第一篇：時代光華張曉彤-會議中的技巧上(答案)

1.會議的開場白往往是會議中最關鍵的一部分。以下選項中，哪項不屬于做開場白的程序：

1.2.3.4.A 提供與討論有關的資訊B 和大家開開玩笑C 規范會議的議程D 指定會議記錄者

2.一次會議中，主持人發言越多越好。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

3.有時候與人溝通時，總有一些因素會導致溝通困難。下列選項中哪個因素會導致溝通障礙：

1.2.3.4.A 文化背景相同B 年齡差距太大C 積極聆聽D 換位思考

4.會議中的反饋方式包括團隊反饋和一對一反饋。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

5.掌握議事進度的方式有語言方式和非語言方式兩種。該說法：

1.2.6.會議進行中，某與會者發言滔滔不絕，作為主持人想提醒他，以下哪種提醒方式效果會不太理想：

1.2.3.4.A 用語言方式，比如說“你剛才講得非常好，那你對某某問題怎么看呢？”B 用非語言方式，比如說做一個暫停的手勢C 用非語言方式，比如說用鼓勵的眼光看著他D 用非語言方式，比如說目光轉移到其他人身上A 正確B 錯誤

7.部門會議中，溝通的基礎是雙方的文化背景相同。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

8.溝通是為了共同的目標，把思想和情感在個體或者群體之間傳遞，并且達成協議的過程。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

9.批評別人和表揚別人都需要技巧和流程。以下關于批評的流程，正確的是：

1.2.3.4.A 首先表揚特定的成就，然后指出工作上的不足，最后以肯定和支持作為結束B 首先表示肯定與支持，然后表揚特定的成就，最后指出工作上的不足C 首先表揚特定的成就，然后表示肯定和支持，最后指出工作上的不足D 首先指出工作上的不足，然后表示肯定與支持，最后表揚特定的成就

10.溝通的基礎是彼此信任。在會議中，關于取得對方信任的說法，不正確的是：

1.2.3.4.A 可以通過找雙方的共同點來獲取信任B 要想取得大家的信任，可以適當的表現自己的能力與水平C 會議中贊美別人，可以獲取信任D 適當的暴露自己的小缺點，對方會更容易信任你。

11.關于溝通中的冰山模型，以下說法不正確的是：

1.2.3.4.A 冰山模型是指溝通中，雙方表達出來的為浮在表面的冰山部分B 冰山模型是指溝通中，雙方沒表達出來的占到整個冰山的80%以上C 冰山模型是指溝通中，雙方表達出來的占到整個冰山的80%以上D 冰山模型是指溝通中，雙方表達出來的占到整個冰山的20%以上

12.溝通也需要技巧，以下哪項對促成溝通的成功沒有幫助：

1.2.3.4.A 有溝通目標B 無時間限制C 積極的傾聽D 重視細節

13.會議中，專注的傾聽和積極的反饋結合起來容易促進溝通的成功。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

14.會議中的溝通時間越長效果越好。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

15.批評要注意方式，既要達到反饋的目的，又不能傷害別人的自尊。該說法：

1.A 正確

B 錯誤2.

第二篇：時代光華張曉彤-會議中的技巧下(答案)

1.參會者在會中應盡可能多的獲取信息，耐心傾聽他人的發言。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

2.一次會議的成功與失敗，主持人在其中起著非常重要的作用。下列選項中，哪項不是主持人應負的責任：

1.2.3.4.A 要營造和諧的氣氛B 會中貢獻創意C 引導發言人去解釋D 減少和議題無關的討論

3.會議進行中，與會者應該認真傾聽他人的意見，關注正在討論的事項。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

4.好的會議記錄可以提高議事效率。下列選項中哪項不是會議記錄者的功能：

1.2.3.4.A 僅次于主持人B 維持會場秩序C 記錄及維持議程所設計的順序D 協助主持人總結與歸納

5.多數會議都由主持人來擔任會議記錄者。該說法:

1.2.A 正確B 錯誤

6.會議中的“社會性懈怠”是指:

1.2.3.4.A 會議的討論極端化B 從眾心理C 發言時間往往比較長D 群體的無所謂狀態，參會者處在一種參會的假象中

7.沖突的五種處理類型中，“遷就型”是指：

1.2.3.4.A 又不決斷，又不合作，回避矛盾B 既滿足自己的要求，又滿足對方的需求C 一昧放棄自己的要求去滿足對方的要求D 以個人意志為主，獨立作出決定

8.定期召開的會議都應該錄音，這樣保證以免發生誤區。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

9.會議記錄的內容要有意義且完整。下列選項中，哪項不屬于會議記錄的內容：

1.2.3.4.A 討論過程中所達成的各種共識B 有哪些證據支持次議案的通過，及反對意見如何C 分派工作的詳細情形及完成日期D 會議中的玩笑

10.以下哪項不屬于與會者應負的責任：

1.2.3.4.A 會前充分準備B 以解決問題為己任C 避免不當的肢體語言D 引導發言人去解釋

11.會議結束后，會議記錄者應與主持人確認會議記錄的正確性，不能記錄完成后就直接發給與會者。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

12.會議中會存在一些誤區，“團體極化”誤區是指：

1.2.3.A 會議的討論極端化B 從眾心理C 發言時間往往比較長

4.D 群體的無所謂狀態，參會者處在一種參會的假象中

13.沖突的五種處理類型中，“協作型”是指：

1.2.3.4.A 又不決斷，又不合作，回避矛盾B 既滿足自己的要求，又滿足對方的需求C 一昧放棄自己的要求去滿足對方的要求D 以個人意志為主，獨立作出決定

14.會議記錄者的責任還包括要及時指出令人困惑的發言，請該發言人解釋清楚。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

15.會議記錄者是會議中最簡單的角色，只需要記下每個與會者的發言就可以了。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

第三篇：時代光華張曉彤-會議中的技巧中(答案)

1.在溝通中，傾聽比訴說要困難得多。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

2.傾聽要學會換位思考，設身處地。關于傾聽的禮節，下列說法不正確的是：

1.2.3.4.A 第一步是聽聽別人的故事B 再進一步是聽聽別人完整的故事C 再進一步是先聽聽別人完整的故事D 第一步是先訴說自己的故事

3.下列哪項不屬于傾聽的技巧：

1.2.3.4.A 點頭且微笑B 眼神的接觸C 重復和總結D 經常打斷別人的談話

4.會議中包括很多種類型的發言者，下列哪項屬于“蟬”型發言者的癥狀：

1.2.3.4.A 講了很久才能進入主題B 排斥別人，唯我獨尊C 有攻擊別人的傾向D 總是提議不同的方法

5.會議中，“螃蟹”型發言者總是在做別的事，下列選項中，哪項不屬于“螃蟹”型發言者的解決方法：

1.2.3.4.A 強調時間壓力B 非語言型打斷C 短暫沉默D 重申會議規范

6.對待“蟬”型發言者，可以使用非語言型的暗示來提醒他。該說法：(3分)

A 正確

B 錯誤

7.下列哪項屬于“鯊魚”型發言者的癥狀：(3分)

A 有攻擊別人的傾向

B 總是提議不同的方法

C 講了很久才能進入主題

D 排斥別人，唯我獨尊

8.“會議中喜歡私自進入小團體討論”的發言者屬于下列哪種類型：(3分)

A “兔子”型

B “螃蟹”型

C “鯊魚”型

D “蟬”型

9.保持短暫的沉默可以對付在會議中打瞌睡的人。該說法：(3分)

A 正確

B 錯誤

10.說話中的展示技巧是指在參會者發言完畢后，對參會者的發言進行評論和總結。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

11.“拒絕傾聽別人的主要觀點，只享受自己講的過程”是以下哪種發言者的主要癥狀：(3分)

A “小白兔”型

B “螃蟹”型

C “鯊魚”型

D “蟬”型

12.主持人的講話技巧中，“探尋”式的問話技巧是指：

1.2.A 在參會者發言完畢后，用“那后面呢”等一系列問話形式B 把自己的想法先展示出來

3.4.C 參會者發言完畢后，用自己的話總結發言D 用“你說得很好，你旁邊那位怎么看”這句話探尋

13.講話技巧中的“shutting out”是指排除滔滔不絕的說話者，防止跑題。該說法：

1.2.A 正確B 錯誤

14.“兔子”型發言者總是喜歡提議不同的方法，總是有不同的建議。該說法

1.2.A 正確B 錯誤

15.下列選項中，哪項不屬于“驢”型發言者的癥狀：(3分)

A 防衛性特別強

B 不能站在別人的立場上看問題

C 有攻擊別人的傾向

D 過于敏感

第四篇：張曉彤的《招聘面視技巧》講義

第一講 招聘為企業帶來競爭優勢 1.招聘如何為公司帶來競爭優勢 2.招聘流程及可能的誤區 3.內部招聘與外部招聘

第二講 建立經理必備的招聘技能 1.經理怎樣控制招聘成本 2.人力資源部和部門經理的職責 3.為經理建立必要的招聘技能 4.雇傭中的誤區分析

第三講 職位分析與職位評估（上）1.為什么要進行職位分析 2.工作分析的具體內容

第四講 職位分析與職位評估（下）1.工作分析的方法 2.職位評估的內容

第五講 職位描述及具體操作（上）1.什么是職位描述

2.職位說明書的內容

（一）第六講 職位描述及具體操作（下）1.職位說明書的內容

（二）2.工作說明書的注意點 3.職位說明書的衡量標準 4.職位說明書的寫作步驟

第七講 選才的作用及選才的方式 1.選才如何給公司帶來競爭優勢 2.人力資源部和其他部門的職責 3.面試選才的方式

第八講 面試的流程及注意的事項 1.求職申請表的重要性 2.行為表現和面試相結合 3.怎樣區分“事實”和“謊言”

第九講 面試的目標和面試的圍度 1.面試的目標和圍度 2.怎樣設定面試計劃 3.面試前的準備工作

第十講 結構化面試的步驟及技巧 1.面試準備的技巧 2.面試開始的技巧 3.面試中間的技巧 4.結束面試的技巧

第十一講 專業的結構化面試技巧 1.怎樣問行為表現的問題 2.做完整的行為表現記錄 3.傾聽時全神貫注 4.掌握面試的速度 5.維護候選人自尊 6.非語言性暗示

第十二講 專業結構化面試后續工作 1.面試之后應該首先進行評估 2.面試打分中可能出現的誤區 3.關鍵職位合格者的心理測評 4.取證的目的及如何進行取證

第1講 招聘為企業帶來競爭優勢

【本講重點】

招聘如何為企業帶來競爭優勢 招聘的流程及誤區 內部招聘與外部招聘

【自檢】

您如何認識招聘工作在企業發展中的作用？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。一場不正規的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。

所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰斗做得更專業一些，才能招到更合適的人選。

招聘如何為企業帶來競爭優勢

人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich曾經寫過一本書，叫《人力資源冠軍》（Human Resource Champion），在這本書里Dave Ulrich提出HR這么一個詞，就是Human Resource的簡稱，即人力資源。在此之前，人力資源部門叫人事部（Human Management）。

Dave Ulrich說，什么樣的公司能贏?不是靠產品特色，也不是靠成本領先，在這個不斷變化著的高科技驅使下的商業環境中，發現和留住人才將成為競爭的重點。

正如體育團體積極網羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的商家將是那些善于吸引、發展和留住具備必要技能和經驗的人才。

人們為什么找工作

“錢多事少離家近，位高權重責任輕”，這種工作是最理想的，但很少有人能這么幸運。那么，人們換工作圖的是什么？ 有人說，為了一個更好的發展機會；

有人說，在自己能力實現的同時，獲得自身價值的體現； 也有人說，先滿足生存的需要，然后有機會再向前發展??

根據馬斯洛的人類五個需要層次理論，人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我實現的需要。也就是說，人們找工作首先是滿足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我實現的需要。如此一步一步地向更高一級階段邁進。

招聘時要注意哪些問題

面試中一定要問的問題就是：你為什么選擇我這個公司？這可以搜集一線的資料，可以看到你的公司有哪些競爭優勢。你會發現很多候選人都是因為你的公司所在的行業好，有就業安全感。還有就是高工資，然后是有股票期權、有參與授權、培訓、技能開發、內部提升的機會，公正的績效考核系統及公平的待遇。另外，在招聘的時候挑選人才的方式和面試的方式，將直接導致人才愿不愿意選擇你的公司。

【案例】

某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你１０個問題，請您如實回答。”10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那個外國的主考官就對他說：“好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我帶進來，好不好？”某甲出了大門就想：你休想再讓我進這個公司。為什么會導致這種情況？就是因為選拔工作做得不夠專業，或者說面試的時候傷了候選人的心，導致了他不愿意來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，這個案例碰巧落到老師手里，他覺得這個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。因此，提醒經理們注

意：要把招聘工作做得盡善盡美，這其實是在給你的公司添彩。部門經理、直線經理（line manager），背負著挑選候選人、做招聘決定的重要職責，所以希望有更多部門經理加強這方面的學習。

【自檢】

根據你的經驗，列舉員工在選擇工作時所關心的因素。

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

【參考答案】 應聘者在選擇工作時通常關心的是就業安全感、高工資、股票期權、參與授權、培訓和技能開發、發展機會、公平待遇、信息分享、激勵機制、崗位輪換、長期策略等。

有效的招聘如何給公司帶來競爭優勢

_降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進來以后不用對他再進行培訓。_能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業，自然會吸引合格的人選。_降低流失率。在招聘過程中實話實說，通過現實的工作預覽來降低流失率。

雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優勢，但在幫助公司創建一支文化更加多樣的隊伍這一點勿被忽略。

【案例】

英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業的，大學畢業之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住同在一個小鎮上，他們去同一個超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。

不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。

實際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的，它會使公司的員工品種越來越單一，而且使公司的整體業績下滑。

所以，創建文化多樣性的隊伍是重點，但是很多人經常忽略這一點。品種單一往往是導致公司失敗和經營不下去的關鍵。

招聘的流程及誤區

表1-1 招聘流程表

步驟1：識別工作空缺

工作職位是否空缺由部門經理確定。步驟2：確定如何彌補空缺

■招人是最簡單的方式，但成本高。

因為，招聘一個員工不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。

如果一個新員工的工資是5000元，假設這是一家獨資企業，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，這34%是他的福利、保險、公積金等，所以，為了減少成本，一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。不招人也有內部解決辦法，比如加班、工作重新設計等。■應急職位、核心職位的招聘方法不同。

應急職位就是這個職位是臨時應急的，一般是3個月、6個月或更長一些，但一段時間后這個位置就沒有了。這樣的職位可以用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去,這是很省錢的辦法。

核心職位就是永久性的職位。這種職位可以采用內部招聘和外部招聘兩種辦法。這里，企業經常存在著兩種誤區：

①財務職位當成應急職位。專家認為，財務工作是公司的重要職位，掌握內容比較多，因此不要當成應急的職位。

②核心職位直接使用外部招聘。核心職位空出來時，應該讓內部的員工提前三天到一周的時間知道情況，并先讓他們來應聘，如果沒有合適人選，再到外面招聘。如果直接去外面招人，會讓員工誤解為上級不重視他，造成員工流失率上升。步驟3：辨認目標群體

比如：招初級的工程師就去大學校園招，招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方，應該心里有數。步驟4：通知目標群體

用打廣告、獵頭公司或推薦等手段通知目標群體。步驟5：會見候選人

收到簡歷以后，對候選人進行約見。

內部招聘和外部招聘

內部招聘和外部招聘各有優劣，下面以列表的形式進行比較：

表1-2 內外部招聘渠道及優缺點

【本講總結】

招聘是人力資源管理工作最重要的一環，因為人是決定企業競爭力的核心因素，所以正確地選拔人才可以給企業帶來競爭優勢。從事招聘工作有相對固定的流程，也有一些誤區，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。另外，從事人力資源管理工作，還需要對內部、外部招聘的優劣勢有一定的了解。

【心得體會】

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

第2講 為經理建立必備的招聘技能

【本講重點】

經理怎樣控制招聘成本 人力資源經理和其他經理的職責 為經理建立必備的招聘技能 招聘中常見的誤區

【自檢】

部門經理是公司生產經營的骨干，人力資源部是支持部門，在招聘的工作中要對部門經理進行培訓，你認為這項工作是否必要？為什么？

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

經理怎樣控制招聘成本

通常部門經理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而算在每一個用人的部門，所以要盡量省錢。

如果一個新員工連試用期都沒過就因為某種原因離職，這個職位就會空出來。再招一個新人補充，招聘這個新人所用的廣告費用、參加招聘會的費用、獵頭費用，都需要計入這個職位的成本，這個職位的成本必然會很高。

