第一篇：論中國電信應該打造自己的專賣店

論中國電信應該打造自己的專賣店

“中國電信應該打造自己的專賣店”這個論點到底成立不成立需要思考，現在我們講的是“得渠道者的天下”但是究竟拿什么標準來衡量我們得渠道了？這個是一個問題，我認為得沒得渠道應該看看到底有多少代理商愿意開我們的專賣店。

目前中國電信有很多營業廳但是沒有真正意義上的專賣店，或者說單純的電信專賣店無法生存。為什么代理商喜歡入駐電信營業廳而不喜歡主動的開一家電信專賣店？有人說是因為電信終端產品少，開起來沒東西賣，有人說是因為電信市場份額少，開起來養不住，還有人說競爭對手太強大，開起來容易被策反等等，那么到底為什么沒有代理商主動開一家電信終端為主的專賣店呢？下面我為大家分析一下原因。

首先我們先解決前面的幾個問題。第一個問題，代理商喜歡入駐電信營業廳而不喜歡主動開電信專賣店。這個問題很簡單，電信的營業廳有電信的各方面支持，比如人員上的、政策上的、管理上的、物料上的等等，可以說你入駐電信大廳幾乎可以做到零成本零風險，你要做的就是全心全意發展任務銷售終端，而你開一家電信的專賣店這些都沒有或者都要打折，風險高、投入大、操心多，更重要的是你始終是一個人在戰斗，公司搞活動會惦記你出了多少量，從來不會思考你賺錢還是賠錢，所以這似乎成為主要原因。電信要打造自己的專賣店避不開這個問題，而解決這個問題看上去很棘手，隨便交給電信哪個部門都沒法一次性解決。

第二個問題，有人說電信終端少，開起來沒東西賣。我還是以步步高和OPPO為例，步步高和OPPO的所有2G手機加3G手機合起來鋪不滿2節柜臺，我們通常看到的是他們的柜臺里就擺著5臺以內的機子，為什么照樣開專賣店？電信的單模加雙模加全網通機型多少個？電信開不了專賣店純屬胡扯，按那種說法蘋果1年就推1臺機型，蘋果專賣店還沒法賣了？

第三個問題，電信市場份額少，開起來養不住。我們繼續拿國產的步步高和OPPO對比，這兩個品牌終端銷量比起三星、蘋果、華為、酷派、聯想、中興、小米全都比不過，手機終端這個領域競爭要比我們運營商競爭激烈的多，運營商無非就是個老三，但是我們發現一個奇怪的現象就是無論哪個城市手機商圈隨處可見OPPO和步步高的專賣店，可很少能見到中華酷聯這些排行靠前的廠家專賣店。這點充分說明了養不養的住專賣店跟市場份額沒有直接關系。

第四個問題，對手太強，開店容易被策反。這種事情確實在我們電信以前開過的店子發生很多起，究其原因我們總是歸結為代理商忠誠度不高，對手補貼辦法比我們更好等層面上。咱們繼續拿步步高和OPPO來說事，這兩個品牌比起三星、蘋果差的不是一個檔次，但是為什么我們驚奇的發現以前做三星做蘋果的改行做OPPO和步步高了？白銀核心商圈今年關了1家蘋果店、2家三星店、1家諾基亞店，開了2個OPPO店和2個步步高店，蘭州核心商圈也是這樣，關了三星蘋果開了OPPO，步步高。全國各地都是這樣。

對比了所有主要問題以后，我們驚奇的發現我們目前的處境和OPPO、步步高如此相近。區別是他們成功了，我們放棄了。解決這些問題的辦法又很簡單，只要我們學習一下步步高和OPPO的支撐辦法就行了。第一制定基本任務量，以白銀核心商圈為例，廠家為代理商裝修50平方以內的專賣店，要求代理商每月銷售60臺手機。第二要求基礎庫存量，要求代理商首次開業提貨各類機型總計

