第一篇：分析國內零售業POS系統應用問題

分析國內零售業POS系統應用問題

我國零售行業經過幾年的信息化建設目前已經走向成熟，企業經營管理，流程及效益都得到了很大的提升。而在這個過程當中，作為中國零售業信息化伊始首個引入的軟硬件設備，POS系統成為了首要功臣。但中國的POS系統目前還僅僅被當作普通的收款設備來使用，應用效率遠不及國外同行。

中國零售業IT系統的利用率還不足10%

雖然經過多年的信息化建設，中國的零售企業已經嘗到了甜頭。但是據中國零售業IT投入評估報告顯示，中國零售業IT系統的利用率還不足10%。雖然各種系統的應用數量非常龐大，但大部分還是小型、孤立的系統，而且缺乏高水平應用。和國外同行相比，我國零售企業的信息化應用還只能算是初級階段。例如，在國外零售企業的選址或者新品進店，都要有充分的信息依據才能做出決策。而這完全都要依賴于其完善的IT系統。而國內零售企業在這方面做的則非常盲目。用業內人士的話說就是，國內零售企業并沒有把從消費者那里得到的數據當作企業的資源與資本。而對IT系統開發相應的消費者數據研究功能的零售企業則幾乎為零。

POS機高價值的功能被忽略

目前，POS機已經從最初的收銀機和第二代的ECR電子收款機發展到了第三代包括主機、顯示器、掃描儀以及錢箱的整體解決方案。有些POS機還可以當作普通PC來使用。而在性能和穩定性方面也更加強悍。有些甚至還可以滿足對于數據庫管理的需求以及處理多種類型的交易，輕松收集用戶消費紀錄及用戶信息，與網絡的無縫介入可滿足店面的數據共享，為數據的深度挖掘提供基礎工作。

不過目前國內的許多零售企業雖然也花大價錢將POS系統升級到了最新一代，不過還仍然只是將其作為一般的收款結帳設備來使用。而其輔助零售企業控制庫存、降低庫存風險等更高價值的功能卻往往被忽略掉了。

POS數據是輔助運營的有效工具

事實上，零售企業完全可以通過數據挖掘技術來分析消費者的購物模式，以便對將來的趨勢和行為進行預測，支持企業的決策。如果將這些數據運用到客戶關系管理中，就能在海量的客戶數據庫中，將看似無關聯的數據進行篩選、凈化，提取出有價值的客戶關系，對客戶需求做出恰當的回應，并預測需求趨勢。比如，一個大型超市，什么時間段做正常銷售，什么時間段做促銷，顧客群體的男女比例，年齡，收入水平分別是多少，以及門店周圍商圈面積，消費人群層面等問題。這些在以前都需要投入大量人力物力去做的工作現在由于POS

系統反映每筆銷售的實際情況的功能，都被簡單的存儲在了POS機當中。通過會員卡制度與POS系統相結合。再輔以專業的數據挖掘工具就可以很容易的分析出來。

而這些功能，現在國內的大部分零售企業還沒有將其利用。據了解，有些大型零售企業雖然建立了專業的商品數據分析部門，但他們80%的精力都被耗費在了信息收集和整理上，僅有20%是進行數據分析。而即便是這樣的企業，在國內依然不多。

信息來源：收款機

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第二篇：SAP 零售業POS心得分享

轉：SAP 零售業POS心得分享

分類： SAP-retail 2010-03-09 09:36 751人閱讀 評論(0)收藏 舉報

最近看了一些SAP進行中的零售業項目，覺得有些心得，希望透過本篇文章讓大家多了解SAP跟零售業POS連接的做法，能夠更順利地完成項目的導入。

一般在討論POS跟SAP的應用時，多半都是屬于零售業的專案。這幾年SAP導入的客戶中不乏零售業的翹楚，舉凡松青超市、星裕國際、新光三越、統一星巴克、太平洋崇光百貨等等都是各零售業中的代表。進行中的陸續也還有飯店跟餐廳的案子，但基于NDA，我就不多說了。

不過SAP在零售業的導入項目中，有一個關鍵，也是目前我觀察業界中很多有趣的現象，閑來無事，所以就決定提一提。這個關鍵就是將外部POS系統的每日營運數據轉入SAP中，或是將SAP中的物料編碼或定價策略等轉出到POS中的方法。簡稱POS Inbound/Outbound。由于兩者并提范圍太大的關系，所以就簡單談談POS Inbound的作法，這就很有趣了。

POS Inbound往往因為不同的顧問公司所以手法不太相同。有些公司使用的是正宗的SAP POS Inbound作法，利用IDOC將數據由外部POS系統透過Flat File轉入至SAP系統中，但有些公司會先說SAP沒有標準的零售業解決方案，所以他們使用的就是用外掛程序的方式，一樣透過Flat File將數據轉入SAP系統中。至于會采用哪一種方式，看客戶跟顧問的溝通而定。不過，全球一堆百貨公司在使用的SAP解決方案，每次Gartner Magic Quadrant都掛SAP在零售業解決方案中的前幾名，這樣會沒有標準的POS Inbound功能呀。哇塞，原來全世界大家都用外掛的方式在處理，不覺得這是件很神奇的事嗎？