建議 使用內部員工推薦的辦法，可以很大程度地減少這種情況的出現，這是花錢最少的招聘方法。

花錢最多的是使用獵頭公司，獵頭費用通常是這個職位年薪的1/3。但一些關鍵的職位，比如副總裁、高級技術總監，這類人市場上數量不多，用獵頭公司可以對癥下藥，保證人員在最短的時間內到位。所以，雖然獵頭費用很貴，但有時用獵頭公司還是很劃算的。

人力資源經理和其他經理的職責

通常，銷售、市場部的經理最容易跟支持部門發生矛盾。財務老催著交各種各樣的報表。人力資源部也是這樣，今天要考核，明天要培訓，后天要參與面試。其他部門的經理與這兩大陣營老是有許多磨合不了的矛盾。

針對這個情況，不妨來一個預防性管理。就是事先就把責任劃分清楚，這樣就可以減少矛盾。一份清晰的經理指南是最有效的辦法，在想不清楚自己職責的時候，翻開一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘問題上的經理指南：

表2-1 經理指南

為經理建立必備的招聘技能

在開招聘會之前，人力資源經理一定要把參加招聘的經理們召集在一起，花半小時與大家溝通，使大家在招聘中用同一個聲音說話。下面是需要達成統一口徑的內容：

1.如何描述公司的主營業務

公司業務中哪些是可以公開的，哪些是需要保密的，需要公開的業務也要有重點地選擇，并且對外口徑一致。

2.可提供事實及數據的范圍

就是什么該說什么不能說。在招聘過程中，會有一些人是來探聽情報的，有獵頭公司、競爭對手，還有你的客戶。所以要求負責招聘的人絕不能把一些重要的數據透露給陌生人。大家要達成一致，統一口徑。

3.如何描述公司的歷史

一定要實話實說，而且使用統一的年數。比如公司有180年的歷史，原來做什么，后來轉向什么，用這種很專業的語言告訴別人，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等等模糊的數字。

4.如何描述空缺職業

描述空缺職位的時候，要說這個職位是什么部門，向誰匯報，管幾個人，這是比較專業的說法。

5.如何描述工作環境

描述工作環境要實話實說，甚至可以說得比實際環境稍微差一點，這是一個竅門。建議

有時候把條件說得差一點吸引來的那些人，是最容易“出活”的。因為他都能接受你說的這么差的環境，好一點的環境當然更沒問題。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現在沒有，我們考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復。”問：“你們那兒有空調嗎？”或者“有自己獨立辦公間嗎？”對這種問題要實話實說，如實地告訴對方。

6.給候選人描述職業生涯發展機會時，千萬不要隨便說 通常，一些經理們會說：你來吧，你這個職位將來會帶多少人，這個職位３個月之內會有海外培訓，有很好的福利。結果等人進來，過了3個月什么都沒兌現，人員就這樣流失掉了。因此，給候選人描述職業生涯發展機會的時候，千萬不要亂說。

【自檢】

請參照以上要點，寫出你公司做招聘準備工作的時候，需要和部門經理溝通的細節。(1)我們公司的主營業務是：______________________________________(2)公司今年的整體經營狀況是：___________________________________ 公司今后五年的業務發展方向是：__________________________________(3)公司的歷史是：_____________________________________________(4)公司目前的辦公環境是：______________________________________(5)我們所需要的職務包括：______________________________________ 以上職務的主要職責是：_________________________________________(6)我們所招聘職位的職業發展前景是：______________________________

小 知 識

員工離職的232原則

“２”是兩周。也就是人員進到公司兩周之后就辭職不干了。百分之百的原因是公司在招聘的時候騙了他。曾經許諾給他的內容，兩周過去了也沒兌現，他當然就走了。

“３”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職？肯定是公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發生，他不會等過了試用期就走人。這兩個原因都是跟招聘有關。

最后一個“２”是兩年。員工到了兩年，也就是所謂的老員工。員工希望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機會，不能把他的工作擴大化，到了兩年這個節骨眼上，老員工也就留不住了。

招聘中常見的誤區

還沒開始面試的時候，你腦中已經有很多的誤區，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。

1.刻板印象

許多人都有兩個要不得的思維定式：一是認為做人力資源的工作女性比男性適合；二是認為男性在數學能力，尤其是邏輯推理方面比女性有天生的優勢。

有了這兩個定式，會把一些適合做人力資源工作的人員拒之門外，所以這種意識要刻意地糾正。

2.相信介紹

介紹人和介紹信都是不能完全相信的。但是可以通過看介紹信來了解這個人的工作歷史和他在公司的職位。

3.非結構性的面談

如果招聘人和候選人之間相互認識或有相同的背景，就很可能將面試當成一場閑聊，致使面試沒有得到任何有效的信息，失去了面談的意義，是在浪費時間。

4.忽視情緒智能

在招聘中不要過于看中文憑，應該加強對溝通技巧、團隊精神等因素的考查。因為文憑已經是既成事實，最重要的是挖掘他那些軟性的東西。

5.問真空里的問題

招聘經理經常會這樣問：“如果你是一個部門的領導，你會怎么表現呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎么做呢？如果給你一個團隊，你將會怎么領導？”

候選人會說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜思考，再分析長短、利弊，再制定政策??”很完美地回答你的問題。但是這些是不是他干的，你沒法知道。因此，這是一個沒有意義的命題。應該不斷地追問他的過去：“你過去曾怎么做；你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，用過去的事實說話，比較客觀實際。

6.尋找“超人” 經過千辛萬苦的努力，你招到了一個“超人”，因為他對你這個職位是120%的合適。你認為做了一筆合適的業務。但是從上班的第一天起，你就要想辦法激勵他，留住他，一旦你不能滿足他，他很快就會離職。

建議

如果這個職位素質要求是100%，你只要招夠70%、80%素質的人，讓他跳著腳，夠一夠，夠得著這個職位就可以了，這樣他才會努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%滿意的人，那你心里應該有一個警鐘：他不是圖你的職位，一定是別有所圖。

7.反映性方法

當一個職員離職的時候，人們常會比照著招一個跟這個人差不多而沒有他那些缺點的人，這叫反映性方法。如果前頭這個職位的人招錯了，再照著這個人一路地反映下去，只能越來越錯。所以要用職位去找人，而不用人去比人。

【自檢】

對照講解，分析你自己在招聘中常出現的誤區，并針對該誤區制訂相應的控制方案。

招聘中常見誤區分析表

【本講總結】

本講著重介紹了招聘中常見的錯誤，并提供了經理人在招聘中應該掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘這一重要關卡，控制人力成本，招到合適的人選。

【心得體會】

_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

為什么要進行職位分析

什么是職位分析

職位分析（job analysis）也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。

職位分析是一種系統地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環境、工作強度以及工作的其他特征。

職位分析的一個結果是職位說明書或工作規范，職位分析就像體檢，而職位說明書就像體檢報告，是體檢結果的一種反映，職位分析重在過程。

為什么說職位分析是人力資源管理的基礎性工作

職位分析對人力資源其它模塊有非常重要的依據作用。具體表現：

圖3－1 職位分析是人力資源管理的基礎性

_職位分析是進行招聘錄用的前提和基礎 在招人之前，招聘條件的確定、任職資格的分析都是依據工作分析做出的。_職位分析評估的基礎

職位評估直接得出職位等級，這個指標和薪酬、分配相關聯。_職位分析是人員定編的基礎

一個組織需要多少人，為什么要設這些崗位，都要建立在工作分析的基礎之上。_職位分析是進行目標管理和績效考核的依據

衡量一項工作的具體指標需要在工作分析當中進行體現。_職位分析是進行人員培訓與人員開發的依據

在制訂培訓方案的時候，要看方案是不是圍繞著職位“應知應會”的內容來設計，依據也是工作分析。_職位分析是進行職業生涯規劃的一個內容

在職業生涯規劃當中，常常需要考慮：一個職位可以轉換到哪個職位，這個職位可以晉升到哪一個職位，這些在工作分析當中都會涉及。_職位分析也是晉升考核的依據

職位分析的內容

1.基本信息

包含這個職位的名稱、任職者的名字,是不是從屬于一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。

2.設立崗位的目的

這個崗位為什么存在，如果不設立這個崗位會有什么后果。

3.工作職責和內容

這是最重要的部分。我們可以按照職責的輕重程度列出這個職位的主要職責，每項職責的衡量標準是什么；列出工作的具體活動，發生的頻率，以及它所占總工作量的比重。在收集與分析信息的時候，可以詢問現在的任職者，他從事了哪些和本職無關的工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就可以區分出他的、別人的和他還沒有做的工作。

4.職位的組織結構圖

組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。

5.職位的權力與責任

（1）財務權：資金審批額度和范圍。（2）計劃權：做哪些計劃及做計劃的周期。（3）決策權：任職者獨立做出決策的權利有哪些。

（4）建議權：是對公司政策的建議權，還是對某項戰略以及流程計劃的建議權。

（5）管理權：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。

（6）自我管理權：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。（7）經濟責任：要承擔哪些經濟責任，包括直接責任和間接責任等。

（8）在企業聲譽方面和內部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的影響等。

6.與工作關聯的信息

就是這個職位在企業的內部和企業外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發生怎么樣的溝通關系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。

7.職位的任職資格

（1）從業者的學歷和專業要求。（2）工作經驗。（3）專業資格要求。（4）專業知識方面要求。

（5）職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機水平、空間想象能力、創意能力等等。

（6）個性要求：這一項是選擇性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。

（7）與崗位培訓有關的內容，也有的在培訓需求中體現。

8.職位的工作條件

如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經常出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經濟和政治上的危險進行列舉。

9.職位需使用的設備和工具

比如從事工作需要機床、計算機、掃描儀等等。

10.勞動強度和工作飽滿的程度

比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調整力的要求。是否要執行倒班制度，實行彈性的工作時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。

工作飽滿程度是指是否要經常超負荷工作，要不要經常加班，還是剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷。可以聽一聽任職者的建議，從而確定人員編制。

11.工作特點

一是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。

二是復雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創造性還是不能有創造性。

12.職業發展的道路 這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉換到哪些職位，以及哪些職位可以轉換到這個職位，這些有助于未來做職業發展規劃時使用。

13.被調查人員的建議

向被調查人員提出一些開放式的問題，比如“你認為這個崗位安排的工作內容是否合理，在業務上是否做一些調整？”請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。

表3－1 職位分析的具體內容列表

【本講總結】

職位分析是人力資源工作中其他模塊的依據，人員的招聘、工作考核、人員定編、培訓等都是從這里獲取信息。職業分析包含13個內容，這些內容有的是非常必要的，有的信息要根據企業的特點、企業所屬行業、規模、人員的構成來做一些調整。選擇哪些信息來做職業分析，主要取決于想通過職業分析達到一個什么樣的目的，也就是說，職業分析的目的決定了選擇什么樣的職業分析內容和方式。

【心得體會】

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職位分析的方法

就是指搜集職位分析信息的方法，主要有問卷法、訪談法、觀察法和工作日寫實法，也叫現場工作日志法。

問卷法

工作分析的項目都可以采用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，采用選擇題或是非題的形式。

1.優點

（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。

（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。

2.缺點

（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。（2）單純采用問卷法，員工可能不重視。

（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。訪談法

訪談法一共有三種主要的表現形式： 第一種是對每個員工進行個別訪談；

第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；

第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。

這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。

1.優點

（1）可以讓員工理解問題，并進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。（3）讓任職者了解工作分析究竟有什么作用。

2.缺點

（1）有些員工會有意無意地夸大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責寫上去。（2）訪談法需要占用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。建議

在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項： u要注意與被訪談的直接主管密切合作；

u和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。

u要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；

u需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏； u訪談完之后，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。

觀察法

觀察法有助于工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它占用時間，適用于流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。

工作日寫實法

就是寫工作日志，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，占用時間比較長，適用于中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

表4－1 職位分析方法比較表

【自檢】

訪談法是較常用的方法，請你總結一下，在使用訪談法時經常會提問哪些問題。_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

【參考答案】

訪談法的典型提問方式： 你所從事的是一種什么樣的工作？

你所在職位的主要工作職責是什么？你又是如何做的？ 你的工作環境與別人的有什么不同？

做這項工作所要具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？ 它要求你必須具備什么學歷或工作許可證？ 你都參與哪些活動？

這種工作的職責和任務是什么？

你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準有哪些？ 你真正參與的活動都包括哪些？

你的責任是什么？你的工作環境和工作條件是怎樣的？

工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？ 工作對安全和健康的影響如何？

在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎？

職位評估的內容

一個企業的財務經理、銷售經理、人事經理，這三者相比究竟誰對企業的貢獻最大，有時候企業總經理也很難回答，需要用職位評估的方法來解釋。什么是職位評估

職位評估又叫崗位測評、崗位評價，它是在職位描述的基礎上對職位價值的一種評價過程。職位描述是建立在職位分析基礎上的，職位評價又建立在職位描述的基礎上。職位評價堅持的原則是對崗不對人，它反映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。

職位評估的作用

職位評估最核心的作用是得出一個職位的等級，這個職位等級又和薪酬相關聯，有的又和福利制度、出差待遇，甚至與股權分配相關聯，所以職位評估是薪酬分配的重要前提條件。

另外職位評估是建立薪酬體系的基礎，同樣，職位評估或職位評價也是確立職業發展路徑的依據之一。

職位評估的方法

1.排序法

把公司里所有的職位按得分的多少進行排序。這種方法被很多企業所采用，它的好處就是比較簡單易行，但是科學性太差，所以這種方法只是用于一些不很規范的、小型的、老板個人權威比較強的公司。

2.因素分析法

就是打分的方法，現在用得比較多。

因素分析法需要把影響職位的因素羅列出來，比如勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等這些因素，設置不同的權重，然后給出不同的得分。每一個職位都按照這個評價體系進行打分，這是因素評分法。因素評分法能夠擺脫那種領導者過于主觀、不準確的評價方法，比較具有說服力。但是這個方法非常昂貴，這套系統版權費一般都在十幾萬人民幣左右。也有一些國內的人力資源專家，根據國際上流行的職位評估方法，開發出適合中國特色的職位評估方法，在企業里采用得到了比較好的效果。

表4－2 職位評估方法比較

做職位評估的時機

一般來講，當企業發生組織結構變時需要做職位評估，還有需要調整薪酬的策略,想建立一個完善的薪酬體系時，一定要做職位評估，因為職位工資是薪酬當中的一個很重要的部分。

【自檢】

你知道職位評估的作用嗎？你的職位在公司里算不算是最重要的？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

【參考答案】

職位評估主要為薪酬制度建立起基礎作用，是薪酬分配的前提。職位的重要性沒有絕對的，只是相對的價值。

【本講總結】

職位分析是建立職位說明書的基礎，所以，獲得全面的信息非常重要。本講介紹了幾種方法，相信對你今后做職位分析會有幫助。職位評估是介于職位分析和薪酬設計之間的環節，以職位分析的結果來作為評價的事實依據，這里我們只對職位的評估進行了簡單的介紹。

【心得體會】

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什么是職位描述

職位描述又叫職位界定，其成果叫工作說明書(job description)，或工作規范。工作規范是job specification的音譯，還不完全一樣。日文中工作描述就是給工作畫像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法寫下來。

工作說明書的主要內容

主要包括工作名稱、工作職責、任職條件、工作所要求的技能，工作對個性的要求也可以寫在工作說明書中。

工作說明書描述的對象是工作本身，而與從事這項工作的人無關。

為什么要寫工作說明書

1.人員管理

u便于員工理解職位所要求的能力、工作職責、衡量的標準，讓員工有一個可遵循的原則。u便于上級對員工進行考核。工作說明書就是衡量標準。

2.績效考核

工作說明書使績效考核有章可循。

3.招聘

比如要招一個部門主管，首先就要了解這個職位需具備哪些條件，要寫一個招聘申請表，給人力資源部來安排，這些職位的要求都可以參照工作說明書來做。

4.培訓

在做培訓需求調查或培訓課程設計中，易于理解這個職位做哪些工作以及職位之間的差異。

5.人力資源規劃 人力資源經理和一線經理在進行交流的時候，或在做人力資源規劃的時候，也要用到職位說明書。所以說職位說明書是人力資源管理的基石。

誰來制訂職位說明書

職位說明書應該由一線經理制訂，或者由各個部門的主管來制訂。

因為一線主管最了解他的下屬，比人事經理更清楚他們部門的職責，人力資源部門在這個過程當中只是起一個輔助作用。

誰負責保存職位說明書

職位說明書應該有三份，一份放在用人部門的主管那里，這樣能夠在平時的工作中給下屬做一些指導；一份交給員工自己，在平時的工作中有一個參照依據；一份在人力資源部門備份。