112臺，該庫存作為廠家考核庫存，每月庫存量不得低于考核量的80%;符合要求的代理商開專賣店，要求提完了就是好處。第一廠家對代理商開業進行資金贊助，根據店面的規模支撐3-10萬的開業宣傳費，50平方店宣傳費為3萬元；第二廠家每月提供5000元房租補貼，廠家給代理商門頭和內部形象費每年提供8000元形象費，為50平方的店提供2名促銷員工資；看似簡單的兩條要求換兩條支撐其背后確解決了一個大問題。我們首先來算算各自的成本，假設代理商開店一年要完成廠家要求的條件，實際投資房租8萬/年，首次提貨112臺至少是15萬左右，每月要保持庫存量提貨不能低于60臺，每月至少8萬，再加上各種稅費、水電費等固定投入35萬。廠商首次家具及形象裝修約3萬左右（地面、墻面、燈光、空調由代理商自行負責但必須按廠商要求施工）開業宣傳費3萬，全年補貼6萬房租，8000元形象費，2名促銷員工資5萬，共計17.8萬。廠商用18萬從發展量到形象在到人員完全控制代理商，代理商投了35萬，每月還要拿錢出來的給廠商完任務，這就是步步高和OPPO的高明之處，而且非常誠信，你完成的條件不要補貼都不行，準時準點打你卡上。

步步高和OPPO用1:2的投入策略控制了代理商，而且代理商還心甘情愿的跟著步步高和OPPO干，還有更不為人知的是OPPO和步步高其實是一個公司，OPPO最初的設計是步步高的高端品牌，如果這么看來，步步高和OPPO兩家加起來的銷量絕對成為前三名。

說道這里我們電信是不是應該研究和學習一下他們，我們可不可以也去成立這樣的子公司，用步步高這種市場運作的方法開發兩個品牌店?一個品牌以天翼連鎖店為主體，班子由電信渠道為主，通過政策機，熱銷機，特殊政策拓展市場。一個以民間注冊品牌為主，主要以各種熱賣終端、主流機型，包括電信獲得的龍網店授權，三星授權，小米授權等產品全部支持；框架上一個靠政策，一個靠終端；兩個品牌成立兩套人馬，注入資金，競賽式的進行拓展。我們現在沒辦法去評價自己的渠道怎么樣，也沒辦法制定底薪加提成的辦法就是我們沒有一個對比參照，跟移動比感覺比不了，跟聯通比又覺得沒有可比性。這次創造兩套人馬可比性強，人員積極性也好調動。

最后說些題外話，打造自己的專賣店，外部的問題好解決內部的問題卻是大問題。資金、人員、支持，這些東西是麻煩，渠道的效果又不是能短期見效的，這個是困難。但是長痛不如短痛，這個事情如果不下大力氣去做早晚是要付出代價的，以前我們是不知道怎么做，現在是知道怎么做了，也有好榜樣了。我相信主營業廳學蘇寧國美，專賣店學OPPO、步步高，肯定成功的。身為電信公司的一員我非常理解很多人想在自己的崗位上做一些不平凡的事，但是我們常常遇到的問題是別人的政治素養你根本沒有，而你講的運營思路他又根本聽不懂，所以沒有人支持你去創新去改革，即便你說的對，要我看來這個問題是阻止電信渠道發展的關鍵，一個地區的渠道要想搞好，首先這個地區的老總，至少是副總要是渠道出身才有可能，如果是辦公室出身或者政企出身那就別思考我說的了。

第二篇：10.10化妝品品牌專賣店如何打造自己的競爭力

化妝品品牌專賣店如何打造自己的競爭力

任何一間化妝品品牌專賣店與別的化妝品店之間的競爭，從來都不會減少，而這些競爭因素，包括專賣店的位置、門店的大小、產品的陳列、商品的組合等等，都是化妝品品牌專賣店必須面臨的競爭。門店的競爭力，看似令人眼花繚亂、但今天，格凌蘭化妝品連鎖加盟的小編就為大家把這些原因七零八落拆解，打造自己門店的持久的競爭力，從各個方面同時入手，彼此相互呼應，真正打造一家戰斗力非常強大的化妝品品牌專賣店。