其實SAP原本就已經發展了一整套成熟的POS Inbound機制，包括轉入數據比對、數據歷史紀錄、數據錯誤追蹤跟轉入SAP Billing的作法。基本上，無論是在錯誤的比對，或是與SAP標準如COPA、SIS的配合上，都是最完整的作法。不過問題就是進入門坎較高，因為顧問除了必須了解FI跟SD的內容之外，還需要了解IDOC的處理機制跟POS Inbound的運作流程。因此需要多方的通力合作才能夠完成，所以，不是每一個顧問公司都做得來的。

也因此，有些顧問公司在遇到同樣需要運作POS系統的客戶時，就思考利用其它的方法來處理，也就是外掛。這一點也不是不好，但就是讓人覺得很神奇的，明明人家已經處理好的Solution，為何還要繞一大圈路？而且做出來的程序還要一堆Debug跟測試，說不定成果還沒有原來的好。

這樣的解決方法的成因主要有幾個，第一個是客戶不懂，以為SAP對POS這一塊沒輒。第二個是因為顧問搞不懂，反正做不出來就外掛。第三個就是顧問公司的PM或高層太厲害，一直去說服跟溝通，摸一摸頭就讓客戶買單了。之所以會使用這樣的作法我猜其實有部分也是因為可以推到SAP軟件方的錯，也就是”反正最后都是SAP爛，沒有標準的作法，所以我們做的也不怎樣，一切都是SAP的錯”，這一類的說辭。會不會這樣子我不清楚，但我相信一定有案子是這樣的解決方法。所以，如何挑選一個合適的顧問公司就至關重要。至于如何挑選一個合適的顧問公司，請詳前文。

不過，缺乏詳細的比較基礎，前文的三言兩語，對于實事求是的我們，實在很難說服外掛一定比標準的Solution差或好。所以，還是針對幾個差異來說明一番，免得各位會覺得我在胡吹。

第一個是轉入/轉出的方式，SAP跟POS或其它接口溝通的模式不外乎就是匯出/匯入跟前后時間的數據差異。在匯入方面，SAP轉入POS資料主要會是在SD端的Billing。也就是把某時期由POS系統收集的發票信息轉入到SAP系統中立即立會計帳跟產生后續分析的數據基礎。由于是Billing的關系，所以可以馬上使用的就是FI的報表、SIS跟COPA幾種工具。SAP不但可以直接將轉成IDOC格式的POS數據逐筆轉入至Billing跟立會計帳，也同步更新如SIS跟COPA的數據，如果User在主文件數據區分得很細致的話，可以實時獲得如毛利分析表、銷售統計等分析報表的同步更新。

至于外掛的話，就看要做到怎樣的程度了。要建到Billing嗎？那還要有料號跟價格策略，太麻煩了。簡單一點，那就直接切傳票好了，然后把要分析的數據一樣切COPA文件即可。這樣看起來好像簡單多了，撇開多花的開發時間跟成本，這樣的策略舍去了”產品”這個重要的因素，從此POS傳回SAP的銷售數據，產品只能放在傳票中的備注欄跟COPA文件中。一些如產品階層與客戶階層、客戶進銷退與產品的交互分析等傳統SIS可以使用的分析工具就全部失效了。

另外一個差異是付款方式跟交易型態。一般的零售業，除了商品定價有千變萬化的組合之外，其中一個復雜的就是付款方式了。舉凡現金、商品禮券、現金禮券、信用卡(Master/Visa/AMX/Dinner)、提貨單、支票、公司卡、代用券等都可以是支付方式之一。應該說除了以物易物不被接受之外，其它應都可被接受。至于支付的行為也是千變萬化，有預售、預售結帳、事后登錄、訂金、訂金結帳有尾款、訂金結帳無尾款、尾款繳款、訂金退回、訂金結帳退回、訂金解約、預售解約等。付款方式跟支付行為兩者是一個矩陣關系，都有可能會發生這樣的可能性。因此，理論上上述的情境有88種組合。我個人是真不知道搞這么復雜是要做啥？因此，做了零售業的項目之后，我放棄了這輩子開咖啡店、賣面或民宿之類的主意。

所以，這么多的付款方式跟支付行為，基本上外掛也是很難寫。更何況是每個組合都要來來回回測試。我想應該是會搞得人仰馬翻才是。不過，標準的SAP POS Inbound就可以透過設定做出這些變化。更勝者，有些客戶會有現金禮券做預售但是退貨時不能做現金的科目回轉，也就是只能退提貨券。這一點雖然公平交易委員會好像有說明是違法行為。但是客戶要求，我們還是要在系統上實現。還有一個差異是庫存的進耗存。透過POS Inbound的功能，我們可以在系統中進行Movement type 251, 252的交易。也就是將庫存從各商店中透過銷售或退貨的方式做銷貨發貨跟退貨并產生銷貨成本的異動。此外，除了銷售的功能之外，采購端的進出貨，也可以透過POS Inbound的方式自動建立PO及GR。這一點不知道寫外掛的顧問公司有考慮到嗎？我想沒有零售業不想管理商店里的庫存并實時獲得最新的統計信息吧。