職位說明書的內容

（一）職位描述的組合要素

1.職位名稱

是指公司內的工作崗位的頭銜，主要反映崗位的功能。比如銷售工程師、銷售經理、人事主管或人事經理等等。

2.部門名稱

該職位是屬于哪個大的部門。比如說公司里有人力資源部、財務部、行政部、市場部、銷售部、生產部，還有研發部等等。有一級部門、二級部門、分支部門、分部門。

3.直接主管

擔任這個職位的上級的頭銜是什么。在職位說明書上要給直接主管留下一個簽字的地方，還要有任職人的簽字，職位說明書要經過任職人和上級主管雙方確認，簽字就是莊嚴的承諾。

4.任職時間

就是職位說明書開始生效的時間，這個時間可以和勞動合同的時間一致，也可以從職位說明書實際編制的時間算起。

5.任職條件

承擔這個職位所具備的一些基本的條件，比如說學歷、專業技能、工作經驗等。

6.專業資格

一些特殊的工種要求專業資格認證，像會計師、鍋爐工等。

7.下屬人數

一個好的職位說明書應該把下屬寫上，或附有一個組織結構圖，把這個職位的上下職位關系交代清楚。有直接下屬和間接下屬之分，間接下屬常涉及交叉匯報關系，在人數計算上，常常折半計算。

8.溝通關系及頻率

這個職位要與哪些部門、哪一類人員打交道。包括對內、對外兩部分，與對方打交道的頻率也應該寫清楚。

9.職位設置的目的

就是這個職位存在的理由，或者說為什么要設置這樣一個職位，通常的格式是：是什么，做什么。

10.行政權限

一種是財務權限，一種是簽字權。工作內容和職責通常是一個職位說明書的核心部分。一般來說，在制定職位說明書時，職責不能多于10項，不能少于3項。還要概括地說明這個職位主要的工作內容，衡量的標準是什么，職責是負全責、部分負責還是協助完成。

表5-1 人力資源經理的工作說明書

【本講總結】

本講介紹了職位描述，也就是職位說明書的基本內容，使我們比較詳細地了解到職位說明書的組合要素，為學習和制作職位說明書打下了基礎。

【心得體會】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

職位說明書的內容

（二）職位能力的分級

現在比較提倡以能力為核心的人力資源管理，所以對職位能力要求的分級也需要做些規定。

表6－1 人力資源經理能力要求

所謂分級就是對每一項能力都有一個定義。比如什么叫溝通能力要善于傾聽有效的反饋，還要樂于把自己的計劃、看法、思想、意圖傳達給別人，爭取他人的支持與理解；要能夠有效地謝絕他人，同時和別人保持一種良好的關系；能夠運用技巧化解同事或者與客戶之間的矛盾和抱怨；能夠運用一些技巧達到說服和影響他人的目的??這是對溝通能力所做的一些定義和列舉。

每一個職位要求的溝通能力是不一樣的。銷售人員就要求一種高層次的溝通能力，而電話接線員的溝通能力只需滿足日常信息傳遞即可。可見雖然都要求溝通能力，但溝通能力的定義和分級是不一樣的，這些在職位說明書當中應該體現。有的公司的職位說明書做得比較好，就是有了明確的分級；如果公司規模不大，只要把這些能力列出來就可以了。

表6－2 人力資源經理能力與個性要求

還有，對產品知識、行業知識的要求也可以寫在職位說明書中。這些內容的取舍由公司根據自己的情況來決定。所以，職位說明書可以寫得比較詳細，也可以寫得比較簡略。那最簡略的是什么呢？只有職責部分，這也算是一個職位說明書。

詳細型和簡略型的職位說明書各有好處，假如公司規模不大，人與人之間彼此都很了解，勞動環境差異也不大,就可以用一種比較簡略的工作說明書。如果公司規模很大，幾千人甚至幾萬人，職位說明書就要求精確、復雜、全面一些，除了對能力、職責、任職條件、工作目的有要求外，還要列上工作環境要求，甚至具體的工作方法、工作程序，當然，職位說明書沒有定規，要適合企業的實際狀況。

職位說明書的注意點

e忌流水賬，語言要有概括性

e要把具有相同特征的工作合并為一項工作 e避免使用獨特的名詞，盡量使用通用的語言 e多用動賓結構的詞組

如：銷售的職責是在計劃的費用內領導控制銷售活動以取得預期的銷售額。在薪酬方面，人事經理的工作內容是制訂薪酬和福利政策，審核每月的工資和稅務報表。人事助理是計算工資額，發放工資單，然后編制稅務報表，并向政府部門提供統計資料。

【自檢】

假設你服務的公司成立時間不長，現在需要你來制作一份職位說明書，你該依據什么來做？

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【參考答案】

制作職位說明書應該是基于現有狀況，考慮工作的合理性，并有所提升的一個過程，要求狀況要有合理性。

職位說明書中職責的衡量標準

職位描述的過程中，每一項職責的衡量標準比較難以把握。因為這一點也是和目標管理和績效考核相聯系的，工作說明書可以為這些工作提供依據。

所以，完整的職位說明書應該包含著衡量標準，一般情況下衡量可以從兩方面來考慮： 一個是數量：如利潤率、產量、收入、市場占有率等； 一個是質量：如準確率、誤差率、次品率等。

還有一些反饋性的指標，比如說投訴、別人的稱贊、客戶的稱贊、客戶的滿意程度，還有員工的流失率、員工的滿意度等等。

還有一些是成本、財務方面的指標，比如說單位成本、預算與實際的比率、人工成本與銷售額的比率，都能為描述這個職位的工作職責與相關衡量標準方面提供參考。

【自檢】

有人問：“我們公司人員變動非常快，組織結構圖也經常有變動，職位說明書還有沒有制作的必要呢？”你怎樣看待這一問題？

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【參考答案】 盡管工作的內容和職位設置有變化，如果沒有職位說明書，只會加重員工的憂慮感或者盲從感。這種情況下，職位說明書不必寫得很詳細，只要把工作的核心部分用相對簡練、精確的語言寫出來，就可以達到同樣的效果。如果一個企業連工作規范也沒有，人們容易認為它沒有前途。

制作職位說明書的步驟

1.宣傳

公司應該做好宣傳工作，這些工作主要是由人力資源部來做。主要向員工宣傳制作職位說明書的目的、作用，特別給一線經理講清職位說明書的意義。

2.格式

接下來，要設計一個比較適合本企業的格式。可以寫幾個例子讓一線經理參考。

3.轉化

因為職位說明只是工作分析的一個結果，工作分析是一個前提，所以要制作好職位說明書，就要設計好工作分析的問卷，讓任職者和任職者的上級進行填寫，然后轉換成職位說明書。

4.審核

各部門寫完之后，人事部門還要幫助其他部門來審核工作說明書寫得是不是完善，有沒有遺漏。要遵循“事事有人干，人人有事干”的準則。事事有人干，就是避免出現有活兒沒人做的情況；人人有事干，主要是考慮工作的飽滿程度。

5.頒布

有些公司把職位說明書裝訂成冊，當成公司的規范文件來執行，這非常好。這項工作本身就很重要。

【自檢】

有人認為，職位分析和職位描述只是企業管理工作中微不足道的部分，還是應該把精力放在創造效益上。請你分析一下，從職位分析和職位描述中我們得到什么？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

【參考答案】

很多人有過親身體驗：通過做職位分析和職位描述，又把企業的組織結構理了一下，對人員配置做了深入的思考，理順的過程比寫的過程還要好。職位分析和職位描述，我們看到的結果不過是一頁一頁的紙，但是最重要的是，在這個過程當中我們理清了思想：這個部門究竟該配多少人，每一個人的職責是什么？如何來考核他？思路一下子清晰起來，所以這個過程比結果還重要。

【本講總結】

本講介紹了什么是職位描述，有什么樣的作用，構成的要素都有什么，還有在職位描述過程當中應該注意的事項，并特別指出，在如今這個變化迅速的時代，職位說明書依然很重要。

【心得體會】

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選才如何為企業帶來競爭優勢

選才的最大作用就是為企業贏得競爭優勢。

選才并不等于面試。選才從填寫求職申請表就開始了，面試、心理測評、取證??這一連串的活動構成了選才的過程。那么，選才能給公司帶來什么競爭優勢呢？

1.提高生產率

選對了人，就可以提高公司的生產率。

2.減少培訓成本

選進來的人不需要培訓，馬上能干活，不需要增加培訓成本。

【案例】

美國西南航空公司在早年航空業蓬勃發展的時候，給全世界創造了幾十種類型的職位，包括飛行員、飛機維修師、研發人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員。西南航空是一個非常有名的公司，因此世界各地的應聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么處理這些應聘信呢？

公司首先篩掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟職位有點相關的人，他們都要進行初次的面試。面試的過程是這樣的：首先，他們把參加面試的應聘者每20人分為一組，讓它們都坐在會議室里，然后讓每個人排著隊到前面來演講三分鐘，主要講述你叫什么名字，應聘什么職位，為什么能應聘這個職位，只講三分鐘，時間一到就換人。這樣，20個人的面試，一個小時就結束了。

面對這個問題，很多人都認為是在看演講者的口頭表達能力、邏輯思維能力、儀表儀態方面的基本表現，同時通過他的演講可以觀察出這個人對自己是不是有期望，如果有，那對他自身的發展很有利，也就能和公司達成一致的目標。

其實，西南航空公司的主考官看的是當別人在上面演講的時候，其他應聘者正在干什么。因為西南航空公司強調的是客戶服務意識，所以那些來回遛達、接電話、看報紙、寫自己的東西、跟別人交頭接耳、輕蔑之色溢于言表的人在初次面試時就被淘汰了。

那么，什么樣的人能夠成功地進入第二輪面試呢？是那些注重傾聽別人講話，懂得尊重他人的人。

建議

其實在面試中，主考官有時候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候選人并不知道。面試中很有名的一個做法叫聲東擊西，就是表面上好像看的是這個方面，實際上看的是另外一個方面，這個案例就是典型的聲東擊西。候選人在這兒講三分鐘，而主考官根本不看演講者，他看的是底下坐著的人，看他們正在干什么。第一輪面試的條件，即“門檻”的設立是關鍵，而且一定要設成軟性因素的。

西南航空公司有一句很有名的話：“我們的成本優勢可以被超過，我們的飛機和航線也可以被模仿，但是我們為我們的客戶服務感到驕傲，這是沒有人能夠模仿得出來的。通過有效的招聘，我們為公司節省了費用，并且達到生產率和顧客服務的更高水平。” 正是由于這種客戶服務意識，西南航空公司在當時市場特別低靡的情況下，它的運營成本是每英里７美分，是全行業里最低的；而且在1994年的時候，它獲得了美國運輸部頒發的獎章，以表彰它的飛行準時、行李處理的及時和最少的客戶投訴。它取得的這個業績是因為它招對了人！是因為他們把面試的“門檻”給設對了。

【自檢】

研究所要招聘研發人員，條件是：碩士以上，30歲以下，擅長獨立思考。招到了一個完全符合條件的人。結果一個月后，發現這個人非常怕吵，他總是一個人在衛生間里計算公式，而且團隊合作精神很差，沒有人愿意和他共事。研究所有心把這個人辭退，但由于他從事的是研發工作，掌握好多內部信息，所以有些為難。請你分析一下，造成這種情況的原因是什么？

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【參考答案】

團隊精神和壓力承受力是設立的“門檻”中的關鍵因素，一些硬性的內容是用人的基礎，但人員的選擇是為了增強團隊的競爭力，所以軟性的因素一定要在“門檻”中得以重點體現。

再舉個例子，有一個攝像家，他在海底用一種特殊的鏡頭拍到了一個冰山整個的圖形，他拍的那個冰山是透明的，他發現海平面上冰山露出來的那個小角特別小，但是海平面下的冰山要綿延很長。其實，公司就與此相似，海平面上的東西，就是別人能看到的東西，就是公司的主要業務產品、技術、組織結構、財務狀況等都是硬件，露在海平面之上。海平面下面的冰山就是公司內部的隱蔽的交往模式，包括每個人的態度、團隊和團隊的交往、每個人的，個性、發生沖突的處理模式，都是不能量化的東西，這些軟性的東西就像海平面下的冰山，在組織的內部。

【自檢】

你認為組織的成敗關鍵在哪兒？

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【參考答案】

你可以認為冰山底下那一塊是我們公司里致命的東西，因為上頭的大家都差不多，只要同行業的，大家都差不了太多；而底下那塊，交往模式健康不健康，直接導致企業的成敗。所以我們要做的就是把面試的“門檻”設成冰山底下的那些東西，也就是： ①群體 ②團隊合作 ③交往模式 ④與人溝通 ⑤對壓力的承受力 ⑥適應變化能力等等

建議

招聘時，應該優先錄用交往模式健康的人，再去培養他的技能和技巧，只要一個智商正常的人，硬件的提升可以通過培訓來實現。

選才過程中部門的職責

人們總以為選才是人力資源部的工作，實際上它只是執行和支持部門。其他部門也擔負著選才的任務。

人力資源部的職責 主要包括： _設計申請表格 _組織面試 _實施心理測驗

_取證，這只是某些關鍵職位的需要 _參與錄用決定，人力資源部只是建議而無權決定 _為經理提供適當的培訓和咨詢

其他部門的職責

_首先要向人力資源部提供職位要求，以確定這個職位所需的能力是什么。因為各部門最了解這個職位，是職位能力的最終決定者，人力資源部可以與之配合寫出職位能力要求。_評估候選人。面試以后，對本部門職位的候選人做出評估。

_直接做出錄用決定。如果部門經理不能做錄用決定，就由再上面的經理來做。人力資源部只是一個輔助和咨詢的作用。

面試選才的方式

順序性面試

收到簡歷以后，首先由部門里職位較低的人初選一遍，然后面試。合格的面試者推薦給上一級，最后由老板拍板。這樣從低到高的面試就是順序性的面試。優點：早些去除不合格的人選，節省領導的時間。缺點：職位低的人對職位的理解可能有誤差。順序性面試適用于應聘人員非常多的時候。

系列化面試

不是由一個部門來做出錄用決定，而是多個相關部門看了以后，最后商議做出是否錄用的決定。比如應聘銷售員職位，由人力資源部根據銷售經理提供的能力需求先面試一遍，再把篩選出來的人交給銷售部門的經理去面試。因為候選人將來要與其他相關的部門打交道,如市場、售前技術支持，所以要請市場部的人來看一下，再請售前支持部的人面試一下。優點：可以覆蓋不同的層面，不易有偏見。缺點：容易造成拖延。

適用于要求團隊溝通特別好的職位。小組面試

就是一組經理同時或輪流面試一個人，然后小組決定錄不錄用他。優點：從多方位考核，節省時間，不容易錯過一些話題。缺點：對候選人壓力太大。

適用于招聘管理人員和需要承受壓力的職位。建議

小組面試不宜用于面試應屆大學生和研發人員。

表7－1 面試選才方式比較

【自檢】

公司準備招聘一名銷售總監，請你來決定使用哪種招聘的方式，你將如何選擇？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【參考答案】

當然是選用小組面試的辦法，可以全面地考核候選人。

【本講總結】

選才能夠最大程度地為公司減少人力成本，增加公司的競爭力，是一舉多得的辦法。本講再一次強調了招聘過程中人力資源部和其他部門的作用，告訴我們人力資源部在招聘過程中只起到輔助的作用。本講還介紹了選才的方式。以后再遇上招聘的工作，就可以依照具體需要選擇選才方式，當然工作效率就更高了。

【心得體會】

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第8講 面試的流程及注意事項

【本講重點】 求職申請表的重要性 行為表現與面試相結合 如何識別虛假信息

【自檢】

第一次就選對人有什么好處呢？

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【參考答案】

正如一句諺語所說，如果這個職位是需要爬樹的話，你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火雞；招進來以后再去訓練它爬樹，還不如直接招一只松鼠。所以選對人： ①可以提高生產力； ②可以減少培訓成本； ③可以降低人員流失率； ④可以使經理的時間更好地利用。