專賣店的位置、大小不是說變就變的，這就要求店主在選店址的時候，做好綜合的考察工作，確定以后自己的店址后，這個因素的優劣就不是作為店主再去考慮如何可以改變的了，此時店長應該考慮的就是在這個前提條件下，如何可以做得更好，發揮其優勢，增加宣傳力度，讓人們認識到你的店鋪。

商品主要是商品組合、商品結構、新品引進的快慢、滯銷品的淘汰、商品的陳列、商品的補貨及缺品缺貨控制、商品周轉等等因素，在這些因素中的每一個子因素都會影響門店商品力的發揮，商品結構要站在所覆蓋商圈的消費者角度來考慮，要深入地去思考，站在消費者的角度思考問題所在，這樣的店鋪才會順應消費者的需求。

一般來說，一個化妝品品牌的價格是規定了但，但是價格策略戰爭還是要打的。門店的驚爆價商品、低價商品、較低價商品以及正常價商品的組合結構是怎樣的？你又是如何在門店內向顧客傳遞價格信息的？你是如何在門店之外向顧客傳遞這些價格信息的？這些問題如果都把握得比較適度，那么在價格策略方面就有一定的影響力了。

另一方面，化妝品品牌專賣店就要做好提升品牌的影響力，做好店鋪的運營工作，要從商品結構、產品價格、店鋪的服務、店面的整體環境這四個要素入手，去進行改進提升，并不是說一步到位，而是根據實際經營情況，總結經驗。

每一間店都有自己的獨特優勢，也有自己的不足，作為店主，就要盡量揚長避短，打造出化妝品品牌專賣店自己的競爭力。

第三篇：中國電信打造四大營銷主渠道

中國電信打造四大營銷主渠道

柯瑞文：中國電信不主張打價格戰，這并不等于我們沒有針對特定用戶的個性化營銷手段，并不意味著我們對價格戰束手無策。我們只是想維持一個相對穩定、健康的市場環境。因此，我們將繼續通過差異化的辦法，來體現中國電信服務的特點，這種特點表現為：為大客戶提供個性化的服務；為商業用戶提供專業化的服務，為公眾用戶提供標準化的服務。

電信業已經成為了競爭最為激烈的一個領域。中國電信將如何應對日趨激烈的競爭，對目前的價格戰是隨波逐流，還是另有對策？同時，電信業正在逐步開始從語音業務向數據業務轉型；電信企業角色也正從運營商向服務商轉變，面對這種重大的轉型，中國電信該如何從業務及市場的運作上來調整自己？為此，本報記者采訪了中國電信集團公司市場部總監柯瑞文。

打造四大營銷渠道把“用戶至上”的服務理念落到實處

柯瑞文總監在接受采訪時表示，目前電信市場的基本格局已經形成，但四大運營商之間的全業務競爭尚未形成。在這種情況下，移動和固網之間的異質競爭表現為兩個方面：一方面，移動通信本身對固話造成了一定的替代；另一方面，這種競爭又表現為價格方面的競爭，移動運營商通過價格上的舉措加劇了這種分流。

首先，中國電信不主張打價格戰。中國電信作為國有企業，要對國有資產負責，保值增值是電信運營商的任務之一；另外，中國電信的利潤空間有限，所以，中國電信不會跟風打價格戰。