最后一個差異，也是一般轉檔進SAP最討厭的事情，就是數據Delta跟錯誤處理。在Delta處理方面，SAP POS Outbound會控制系統內客戶、物料及價格等前次轉出跟此次轉出間的差異。不過這并不在本文的范圍內，至于在Inbound的部分，通常轉入的都是當天結帳后的POS數據，所以多半不會有數據Delta的部分。但是在錯誤處理方面，POS Inbound就發揮其能耐了。一般POS轉入的數據一次多不會少于萬筆的數據，如果少于萬筆的話，那我不建議導入SAP，因為您的商店消費者人數還不夠支撐導入的費用。在這破萬筆的數據中，難免會有一些數據異常的錯誤，包括格式錯誤跟數據錯誤，如付款方式跟金額錯誤。POS Inbound在格式錯誤方面，會將該筆錯誤數據攔截，但后續正確數據仍允許轉入系統中，管理者只需要在每次轉入后列出少數錯誤格式的數據，人工修正后就可再將其轉入。如果是數據錯誤的話，同樣可以用人工處理的方式模仿POS Inbound的作業將修正后的差異轉入到系統中。

如果是外掛的話，恭喜您中賓果。

經過這些分析，各位，您應當了解不同的導入方式會有截然不同的成果，套句張老師的話，好的方式讓各位上天堂，壞的方法讓各位住套房了。不過，我還是建議，如果您的顧問沒有使用SAP標準與POS連接的部分，還請再詢問一次。雖然說不是花了錢就是老大，但我認為要求使用SAP標準的作法，是在合理的范圍內。還希望這次的文章能對各位在解決方案的選擇上有些幫助。

第三篇：零售業現狀分析

我國零售業態發展現狀、存在的問題及解決對策

營銷0802許欣娜 2008011686蔣坤 2008011687 李（王瑩）2008011688步凡 2008011689楊祎 2008011690任 琴 琴2008011699 零售業態是指零售企業為滿足不同消費需求，進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。按照零售業態分類標準，我國零售業態分為百貨店、超市、大型超市、專業店、專賣店、購物中心、便利店、折扣店、倉儲會員店等17種形式。近些年來，隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。加入WTO以后，隨著國內流通市場開放程度的不斷擴大、外資的涌入和居民消費升級步伐的加快，我國零售市場競爭更加激烈，流通領域組織結構的變化和經營方式的轉變更加迅速，流通業獲得了空前的發展。

一、我國零售業態的發展現狀

1、信息化

從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出，與國際零售企業的高科技、高信息化相比，我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO后，企業運作趨于國際化，首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐。利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色，其中的問題主要是加強和加快信息系統建設把企業內部的信息流整合起來，以內部信息化的基礎應對電子商務。還要通過加大資金投入，改善企業信息基礎設施條件。建立起連通企業內外的計算機網絡，實現對企業各種資源的科學化管理，同時加強對外聯系。此外，建立商業信息系統(IIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(OSS)，使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息，井根據準確商業信息對市場進行超前預測和預警預報，避免經營活動的盲目性，保證商品質量，降低經營成本，提升零售企業科學管理的水平。實現信息化的過程需要大量的人才支持，不僅需要網絡技術人才，更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一，然而，我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富，但卻不熟悉網絡技術知識。另外，公眾的認識不足，對電子商務所涉及的技術、基礎設施網絡狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解，這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才，是我國零售業信息化發展的當務之急。

2、品牌化

即形成零售企業的品牌效應，利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標準等方面，形成統一的企業品牌形象，特別是在服務標準化方面實現高層次化。因此，在外資大舉進入我國零售業的形式下，我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢，采取各種措施，樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象，使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點：

第一，差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新．即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系，從而加深顧客心目中的服務品牌印象。

第二，提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要并具有價值的服務。

第三，建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面，因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。

第四，將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中，員工占據非常重要的地位，搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。

3、集團化

由于零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一，零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明，零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現“S”

型曲線函數關系，表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量，消除業務重疊和較高經營成本，而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應，迅速發揮整體優勢。目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營，競爭方式也轉向集約化，從而以規模化、連鎖經營方式、實施低價策略占領我國消費市場，形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量，就必須通過擴大規模，增強資本和自身實力，為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性，而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外，隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高，零售企業通過資本融合組建零售企業集團，利用各自的優勢，實現大批量采購，從而降低成本。加強與外商“聯姻”，培植自己的產業集團。根據人世的有關條款，中國承諾：入世后，將立即允許外商擁有所注資公司 49％的股份，兩年后即可擁有 50％的股份；中國入世兩年后，外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域；五年后允許中國私營企業介入部分流通領域；中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力無以抗衡，所以，可以采取變通的方式加強與 WTO成員國知名國際商業集團“聯姻”。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗，通過這種形式緩沖沖擊力，并充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網絡。