求職申請表的重要性

面試之前，應聘人員通常要填寫一個求職申請表，申請表里主要填寫工作情況、教育情況、具備的技能等等。

最后還要要求提供原來公司的兩個證明人的姓名。這是涉及申請表格的一個關鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。當然只有關鍵職位才會取證。每個求職申請表都要寫：“我確認以上信息屬實，如果一旦發現有不屬實的地方，我愿意接受任何處理，甚至被辭退”，表格里一定要寫上這樣一句話。然后底下有親筆簽字、確認日期。

建議

填寫證明人的姓名和對信息真實性進行確認的內容，一方面是為了今后工作的方便，另一方面是為了嚇一嚇膽小的人，避免作假。

有些人常會找人填一份完美的簡歷，有些情況需要人力資源部門進行考核和核實，像外語水平、工作時間、職務等。所以不管表格排得怎么樣，潛在的信息一定要注意，而且你要特意地看這些東西。可見，“選拔就從求職申請表開始”這句話是很有道理的。

表8－1 簡歷與申請表的比較

行為表現和面試相結合

【自檢】

請閱讀以下兩句語：

第一句話：“這個人糟透了，一貫遲到，一貫不守時，這個人簡直是太不負責任了。”

第二句話：“這個人在過去兩個月的時間里，連續遲到了5次，曠工1次，他這個人是一個不太守時、不負責任的人。”

以上兩句話，哪句更能表現這個人過去的行為表現呢？

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【參考答案】 第二句。

因為這一句是用具體事例說明。行為是一個人曾說過或曾做過的事實，而不是他一貫怎么樣，性格怎么樣，這都不叫行為。

為什么我們一再要關注候選人的行為呢？是因為過去的行為能預見將來。如果這個候選人的上一家工作跟你這個行業比較相關，跟你這個職位又比較接近，那么近過他過去的行為就有可能能預示將來，所以你要不斷地看，他過去那些工作成績怎么樣，工作方式怎么樣，你就能推斷出他在你這里以后會怎么樣，所以我們才追問他過去的行為，而不問“你將要怎么樣。” 建議

面試中最常見的一句話“你談談你自己吧”。這是一句沒有任何內容的話，不能問出任何信息，相反，可能導致面試的人聊起來沒完沒了。

面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里，要變成我問他什么他說就什么，而且詢問的只是過去的事情，不要讓他開始就談自己。專注于過去的事情有很多好處，因為我們只選和他工作有關的那些經歷，這樣比較容易做出錄用決定。

面試問題的選擇有以下幾個要求：

1.只選和工作有關的信息

評估所有與工作有關需具備的技能，容易做出錄用決定。

2.候選人之間信息一致、平等

相同職位的候選人要詢問相同、類似的問題，要避免“閑聊”，這樣更易確定誰最適合干這個工作。

3.選容易得到可信答案的問題

保證信息準確，容易作出有效的錄用決定。

4.有助于更好地歸類存檔

準確的筆記有助于做候選人之間的比較，并為存檔打下好基礎。

建議

為了避免問“真空”里的問題，最好使用STAR方法。

STAR方法是衡量問題是否有價值的標準。

STAR是四個詞的第一個字母大寫組成的一個英文單詞，這四詞組成了四個角，用圖示表示就是：

圖8－1 STAR方法

其中：

Ｓ是Situation，情景。Ｔ是Target，目標。

Ａ是Action，行動，你采取了哪些行動。

Ｒ是Result，結果，你干了這件事，最后的結果怎么樣。

也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。所以，“你談談你自己”就不是一個好問題。

看下面這些問題，如“你是一個好的領導嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你團隊協作能力如何”這些問題能引出這四個角嗎？不能。這種問題我們把它叫Ｃlose Question，就是關門的問題。如果人們只能用“是”或“不是”來回答，就不是一個好問題。

可以這么問：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人收到這個問題，他肯定會說：“讓我想想，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么情況，我為了贏得這個客戶，我做了一些什么事情，最后我贏了這筆大單子。”四個角都具備了，這時候他的答案就比較有可信度，因為是他過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都具備。其實這個問題的中心思想是想知道他跟人溝通的能力怎么樣，處理問題的能力怎么樣，通過他跟客戶打交道的例子，已經了解了這些方面，這就是ＳＴＡＲ的作用。對方如果能回答出ＳＴＡＲ，就是一個好問題。

表8-2 面試問題的糾正

【自檢】

請你再根據工作需要寫出一些符合STAR方法要求的問題。_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

如何識別虛假信息

只需稍微留心一下，一個人說的是真話還是假話，當場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現還是有所區別的。

表8－3 真話假話的表現列表

如果讓應聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子，他會說：“當時我遇到一個客戶特別難以對付，我們那個銷售小組做了很多很多的努力，當時這個情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了這個客戶。”

你可以從他的話中發現他老在說“我們”，他沒有在說“我”。而這里極有可能他只是一個參與者，他只是那個項目小組里極小的一個分子。其實這不一定是撒謊，但是他為了夸大，把“我們”的事實全扣在“我”身上。

如果遇到上述情況，你可以馬上停下：“很抱歉，你說的是你還是你們？”或者就說：“我非常欣賞你們能做了這樣好的事，你能不能刻意地給我表述一下，你在這個小組里具體做了什么？在這個小組你管多少人？你向誰匯報？你在這個案例中具體跟客戶做了哪些事情？”這樣一逼他，他就得說全STAR之類的信息。

如果你發現，問候選人一個問題，他特別流暢地回答你，就像背書一樣，這極有可能是面試過好幾次了，或者頭一天晚上準備好，背下來了。關于面試技巧的書很多，面試之前的頭一天晚上面對墻壁，把那些準備好的問題答案，以正常的聲音說一遍，保證第二天坐在主考官面前不會發抖。所以面試者越看中這個職位，他就越有準備。但是如果你發現，這個人背得太熟了、太流暢了，你應該劃一個問號。

遇到這種情況，可以在他背得特別高興的時候，你特別自然地說：“稍微打斷一下，你剛才說那點挺好的，我特別感興趣，你能再重復一遍嗎？”你就會發現，前頭那段他就接不上了。或者先讓他背一段，等面試快結束時，再問他類似的問題：“我想再聽聽你對這個問題的看法，你能再說一遍嗎？”如果他說得跟前頭一字不差，那就不是真的，是事先編好的，如果他很自然，就有可能是真的。

另外，還會有一些非語言性的東西告訴我們他是否在說謊。一般人們看到的信息大概占55%，而聽到的信息大概占45%，所以，如果你看到他的面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致，就可以判斷他是在撒謊。千萬不能還沒見著人，僅憑電話面試就做出錄用和不錄用的決定，這種情況經常發生在在各地都有分公司，而總部只有一個人負責的招聘。為了節省費用，可以先期進行電話面試做初次的篩選，但是到第二輪、第三輪或者做決定的時候，一定要見到面試者本人的面，才能保證你的決定稍微準確一些。因為電話里聲音是能裝假的，而姿勢、天性的表達這些東西很難裝假。

表8－4 非語言信息的含義

【自檢】

有的人在電話里交談時給人非常好的印象，但一見面，對他的印象就會大打折扣。你知道這是為什么嗎？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

【參考答案】

有人曾經對人的無意識身體表現作過研究，并將這種表現稱作“體相語言”，體相語言可以真實地表現人的內心活動。而且，電話可以掩蓋人的缺點，所以，面試是招聘人員必不可少的步驟。

【本講總結】

為保證招聘工作的順利進行，制訂招聘工作的流程是非常必要的，特別是面試的環節是萬萬不可少的。在面試時，除了要通過詢問反映行為表現的問題以獲取有利的信息外，還需對候選人的身體語言進行關注，這方面可以真實反映他的內心活動，以便判斷他所提供信息的真偽。

【心得體會】

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第9講 面試的目標和面試的圍度

【本講要點】 設計面試的圍度 根據圍度制訂面試計劃 面試前的準備工作 【自檢】

你認為在面試的時候考察候選人什么樣的技能更重要,是硬性的還是軟性的？為什么？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

招聘時，公司要設一個大的“門檻”，讓所有適合公司素質要求的人進得來，進來以后，每個職位要設小“門檻”，也就是說這個職位要求具備什么技能。技能分為軟技能、硬技能。

如前面提到過的冰山，硬性技能正如冰山浮在水上的那部分，而軟性技能則是山在海平面下那部分，所以我們要把這個職位最重要的要求確定出來。對軟性技能的要求，就是我們面試的圍度。

設計面試的圍度

一個職位最好只找五項圍度，不必找得太多。

也就是說,這個職位可能有自己的崗位說明書，崗位說明書上他要干的事很多，但是從中總結出來這個職位要的五個最基本的技能，把它組成五個圍度。在一個小時的面試時間里，專門抓住這五項設計好的問題，讓候選人答出那個STAR來，就能看出有用的信息。

【案例】

你認為銷售代表應該具備一些什么基本素質呢？(1)會自我指導和自我激勵

如果把人分成Ａ型人和Ｂ型人，典型的Ｂ型人表現為：特別平和，與世無爭，慢條斯理，就是很平和的人，遇到困難可能想往后退，這是典型的Ｂ型人。而Ａ型正好相反，特別外向，越是艱險越向前，越困難干勁越足。顯然Ａ型人更適合干銷售。(2)良好的溝通技巧 也就是說跟別人和諧相處。有的人專愛跟數字打交道，有的人專愛跟事兒打交道，有的人專愛跟人打交道。找銷售人員就是找愛跟人打交道的人，找人力資源部的人也是找愛跟人打交道的人，各崗位對圍度的要求是不一樣的。

(3)有說服力，有影響力

要能賣出去東西，你首先要善于說服別人，這才有可能是一個好的銷售代表。(4)能交流技術信息

對部門經理而言，他對銷售人員還有一些硬性的規定，就是說這個職位必須跟客戶交流技術信息，一個重要的圍度是銷售人員要懂得產品的基本知識。(5)專業的行動舉止

也就是要求形象健康、儀表整潔、談吐文雅專業。對于大公司的銷售人員來說，這一點是必不可少的。

表9－1 銷售人員的圍度

有了這五個職位圍度以后，招聘專員要對所有應聘銷售代表的人都問這五個圍度，因為別的都不是經理們認為最重要的。所以招聘的流程是部門經理確定主要圍度，設立工作標準，然后對所有同職位的人都采用同樣的圍度。面試組織工作就變得很容易，因為只要把這五個問題設計成不同的題來詢問對方，就能得出可靠有效的信息。

這就叫結構化面試。如果不做結構化面試，通常部門經理會問什么？海闊天空地閑聊，等面試完了發現一個人有一個優點，到底哪個優點才是作為銷售代表最重要的呢？不知道。所以在開始面試之前必做的一件事情是設立圍度。

【自檢】

如果招一個大部門的部門秘書，剛才提到的這五個圍度哪條應該去掉，應該作哪些調整？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

【參考答案】 ①自我激勵 ②和別人和諧相處

③把交流技術信息換成具備本職位特定的技術信息 ④專業的行為

⑤把有說服力，有影響力換成細心周到

如果把應聘職位換成總經理秘書，應該加上自我指導、自我激勵。所以每個職位圍度不一樣，需要招聘經理確認面試圍度。

那么，面試的時候，問什么問題，讓對方能答出ＳＴＡＲ，才能看出他與別人和諧相處呢？

你可以這樣問：“你能不能舉一個在上一家公司你處理的跟客戶打交道最困難的例子？”或者“你在上一家公司跟你周圍同事沖突最激烈的一個案例，當時你是怎么處理的？”他一定會回答：“當時我為了干什么，我做了什么，結果怎么樣。”這樣ＳＴＡＲ就出來了，然后根據他做的事情判斷，他是不是能跟別人和諧共處。

【自檢】

如果把部門秘書換成了人力資源經理，這個圍度應該怎么設計？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

【參考答案】

第五篇：張曉彤的招聘面試技巧講義

招聘如何為公司帶來競爭優勢

【自檢】

人力資源部的工作包括哪些方面？你認為哪一項工作最容易？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、面試、通知上班就可以了。而根據我做10年人力資源工作的經驗來看，其實在薪酬、福利、員工關系、培訓、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難的。

這項工作給我的感覺像一場冒險和賭博，因為我們后面會有一些數據告訴大家，你如果做一個很不正規的招聘，比如說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然后就判斷這個人可用不可用，那么這個招聘的可信度是１里面的0.38，也就是說不及格。所以，還要加上心理測評，測評完之后，如果是關鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。

我們為什么認為招聘最難呢？因為公司的競爭優勢來自于招聘活動。

傳統的競爭優勢理論認為公司的競爭優勢來自于以下兩點：

①成本領先：換句話說就是，東西賣得便宜。

②產品特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產品特色。憑著這兩點公司就可以在市場上站穩腳跟。

但是，從人力資源的角度來看，這兩項內容是誰做出來的？答案是人。給企業的競爭增添優勢的，不是產品和價格，而是人。人力資源經理人的鼻祖——DaveulRich，寫過一本書，叫《人力資源冠軍》（humanresourcechampion），在這本書里提出了ＨＲ的概念，就是人力資源（humanresource），在他提出HR這個詞之前，人力資源部門叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部門。他認為在出現人力資源這個概念之后，在這個不斷變化的高科技驅使下的商業環境下，發掘和留住人才將成為競爭的主戰場。

正如體育團體積極網羅最佳的球員一樣，未來的公司，未來的商業組織，也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。最后他重點指出：成功的商家將是那些善于吸引、發展和保留具備必要技能和經驗的人才，這樣才能推進公司全球的業務。人是比產品、價格更重要的東西。但是，我們往往也發現什么事只要一跟人打交道，它就會是最難的，因為它是軟性的，是摸不著、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家為什么愿意來你的公司？這個問題可以先問問自己，因為這些候選人換工作時總會有理由，有個順口溜說得很形象：“錢多事少離家近，位高權重責任輕。”找到這種工作當然最理想了，但是不可能都落到一個人身上。

【自檢】

作為人力資源部主管，你認為通常應聘者在擇業時最關注哪些問題？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

應聘者通常關心的是：

就業安全感；

高工資；

股票期權；

參與授權；

培訓和技能開發；

發展的機會； 公平的待遇。

◆招聘給公司帶來的競爭優勢：

①提高成本效率(CostEffectiveness)②吸引非常合格的人選

③通過提供現實的工作預覽來降低流失率

④幫助公司創建一只文化上更加多樣化的隊伍

招聘流程及可能的誤區

圖1-1 招聘流程圖

1．如何識別工作空缺

通常，我們收到部門經理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經理也簽字了。

在招聘時，我曾遇到過一個部門經理，他拿著招聘計劃表進來，我問他什么時候要這個人？他笑一笑對我說“Yesterday”——昨天就要。我們很理解經理這種迫切的心情，但我們通常會告訴他：請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？ 要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因其并非部門經理那個專業的行家，不懂他們的技術，所以沒有資格來判斷他是否確應需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺。

2．如何彌補工作空缺

我們可以把它分成兩種：①不招人就可彌補空缺；②招人來彌補空缺。

◆不招人的三種辦法

①加班；

②工作再設計；

③防止跳槽；

◆招聘

招聘又分兩個分支：

①應急的職位

如果這工作只需要3個月，6個月，甚至9個月，哪怕是一年，以后這個職位就沒有了，都可以把它叫做應急的職位。但要注意，建議財務部門不要用任何的應急職位，哪怕是出納或是普通會計，因為這個行業的職位實在太敏感了，他掌握公司的東西太多而對公司不利，所以不要招那些臨時的人。除此以外，都可以考慮聘用臨時工、租用某公司的人，或者完全把這個活兒外包出去，這樣都可以解決職位的空缺。比如說你外包了一年，或聘用了一年臨時工，你不用付任何福利的費用，34%的費用錢就省下了，一年以后這個職位就不需要了，這是一個很省錢的方法。所以招聘時一定要先問問聘應急的行不行？

②核心的職位

核心職位必須要招，而且應招一個永久性的職位。這時，你首先要問，內部招聘行不行？如果不行的話，再外部招聘。你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、參加招聘會、從外部招聘，其實走了很多的路，問了很多的問題，但這些問題正好能幫助你有效地確定這是否真的是一個職位空缺，因而是必不可少的流程。為此我們建議：任何職位空缺出來，都應讓內部的員工先知道三天至一周的時間，先讓他們來應聘，這叫以人為本。也就是公司有職位空缺的時候，不要花大價錢而用獵頭來馬上招一個職位，因為從外部招聘的方式直接給公司內部員工的信息就等于說上級不注重他，他沒有希望了，那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就提高了。所以建議大家寧愿損失3到7天的時候，把空缺職位在內部先公開，然后讓合適的人來應聘，實在沒有了，再進行外部招聘。