因此，中國電信想通過差異化的辦法，來體現其服務的特點：為大客戶提供個性化的服務；為商業用戶提供專業化的服務；為公眾用戶提供標準化的服務。

同時，柯瑞文總監強調，要把“用戶至上、用心服務”的服務理念真正貫徹到營銷和服務的工作當中去，要讓客戶感受到，中國電信是在確確實實為他們著想，為他們提供服務。

那么在具體的舉措上，該如何把“用戶至上、用心服務”的理念落到實處，怎樣把差異化、個性化的服務落到實處呢？柯瑞文認為，這主要依靠目前中國電信正在全國范圍內極力推廣的四個營銷主渠道。

中國電信力推的四個營銷主渠道包括：大客戶經理制、社區經理制、農村統包責任制以及“1000號”客服中心制。這是中國電信落實“用戶至上、用心服務”的具體舉措，也是中國電信的戰略舉措。中國電信希望通過這四個渠道，體現一種差異化的服務，體現“用戶至上、用心服務”的服務理念。

通過這四大渠道，中國電信可以實時掌握、觀察、了解客戶需求和通信量的變化，及時采取一些針對性的措施，來保證業務的存量，激活一定的增量，來應對日趨激烈的異質競爭。中國電信不打價格戰，而是要通過這四大渠道來提供差異化的服務，以個性化服務取勝。

柯瑞文總監還強調，面對當前日趨激烈的價格戰，要針對不同的用戶，在不同的市場環境里，實行不同的策略，這就是中國電信的價格策略。“我們不打價格戰但并不等于我們沒有針對特定用戶的個性化營銷手段，并不等于我們對價格戰束手無策，我們只是想維持一個相對穩定，健康的市場環境。”

挖掘語音潛力把握數據業務發展趨勢

當前，業界普遍認為電信業正面臨著從語音業務向數據業務的戰略轉型。對此，柯瑞文總監從兩個方面闡述了他的觀點。

第一，當前，我國還處于社會主義初級階段，用戶對語音的需求還是主流，語音業務還是有一定的潛力。因此，語音業務仍是中國電信主打業務。

同時，隨著經濟的發展、技術的進步以及與國際的逐步接軌，用戶對數據和互聯網的服務需求已經逐步顯現出來，特別是對于互聯網接入的需求比較迫切。所以，中國電信在做好語音主打業務的同時，要充分發揮固網的優勢，抓緊數據業務，特別是加快帶寬型業務的發展。其中，尤其要強調的有兩點：第一是寬帶接入；第二是帶寬型業務。目前，帶寬型業務的需求正在逐步升溫，包括數字電路，數據電路專線和接入等。

此外，中國電信在提供寬帶接入的同時，還要提供一個基于寬帶的服務平臺，使社會上優秀的CP、SP在這個平臺上為社會提供互聯網應用，這就是中國電信力推的“Vnet互聯星空”。

總之，面對當前的轉型時期，中國電信將繼續挖掘語音業務的潛力，同時，把握互聯網和數據業務的趨勢。在當前，尤其是要抓好互聯網和寬帶的接入，把寬帶從“小打小鬧”，在兩三年內發展到“用戶數達千萬，收入過百億”的市場規模。

除了寬帶之外，“家加e”業務也是中國電信開發數據業務的一個重點。柯瑞文總監介紹說，今年，中國電信將要實現“家加e”8個試點省之間聯網互發，并實現100萬用戶的發展目標。此外，固網短信與移動運營商之間的互聯互通工作也正在努力之中。

柯瑞文總監認為，“家加e”對電信業的發展戰略意義重大，它打破了近百年電話終端一成不變的格局。在目前信息電話終端普及率還較低，用戶的信息需求還不是很大的情況下，培育和引導用戶應用信息服務是非常有好處的。并且，固話的移動性雖然差一點，但通過把這些終端有機連接一起，構筑成一個平臺，構筑成一個豐富的客戶資源，就能為用戶提供更為豐富的信息服務。并且固定電話的信譽度很好，這對于信息應用的開發是很有好處的。