4、國際化

即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計，截至 2004年底，全球最大的零售商沃爾瑪集團，在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2，852億美元．沃爾瑪至2005年已連續 5年排在世界 500強的首位。日本在國外的零售企業，已經占到日本在國外開設企業總數的41％左右，國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略，并收效顯著。WTO的成立和地區性自由貿易協定的出臺使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少，對于國際投資的管理和限制逐步放寬，這有利于跨國投資和采購，也為零售企業跨國經營提供了機遇在外資企業“跑馬圈地”。在國外零售業加速進入中國市場的同時，中國零售企業應加快資產重組的步伐，以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整，組建一些零售業的巨型企業或企業集團，結群而御，打造零售業的“航空母艦”，轉守為攻、積極應對。現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合，消費信息流行、傳播極快，人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同，使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營，根據我國零售企業的實際狀況，國際化經營投資方式一般采取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少，風險小，享受優惠多，而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險小，可以獲得內資的幫助。

綜上所述，針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題，今后，要想有效參與國際化競爭，提升民族產業的綜合實力，信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。

在我國零售業發展中存在的問題

二、我國零售業態存在的問題

1、業態層次不齊，差距明顯

20世紀90年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局，其市場份額達60％以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型綜

合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展，成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10多年里，中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程。西方發達國家歷經8次零售革命形成的20余種業態幾乎全部在中國出現，但是各種新型業態同時出現，沒有時間階段性，且部分業態具有明顯的不足，與國際上通行的標準業態相比有較大的差距。

2、整體規模偏小，各項成本較高

目前，國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張，更看重的是網點資源的搶占。規模效益沒有充分體現，只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類經營費用居高不下，導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據，2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85％，連鎖超市百強的凈利潤率為1.22％，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22％。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高，占GDP比重的16.7％，而發達國家僅為這個數字的一半；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內這方面的成本平均達30％，而沃爾瑪則為16％。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內零售企業市場份額不斷縮小，直接影響國內零售企業市場地位。

3、主體競爭不平等

不平等主要體現在以下三方面：首先是稅賦方面，目前在我國的零售業中，國營企業稅賦最大，集體企業次之，而個體工商戶由于稅收手段上的缺陷，往住采取交定額稅的方法，稅賦最輕。我國當前的納稅方法存在極大弊端，造成了不同所有制主體工商戶不平等的市場競爭；其次是政策優惠方面，不少地方重外資輕內資，以卡死當地的土地使用費、租金和稅收優惠外商，使外資零售企業比內資企業低得多的成本進行營運，內外資企業處于極端不平等的市場競爭。最后是社會負擔方面，雖然國家通過各種改革已逐漸剝離國營企業的社會負擔，但仍有不少的國有集體零售企業背著歷史和社會負擔，企業不僅資金缺乏、設備、人員老化，還要負責離退休職工的養老金、醫療費等，而民營企業和外資零售企業對一般營業員只雇用年輕職員，并且除規定的工資和獎金外，很少負責職工的醫療保險、失業保險、住房津貼等福利。

4、零售商業規劃和網點布局混亂

零售商業的規劃和網點布局混亂，是我國零售業中又一個突出問題。其主要表現在，零售商業的規劃和網點布局的規劃權不統一，政出多門，造成規劃的不合理和網點布局的不平衡和混亂。比較突出的是，網點布局中的業態單一超量，造成同一業態店的惡性競爭，網點布局中的結構和設計功能混亂，使消費者的需要得不到充分滿足。網點布局中的重市區輕居住區，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商業規劃中各區競相效仿，爭先發展自己區內商業而忽視整個市的商業布局和功能的協調，造成過多的商業街、商業中心和過多的大型商廈的建設。比如鄭州市二七塔商業區，單是營業面積超過1.5萬m2的大型商場就有亞細亞商場、亞細亞五彩購物廣場（北京華聯已接手）、華聯商廈、商城大廈、天然商場、華僑友誼廣場、鄭州百貨大樓、金博大城、正弘購物俱樂部等9家，單一業態過度集中，亞細亞集團已倒閉，許多大商場都難以為繼，其它城市也不同程度地存在類似問題。

5、與供應商缺乏真誠合作

零售商與生產廠商缺乏長期良性合作關系。一方面是零售商埋怨產品質量不穩定，標準化程度低，條形碼使用率低,另一方面廠商抱怨零售商進店門檻高，難進,動輒上萬元少則幾千元進場費補貼，零售商與供應商之間成了競爭關系而非合作關系，不能形成從消費者到零售商、再到供應商之間的信息反饋系統，缺乏對市場需求變化的靈敏反應，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結果往往是兩敗俱傷。據商業協會調查：大型連鎖超市將商品分成了A.B.C三個等級，可口可樂等10%的商品屬于A級，廠家贏利，商家經常虧本；20%的一些國際及