③辨認目標整體

招初級的工程師就應該上大學校園，招高級的副總裁則可以用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方心里要有數。

④通知目標群體。

可以采用以下方法：

◆打廣告

◆找獵頭

◆員工推薦

⑤會見候選人

【自檢】

盡管我們大力推薦內部招聘，但你認為能不能所有的職位都從內部提拔？為什么？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 不能。

因為，如果都從內部提拔，就會像輪胎公司似的品種單一。公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經變得都一樣了，所以內部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內部推薦的人，經理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。所以千萬別說以人為本就全都從公司內部招，那是很危險的事情。

內部招聘和外部招聘的渠道與優缺點

表1-1內部招聘和外部招聘的渠道和優、缺點比較表

【心得體會】

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招聘過程中經理必備的技能

【本講重點】

經理怎樣控制招聘成本

人力資源部和部門經理的職責

招聘中經理必備的技能 招聘中常見的誤區及避免方法

經理怎樣控制招聘成本

通常，部門經理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而是算在每一個用人的部門。同時，要提醒大家注意：如果你招到一個人，這個人3個月試用期都沒過就因為技能不合適而被辭退了，然后這個職位又空出來，你又按這個流程重復了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時你打的廣告費，參加招聘會的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個人的成本里。換句話說你招的人走了，后來招的人所花的錢也要算在這個職位的成本里，所以招到能勝任本職位的人是很重要的。我們上面說的招聘渠道里建議大家用員工推薦，其實就是為了節省招聘成本。這是花錢最少的一種招聘方法。

表2-1 部門招聘成本控制表

花錢最多的首推是用獵頭，因為獵頭通常會收這個人年薪的1/3，最少也要收到1/4的費用，作為獵頭費。但是有的時候關鍵的職位，比如說副總裁，很高級的技術總監，因為市場上沒有多少這類人，此時，一定要用獵頭來對癥下藥，以保證在最短的時間內讓他發揮最大的才智作用，那才是你最省錢的時候。所以不要只看獵頭費很貴，有時一些關鍵職位必須要用獵頭。

人力資源部和部門經理要各盡其職

通常，銷售、市場這些部門的經理最容易跟支持部門發生矛盾。比方說財務，總是催著他們交各種各樣的報表、各種各樣的報銷、各種各樣的預算，很麻煩。人力資源部也是這樣，今天要考核了，明天要培訓了，后天要參與面試了，他們覺得我們這些所謂的后方支持部門很麻煩，通常這兩大陣營難免有些磨合不了的矛盾。

針對這種情況，我們不妨先來一個預防性管理。就是說我們先想一想能用什么辦法來劃清責任，這樣矛盾不就減少了嗎？我們建議大家應經常看看《經理指南》。把一本《經理指南》放在經理的案頭，他想不清自己的職責有哪些時，翻開來一看：面試中我應該干這個??招聘中我應該干那個。這樣對經理就能起到很好的提醒作用。

表2-2 經理招聘指南

為經理建立必要的技能

在開招聘會之前，作為人力資源部經理，一定要設法把那些參加招聘的人聚在一起，用半小時的時間大家溝通怎樣用同一類語言說話，這里面包括：

(1)告訴部門經理們如何描述公司的主營業務。

(2)提供有關事實及數據。

這里你要非常警惕，什么該說什么不能說，在招聘過程中，甚至在面試過程中，有一些人并不是來面試和應聘，而是來探聽情報的。這里面有獵頭、有競爭對手，也有你的客戶。即使他站在你對面，你也不知道他到底是干什么來的。所以要求大家絕不能把一些敏感的數字輕易地告訴任何陌生人。這時候大家要達成一致意見，什么樣的銷售數字可以往外報，什么樣的數字絕對不能說。

(3)描述公司的歷史一定要實話實說，而且使用統一的年數。比方說我們公司有180年的歷史，原來做什么，后來又逐漸轉向什么，用這種專業化的語言來告訴大家，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等模糊的語言。

(4)描述空缺職位。描述空缺職位時，要說這個職位是什么部門的，他上面應向誰匯報，下面會管幾個人，這是比較專業的一個說法。

(5)描述工作環境要實話實說，甚至是比實際環境說的稍微差一點。

有時候工作環境說得差一點，吸引來的那些人，是最容易出活的，因為這么差他都接受了。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現在沒有，考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復。”問：“你們那兒有空調嗎？或者有自己獨立辦公間嗎？”這種情況、這種問題都要實話實說，如實回答。

(6)給候選人描述職業生涯發展的機會，千萬不要隨便說。

通常，我們常聽經理說：你來吧，你這個職位將來會帶多少多少人，你這個職位3個月之內會有海外培訓，會有什么很好的福利??等他進來，等了3個月這些都沒發生，你說他還會等下去嗎？他可能在試用期之內就跑了。人員就這樣流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再來。

為經理建立的必備技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的關鍵必須實話實說，甚至稍有下降，只有這樣才能有效地降低流失率。

【自檢】

請參照以上要點，寫出貴公司進行招聘前準備工作的時候，需要和各部門經理溝通的細節。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ①我們公司的主營業務是：

____________________________________________________________________ ②公司今年的整體經營狀況是：

____________________________________________________________________ ③公司今后5年的業務發展方向是：

____________________________________________________________________ ④公司的歷史是：

____________________________________________________________________ ⑤公司目前的辦公環境是：

____________________________________________________________________ ⑥我們所需要的職務包括：

____________________________________________________________________ ⑦以上職務的主要職責是：

____________________________________________________________________ ⑧我們所招聘職位的職業發展前景是：

____________________________________________________________________ 小知識：員工離職的232原則

①“2”是兩周。為什么人家到你公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是你在招聘時騙了他。你許諾他的那些東西兩周過去了，都沒有實現，他就不會再等，兩周他就走了；

②“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？你肯定是在職位上騙他了，你許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利，有什么機會等等，3個月都沒有發生，你給他太夸大了，沒發生他就不會在試用期過了以后還再等。232前面兩個原因都跟招聘有關系；

③最后一個“2”是兩年。員工做了兩年，我們稱為老員工。他希望要升職了，要工作輪換了，或者要升官了，這時你不能給他提供這個機會，你不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

雇傭中的誤區

還沒開始面試的時候，你腦中已經有很多很多的誤區，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。

刻板印象

舉個例子，我有兩個特別要不得的定式：①認為做人力資源這個工作女生就是比男生適合，其實不然。但是我心里還真的就是這么想的，如果兩個人站在了前面應聘，一個男士一個女士，我會更向著女士，因為有這個刻板的印象，所以還沒跟女士說話就覺得這人肯定比男士合適，導致我約來的人都可能是不適合該職位的；②從小認為在數學能力尤其是邏輯推理方面，男生比女生有天生的優勢。

有了這兩個定式，我在招聘中會把某一部分女生或是某一部分男生篩出去了，然后在面試的人里頭就把他們排除了。其實換過來一想，一定有數學天才的女生，一定有更適合做人力資源的男士。所以說刻板印象或者叫定式真的是一個很危險的誤區。但是這個誤區沒法去掉，因為這是我們天性的地方。我們講的誤區有的是可以去掉的，有的是沒有辦法去掉的，是我們骨子里天生的東西，那么只能在招聘的時候，刻意地去注意它、避免它。

相信介紹信或相信介紹人

通常我們很多候選人都拿著以前公司老板的推薦信，信上說這個同志表現多么多么好。但是你要相信我，我給別人寫介紹信至少寫過50、60封了，而有的員工是我親自把他辭退的，因為他業績不好，成績不好。但當他來求我寫介紹信，我一定寫得很好，我說這位同志勤勤懇懇，努力工作，團隊精神特別好，其實就是因為他跟別人不合群才被辭退的。我為什么這樣寫？就是因為人家要謀生，人家要找工作。所以從我自己的實際經驗就告訴你，真的不要相信介紹信，那上面都是胡說八道。但是你看那個介紹信要看什么呢？應看的是：①這個人在某公司工作從哪年到哪年，他的工作歷史；②要看這個人在某公司干的是什么職位。你只求證這兩點就足夠了，而剩下那些他工作表現好不好，團隊精神好不好，是在后面的面試中要看的，說不說跟用不用他沒有關系。

非結構性的面談

這通常發生在行業比較窄或者是誰都知道誰，我也認識他，偏巧他也來面試了，于是面試就成了一個小時的閑聊。結果你發現沒有搜集到任何比以前更多的信息，那么這場面試或者是招聘中的一個面談就完全浪費了，實際上是白耽誤了時間，而且你也沒有收集到有效的信息，這原本是可以避免的，就是后面要講的結構化面試的技巧。

忽視情緒智能

在招聘中你看他的簡歷時千萬不能只看這個人是博士畢業，碩士畢業，馬上就得出結論說這人不錯，這人有本事。你在滿意他博士碩士畢業的時候，還需要著重問他的溝通技巧怎么樣，跟人打交道怎么樣，團隊合作怎么樣，因為這是情商的東西而不是智商的東西，是你更徉要看的，而他那些博士碩士的文憑已經是既成事實，所以你更要挖掘他那些軟性的東西。

不要問真空里的問題

在招聘中，招聘經理經常這樣問：“如果你是一個部門的領導，你會怎么表現呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎么做呢？如果給你個團隊，你將會怎么領導呢？”我會告訴你，這樣的問題無論問多少結果都等于零，等于白問，因為你給他的是真空里的情景，他給你的則是真空里的答案。你一問如果怎么樣，你將會怎么樣的時候，其實你給他出的是一個命題作文，他會按照從書上看來的那些應試指南說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜地思考，再分析長短、利弊，然后制訂政策，等等等等。”一系列的東西很完美地答給你，但那是不是他干的你就沒法知道了，所以不要給他一個不存在的情景讓他去答，你應該不斷地跟蹤他的過去：“你過去曾怎么做，你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，都用過去來說話。這在后面還會講到。

尋找超人 這也是要不得的，我遇到尋找超人的是一個汽車公司招聘人力資源的副總監，職責提出來以后，要求寫了11條：MBA優先；人力資源專業優先；10年的人事管理經驗，其中5年要在經理職位上；能經常出差；要承受壓力；要善于邏輯分析；要具體干事；要組織你的團隊；要特別合群；英文聽說讀寫要流利；最后是能自己講培訓課的優先。我看到這兒就眼睛一亮，因為我符合這一條兒，所以特別高興，然后我又慢慢一條一條倒回去對照，結果發現，其它10條我都不符合，這分明是在尋找超人。你一定要問，說這個職位在北京有幾個？在我這個圈子里有那么七八個，可有幾個人愿意來啊？可能有那么二三個，最后面試挑了一個，這個超人可算來了。在你歡天喜地的時候，我要給你潑一盤冷水，這個人上班的第一天起你就要想辦法激勵他、留住他，原因是他對你這個職位是120%的合適，但他一定不是沖你這個職位來的，他是沖著別的來了，所以你要想辦法激勵他，留住他。

那么，招人要找什么樣的人呢?請記住，假如這個職位是百分之百，你只要招夠70%、80%的就行，他蹦著腳、夠一夠，夠得著這個職位，他才會努力去做，你要招百分之百的，你從第一天就要想辦法激勵他，你要招到了120%的，那你會有一個警鐘，他一定不是圖你這個職位而是別有所圖，或者我們說的錢多事少離家近，位高權重責任輕，而這時你這些稍微次一點，稍微跟不上他的需求，他離職準會比誰都快。

反映性方法

意思是說當一個職員離職時，天生的反映就是我要照著這個離職的人，招一個跟這個人差不多，但又沒有他那個缺點的。這叫反映性方法。第一個反映就是招一個這樣的，但是要比他強一點的，這時要冷靜地問一句，怎么能保證前頭招的這個人是對的呢？你招的前頭這個職位的人招錯了，你再照著他這個人一路比下去，只能越來越錯。所以這里關鍵是用職位去找人，而不能用人去比人。

【自檢】

對照講解分析自己在招聘中常出現的誤區，并針對該誤區制訂相應的控制方案。

【心得體會】

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選才如何給公司帶來競爭優勢

首先我們來看看什么是選才。事實上選才并不等于面試，它們之間不能劃等號。選才從填寫求職申請表就開始了，然后是面試，面試完了，心理測評，測評完了再取證。這么一連串的過程才組成了選才的過程，它能給公司帶來什么競爭優勢呢？

1．提高生產率

選對了人，就可以提高公司的生產率。

2減少培訓成本

進來的人不需要培訓，馬上就能干活，自然也就不需要培訓成本。

【案例分析】

在早些年航空業正飛速上升、蓬勃發展的時候，西南航空公司給全世界創造了數百個職位，大概有幾十種類型，包括飛行員、飛機維修師、研發人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員（即在各酒店、飯店里賣票的地勤或服務人員）。這么多種職位產生出來，西南航空公司又是一個非常有名的公司，結果世界各地的應聘信就像紙片似的飛了過來，那么西南航空公司怎么處理這些應聘信呢?他們首先篩掉基本技能不符合要求的候選人；其余但凡跟這個職位有點相關的人，都要進行初次面試。面試方式：把參加面試的應聘者每20人分為一組，坐在會議室里面，主考官會跟大家說：“大家好，今天大家來初次面試，你們當中有申請各種職位的，請每人演講3分鐘，內容包括：你叫什么名字?應聘什么職位?為什么應聘這個職位?只講3分鐘，時間一到就換人。”這樣一來，20個人的面試只用一個小時就完成了。

【自檢】

如果你是主考官，在這3分鐘的演講中，你應主要考核什么？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 面對這個問題，很多人都會無一例外地認為是在看演講者的口頭表達和邏輯思維能力、儀表儀態方面的基本表現，同時通過他的演講可以觀察出這個人對自己是否有一個期望，如果有，也就更能和公司達成一致的前進目標。

這些考慮都很有道理。但是不是每個人都能無拘無束地站在臺上，面對底下幾十人而滔滔不絕?拿飛機維修師來說，作為一個修飛機的人，以后的工作中是否有機會遇到面對這么多人講話的場景？基本沒有可能，因為他只修飛機而已，但是，卻要在面試時考察他在眾人面前的條理性和表達能力，這好像不大公平，因為他的工作用不著這個，他可能一看見人多就嚇得發抖，渾身冒汗，但他卻不一定不能修飛機。所以考核的不是這個。

其實在面試時，主考官有時也有很“黑”的地方，因為他隱藏了很多東西，候選人不知道。面試中很有名的一種做法叫聲東擊西法，即給應聘者表面印象好像看的是他這方面，但實際上看的卻是另外一方面，這個案例就是典型的聲東擊西。候選人在這兒講3分鐘，跟主考官一點關系都沒有，主考官根本不看演講者，他看的是底下坐著的那19個人，看他們在干什么。大家想一想，西南航空是飛航線的，所有的人都要有一種態度，就是尊重別人,也就是我們現在非常強調的客戶服務意識。所以這時主考官就會看，別人在上面講的時候，其余的應聘者在干什么。會不會有的人因為演講者表現不佳而幸災樂禍，輕蔑之色溢于言表，或者跟別人交頭接耳，這樣的人就被ＰＡＳＳ掉了，是不是？也有的人，還沒輪到他呢，那就寫點東西吧，或看報紙、接電話，甚至來回溜達，這樣的人又被PASS掉了。什么樣的人才能成功地進入第二輪面試呢？是那些沒輪到他，但是很認真地傾聽人家講話，不交頭接耳，對這個講話者有起碼尊重的人。

有客戶服務的意識，首先就得尊重別人，這就是聲東擊西法，其實候選人沒有想到，你修飛機的技術、演講技巧、或者儀表等幾方面都怎么樣，那是主考官在第二輪面試時要看的東西。而第一輪的面試我們叫門檻，換句話說，你必須設一道所有職位(從前臺到總經理)都應該跨過的門檻，這樣的人才能進來，進行你的專業面試。如果你能根據公司的通性、共性設置合適的門檻，那你的門檻就設對了。在西南航空公司有一段很有名的話：

我們的費用可以被超過，我們的飛機和航線也可以被模仿，但是我們為我們的客戶服務感到驕傲，這是沒有人能夠模仿得出來的。通過有效的雇傭，我們為公司節省了費用，并且達到生產率和顧客服務的更高水平。