以市場為導向的業務創新

柯瑞文總監認為，中國電信從運營商向服務商的角色轉變，實質上是中國電信從以提供網絡為主向提供服務為主的轉變。如果電信企業一天到晚只是忙于考核內部的接通率，但是用戶使用不方便，用戶打得很少，網絡質量再好也無法成為一個優秀的服務商。

因此，要實現運營商向服務商的轉變，首先，要堅持“用戶至上、用心服務”的理念，建立一種以市場為導向，以用戶為中心，以效益為目標的運營模式，必須在市場細分、用戶細分的基礎上提供差異化的服務。

同時，在新產品的開發，在業務的戰略方面，甚至在用戶的管理方面，都必須要建立以市場為導向的機制，一切為用戶著想。用戶需要什么業務就提供什么業務，而不是閉門造車，在自己的內部開發新業務，這種創新，市場是不看好的。

其次，要成為一個優秀的電信服務商，要處理好業務戰略和客戶戰略的關系，要堅持客戶戰略為主的發展思路。柯瑞文總監認為，所謂的業務是為客戶服務的，業務戰略是為客戶戰略服務的。因為，客戶的需求不僅僅表現為某項業務的需求，它可能表現為一種集成、一攬子的解決方案。所以說，服務商就是以客戶戰略為主，要把業務戰略和服務戰略很好結合起來，給用戶以真正個性化的服務。

另外，要成為優秀的服務商，還要轉變企業內部經營體系，理順內部服務流程。實現流程的重組，構筑一個前后端的企業運行架構，用流程的形式把它固定下來，用服務協議的形式把機制調動起來。所以說，這是一個重大的轉型，不是一個市場部所能涵蓋，而是企業內部的深層次改革。

在語音業務創新方面，柯瑞文總監認為：首先，語音業務的創新應該是一種以市場為導向的創新。市場上呼叫中心、聲訊業務等語音業務仍然有一定的需求，中國電信要想辦法去滿足，引導這種需求，去為用戶更好地服務。其次，業務創新要以收入為主線。語音業務的創新其實不僅僅只是創新的問題，實質上是基于整個固定網的話務量經營的問題，話務量經營還有一個保存量的問題，而業務的創新則是為了激發增量。

如果只從業務層面來講語音業務的創新，柯瑞文總監認為有幾個方面值得注意。

第一，呼叫中心，聲訊服務和一些商務熱線，如95××、4008、800等業務，這是純粹業務層面的推廣和創新，這些業務發展很快，市場潛力也很大，要加大這些業務的開發力度。

第二，要認識到互聯網窄帶接入實質上也是語音業務的新增點。這里的語音概念是基于固網網絡的業務，它已經突破了固網的概念。如果固定電話用戶都能夠通過窄帶的接入，來享受互聯網上豐富的應用和信息的話，這種潛力將是非常巨大的，比如說，窄帶上網、信息電話、電話QQ等，這些都是有特定的市場定位，并且很有潛力的業務。

第三，在固定網的內部，可以通過智能網的形式，來向用戶提供個性化的服務。雖然，中國電信有1.4億的用戶，但只要智能網能夠覆蓋，就可以針對每一個具體的客戶，提供差異化的服務。

總之，要從大的方面來談語音發展的創新和需求，而不局限于一個具體的業務層面上。比如說，如果固定網和互聯網結合，智能網能夠全面覆蓋住，那么在這種情況下，只要支撐系統能夠上得去，就能發掘出很多很好的業務。所以，在語音業務方面，中國電信還是有很大的潛力可以挖掘。

在品牌戰略方面，柯瑞文總監認為，中國電信的每一個業務和服務都要樹立自己的品牌，但這些品牌要相互協調，要有品牌的統一戰略，要有品牌的明確定位。在明確品牌發展戰略的同時，要突出一些既能代表中國電信傳統業務，同時又帶有創新形象的品牌。