國內知名品牌，是廠家與商家的共贏；而70%的小供應商的商品則是廠家虧本，商家贏利。中國連鎖經營協會與普華永道咨詢公司共同進行的《工商關系調查報告》顯示：目前供應商對零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關系由此可見一般。這些嚴然已經上升為零售商與供應商的“階級矛盾”了。

三、解決對策

加入WTO后，我國將切實履行已作的各項承諾，降低關稅，減少非關稅壁壘，開放自己的市場，在這種開放經濟條件下，作為微觀經濟管理者的政府和微觀經濟運行主體的企業，務必轉換觀念，按國際規則辦事。從政府的法律法規制定與執行到企業的組織結構、運營模式、管理方法改革與創新上，我國應逐步向國際規則靠攏，同時結合我國的實際情況加以靈活運用，探索一條適合我國零售業發展的康莊大道。

1、健全與完善商業立法，創造良好的外部發展環境

目前我國零售業同其他服務業相比，其開放程度較高。但隨著5年過渡期的結束，外資的市場準入門檻基本消失，我國將成為零售業開放程度較高的國家之一。今后我國零售業不僅要依照市場規則，還要遵循WTO的各種游戲規則運行，如非歧視、自由進出市場和公平競爭與交易規則等。但這不等于說加入WTO后我國的零售市場就成了完全競爭市場，無須政府干預與調控。由于當前我國市場競爭無序，如何協調內資企業與內資企業(應側重保護中小企業，畢竟零售業是解決國企職工下崗，創造再就業的有效途徑)之間、內資企業與外資企業(著重點應放在限制外資的過度進入，保護內資企業的發展空間)之間利益沖突，實現零售業的有序發展已成為加入 WTO后我國零售商業亟待解決的問題。政府部門、相關行業協會、消費者組織等有必要采取措施以創造零售業發展特別是內資零售企業發展的良好環境。

2、科學定位，特色經營

目前，我國不少零售店經營滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經營無特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費者前來惠顧 ?又怎能培育顧客對該店的忠誠呢?在開放的市場經濟條件下，競爭將市場推向了定位時代，零售企業應善于利STP(即市場細分Segmentation、目標市場Targeting和定位Positioning)策略，走特色經營之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相對穩定的顧客群，正確的定位能形成自己的經營特色，吸引目標顧客。沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售經營模式，分別占領了高低檔市場，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對中下層的消費者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。在日趨激烈的商業競爭中，只有特色經營，才能減輕競爭壓力，爭取和穩定顧客，尋求企業健康的發展。世界上任何一家成功的零售企業,無不是依靠準確的市場定位得以發展的。同樣，我國地零售業要想在競爭中尋求生存和發展,也必須具有準確的市場定位.3、發展連鎖經營，增強企業規模效益

連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是在同一經營字號的總部統一領導下的若干店鋪或分支構成的聯合體所進行的商業經營活動。其主要特征是總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，并通過標準化的企業形象、專業化的經營活動、規范化的管理方式及現代化的管理手段，使復雜的商業活動在職能分工的基礎上，實現相對簡單化，從而實現規模效益。連鎖經營借用大規模生產原理，把分散性的零售店結合起來，形成大規模銷售體制的經營方法。它以資本、技術、產權為紐帶，將分散的、單個性的店鋪組織起來，形成整體，以實現經營的規模化和集約化。2002年連鎖企業的30強排名中，上海華聯集團有限公司（連鎖部分）以銷售214.73億元、1541個店鋪名列首位；聯華截至2002年年底在全國已經擁有1900多家店鋪，僅2002年一年就增加了600多家店鋪。國外巨型零售企業，無不依靠連鎖才達到如此巨大的規模。加入WTO后，在國外零售企業的競爭壓力下，連鎖經營是盡快提高我國零

售企業的市場競爭力的最有效的措施之一。

4、發展物流配送，降低經營成本

零售業對配送服務的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業經營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪的自建物流系統；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統，沃爾瑪利用配送系統把商品送到門店的成本只占商品零售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價。另一種模式是內外配送服務并用。有些企業雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務，一般事關企業秘密的運輸由自己做，但是需要專業的配送時，就委托第三方來做這件事，因為第三方物流既專業又節約成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。商業零售業加強競爭力的一個主要方面就是成本的控制，發展零售業應走規模經濟的道路，必須依靠先進的管理手段。西方零售業采用各種新技術對企業進行科學管理，如通過建立現代化的物流配送中心，加快資金庫存周轉；運用計算機對商品購銷進行管理，加快信息溝通速度；建立網上銷售平臺，擴大產品銷售等。科學化管理使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。沃爾瑪之所以取得利潤，并非它從供貨商那里得到了多少好處，它是靠整體運行成本特別低的優勢來獲利。

