2000人/店），廣東（2005人/店），海南（2293人/店），重慶（2014人/店），四川（1877人/店），云南（2774人/店），內蒙古（2113人/店）。從店均服務人口的變化來看，過飽和趨勢仍然存在，未來國內零售行業市場的發展 方向將逐漸從數量提升向集中度提升轉變。

關鍵性運營指標

坪效

近幾年隨著醫藥分家等政策推動的藥品從醫院市場逐漸分流，全國藥品零售市場規模穩 健增長，并且伴隨著集中度逐步提升，行業坪效呈現穩健增長態勢。

2015年大店日均坪效第一的是國藥集團山西有限公司零售一部，日均坪效為1596元/平方米，較上年提升36%。2015年百強連鎖的日均坪效為69.8元/平方米，最高的是廣西 健民醫藥連鎖有限公司356.15元/平方米，坪效在200元/平方米以上的企業只有5.56%。

人效與人均守備率

近幾年隨著藥店功能化的逐漸提升，以及連鎖化率提升帶來經營效率提升，行業平均人 效及人均守備率（平均每個店員所對應的營業面積）均穩健上升。

2015年日均人效第一名為國藥控股國大藥房深圳一致深圳展銷廳，日均人效為12840 元/人。百強連鎖平均日均人效1462.77元/人，最高的是北京醫保全新大藥房有限責任公司 的9333.19元/人，日均人效在3000元/人以上的企業占比9.48%。

客單價

近三年零售藥店平均客單價提升明顯，2013年為66.67元，2014年為67.17元，2015 年升至72.30元，升幅約7%。

消費占比

隨著連鎖化集中度的提升，全國門店平均會員消費占比提升明顯，2011年占比49.10%，2012 年 52.97。/。，2013 年 53.21。/。，2014 年 56.87。/。，至 2015 年上升至 59.44%。會員銷售占比最高的是黑龍江華辰大藥房連鎖有限公司鐵東分店，占96.5%。在會員銷 售占比前10位藥店中，黑龍江華辰有6家門店入選，占比均在92%以上。百強連鎖的會員 銷售占比為59.44%，占比在60/。?70%區間的企業最多，占31.25%。

毛利率和凈利率

隨著行業集中度提升，近幾年行業平均毛利率和凈利率均呈穩健提升態勢，但是隨著人 力資源等費用成本的上升，行業費用總額占比亦呈上升趨勢(從2011年的20.93%升至2015 年的 22.46%)。

目前行業中毛利率最高的門店是徐州廣濟連鎖廣濟堂藥店，為53.1%;凈利率最高的門 店是吉林大藥房二道連鎖店，為28.2%。百強連鎖平均毛利率為29.63%，最高的是廣州二 天堂大藥房連鎖有限公司，為42%;接近六成企業集中在25%~35%區間。

2015年全國連鎖平均凈利率5.46%，最高的是陜西廣濟堂醫藥集團和蘇州健生源醫藥 連鎖有限公司，均為18%;42.22%的企業凈利率在5%?10%區間。

人力成本

近幾年連鎖藥房行業薪酬總額增幅隨著門店總數的增長放緩而有所下降，員工流失率總 體維持穩定。

2015年人均月薪最高的門店是國藥集團山西有限公司零售一部，平均月薪為8696元;2015年百強連鎖平均月薪為3305元，最高值為7300元。

單店投資額、同店増長率和新店盈利周期

2015年行業平均單店投資額43.04萬元，相比2014年40.81萬元提升5.5%，主要來 源于物業租賃和店面裝修等費用上升。

2015年行業平均同店銷售增長率為12.32%，相比2014年的15.34%下降明顯，主要 由于隨著連鎖化率提升，新開單體藥店尤其是小規模門店數量大幅減少，再結合電商在計生 用品和器械領域的分流，同店增長速度出現放緩。

2015年行業平均新店盈利周期13.68個月，相比前幾年也出現放緩態勢，主要是由于 單店投資額逐漸增長，行業競爭加劇和連鎖化提升后行業規范性逐漸提高（盜刷醫保現象大 幅減少）造成的

商品結構

從2009-2015年行業各主要類別銷售總額貢獻率變化可以看出，總體銷售結構調整不明 顯，僅非處方藥類可能受電商網上銷售沖擊下降近3%的占比份額，醫療器械類、處方藥類、和中藥飲片類的占比均小幅提升，其中中藥飲片提升最為明顯，接近2.8%。

百強連鎖中處方藥銷售占比始終低于行業平均，僅27%左右；但食品保健品類和中藥飲 片類占比顯著高于行業平均占比，約14%，體現出優質的高毛利產品推銷體系。

超級大店的品規優勢

因為陳列面積充裕，大型門店往往是連鎖藥店中商品最全的門店。除商品相對齊全外，更重要的是商品結構適合周邊商圈，同時要密切結合政策、市場變化做出及時調整。

案例：北京醫保全新大藥房安定門店。2015年銷售額13458萬元，同比增長40%;目前新特藥品種在安定門店銷售勢頭良好，2016年1月同比銷售增幅高達50%。安定門店不 僅配備適合周邊商圈的品類，還增加了不少高端的新特藥品種，很多醫院、藥房沒有的品類安定門店都有。特殊品類的極大豐富吸引的不僅是北京顧客，還有許多全國各地的新特藥品 使用人群。

選址

2015年百強單店有76%位于商業區，9.9%處于住宅區，9.3%處于交通樞紐區，5.2% 處于其他區域包括醫院附近等。核心商圈仍是高盈利門店的首選位置。