在北方市場的開發上，要通過中國電信的豐富經驗和知名品牌，以促進中國電信在北方市場業務的延續。但同時要認識到，品牌不是空的東西，是與具體的內容結合在一起的。所以，完全靠中國電信的老品牌，在北方市場打開市場是不現實的，關鍵在于要向用戶提供實實在在的服務，以此把中國電信的品牌和網絡在北方市場延續下去。

第四篇：中國電信需要打造客戶品牌

營銷中心 商客部

陳中楠

中國電信需要打造客戶品牌

品牌是什么？

品牌是品牌形式和品牌內容兩方面的有機結合體。品牌形式是由名稱、標志、顏色、術語、口號等組成；品牌內容及核心的東西則是文化，是交流，是關愛，是承諾和信用。而世界品牌大師弗郎西斯麥奎爾說的更簡單：品牌最基本也是最根本的東西，就是“信任”。可口可樂公司總裁對此做了最好的注解，他說：就算一夜之間我們的工廠全部燒光，只要 “可口可樂”名字還在，我們就可以迅速恢復，因為“可口可樂”已經在大家的心里。

想想也是，當面對同一性質的產品，我們寧愿拿更多的錢去購買“牌子貨”，就是相信名牌能帶給我們更好的質量、更佳的體驗。

品牌如此重要，然而它恰恰是中國企業的短板。

根據國外某著名專業機構對中國100家知名企業調查研究發現：中國企業在生產管理、質量控制、營銷水平已經接近國外先進企業，然而在客戶細分、品牌經營方面卻遠遠落后于國外先進企業，導致中國企業只能成為國外企業的加工廠。

在品牌經營上中國電信也同樣存在著問題。由于缺乏有效的細分和營銷，許多業務品牌，如“ADSL網絡快車”，都是對各類消費者通吃，同質化的市場定位和無差異市場細分致使許多電信產品和電信業務喪失了應有的市場份額和市場活力。試想：同樣的2M/512K的ADSL公眾客戶只需要200元/月，為什么商業客戶就要500元一月？電話月租為什么公眾客戶只要18元/每月，商業客戶需要35元/月？在我們多收取商業客戶群體的費用的同時我們有沒有考慮到我們為客戶帶來什么樣的差異化體驗？（注意是體驗）。

更為浪費的是這種單純以技術或業務為分類的品牌有嚴格的時間周期，當該技術落后面臨淘汰時，之前對該業務品牌的投入也就化為烏有，如ISDN。

顯然，單純的業務品牌經營已經不符合市場的要求，特別是電信業作為服務行業，以市場為導向以客戶為中心的品牌制定原則顯然更適合。因此，通過細分客戶群體打造專業的客戶品牌，讓客戶品牌和業務品牌相互支援，以期通過品牌競爭鎖定目標客戶群，是中國電信需要認真考慮并亟待解決的問題。建立客戶品牌起碼有以下幾項好處：

1、客戶品牌將成為中國電信的戰略資源。

在今年全新的世界品牌排名中，可口可樂公司再次以高達696.4億美元的品牌價值位居榜首。作為一種無形資產，品牌為企業創造著大量的超額利潤，對企業的銷售額和市場占有能力產生著不可低估的影響。客戶品牌以客戶細分為基礎，不像業務品牌有嚴格的生命周期，它因客戶的存在而存在，因此中國電信對于客戶品牌的成功經營將成為企業的一種無形資產，成為企業的一種戰略資源。

2、客戶品牌的形成有利于避免單純的價格競爭。事實上，任何行業的競爭都包含兩個基本的層次：以價格競爭為代表的低層次競爭和以品牌經營為內涵的高水平競爭。客戶品牌經營是避開低層次價格競爭的有力武器，是電信運營商面向未來的戰略性投資，是企業持久競爭優勢之所在。中國電信現在飽受對手價格戰的困擾，而通過品牌的競爭是避免單純價格戰唯一途徑。