5、注重管理和效益，科學配置業態資源

第一，準確定位，加快實現從單一業態向多業態發展。零售商的定位對于經營的成敗非常重要。目前我國的零售業態呈百花齊放之勢。但每一種業態都有其不同的特點和優缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業在進行業態定位時不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環境、不同業態的要求以及自己的能力。要認真研究零售業態發展變化的規律性，在業態的調整過程中，必須要有明確的市場定位，既要在區域上進行合理布局和總量控制，避免重復建設和盲目發展帶來的同業態模式的惡性競爭，又要用業態的多樣化滿足消費需求的多層次和差異化。零售業的發展是以必要的經濟水平為基礎的（國內平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應結合自身實力，以效益為中心務實經營，發展適當的組織形式。譬如，中國很大的一部分消費市場在農村，而中國沿海農村經濟相對發達，人口密度大，有消費的經濟基礎，交通方便，連鎖、超市就應走向農村發展的道路，而不應都集中在城市。而內陸農村經濟落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發展的道路。產品定位只能走以必需品為主的道路。

從世界發達國家零售業態發展的經驗、趨勢和我國的實際情況看，我國零售業態結構調整的措施應為：穩定發展大型百貨商店，并對其進行改造，增加服務功能，從而將目標顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費者；積極發展既能滿足各種需求又能發揮商業經營特色的專業店和專賣店；努力發展連鎖超市和超級購物中心，使其成為消費者購物、娛樂一體化的場所，提供全面服務；根據各地實際情況有選擇地發展倉儲式商場；有計劃、有步驟地發展網上銷售等高科技性質的零售方式，從而跟上時代發展步伐，適應國際化競爭的需要，滿足消費者對零售發展的需求。

第二，調整零售業態結構，探索零售新興業態。調整零售業態結構有兩種方式：一是通過市場競爭，進行優勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場結構；在上海，如聯華、華聯、農工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業都進入了社區，甚至聯華OK網、富爾網絡、梅林正廣和等也把電話訂購、網上購物的終端延伸到了社區。另外，主題超市正悄然興起，如以消費對象為主題的老年人超市、女性超市、兒童超市、學生超市，以商品內容為主題的食品超市、旅游超市、體育超市、家電超市、家居超市等。它可以從專與精的角度鎖定目標消費群，進行零售業態的再細分。凡此種種，加劇了整個商業零售業態間的競爭度。二是靠國家的宏觀政策調節解決，即在某些領域設立必要的進入壁壘，促進企業集中，阻止過度的分散性競爭。2006年8月國家開發銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協議，向蘇寧電器提供支持規模為8億元的首期貸款啟動額度，此次是國家開發銀行首次向民營流通業進行戰略投資。因為從資本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國外資本控制中國家電零售業的主力軍。對于市場經濟還不發達的我國，單純依靠市場力量自發推進有效競爭的形成將是緩慢和

低效率的。應該采取雙管齊下，結合并用的措施，由政府通過宏觀調控政策加以推進和引導。另外，要不斷探索和建立商業零售新興業態，在業態結構調整中使新興業態成為新的增長點。一方面要充分發揮傳統的專業商店、百貨商店、超級市場、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業態的作用，另一方面要使新興業態成為流通領域新的增長點。

第三，加強零售業態混合經營的管理，將零售業態結構調整引向深入。多業態混合經營開始成為大型零售企業的一種成長方式。目前我國大型零售企業的資源并不十分充足，在實行組合業態經營時，尤其要注重設法使所組合的各業態的目標顧客盡量相近，以使各業態相互呼應并充分展示出商場整體的目標顧客定位。否則，業態組合很容易華而不實，同時牽強的業態拼接無法發揮“合力效應”，因此，也無法具備超出資源相對集中使用的單一業態經營者的競爭力。

第四，取長補短，實現業態間優勢互補。我們正處在一個學習時代，不學習就會被無情的競爭所拋棄。由于每一種業態都有自己的優點，因此，零售商應該善于從其他零商學習，善于向競爭對手學習。由于零售環境正經歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費者的渴望和需求，零售商就要不斷創新。只有創新才能保持企業的競爭優勢，對于處于衰退期的百貨業來說則更是如此。對于我國幾十年來一直居于統治地位的百貨業來說，不進行創新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現往日的輝煌。

四、總結

全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業大舉進入中國，引發新一輪競爭熱潮。現在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯華超市、國美電器等國內外零售巨頭的蹤跡。在國外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國的本土零售市場在與外資零售企業“短兵相接”過程中應該取長補短，借鑒外資企業的物流技術、營銷技術等經驗進一步提升自身的競爭力。保持我國本土零售企業的競爭優勢，把我國的零售業做大、做強，以實現國際化經營。

第四篇：零售業swot分析

我國零售業發展的SWOT分析

□ 作者：方勇

作者單位:廈門大學

流通經濟 2005年 第6期字號：【大 中 小】

中國內資零售業發展現狀

2003年，中國人均GDP已突破1000美元；根據十六大的規劃，到2020年我國要實現GDP比2000年翻兩番的目標，這決定了我國零售業有著巨大的增長空間。

2004年3月16日，商務部副部長張志剛在全國流通改革發展工作會議上申明，我國將嚴格遵守加入WTO承諾，于2004年12月11日前，全面取消外商投資商業企業在股份、數量、地域等方面的限制。鑒于中國零售業巨大的市場空間，各大跨國零售企業在過去的幾年里相繼完成了對中國市場的戰略部署。據統計，全球零售企業50強中有40多家已進入中國。