西南航空公司還列舉了一系列的統計數字，大意是在一段時間市場特別低迷的情況下，它的運營成本是每英里7美分，是全行業里最低的，而且在1994年，它獲得了美國運輸部頒發的獎章，來表彰它的準時、行李處理的及時和最少的客戶投訴。它取得的這個業績是怎么來的？是招對了人!是招聘時把門檻設對了。

回過頭來再看一看，通常公司的招聘，門檻往往設的是：MBA優先，男性，35歲以下等等。把這些硬件設成門檻了，這些人符合條件，跨過了這個門檻，然后才能從這里再篩，誰有服務意識，誰沒有服務意識。這就比較難了，因為那個硬件的門檻，你已經扼殺了很大一批人。所以我們一再強調，門檻真的是很重要。比如說我原先的那個公司，作為跨國性公司，它的特點就是沒有一個職位能單獨完成一項工作，全都是團隊。所以我們設的門檻就是：

①TeamWork，團隊工作；

②壓力、承受力。

兩個門檻設在這兒，意思是不管你是來應聘總經理還是應聘前臺，我必須看出你有團隊工作和承受壓力的能力，你才能進來，進行專業的面試，這就叫軟性的門檻，而這個門檻是每個公司必須設的，這樣，才能保證你招對人。

【案例】 有一個特別有名的數學家，他擅長獨立思考，有一點吵鬧就受不了，需要特別安靜，常常自己躲在衛生間里演算數學公式。我后來想，如果這個科學家來應聘，我要是設這兩道門檻兒，他就不能進來了。我如果設成MBA優先，35歲以下，男性，他就進來了，進來一看，團隊不行，因為他擅長獨立思考；壓力、承受力不行，因為他特別怕吵，有一點雜音，他就工作不下去，這是不是就招錯人了？這種情況太多了，因為我們設了硬性的門檻，MBA以上，３0歲以下等等，進來以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了關鍵的技術信息后，我們發現這個人沒招對，他不擅長于團隊合作，他一個人做一個項目倒非常的出色，但是誰也不愿意分到他那個組里，因為他從不教別人、也不與任何人去分享信息，這時你可能想辭退他，或者讓他自動辭職，但是你已經沒有那個自由了，因為他已經掌握了太多的信息，他已經成為你的技術專家，你要留著他，就會傷了很大一批人的心；你要把他辭退了，公司的機密就可能會泄漏，公司的業務還會因此而下降，那時你可就真的左右為難了。

這種例子很多，其原因是門檻沒有設對。所以要注意設成那種軟性的門檻。

【自檢】

你的公司是如何設置門檻的？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【案例】

前些日子網上有一條消息，說有一個攝像師，在海底用一種特殊的鏡頭拍到了一個冰山完整的圖形。他發現海平面上露出來的那個冰山小角特別小，但在海平面下，那個冰山卻綿延很長很長，整個冰山約有1500噸重，他很吃驚，說這個冰山太漂亮了。我看到那個圖形就想，這好像我們公司的組織結構模式，這個公司有海平面以上的東西，露給大家，昭示于眾，所有的人都能看到：公司是干什么的，有什么產品、技術、結構，財務狀況怎么樣，職員有什么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司內部隱蔽的那些交往模式，包括每個人的態度、團隊和團隊的交往、每個人的溝通、個性、發生沖突處理的模式等各方面都怎么樣，是不是這些詞都是你弄不透、摸不清、不能量化的東西啊？這些軟性的東西就在那個冰山下面，在組織的內部。

【自檢】

你認為組織成敗的關鍵在哪兒呢？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

可以認為冰山底下的那一塊是我們公司里最致命的東西，因為冰山上面的部分各公司都差不多，而底下那部分，交往模式是否健康，它直接導致你的成敗。

所以我們要做的就是把面試的門檻兒設成冰山底下的那些東西，也就是：

①群體；

②團隊合作；

③交往模式；

④與人溝通；

⑤壓力、承受力；

⑥適應變化能力等等。

通常，在工作實踐中這些要求是很理想化的，因為每輪到經理招聘時，經理經常會說：“我這個職位很缺人呀，在市場上可沒有人能合適，這個人技術這么好，你快給我招進來吧，要不然這種技術咱們就沒有了！”而作為人力資源部招聘專員，我明明看到這個人團隊精神缺乏；溝通技巧不好；內心比較閉塞，不愿意跟大家分享信息。我怎么去說服經理不聘用他呢？我就用這個冰山。真的是一目了然，我建議大家在工作中也可以試試看，非常好用。你只要問他泰坦尼克撞的哪塊，肯定是下頭那塊，下頭是什么，就是你公司內部的交往模式，所以你要先招到交往模式健康的人，再去培養他應具備的那些技能、技巧，只要一個智商正常的人，那些硬件的東西是非常好培訓的。

人力資源部和其它部門經理的職責

人力資源部在選才過程中的職責

(1)設計申請表格。

(2)組織面試。

(3)實施心理測驗。

(4)取證。到他原來所在的公司去取證，這只有某些關鍵職位才需要。

(5)參與雇傭決定。注意人力資源部絕對沒有資格說我決定聘用誰，而是說我建議聘用誰，是參與雇傭決定。

(6)給經理適當的培訓和咨詢。如果你能自己講有關面試技巧，可自己去講，如果不能的話，可請外面的老師來講，并提出講課內容：如招聘容易出哪些錯，真空里的答案，反應性方法，選才容易出哪些錯，怎么面試、提問題、設門檻等等，這些都需要人力資源部來教給部門經理如何去做。

部門經理在選才過程中的職責

(1)確定這個職位所需的能力是什么。也就是說，所有的職位，都有個大門檻。比方說客戶服務的意識、團隊和壓力、承受能力，但是落實到每一個具體的職位，職位之間也有差別，因此還要有小門檻。這個職位到底要看什么呢？這就是你的小門檻兒，招聘職位所需要的能力，誰提出來的這些能力呢？部門經理，因為他最了解這個職位，而不是人力資源部的人，當然可以配合他們，配合部門經理寫出所需的能力，但決策是在一線的經理那邊。

(2)要評估候選人。面試完了，評估這個人怎么樣，好還是不好。(3)直接做雇傭決定。如果部門經理不能做雇傭決定，就由經理的經理來做，或再上面的經理來做，而人力資源部只起輔助作用，或是咨詢作用，不可直接做雇傭決定。

【忠告】

誰贏得了人才，誰就必能贏得未來的競爭

面試選才的方法

表3-1 選才三種類型的優缺點及使用場合比較表

【心得體會】

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引言

【管理名言】 一次好的面試=在面試中不斷地問行為表現的問題+收集信息+準確的記錄+評估（+測試+取證）

面試公式

這是一個加法公式，首先是在面試中收集集中的與工作相關的信息，加上面試中紀錄完整的有關這個人行為表現的內容，再加上面試完之后，對其客觀的紀錄和評估，這三項內容之和等于一個有價值、比較準確的面試。

而這個等式最后得出來的較準確的面試成功率應是多少？據專家統計，1里頭，成功率是0.38，這些做足了，才是0.38，再加上測評、取證，才達到0.66。這更加促使我們把每一個加法，每一項內容都做到最專業。

【自檢】

第一次就選對人會有什么好處？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

正如一句諺語所說，如果這個職位是需要爬樹的話，你就直接去招一只松鼠；而不要去招一只火雞，招進來以后再去培訓它爬樹。所以選對人，什么都省了，這是最直截了當的好處。此外：

①可以提高生產力；

②可以減少培訓成本；

③可以降低流失率；

④經理的時間能更好地利用。

求職申請表的重要性

【自檢】

你認為面試之前為什么要先填一個求職申請表？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 面試之前應聘人通常要填寫一個求職申請表。申請表里填寫工作、上學等情況、具備的技能，比如計算機、英語怎么樣，等等。最后還應要求提供他原來所在公司的兩個證明人的姓名。這是涉及申請表格的一個關鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。

不是所有的職位都取證，而是指關鍵職位，才會在最后給Offer之前去取證，但我們為何在表格里一定要把這兩項寫下來呢？說穿了，是為了嚇退一批膽小的，因為讓他把這個姓名寫下來，他就會想人力資源部有可能去打電話，去了解他的工作情況，所以他填表就一定會真實，這很關鍵。

最后每個求職申請表都會寫：“我確認以上信息屬實，如果一旦發現有不屬實的地方，我愿意接受任何處理，或者我接受馬上被辭退。”表格里一定要寫上這樣一句話，然后底下親筆簽字確認日期，干什么用？也是為了嚇退一批膽小者。

成年人有個特點，就是一些事，說完就完了，沒有人記得住，但是如果是白紙黑字需要親筆簽字確認的東西，他就要仔細想想，還是別撒謊撒得太大了。而且你會發現，他填寫申請表時如果根本記不住他哪年到哪年在哪兒工作，還要拿簡歷出來看一看，照著抄，那么這個疑問就先開始了，有什么疑問呢？究竟這簡歷上所寫的是不是真的？尤其是這個職位如果需要一定英文水平的話，就讓他用英文填簡歷，你一眼就能看出來，他那份簡歷是別人替他寫的，還是他自己寫下來的。因為我是學英文專業的，我替別人寫的英文簡歷不下50份，非常好看，拿著去參加面試，等到一考他，讓他自己寫的時候，就會漏洞百出。所以不管表格填得怎么樣，這些潛在的信息也要注意，而且還要特意去看這些東西，可見“選拔就從求職申請表開始”這句話是很有道理的。

表4-1 求職申請表

STAR方法

【自檢】

請閱讀以下案例

第一句話：“這個人糟透了，他一貫遲到、不守時，這個人簡直是太不負責任了。”

第二句話：“這個人在過去兩個月的時間里連續遲到了5次，其中還有一次曠工，他是個不太守時和不負責任的人。以上兩句話，哪個更能說明過去的行為表現呢？

【參考答案】

第二句。

因為這一句具體地說事兒了。行為是一個人曾說過或者曾做過的事實，而不是他性格怎么樣，一直不守時和怎么樣，這都不叫行為。為什么一再關注候選人的行為呢？因為過去的行為能預見將來。如果這個候選人以前的工作跟你招聘的行業比較相關，職位也接近，那么他過去的行為就有可能預示將來，所以你要不斷地看，他過去的工作成績、工作方式等都怎么樣，進而推斷出他來這兒以后會怎么樣，所以我們才追問他過去工作中的行為，而不問“你將要怎么樣”？

行為表現和面試相結合

通常部門經理最常見的一句話是“你談談你自己吧”。我們很多面試指南中說經理最常問的是101個問題，最最常見的就是“你談談你自己吧”。而實際上，最不能問的就是“你談談你自己吧”。因為一個特別善談的人，他很可能在談了半小時后才講到小學畢業那一段，是不是？

面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里，要變成我問他什么，他說什么，而且我問的只是過去的事情，不要讓他開始就談自己。

這種只專注于過去的事情，有很多好處，因為我們只選和他工作有關的那些經歷，這樣能較容易地做出雇傭決定。如果這個人30多歲了，他那些三好生獎勵，那些學生會工作，其實跟他應聘的工作就沒什么太大關系了。

(1)只選和工作有關的信息。評估所有與工作有關并需具備的技能，就能容易作出雇傭決定。

(2)候選人之間信息一致，平等。同職位的候選人被問相同、類似的問題以避免“閑聊”，更易于確定誰最適合此工作。

(3)高信度，高效度。保證信息準確，容易作出有效的雇傭決定。(4)更好的歸類存檔。準確的筆記有助于在候選人之間進行比較。

為了避免問“真空”里的問題，我們強烈建議你使用STAR方法

STAR是每個詞的大寫字母代表的一個英文單詞，組成了四個角：

Ｓ是Situation，就是情景。

Ｔ是Target，目標，你要干什么，當時你為了干什么。

Ａ是Action，行動，你為了干什么，采取了哪些行動。

Ｒ是Result，就是結果，你干了這個事，最后的結果怎么樣。

也就是說，你自己出一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。所以“你談談你自己”就不是一個好問題。再如，“你是一個好的領導嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你的團隊協作能力如何?”這些問題能引出這四個角嗎？不能。我們把它叫CloseQuestion，就是關門的問題。如果人們只能用yesorno來回答，這都不是一個好問題。你能誘使著這些候選人答出這個STAR，就是一個好問題。

換成這樣的例子：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人聽到這個問題，肯定會說：“讓我想想啊，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么什么情況，我為了贏得這個客戶，我做了一些什么事情，最后是我贏了這一筆大單子。”四個角齊了，這時他給我的答案我就相信了，因為是他過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都齊了，就值得信任了。其實我想問的問題的中心思想是想知道他跟人溝通和處理問題的能力怎么樣，但是我問他跟客戶打交道的例子，這就是STAR，你所提的每一個問題要考考自己，對方如果能回答出STAR，這就是一個好問題。

表4-2 面試問題的糾正

【自檢】

請你再根據工作需要寫出一些符合STAR方法要求的問題。

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面試怎樣區分“事實”和“謊言”

①如果應聘者提供的信息是事實，他將：

用第一人稱

說話很有信心

明顯的和其它一些已知的事實一致

②如果應聘者說的是謊言，他將： 很難一針見血

傾向于夸大自我

明顯的在舉止上或言語上遲疑

語言流暢，但像背書

稍微留心一下，其實一個人說的話是真是假還是能看出來的，還是有區別的。

③情景與對策。

【案例分析】

如果讓應聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子，他會說：“當時我遇到一個客戶特別難以對付，我們那個銷售小組做了很多的努力，當時這個情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了這個客戶。”

你可以從他的話中發現他老在說“我們”，他沒有在說“我”。而這里極大的可能是什么？他僅是一個參與者，他只是那個項目小組里極小的一個分子。但是他為了夸大，其實這不一定是撒謊，但是為了夸大，不斷地夸大，他把“我們”的事實全都攬到了“我”身上。

如果遇到上述情況，你應馬上停下來：“很抱歉，你說的是你還是你們啊？”或者就說：“我非常欣賞你們能做了這樣好的事，你能不能刻意地給我表述一下，你在這個小組里都具體做了什么？你在這個小組管多少人？你向誰匯報？你在這個案例中具體跟客戶打了哪些交道？”這樣一逼他，他就不得不說全STAR之類的信息。

【案例分析】

如果你發現每問候選人一個問題時，他就特流暢地回答你，像背書一樣，這極有可能是面試過好幾次了，或者頭一天晚上準備好了，背下來了。關于面試技巧的書有很多，要求我們去面試之前，頭一天晚上要面對著墻壁，把那些準備好的問題答案，以正常的聲音說一遍，保證第二天坐在主考官面前不會發抖。所以每個參加面試的人，他越看中這個職位，他就越有準備。但是如果你發現，這個人背得太熟、太流暢了，就應該劃一個問號。在遇到這種情況時，應在他背得特別高興的時候，在中間特別自然地說：“稍微打斷一下，你剛才說那點挺好的，我特別感興趣，你能再重復一遍嗎？”這時你就會發現，前頭那段他就接不上了。或者先讓他背一段，在面試的后面，再把類似的問題拿來問他：“我想再聽聽你對這個問題的看法，你能再說一遍嗎？”這一遍你就會發現，若是跟前頭一個字都不差，那不是真的，而是編好的，如果很自然，那就有可能是真的。

另外，還有一些非語言所能形容的東西也可以告訴我們他是在說謊還是在陳述事實。有一個比例，人們看到的信息大概是55%，而聽到的信息大概是45%，所以你通過面部表情、姿勢、手勢表現出來和語言行為一致或不一致，就很說明問題，所以要向大家提個醒，千萬不能還沒見著人，僅通過電話就同意雇傭他，或者不雇傭他，尤其是你在各地都有分公司，而總部只有一個人負責招聘，你懶得飛來飛去，或者為了節省費用，你往往先期進行電話面試，這個初次的面試毫無問題，你可以做初次的篩選，但是當你想做決定，或者到第二輪、第三輪的時候，你一定要見到他的面，才能保證你的決定稍微準確一些，因為電話里聲音是能裝假的，但是姿勢那些東西，天性的表達很難能裝假。

表4-3 非語言信息的含義

【心得體會】

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引 言 【本講重點】

設計面試的圍度

根據圍度制訂面試計劃

面試前的準備工作

面試的目標和圍度

上一講談到公司要設一個大的門檻，讓所有符合公司要求的進得來，進來以后，每個職位再設小門檻，也就是說每個職位要求什么技能？是軟技能還是硬技能。

【自檢】

你認為在面試時考察候選人什么樣的技能更重要？是硬性的還是軟性的？為什么？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