3、客戶品牌的形成有利于與客戶建立長久的信任與關系。品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌，滿足客戶需求和維系客戶關系的能力是衡量企業品牌競爭力的一項重要指標。未來競爭優勢來自于以客戶為中心的組織，而不是市場營銷，客戶品牌作為一種關系，是基于企業和客戶之間相互信任的前提條件下而建立起來的，它對維護客戶關系，形成以客戶為中心的組織起著關鍵的作用。

那么如何經營好一個客戶品牌呢？下面做一個簡單的闡述。品牌經營：優秀品牌本體和良好品牌形象的和諧統一，是品牌經營的最高境界。

品牌經營需從以下四個方面著手：

首先，明晰品牌定位。定位就是建立差異性，建立不同于其他競爭對手的獨特身份，定位是品牌成功的關鍵。

其次，開展整合營銷傳播。成功的品牌經營要求運營商保持定位宣傳的一致性，需要運營商進行長期始終如一的定位宣傳。所謂整合營銷傳播就是將廣告、促銷、公關、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到運營商的營銷活動之中，保持“一種形象，一個聲音”。所以如果想成功經營該品牌就需要在廣告、客戶經理的形象和營銷口徑、甚至產品的包裝如話機、ADSL MODEM 等都進行統一包裝。總之就是要做到“用同一個聲音說話”，突現品牌。

再次，實施客戶關系管理。關注消費者是當今運營商面臨的重要課題。客戶關系管理致力于建立消費者的良好品牌體驗，對運營商的品牌經營具有重要作用。運營商應致力于用戶資料的深入分析，善于挖掘消費者的特點和需求，與消費者開展有效的互動交流，對不同價值和需求的消費者區別對待，運用客戶關系管理推進品牌經營。

最后，建立品牌文化，營造品牌生態圈。品牌經營不是單純的營銷行為，而是需要通信運營商所有人力資源的全力投入。內化于企業每個員工心中的品牌文化，是品牌經營獲得成功的有力保證。這也就要求我們從一線營銷服務人員到后臺支撐人員到管理者都要對自己的品牌有深刻的認識和高度的認同，并在與客戶接觸中處處宣傳和維護我們的品牌，并使我們的言談舉止符合我們的品牌定位。同時在同行業企業競爭趨于同質的形勢下，與其他行業企業在達成某項共識的基礎上組成優勢互補、資源共享的跨行業聯盟，聯合各自的影響力、品牌號召力吸引消費者，增強企業競爭能力成為企業拓展生存空間的有益手段。像中國移動與麥當勞的合作，百事可樂與肯德基的合作，都顯示了很好的效果

已經站在市場大潮中的中國電信無可避免要面對競爭對手強有力的挑戰，價格戰將成為新興運營商最有力的武器。作為電信市場的領導者我們是否要更高層次的思考，除了單純的價格競爭我們是否要開始經營我們的客戶品牌，把業務、服務整合到品牌的經營，對品牌進行戰略性的投資，通過品牌與客戶建立起互信的關系，從而贏得競爭的優勢。

