領導推薦下屬推薦信

領導推薦下屬推薦信1

尊敬的領導：

xxx是餐飲部上善坊的一名服務人員，在本崗位工作已快一年了。

作為一名老員工，平時加班加點從不計較，節假日是餐廳最忙的時候，她主動要求取最大的區域，幾乎每次都是走到最后。她跟同事相處的也很融洽，大家總親切的稱呼她為“小霞子”。

她在工作中嚴于律己，虛心學習，努力提高自己的業務水平和專業技能。為了能更好得對客服務，她在平時經常練習自己的普通話與英語。她還嚴格遵守酒店的各項管理制度，從來沒有違規記錄。其工作也多次得到客人的稱贊。

対客服務，她總是力爭做到最好。有一次，她負責的區域來了幾位外地客人，很喜歡吃我們燒臘區的烤大蒜。當客人再次去取得時候已經沒有了，客人很惋惜的回去和同伴說了一下。就這麼一個小小的瞬間，被我們細心的.小霞子看到了眼里，她立刻去和廚師說了一下。可當時正值快下班的時候，廚師們都不想做了，她把情況和廚師們說明了一下，廚師們立刻給做了一份。當她把大蒜端到客人餐桌上時，客人用很驚喜的眼光看著她，并說“你們的服務太細心了，出乎我的意料之外”，并在我們的意見單上書面表揚了她。像這樣的故事還有很多很多，她的成績是有目共睹的。

我相信xxx是一名不可多得的優秀員工，我相信她會在以后的工作中做的更好。

此致

敬禮！

推薦人：XXX

XXXX年X月X日

領導推薦下屬推薦信2

XX先生/女士：

我謹作為 XX先生在集團工作四年間的直接領導寫此推薦信。

今日的XX與四年前的他相比，已經產生了非常顯著的變化。而作為一位獨立承擔責任一個分廠所有行政事務的管理者來講，這些變化亦是他個人在管理與領導能力上日趨成熟的真實體現。

對于他這四年來在分廠所作出的杰出貢獻，如完善分廠具體行政管理制度、全面提升行政服務品質、連續三年被評為集團6s優異獎等，我不作贅述，因為這些只能代表他的過去。我將從溝通、學習與傳播三地方對他作出適當評價，以期您能對他有更全面、更深入的認識。

他首先是一位樂于溝通且善于溝通的管理人員。盡管曾經在工作中因為溝通不足導致工作失誤的發生，但他能夠直面自己的不足，而主動改善溝通方法，加強與服務對象職員工、與生產部管理層的溝通，從而改變并形成了一種較為民主的分廠行政事務決策模式。這種改變產生了巨大的粘合力，把生產與行政緊密結合起來，以行政來支持生產，并在生產促進中發揮更大的作用。

他還是一位樂于學習且善于學習的管理者。作為一名基礎管理者，他這四年來的學習實踐集中在三個地方，一是從失誤中學習，一是從同事的成功經驗中學習，一是從外界培訓及自我學習中學習。他把所學在實踐中加以運用，從他所取得的'成就直接且充分呈現了他在學習上謙虛與勤奮，充分呈現了他在管理實踐過程中對學習的不斷檢驗與總結，充分呈現了他在為豐富其職業生涯而開展的拓展性學習、關聯性學習中所表現出來的追求心！更為難能可貴的是，他帶動了一群人對學習新知識、新技能的興趣與嘗試！

他更是一位樂于傳授并不斷升華管理理念的職業人士。耐心傳授并不斷升華管理理念，是一項真正的管理者必須做到且永無止境的工作。他已經在實踐中，且有所成效，比如教育同事調整工作態度、培養溝通意識、主動研究可行性方案、加強執行力、鼓勵創新等等。雖然我仍希望他在這地方持續加強，但我依然欣賞他正表現出來的在管理研究與實踐上的專注與專業。