盡管采取了各種防御措施，人們對中國內資零售業仍普遍不抱有樂觀態度，甚至一家外國咨詢機構預測，到2005年，我國3/5的零售市場將被外資零售巨頭掌控。

但是，內資零售企業在強敵環伺之下真的就不能有所作為了嗎?本文試圖用SWOT分析解讀中國零售業的真實狀況。

中國內資零售企業的SWOT分析

優勢（Strength）

從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。因此，從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。

中國內資零售企業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485．2億元，遠遠大于2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。表1中，內資連鎖企業的銷售額增幅和門店數增幅達到32.8%和39.5%，分別超過外資連鎖企業19.4%和24.0%，說明國內有實力的連鎖企業正在積極擴張“備戰”，以和洋巨頭抗衡。

內資零售企業具有良好的商業網點。良好的商業網點是零售企業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售企業在我國一些大中城市已占據了一些重要網點，但是其門店總數僅占內地連鎖企業門店總數的1.4%，絕大多數的商業網點仍然在內資零售企業手中。

劣勢（Weakness）

資金匱乏導致規模劣勢。如表1“平均單店銷售額”所示，外資連鎖企業單店銷售額將近是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。從表2也可以看出，2002年，內資零售企業平均每個企業資產僅為港澳臺資企業和外資企業的27.8%、20.9%，同樣說明了內資零售企業的規模劣勢。

偏低的利潤率約束企業擴張能力，加重財務風險。內資企業5.1%的利潤率也偏低，不足以支撐其做大規模的投資需要，或者說，如果內資企業要獲得規模經營，就必須增加融資渠道，這也就意味著內資企業總負債/總資產比例將會上升。港澳臺資企業雖然利潤率最高（6.2%），但它的高利潤率卻是與高負債率（78.2%）相關聯的，這一點值得警惕。外資企業利潤率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，這恰恰反映了跨國商業巨頭憑借其強大的資金后盾進行著戰略性經營，采取預虧損戰略和擴張型 1

經營戰略的結果。

經營模式、技術水平、管理水平仍然滯后。在零售業態方面，近5年來，“連鎖超市”這種新興業態模式在我國年均增長率超過40%，但是目前占主導地位的還是百貨商店等傳統的業態模式。這說明了國內零售業的信息化水平雖有較大發展，但是從整體上說，我國連鎖企業很缺乏對供應商、終端客戶的前后向整合能力，缺乏高效精簡的物流配送系統。

機會（Opportunity）

絕大多數進入中國的跨國零售企業目前還處于虧損狀態。2003年6月，美林公司發布的調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態。趁著跨國零售巨頭在中國的根基未穩，內資零售企業應該抓緊時間，全面提升自身素質。

外資零售企業的“超國民待遇”即將結束。為了給內資零售企業創造一個與外資零售企業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。

憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。威脅（Threat）

外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。

外資可能大規模兼并、收購內資零售企業。外資零售企業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼并、收購內資零售企業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。

正如SWOT分析的結果一樣，當前我國內資零售企業在總體經營規模、擴張速度、商業網點方面占有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力于公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。另一方面，外資零售企業擁有內資零售企業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。現今，我國內資零售企業已經開始創新，也在積極采用新技術，更新經營理念，提升管理水平。

今后，在與跨國零售企業的碰撞中，內資零售企業將取得更大的發展。

第五篇：POS問題處理

POS機故障等問題速查表！

一、商戶遇到POS機刷卡后POS機沒有打印出來小票，但是持卡人手機卻收到了 銀行扣款提示短信。（一般很少見）遇到這種情況時請商戶和客戶都不要疑惑慌張，怎么辦？ 辦法1 用pos機操作“重打印”功能目的：檢查簽購單打印機是否故障，辦法2

在POS機上做一筆查詢或者消費交易（任意金額1元，POS機會提示你“自動沖 正成功”，同時持卡人也會再收到一條扣款已經退回到賬的銀行提示短信。辦法3

讓商戶立即結算，消費者的錢會馬上回到他的卡中。辦法4.用剛才使用的未出小票的銀行卡再刷一筆小額的金額，剛才未返款的錢會立馬返回到 持卡人手里。

出現這種狀況的多發生在電話POS機，原因就是電話線路傳送數據不穩定，若經常出 現這種狀況，建議商戶報修電話公司請檢查線。網絡和移動POS機發生此狀況是當地區域 信號不穩定造成的。如果以上辦法都不行的話，那么就是形成了單邊帳，那單邊帳應該如何 處理呢。請看以下單邊帳形成的原因和解決辦法。