營銷中心 商客部

陳中楠 2004-7

第五篇：2014年中國電信市場打造社區品牌

2014年中國電信市場打造社區品牌 智研咨詢網訊：

內容提示：隨著電信業重組步伐的加快深入，三大電信運營商在綜合業務層面的競爭逐步加劇。

一、明確劃小職責權限，進一步下放給營業部“營業職能”打造社區品牌

《2014-2019年電信服務外包市場專項調研及投資價值預測分析報告》顯示，市公司和縣級分公司要給以營業部經營更大的靈活性，雖然有別與完全市場經濟技式下的私人業主店鋪，但對于營業劃小的關鍵是實行店長負責制，實現自主經營、自負盈虧。首先是自主經營，目前營業部己物理上貼近各個社區，但是在營業權限方而急待進一步的權力和資源下發，真正實現容戶在社區內就能辦理任何電信業務的可能，發揮營業部劃小的真正優勢，這一點在責權方面，更多是涉及CRM營業系統的進一步優化和開發。其次在店鋪職能方面一是明確責任，店長承擔店而經營目標、現場管理、團隊建設及服務質量等責任：二是資源下沉，通過營銷中心二次切塊人工成本及促銷費用到店面，保障店長對可控成本的有效調配及使用：三是賦予權限，確保店長享有人員管理權、激勵分配權、駐店商管理權及促銷費使用權，并可對專業管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。在營業部上級管理部門營銷中心簡化機構的同時，注意保留相關崗位承接市公司職能部門的管理要求。

二、建立常態化的培訓體系，喚醒后臺部門管理職能

通過劃小后各專業部門人員的下發和重新組合，人員素質參差不齊，各縣分公司和營銷中心勢必呈現百廢待興之象，如何保證眾多最小營業單元的運作、核實和管理，做到散而不亂，市公司要利用網絡平臺和現場督導等多種形式與營業部對接，解決業務困難、工作疑慮，爭取利用4-5個月時間做到市公司上面信息發出，營業部下面能聽到。除了IT系統的改革支撐外，各營銷中心的管理協調、上傳下達的人員崗位要明確，同時建立人力資源常態化的培訓體系，具體包括數據查詢、業務系統使用、產品介紹、果道運營、人力資源管理、績效考核等多方而的培訓，在市公司后臺挑選各專業專家，建立一支內訓師培訓隊伍。

三、從統籌決策轉為實戰運營，及時延伸優化IT系統

針對營業部收入分析支撐不足，分析不夠透徹，只有結果報表，沒有客戶清單在及分析，不知漲在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢.CRM每日著數無法看到營業部詳細個人放號潔單、套餐資費信息等問題。建議數據支撐部門多到一線了解，咨詢營業部主任數據需求，修訂出數據模板。建立有市場部調研、IT部門開發構建基于市場營銷數據。用戶新增數據、收入流失放據、成本耗用到數據的支持系統和支撐流程。做到各營銷中心將會有的放矢，避免盲人摸象，營業部團隊要及時了解片區的銷售情況，在普遍優化服務的同，有針對性制定個性化營銷策策略。具體包括：一是在BSS中建立立了管理組織和營銷組織、用戶和支局、基站和支局的對應關系，把業務量、收入、傭金、終端補貼等歸集到最底層：二是在MSS的核算、報銷、預算、庫存、人力系統中將成本結構擴展到營銷中心支局；三是在OSS的資源系統中提供本地網、區縣公司、支局的資源端口數據和利用率。四是進行數據整合，在EDA中統一整合劃小涉及的所有用戶、業務量、收入、成本、資源等各類數據，而向各級經營管理者、分析人員和一線員工提供分角色的展現形式和內容，并實現PC、手機、Pad等多終端展示。

四、加強基層活動組織和經驗交流，建設“直通車”文化

劃小后眾多員工脫離辦公室，去店鋪上班。在員工不斷挑戰，完善自身的同時，在收入無法快速提到的情況下，員工思想波動需要重點關注，以人為本，是企業發展的核心，更是改革的成敗段關鍵因素。為了激發基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，通過易信群、電子書等加大優秀劃小工作案例的挖掘和總結提煉、定期發布各級單位劃小工作進度和典型經驗，推動各級單位相互借鑒學習、相互促進，建立劃小文化“直通車直如網上交流、現場活動等通過改革者的行動來傳遞信心、愛心和關心，打造一支有向心力的電信隊伍。

如何在成熟的移動市場分得一杯羹，同時有效保障提升原有寬帶業務優勢，如何從企業最基本單元開始，深入解決國有企業運營模式固化，從而更好地激發企業內在活力和創新動力，充分調動基層管理者和員工的積極性、主動性、創造性，推動企業經營效率和效益持續提升，是擺在電信行業面前的一個不得不解決的問題。