作為XX先生曾經的領導、永遠共勉的朋友，我期望XX先生在將來通過全面提升其管理智慧、領導能力及人格魅力來攀登其職業生涯的新高峰！

我將非常感激您對這位申請人做慎重的考慮。

推薦人：XXX

XXXX年X月X日

領導推薦下屬推薦信3

尊敬的先生或女士：

您好，我是xx，xx有限公司的（職位）。我謹作同志在xx工作近一年間的直接領導寫此推薦信。

得知我公司優秀員工&&&即將要入職貴公司的人事助理，我感到非常高興和無比欣慰。在我看來這樣一個上進的年輕人是應該接受更良好和系統的教育擁有更輝煌的未來。因此，我很榮幸向貴公司強烈推薦這位優秀青年。

xx曾在20xx年9月加入我們的團隊，并同時負責人事考勤管理、員工入離職管理、員工檔案管理及大型晚會主持等工作。盡管初期階段她對上述工作不很熟悉，工作經驗相對匱乏；

但是愿學、肯學、努力的個性使她一刻也不放棄學習的機會。利于閑暇時間閱讀參考有關HR管理的資料，虛心向其他員工請教。漸漸地，她開始精通各項業務，并取得一定成績。

她首先是“會、能、懂”溝通交流的人。盡管曾經在工作中因為溝通不足導致工作失誤的發生，但她能夠直面自己的不足，而主動改善溝通方式，加強與服務對象各部門普通員工、文員及各部門中層管理員的溝通，并形成了一種更加順暢的人事基礎管理方式。

她還是“愿、肯、善”學習總結的人。作為一個人事助理，并且踏入HR行列不久的她來說，HR管理的一切都會有一些陌生；

但通過這多月來的不斷學習、不斷總結，她現在已經對她從事的工作領域有了自己獨特的認識與見解。并且其中大部分已經應用到我公司相關工作的操作中了：如考勤、檔案的規范化。

她更是“知、樂、重”分享互動的人。她愿學、能學、善學不足為奇，更有價值的是愿意分享、互動。她經常和同事探討工作方法、工作態度、培養溝通意識等等。雖然我仍希望她在這方面能持續加強、學著并懂得適時適地學習、積累和分享，但我依然欣賞她正表現出來的.在對工作、生活樂觀自信的態度。

雖然從某種程度上來說，如此優秀的員工即將入職貴公司是我部門的損失，但考慮到她個人的前途以及職業規劃和成長方向，我依然毫不猶豫的支持她進入新的業務和環境，繼續拼搏。真誠期望貴公司能同樣支持她，給她一個提升自己實現夢想的機會。衷心感謝！

此致

推薦人：XXX

XXXX年X月X日

作為領導，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業的利益和客戶的期望。

我們通常把指導可以分為三類，一是具體指示，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。二是方向引導，對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點撥及大方向指引。三是鼓勵建議，對那些具有較完善的知識及專業化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。同時，領導要選擇適當的指導契機。一般有如下四種情形發生時，您可用到日常指導的技巧，一是當員工希望您對某種情狀發表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。二是當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域中的問題。三是當您發現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業，部門及流程的變化。四是當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

作為領導，身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。領導經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。

領導指導步驟一要強調輔導的目的和重要性，用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。二要詢問具體情況，利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。三在商議期望達成的結果，在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。四是討論可采用的解決問題的方法，在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。五要設定下次討論時間，在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。

領導實施指導后進行中期回顧，中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。績效管理系統通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后半年后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證績效考核指標的實現，經理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規范化。中期回顧的準備工作要落實以下幾方面。一是數據收集的程序，二是數據收集的角色分配，三是關鍵績效指標的數據收集方式，四是工作目標完成效果收集方式，五是數據收集過程中應注意的問題，為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

指導后最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃，及績效計劃的目標調整，一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經確定，一般不作調整。如在計劃執行過程中或績效指導過程中發覺：由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。

綜上所述，領導在指導下屬工作中就應該按照科學的方法進行，才能取得良好的領導效果和管理效率。