軟性技能更重要。

因為就如同我們曾說過的冰山，他的軟性技能是冰山下頭那一塊，所以我們要把這個職位最重要的要求確定出來，需要哪些軟性技能，就是我們說的面試的圍度。

一個職位最好只找5項圍度，別找多了，就是5個要看的地方。也就是說這個職位它可能有自己的崗位說明書，說明書上要干的事有20、30件，但是從這里總結出來他這個職位需要具備的5個最基本的技能是什么，把它組成5個圍度。在一小時的面試時間里，專門盯住這5項設計好的問題，讓他答出那個STAR來，這次面試就成功了，就能看出有用的信息了。

考察銷售代表的目標和圍度

【案例分析】 你認為銷售代表應該具備一些什么基本素質呢？

(1)會自我指導和自我激勵。如果我們把人分成Ａ型和Ｂ型，典型的Ｂ型人表現為：特別平和，與世無爭，慢慢吞吞，慢條斯理，就是這種很平和的人，遇到困難時可能想往后退退得了，這是典型的Ｂ型人。那么Ａ型人呢？正相反，特別外向，有股沖勁兒，越是艱險越向前，困難越大干勁也越足。顯然Ａ型人更適合干銷售。

(2)有良好的溝通技巧。換句話說跟別人會和諧相處，這是做銷售最關鍵的一種技能，就是對人特別敏感。后面我們講用人時會講：有的人你會發現他專愛跟數打交道，有的人專愛跟事兒打交道，有的人專愛跟人打交道，而我們找銷售，是找就愛跟人打交道的人；找人力資源部的人也是找就愛跟人打交道的人，各崗位對圍度的要求是不一樣的。

(3)有說服力、影響力。要能賣出去東西，首先要善于說服別人，這樣才有可能是一個好的銷售。

(4)交流技術信息。對部門經理而言，他對銷售員還有一些硬性的規定，即這個職位必須跟客戶交流技術信息，一個重要的圍度是銷售員要懂得這個產品的基本知識。

(5)專業的行動舉止。要求形象健康、儀表整潔、談吐文雅。對于大公司的銷售人員，這一點是必不可少的。

有了這5個職位圍度以后，作為招聘專員怎么做呢？拿著這個圍度，對所有應聘銷售代表的人都問這5個圍度的事兒，別的不必問了，因為別的都不是經理們認為最重要的。所以工作流程是部門經理確定主要圍度，然后設立工作標準，所有同職位的人都采用同樣的圍度。面試組織工作就能變得很容易，只要把這5個問題設計成不同的題來詢問對方，就能得出可靠有效的信息。

這叫結構化面試，是在開始面試前必做的一件事情——設立圍度。

考察部門秘書的圍度

【自檢】 如果招一個大部門的部門秘書，剛才提到的這5個圍度里哪條應該去掉不要，哪條還應該留著？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

①自我激勵；

②與別人和諧相處；

③把交流技術信息換成具備本職位特定的技術信息；

④專業的行為；

⑤把堅持有說服力、影響力換成細心周到。

如果我們把職位換成總經理秘書，那自我指導、自我激勵也許又需要加上了。所以每個職位的圍度不一樣，人力資源部不能確認，只有招人的經理才能確認圍度。舉個例子，其中有一個圍度是與別人和諧相處，面試時，問個什么問題，能讓對方答出STAR，以便看出他與別人能否和諧相處？

可以這樣問：“你能不能舉個例子，在上一家公司你處理的跟客戶關系最困難的一個案例啊？”或者“你在上一家公司跟你周圍同事沖突最激烈的一個案例，當時你是怎么處理的？”他一定會回答：“當時我為了干什么，我做了什么，結果是怎么樣的。”這樣STAR就出來了，然后根據他做的事情再來判斷，他是不是能和別人和諧共處。

考察人力資源經理的圍度

【自檢】

如果把部門秘書換成人力資源經理，這個圍度應該如何取舍？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

①自我指導、自我激勵

②與別人和諧相處

③交流技術信息應換成交流人才信息。專業的知識、薪酬、員工關系、考核、培訓等等自己那方面的專業信息要懂。

④專業的行為舉止。一個人力資源部經理需要穿著得體、談吐大方、舉止優雅，能夠站在公司的立場上說話。

⑤有說服力、影響力。

結果你會發現這個人力資源部經理怎么跟銷售一樣呢？這個圍度其實就是考評或者是篩選一個人力資源部經理的重要標準，我把它當銷售看待。那些員工是客戶，那些經理也是客戶，怎樣說服他們把我的理念、系統賣給他們，是不是跟銷售一樣？所以說現代化的公司，或者是現代化的人力資源經理的圍度跟銷售一模一樣。如果要招比較傳統的人力資源部經理也許換成善于協調、溝通，細心，懂得專業知識，具有專業行為表現等等，會發現他跟秘書一樣。所以招人力資源部的人員，真的是兩種不同的價值觀在起作用。也就是看這個公司要招哪種水平的人，給人力資源部門經理要設完全不同的圍度：一個像是銷售，另一個像是部門秘書。所以圍度一定要請招人的經理來定，因為只有他更清楚應招什么樣的人。

表5-1 面試責權劃分表

怎樣根據圍度設定面試計劃

表5-2 面試圍度測試紀錄表

【案例】

與別人和諧相處，第一個問題可以問：你最近跟客戶有沒有不愉快的糾紛，那是怎么回事，給我講講這個故事好嗎？第二個，俗話說得好，人無完人，只要有人的地方就會有矛盾，過去你與同事之間有沒有特別愉快或不愉快的合作經歷，可以給我們講講嗎？這個問題是看他能否與別人和諧相處。萬一發現這個人大學剛畢業，沒任何工作經驗，則應有第三個問題問他，你在學校參加過學生會嗎？任什么職務，跟學生會的人是怎么溝通的，有沒有遇到過什么問題，當時你是怎么處理的?一個問題一個圍度，有三種不同的問法，根據不同的候選人，可隨機應變，摘出三道題，隨便問，你便能得出他能不能和諧相處的答案來。招聘前，你應把這個圍度寫在面試計劃上，包括要問的問題，然后等候選人進來，你再參照寫好的計劃，這樣會很主動。從這里挑出題來問，哪個圍度問完了做一個記號，再問下一個，這就叫結構化的面試，由此可完全掌握主動權。

上面表5-2中介紹了每5個圍度產生三道題，寫在右邊，再留足夠的空白注明這個候選人對每一個圍度的答案。比如說跟客戶交往最愉快的一個例子你就在旁邊寫上，然后問5個圍度，都問完了你會發現一張紙上干干凈凈、整整齊齊地記錄著此人過去的行為表現。比如，今天來了5個人，等人都走了，你再把這5份記錄擺在面前，再次確認誰是最適合這個職位的人，這就是一個完整的結構化的面試。

怎樣做面試前的準備工作

開始面試前，有一個必做的流程叫面試準備。要求經理制訂好圍度。之后，再開始叫候選人進來面試。但通常看到有些經理是這么面試的：匆匆忙忙地從一個客戶會議上出來，或者剛剛下了飛機，或者剛剛跟員工進行完談話，說：“喲，候選人要進來了，快快快!把這個人的簡歷給我，叫什么，來應聘什么的？”剛開始看一眼，這個人已經走進來了，面試就這樣開始了。越忙、官越大的那些部門經理，越容易出現這種問題。在這種情況下應提醒部門經理，如果你這樣準備面試的話，那么圍度就真是白設了，正如有句格言所說：“準備工作失敗了，你就準備著失敗。”所以一再強調你設好圍度以后馬上進行面試的準備，而且在候選人進來之前最少有15分鐘給你自己做準備。

【自檢】

你認為在候選人進來之前的15分鐘內需要準備什么？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 ①在辦公桌上擺上這個人的簡歷。而且這時候要注意，只擺這一個人的簡歷，不要讓他看到后面還有10個面試人的簡歷全放在那里，否則這個候選人一進來心里就非常緊張，“哎，后面還排那么多呢”，這個面試從開始就失敗了，也就意味著沒有公平地對待這個候選人。

②看清他的名字叫什么，在他的簡歷中發現的問題是什么，希望進一步了解核實的情況是什么，填到面試的圍度計劃表里。

③在桌上擺一份介紹公司的小冊子。因為只有一小時的面試，節省時間是最重要的，一會兒他問問題時，就可以打開小冊子指著跟他說，這樣可節省你的時間，你對這個候選人如果有意思，可以把小冊子送給他帶回去細看。

④要注意名片的擺放位置。我見過最多的情況，包括我自己面試和我觀察別人面試，都是應試者落座以后，很有禮貌地說：“這是我現在的名片。”然后我們這個經理說：“對對對，我也給你一張我的名片。”從抽屜里抽出一張，對不起，灑了點咖啡；又換一張，這是別人的；又換了一張，對不起，這個背面記了點東西。這么一來二去，自己那個專業化的形象就已經是一塌糊涂了，對方看著你在干什么呀!所以你要交換名片的話，就準備一張干凈的、伸手能拿到的名片。放好了，準備好了。因為你這張名片準備做失敗了，那你在應聘者心目中的專業化形象也就化為烏有了。

⑤熟悉圍度，熟悉要問的問題。

⑥確保面試的私密性，減少干擾。你作為經理高高地坐在椅子上，而候選人坐在很矮的椅子上，面對面的時候，候選人一進來他就是縮小的，他的心理壓力很大。如果你一會兒接個電話，一會兒門口有人探頭探腦的，一會兒秘書進來簽個字，這場面試是沒有可能進行下去的。你應該讓候選人背對著辦公室的玻璃，因為你對外頭那個場景熟悉，他不熟悉，所以要讓他背對，他只看著你一個人。減少干擾是指盡量不要在經理的辦公室里，而應在一個專業的會議室里進行面試。同時手機最好關機，還要提醒秘書小姐暫時不要接外線進來。

【心得體會】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

面試的準備及技巧

通常，面試前要瀏覽一下應聘者的簡歷，找出可疑點，并準備在詢問中弄清楚以下幾個問題：

(1)他為什么頻繁地變換工作

(2)最近有沒有學習新的技能，而不是僅局限于他的學歷是碩士、學士和博士。

(3)他離職的意愿是什么，盡量問出真實的說法，以判斷本公司能不能滿足他。

這就是面試前的準備工作。

面試開始的技巧

通常，面試前要瀏覽一下應聘者的簡歷，找出可疑點，并準備在詢問中弄清楚以下幾個問題：

(1)他為什么頻繁地變換工作

(2)最近有沒有學習新的技能，而不是僅局限于他的學歷是碩士、學士和博士。

(3)他離職的意愿是什么，盡量問出真實的說法，以判斷本公司能不能滿足他。

這就是面試前的準備工作。

開始面試時，通常作為部門經理去面試候選人，最好不要讓秘書幫你領他們進辦公室來，而是你自己上前臺去接他。

為什么最好自己去接他？事實上你在背后觀察他在干什么的過程就是一個面試的開始。你會發現很多問題，因為面試可以準備好，但是你從后面看著他，在無準備的情況下，他就沒法撒謊。而且你還可以在面試開始時刻意地晚出去5分鐘，可能有的人在你沒出去前就跟前臺的小姐已經聊得火熱了，顯得特別開朗、善談。如果要招一個銷售，你得給他劃一個加號，因為這個人善于自我指導、自我激勵，愛跟人溝通，愛跟人說話。如果要招一個研發人員，一看他這樣就該給他劃一個問號了。

你出去把他領進來之后，應該做的是：(1)介紹自己，握手；

(2)確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記；

(3)解釋面試時間長度、程序及要談的問題。

初次篩選時，面試的時間可稍短一點，因為你要問的是一些基本的信息，簡歷上的那些疑點。到第二、第三輪面試，你的時間就應逐漸加長，以深入那些關于過去的工作行為表現。

一小時的面試時間你可做如下分配：15分鐘閑聊，就是你問他點兒問題，他問你點兒問題；然后關于公司的這個職位，大概用15分鐘。然后再用15分鐘專門問簡歷上的疑點。你只有15分鐘的時間，所以你不能說“你談談你自己吧”，這個問題前面說過，不再贅述。因為據統計，說用5分鐘，一般都用七八分鐘才能談完自己。

而更專業的做法是什么呢？可以對應聘者說：“我們只談談你簡歷上的4個問題好嗎？”“這幾個月的工作空檔干什么了？”要抓住主動權，只問他疑點，你的疑點通常就是4-6個，估計15分鐘左右就問完了。不要把主動權讓給候選人。

還有剩下的半小時必須是收集行為表現的例子，可不斷地問他過去干了些什么，“客戶方面怎么樣，團隊工作怎么樣，能不能舉個例子?”不斷地問，直到問出過去的例子，這樣大概要半小時的時間。

另外，分配15分鐘的閑聊，其實也不分先后，你可以放在前面或后面，這樣構成了一小時。因為你的問題都是設計好的，這種結構化的面試就可以避免閑聊天。

結構化面試

結構化面試的內容：

(1)遵循訂好的面試計劃；

(2)系統化地探尋問題的答案可以運用修改、重述、跳過、發展等問話技巧；

(3)直接在面試計劃上記筆記；(4)以自然的口吻問問題；

(5)收集準確的行為表現的例子。

問話的方式

(1)修改

面試開始后，你要系統化地探尋問題的答案，問題可以修改。比方說問一個問題，候選人沒聽明白，你可以這樣說：“對不起，可能我沒說清楚，我問的是這個問題，把這個問題換一種方式。”用他更易懂的方式問他，這叫修改。

(2)重述

如果他沒聽清楚，還可以重述：“我剛才可能沒說清楚，再說一遍我的問題，希望你講一下處理客戶中，具體做了些什么事情。”這叫重述，是一種提問題的方法。

(3)跳過

還可以用跳過法，因為有的候選人面試的經驗少，他會很緊張，尤其是發現主考官很專業，他心里會更緊張。過去的行為容不得他撒謊，很局促，說不出話來。這時就采取跳過法，可以說：“放松點沒關系，這個問題咱們先放在這兒，不用管它。那你對那件事情怎么看呢？”就跳過去了，但是要注意，如果你認為它是一個非常關鍵的圍度的話，繞多少圈后也得拉回到這個問題上來，因為它是一個重要的圍度，是不能放棄的，跳過去再繞回來。

發展還有一種問法叫發展，把你的問題延伸，可以這樣問：“你覺得過去在公司里跟你的團隊溝通得怎么樣？”他肯定會說“好啊，我和他們溝通得很好”。然后馬上把這個問題發展一下：“能不能給我舉個實際的例子來說明一下？”這就叫發展。再如：我說你的領導能力強嗎？團隊精神好嗎？能承受壓力嗎？他通常也會說好好好，能。然后我馬上說要聽一個具體的例子。這樣就可問出他那個STAR來。所以問話的方式有修改、重述、跳過和發展。

【自檢】 如果你在面試銷售員時要求他把過去的銷售情況講一講。他說：“我實際上是我們當時那個區最好的銷售之一，我賣出去的產品都多于別人好幾倍，而且我特別擅長處理困難問題，事實證明我是當時那個區里最好的銷售。”你認為從這個人的回答里聽沒聽出來他關于過去的行為？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

在回答中，他著重論述的是他賣的東西多于別人，但沒有提及他是怎樣賣出去的，為什么賣得多，比別人的能力高在哪里。所以我們也無法判斷他的行為。

【自檢】

結合上一講的內容，設計相關的問題，找出他的STAR。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 行為表現面試要不斷地引導、探尋，還要跟蹤，就像一個偵探一樣，某種程度上也和審犯人差不多。因為上述這個銷售回答了這個問題，表面上看去很好，沒什么問題，但是經不住推敲。稍微一想，他說我是最好的銷售之一，那個公司若只有倆銷售怎么辦，能說明什么問題。他說他賣的產品都多過別人，我馬上要想，如果他這個產品是特別受歡迎的產品，他在家睡懶覺，訂單都追著他跑，沒準還斷貨，賣得多又能說明什么問題。他說我比別的銷售多賣了兩倍，那么我又推敲，我說看跟誰比，如果跟一個表現很差的人比，他多賣兩倍，能說明什么問題呢？所以這個答案一點都經不住推敲。

【自檢】

這時你該怎么問呢？怎么引導、探尋、跟蹤，一直到獲得行為表現的信息呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