單邊帳形成的原因：

銀行卡交易為四方交易，即：持卡人，商戶，銀聯，銀行。持卡人在pos端刷卡 后，pos機會把收到的交易信號發送至銀聯轉接中心，銀聯轉接中心收到交易請 求后、會判別所受理銀行卡的發卡銀行并把交易信息發送至相應的發卡銀行，發 卡銀行收到請款請求時會驗證交易信息（密碼，余額等）如核實無異常，發卡行 會把扣款通知反饋至銀聯轉接中心在發送銀聯轉接中心的同時扣款通知的短信一 并下發至持卡人預留手機，銀聯轉接中心收到發卡行的扣款信號時會給pos一個 反饋信號，此時pos打出簽購單或是給出相應的返代碼，因為銀行卡交易信息所 經過的信息節點較多，這個傳送的過程可能成功可能失敗，但錢總是被扣的，所以 不要以為扣錢了就一定成功交易了如發卡行反饋至銀聯時或由銀聯反饋pos時發 生信號終斷，那么pos就無法收到反饋信號，但此時扣款短信已經下發，也就造 成了持卡人收到短信但是pos沒有打出簽購單，（銀聯每晚固定在11點到12點 之間清算，如POS未收到反饋信號，系統將會默認此交易不成立，將會把款項退 回發卡行）

單邊帳的解決辦法：

如果各位在收銀過程中碰到單邊帳的時候，用第一條中的幾個辦法不行的話，請用以下 方法：

如持卡人這時致電了其發卡行，發卡行說此筆交易已經成功，（信息在發卡行返回 POS中間網絡中斷，那么在當時的銀行數據里這筆錢就顯示已經扣款狀態，但并未 實際扣款，因發 卡行確保其持卡人的利益，所以多數發卡行碰到此類情況都會說交易成功了。但是銀 聯清算時依舊會返回持卡人。）咱們各位可以說辦POS機人員交待過，未出簽購單一率視 為交易未成功。我不能發貨。那么只能等第二天再查我的卡上是否到了這筆錢，因為你找我 很容易，我找你卻很難。第二天交易的狀態才會清楚，當天無論是銀行還是銀聯都看不準，同時用白紙按照正常的格式寫個情況說明，內容為持卡人姓名，身份證號，卡號，消費金額，時間（具體到分鐘），大致內容是說明刷卡沒出簽購單這一事情要求持卡人簽名，寫聯系電 話。并把持卡人的銀行卡和身份證拍照。如第二天查詢此交易

未到賬則把這些材料交給辦POS機的人員或售后人員去處理。（為什么寫這些的目的是： 如果第二天錢到了商戶的帳上，但又沒有持卡人簽名的簽購單，持卡人打電話到銀行說 沒有進行這筆交易，就會給商戶帶來麻煩和損失。）其實還有一個最

好的方法就是再刷一筆，越與持卡人解釋，持卡人越覺得有問題，就直接說剛那筆沒成功再 刷一下，反而更好解決，等他發現扣了二次同樣的再來找你，你再給他解決。或者你發現到 了二筆帳，主動聯系持卡人退給他。

二、什么是銀行調單，處理流程是什么？

“調單”這個詞是出自POS業務的銀行和支付機構。為什么會發生調單，為什么要調單。

一.'調單"由2個詞組成我們先解釋一下“單”，在POS刷卡交易過程中，持卡人需要在POS機打印出來的載明商戶名稱，消費內容等的紙條（簽購單）上進行簽名確認本人消費，商戶要核對簽名并保留持卡人簽字的憑證二年以上，打印出來的簽字紙就是“單”，單最主要的核心是簽名。“調”這個就不需解釋，調取的意思。二.為什么要調單？

其實主要目的是銀聯為了維護各方的合法權益，維護持卡人、POS機商戶、辦理機構、收單機構及銀行的合法權益。調單是刷卡交易的一種爭議處理方式，持卡人對自己的銀行卡（信用卡）賬單有疑問，或者是非本人交易，可以對發卡行提交說明，發卡行會對辦理機構方和收單機構方發起調單，調取原始交易憑證證明持卡人的當時真實交易場景。確認消費，或者是進行責任劃分憑證。三.調單的流程？

A．發卡銀行或者持卡人提出該筆交易有疑議，這時發卡銀行向中國銀聯提交要求調閱該筆簽購單。

B．中國銀聯處理將確認查詢信息轉發給收單機構或辦理機構；并同時凍結該筆金額清算，對超過提交時限的，中國銀聯有權拒絕受理，并答復發卡機構查詢該筆簽購單收單機構或辦理機構不成功，責任由收單機構或辦理機構承擔。

C．收單機構或辦理機構根據確認查詢的要求在查復期限內給予答復。收單機構或辦理機構聯系POS商戶提供簽購單，然后向中國銀聯提供。（以影像方式提供）

D．中國銀聯再將確認查詢的查復信息轉發給發卡銀行。發卡銀行核對無誤后再給中國銀聯答復，中國銀聯再解凍資金。

所以說如果商戶沒有保留刷卡小票和核對簽名，后果是非常嚴重的。