可以先問他那個區有幾個銷售，然后來判斷他說是最好的有沒有可比性；再問他，你賣的什么產品?別人賣的什么產品?如果這個產品剛剛推出來，大家都搶，那我就反過來問：“你的產品這么好，賣得肯定好，但是你能不能告訴我，你多長時間拜訪一次客戶？你一年開發幾個新客戶呀？你賣出去的東西，那個客戶匯款的天數是多少？”幾個關鍵性問題問過去，他一般都會從實招來，因為訂單多不能說明任何問題，我要看他是不是努力開發新客戶，賣出去的東西是不是要回錢了，而且做沒做到客戶至上，這才是這個公司真正要的圍度，而我不是要他賣多少錢。所以你要不斷地盯著問，最關鍵的問題不能放過：“那后來呢？后來怎么樣，你能舉個例子嗎？你能打個比方嗎？你能給我講個故事嗎？”你問得越多，他給你說出的那些事實也會越多。

第四節 結束面試的技巧

結束面試時的幾個要點：

(1)允許候選人有時間提問題，這是尊重人家。

(2)說明下一步的程序和大概時間。

(3)真誠地感謝候選人。哪怕你當時就知道這個人一點都不合適，技術方面更不合適，也應真誠地感謝他，感謝他花時間來面試。

(4)在下一個候選人進來之前，把上一個候選人的筆記做全了。然后放在一邊，你再請另外一個人進來面試，以保證對前一個候選人的評價是一個完整的印象。

(5)不要輕易許諾你能不確認的事情。部門經理面試時有一個關鍵的禁戒，就是在結束的時候，千萬不能說我會3天之內答復你，或會很快通知你，甚至當場就說我就要你了，你就準備上班吧，這些不確認的事情千萬不能說，以免給候選人造成精神上的打擊。面試時需提請注意的問題

(1)簡歷并不能代表本人

(2)工作經歷比學歷重要

(3)不要忽視求職者的個性特征

(4)讓應聘者更多地了解公司

(5)給應聘者更多的表現機會

(6)面試安排要周到

(7)注意自己面試時的形象

【心得體會】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

問有關行為表現的問題

所謂行為性的問題著眼于事實而不是虛構，是應聘者過去做過、說過的事實，行為性問題是幫助你收集過去的工作表現。那么，具體應怎樣問呢?(1)引導

引導就是怎樣問話。如：“請你描述一個跟客戶打交道的例子好嗎？”這是引導著候選人往客戶關系這方面談話。

(2)探詢

探詢就是繼續追問。應聘者說了一段話以后你覺得說的不完全，你可以追問：“結果怎么樣呢？后來發生了什么事情呢？”這叫探詢的問話方式。(3)總結

當候選人說了一段話以后你給他做一下總結。如：“其實你剛才說的是這方面的問題，對嗎？”如果候選人說的故事特別長，你想把他打斷時，可以用這種總結的問話方式。如果他說對，那你就可以說：“那你對下一個問題怎么看？”這個問題就過去了。如果他說不對，我說的不是這個事情，那就請他再解釋一下。這是總結性的問話方式。

(4)直截了當

直截了當是說我想聽什么候選人就應給我說什么，標準的問話方式是：“請給我講一個什么什么的例子。”“請給我講一個你過去做銷售時最難處理的例子，當時你是怎么處理的？”就是直截了當的問話方式。

(5)開放型的問題

這種問題是一個重點。我們采用開放型的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，可以從中獲得很多我們所需要的信息。比方說：“你在團隊工作方面表現怎樣？”“你的溝通技巧怎么樣？”這都是開放型的問題，應聘者不可能一兩句話就回答了，他需要總結、引申、舉例，在這一系列的回答中你可以獲得足夠的信息。想了解應聘者團隊和溝通技巧怎么樣，絕不能：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好啊？”這是一種封閉式的問題，只能用Yes Or No回答。

【案例分析】

我在應聘一家民營企業的時候，老總特意來找我面試。在整整一小時里，他問了三個問題。

我們公司這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為你帶人帶得怎么樣呢？

你在團隊工作方面表現怎么樣啊？因為這個職位需要到處交流、溝通，你覺得你的團隊精神好嗎？

我們公司是剛開始設立這個職位，壓力特別大并且需要經常出差，你覺得你能適應這種高壓力的工作狀況嗎？ 事實上他問的這三個都應設計成開放式的問題，第一個問我有沒有領導力，第二個問有沒有團隊精神，第三個問能不能承受巨大的工作壓力。但是他直截了當地問出來就得不到正確的答案。我的回答是：

(1)我管理人員的能力非常強。實際上好不好老總并不知道。

(2)我的團隊精神非常好。我只能答Yes，因為老總給了我太明顯的暗示，希望我的團隊精神非常好。

(3)馬上不加思索的說我能適應，非常喜歡出差。實際上如果讓我把工作條件排行的話我最痛恨的就是出差，最痛恨的就是占用我自己的上班時間。但是老總這樣的問話方式，直截了當地給我這個暗示，使我必須說是。

【自檢】

那么你認為這三個問題老板應該怎么問，才能獲得他所需要的信息？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

(1)在考察管理能力方面

你在原來的公司時，多少人向你匯報？你向誰匯報？

你是怎么處理你下屬成員間矛盾糾紛的？舉個例子好不好？

(2)在考察團隊協作能力方面

我們常說人力資源部和部門經理經常有矛盾，那你是否遇到過這樣的糾紛，你當時是怎么處理的？

作為人力資源部經理，你曾經從哪些方面做出努力以改善公司內部的溝通狀況呢？(3)能不能經常出差

上一家公司的工作頻率是怎么樣的？經常要加班嗎？多長時間出差一次？

這種出差頻率影響到你的生活沒有？你對這種出差頻率有什么看法呀？

我們把這三個例子全換成了開放式的問題。通過以上的提問方式，一下就問出應聘者的真實想法，然后再判斷他能不能適應這種高強度的工作。這種問題就是一個好問題，因為你能更好地判斷他過去是不是做過這些事情。

【自檢】

請你依據以上所講的內容判斷以下幾個例子是一個好的問題（Y），還是一個無效的問題(N)。

(1)請你描述一件你過去處理的很困難的事情好嗎？()()(2)你喜歡一直很忙嗎？()()(3)你上一次和客戶意見相悖時是怎么處理的？()()(4)你認為理想的團隊精神應該是怎樣的？()()(5)你在原來的公司里是怎么處理團隊之間的矛盾的，怎么跟團隊之間的人溝通的？()()(6)你的中長期職業發展規劃是怎樣的？()()【參考答案】

Y，N，Y，N，Y，Y 問有關行為表現的問題

所謂行為性的問題著眼于事實而不是虛構，是應聘者過去做過、說過的事實，行為性問題是幫助你收集過去的工作表現。那么，具體應怎樣問呢?(1)引導 引導就是怎樣問話。如：“請你描述一個跟客戶打交道的例子好嗎？”這是引導著候選人往客戶關系這方面談話。

(2)探詢

探詢就是繼續追問。應聘者說了一段話以后你覺得說的不完全，你可以追問：“結果怎么樣呢？后來發生了什么事情呢？”這叫探詢的問話方式。

(3)總結

當候選人說了一段話以后你給他做一下總結。如：“其實你剛才說的是這方面的問題，對嗎？”如果候選人說的故事特別長，你想把他打斷時，可以用這種總結的問話方式。如果他說對，那你就可以說：“那你對下一個問題怎么看？”這個問題就過去了。如果他說不對，我說的不是這個事情，那就請他再解釋一下。這是總結性的問話方式。

(4)直截了當

直截了當是說我想聽什么候選人就應給我說什么，標準的問話方式是：“請給我講一個什么什么的例子。”“請給我講一個你過去做銷售時最難處理的例子，當時你是怎么處理的？”就是直截了當的問話方式。

(5)開放型的問題

這種問題是一個重點。我們采用開放型的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，可以從中獲得很多我們所需要的信息。比方說：“你在團隊工作方面表現怎樣？”“你的溝通技巧怎么樣？”這都是開放型的問題，應聘者不可能一兩句話就回答了，他需要總結、引申、舉例，在這一系列的回答中你可以獲得足夠的信息。想了解應聘者團隊和溝通技巧怎么樣，絕不能：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好啊？”這是一種封閉式的問題，只能用Yes Or No回答。

做完整的關于行為表現的記錄

只要面試一個人，最好就給他做一份完整的面試筆記。因為好記性也不如爛筆頭，記憶力不足以讓我們記住所有候選人的所有信息，所以必須寫下來，而且后面我們會介紹做面試筆記實際上是有效避免很多誤區的一個關鍵。所以我們要求越是面試關鍵的職位，你的筆記就應該記得越清楚。

做筆記時的注意事項：

(1)在面試計劃上直接做記錄。

(2)用簡短的話把他回答的那個案例、故事記下來。

(3)要讓候選人知道你在做記錄，但是不應讓他看到你寫的是什么。

(4)不要猶豫不定，左涂右改。

特別提醒：做記錄時要記住關鍵一點：你的職責只是聽并且做記錄，切不可當場就下結論。因為你面試一個人時后面還排著4個，那4個人沒面試完以前，你是沒有資格當時就說這個人答這道題就是不行。你必須做完每一個記錄，等所有人都進來，都答完這些題以后，把所有面試記錄擺在這兒一一地看，哪個圍度上誰更合適，哪個圍度上誰比較合適，到那時再下結論，誰是這5個里最好的。

傾聽時全神貫注

傾聽是進行有效面試的根基，但是我在陪同、觀察面試時，經常見到這樣的部門經理：在一小時的面試中都是他在不停地說，然后讓應聘者給一個答案是或者不是；然后他又接著說。這通常表明這個經理其實自己本身可能特別的不自信，他心里沒有譜，擔心說話一斷就冷場了，還不知道接著該問什么了。所以為了保證這個面試進行下去他自己就只好不停地說。

有很多“

二十、八十”的定律，比方說80%的病假來自于公司20%的員工，就這么幾個人愛請病假占了80%。然后你80%的精力是在讀報紙20%的版面。80%的銷售利潤來自20%的關鍵客戶，等等。面試也有一個“

二十、八十”的法則。比如說經理用20%的時間提問題，然后讓候選人用80%的時間來回答，因為經理從傾聽中得到的信息比他通過自己說話所得到的要多得多。

但是，你是不是真的會聽呢？請注意以下傾聽陷阱： 1．打斷談話

很不禮貌地打斷談話：“你剛才說什么，你再說一遍。”或者：“你說的就到這兒，你對下一個問題怎么看？”很粗暴地打斷人家的談話，不聽全部的過程。

2．顯得太忙

面試時你顯得比誰都忙，一會兒看表，一會兒接電話，一會兒又給誰簽字，這些都是最要不得的。

3．只挑想聽的聽

這是最嚴重的一個傾聽陷阱。比方說招一個銷售代表，已設好5個圍度，其中與別人和諧相處是很重要的，然后經理面試時聽對方一說到溝通，一說到團隊合作就眼睛一亮。但是你只聽他的團隊精神、溝通能力，你會忽視他背后很多的真相，其實可能除了這兩點，其它都證明他并不是一個好的銷售，但你只撿到了這兩點，因為這兩點對你個人而言也許太重要了，那么你的判斷就完全錯了。

4．忽略非語言的信號

因為面對面交談時，肢體語言有時更能真切地表達應聘者的意思。忽略非語言性信號是一個傾聽陷阱。

5．處理信息不當

面試時當場就說這個人說的不太好、這方面不太合適、我不想要他等等。不要當場處理這樣的信息，而應在整個面試過程中著重于傾聽和記錄。

掌握面試速度

通常每個人的時間都很有限，你作為部門經理很忙，坐到你對面的候選人沒準兒比你還忙，他面試完還急著要去見客戶、出差、和他的老板談話。大家都很忙，所以如果約好了是一小時左右的面試，大家要共同努力把時間控制在一小時里，那么誰主動呢？主考官是主動的，負責掌握面試的速度。但是另一方面，我們又強調一定給候選人80%的機會讓他說。那怎么掌握呢？千萬不要問這樣的問題：“請你談談你自己。”因為我們上一講已說過善談的人講半小時剛講到小學畢業，所以千萬不要問這個問題。而應該從簡歷中找出疑點，專門問你簡歷中的這段是因為什么，那段是因為什么，主動權完全由你掌握。

1．總結性問話

當候選人說了太多時你非常自然地插話說：“喔，你剛才說的實際上是在團隊工作方面你過去做的一些事情對嗎？”對方肯定會說：“對對對。”你可以馬上話鋒一轉：“那么你對這方面的問題怎么看，有什么見解呢？”用總結性的問話把他的談話岔過去。

2．運用肢體語言

同樣一句話：“您剛才的問題說得非常好。”但我在說時輔以不同的肢體語言：

(1)手心向下

正常人收到這樣的信息會想：“我就講到這兒吧，雖然他認為我說得非常好。”這是說話太多的暗示。

(2)手心向上

收到這個信息時，接收者的反應是：“他沒聽夠，我接著再說吧。”這是在邀請對方繼續的暗示。

(3)短暫的停頓

對方收到的信息是：“主考官還沒聽夠，他不說話，我還得再說一段。”

這就是怎么掌握面試速度。太快，你怎么掌握；談得太多你怎么掌握；談得太少你又該怎么掌握。

維護候選人的自尊

如果你在面試過程中維護了這個候選人的自尊，他會覺得你這個公司做得很專業，即使他當時就覺得完全沒有機會了，他也對你這個公司存有好感，他會帶著這個案例到處去說，這公司特專業，怎么怎么好，你的名聲也自然就傳出去了。反過來你有可能因為一場面試而直接損傷了他的自尊心，他會帶著一顆受傷的心出去了，可能一年都抬不起頭來，或心里出現個障礙。事實上這是因為你面試時沒有尊重他所造成的惡果。

【自檢】

你認為應該怎么尊重候選人的自尊？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】

(1)面試前就建立良好的關系

包括見面微笑、點頭、握手、跟他閑聊，比如說在北京好像所有人都不會問“吃了嗎”？而是問“今天堵車嗎”？你還可以問問他：“公司的位置好找嗎？你來時順不順啊？”這樣事先建立良好的關系他就放松了。

(2)面試后建立良好關系

哪怕你當時就覺得他真的什么都不合適，真的就不能要他了，那你也要把他送到門口，跟他握手說再見并真心地感謝他，感謝他花時間到這兒來參加面試，你真心地感謝使這個候選人不會低著頭很沮喪的離開。這就是事后要尊重他。

(3)整個面試過程中不斷稱贊他

比如你可以點頭且微笑著鼓勵他，或者說：“你今天穿得很精神，你這個領帶很特別。”候選人也好，員工也好，受到這個小小的表揚他都能高興好幾個小時。

(4)巧妙地幫助他重新回到主題

談話時難免會有跑題的時候，如果說這個人沒有理解你的問題，他走題了，這時你應該說：“我是不是沒說清楚呀？其實剛才我問的問題是??”而不應該對任何人說：“你聽懂了沒有？你明白我說什么嗎？”把問題換成“我是不是沒說明白”，把責任全拉到自己這方面，然后再復述剛才的問題是什么，這樣就能給對方最大程度的尊重。

(5)心領神會

意思是說，要把自己放在對方的處境來理解他的心情，經常說的話是：“你不用緊張，如果換到我在你這個位置我也是這樣。”告訴候選人，把主考官放在他那個境地，也是這樣的表現，他可能就不會那么緊張了。

非語言性暗示

我們在前面曾經講過，怎么判斷別人撒謊是看那些非語言性的東西。你也需要注意：在面試時，坐在你對面的候選人也在觀察你。這時你要意識到你的一些暗示，比方說你如果經常顯得不耐煩、皺皺眉、下意識地搖頭。雖然你一再對候選人說：“你做得很好，說得也非常好。”但是你的搖頭、皺眉、看表、不耐煩、翹著二郎腿等等這些非語言性的暗示卻都在明顯地告訴他：“我對你不感興趣。”

實際上我們說候選人從看你得到的信息，比聽你得到的信息要多那么一點。

【自檢】

你在主持面試時是否有以下表現？有（Y），沒有（N）。

①聽到候選人說到自己不感興趣的話題時，不自覺地皺眉。()②談話時常常雙手交疊抱在胸前。()③喜歡坐在椅子上顫抖。()④經常和面試者進行目光的交流。()⑤微笑著傾聽面試者的談話。()⑥常常打斷面試者的談話。()