第一篇：城區支行競爭力現狀及其提升之我見

城區支行競爭力現狀及其提升之我見

粵電支行 歐陽偉

摘要：近年來，隨著廣州城市區域發展和經濟結構調整，城區支行面臨存量客戶外遷，新增客戶缺乏，同業競爭激烈的現狀，城區支行競爭力提升受到挑戰。雖然廣州工行在加快網點轉型和機構改革等系列改革中，城區網點形象、業務提升以及營銷能力都得到了極大的提高，但是與客戶多元化需求相比、與金融同業相比、與北京，上海等先進網點相比，城區支行在提升競爭力方面仍然存在很多需要完善和改進的地方。因此，筆者針對目前廣州工行城區支行存在的問題，如何對今后業務發展進行戰略定位及如何提升城區支行競爭力談點膚淺認識。

關鍵詞：城區支行 競爭力

一、廣州工行城區支行存在的問題

（一）業務發展不平衡。一是城區支行存款不平衡的問題十分突出。有的支行完成任務十分出色，上半年就完成了大部分任務，而有的地方則比年初還下降。二是存款客戶結構依然參差不齊。城區支行各網點雖然從表面現象來看客戶絡繹不絕，但是代發養老等這一部分客戶占用了大量的資源，高端客戶嚴重不足。

（二）競爭力提升趨勢緩慢。近年來城區支行同業競爭不斷升級．造成了大量的人力、物力和財力的浪費，普遍面臨著客戶資源嚴重短缺和整體效益下滑的被動局面。由于各家銀行競相向城區內企業

授信、融資，造成銀行之間相互壓低價格，議價能力不斷下降，減少了銀行自身的收益，與商業銀行價值最大化的原則背道而馳。

（三）新業務競爭力參差不齊。隨著金融市場的發展，新興業務層出不窮，尤其是中間業務產品，已成為各家銀行新的效益增長點。盡管都屬于城區支行，但各城區支行由于客戶資源和經營策略的差異，其新興業務的競爭力也不盡一致。

（四）營銷管理手段落后。目前城區支行對營銷管理在認識上存在片面性，導致營銷行為發生偏差。在經營中缺少科學和長遠規劃，對客戶價值的衡量僅局限于客戶存款平均指標與月末時點數指標，忽視對客戶存款穩定性、客戶綜合價值、客戶潛在價值、客戶成本等其他指標的量化分析。

（五）網點布局不合理。一是從目前網點布局情況看，仍然存在城區繁華地段網點密集，對新興開發區網點布局跟進不足等問題；二是從業務發展的情況看，城區少數支行業務發展滯后的措施沒有及時跟上。

（六）員工士氣不高漲。一是由于城區支行人員老化和緊缺，即使員工不能勝任本職工作也只能讓其上崗，弱化了員工的競爭淘汰意識；二是由于少數員工成長路徑過于狹窄，而關心、溝通又不夠，導致員工無歸屬感和工作激情。

二、廣州城區支行今后業務發展的戰略定位

（一）要充分認識城區支行的戰略地位。一方面，城區是營業部業務發展的主戰場。廣州城區是人口密集的國際化大都市，城區集中

了眾多優質龍頭企業和大中型項目，也是營業部商業性業務發展的中心地帶，所以城區支行對營業部的業務發展相當重要。另一方面，城區支行地處廣州，代表的不僅是一個支行更是代表著工行的形象，在企業文化建設和文明窗口創建等方面可以發揮其他行不可替代的示范和表率作用。

（二）對城區支行發展的戰略定位。城區支行要做廣東工行信貸規模、經營利潤和績效貢獻方面的排頭兵，要做全省企業文化建設和文明窗口創建的領頭羊，在物質文明和精神文明兩方面都應是全市乃至全省支行的榜樣和標桿。因此，我們要做大做強城區支行的主體業務，做響做亮城區支行的商業品牌，樹立城區支行服務第一和首位發展的社會形象。

（三）城區支行發展戰略方向和重點。城區支行發展戰略方向是，堅持經濟效益與社會效益同步發展的原則，加強與廣東省，廣州市政府及其部門的合作，充分發揮信貸資金支持廣州社會建設的功能作用，充分發揮商業性貸款支持幸福廣東建設的功能作用，切實貫徹執行國家宏觀調控政策、產業政策、城區發展政策，真正成為建設幸福廣東的堅強后盾。

三、提高城區支行競爭力的措施

（一）細分市場，明確定位。城區支行是業務競爭的主陣地，因此，對綜合支行和單點支行要有明確的經營定位，一要繼續與其他商業銀行展開全方位市場競爭，堅持資產、負債、中間業務綜合營銷，做精、做優、做細城市業務，切實增強綜合競爭能力和可持續發展能

力。二要對城區支行實行扁平化管理，由營業部統一管理城區營業機構，分層次營銷城區業務。同時，上收公司業務，下沉個人業務。集中精兵強將，拓展維護大型優質客戶，爭取局部區域的競爭優勢。三要在做好目前城市業務的同時，豐富現代化服務手段，加快業務創新步伐，做精高價值客戶服務，積極拼搶市場份額。四要考慮地理位臵、發展強力、業務特色等因素，著力培育特色支行，對特色支行劃定主要經營的范圍，以此發展成為銷售中心，如理財中心、個貸中心、銀行卡中心、國際業務中心等，形成一批特色支行，與各支行的業務交叉發展，互為聯動。

（二）突出重點，加快轉型。一要加快客戶結構轉型。公司業務方面，主動適應政策、市場、環境的變化，調整信貸工作重點，要堅持優質客戶營銷與劣質客戶清退并重、業務拓展與風險控制并重的原則，實現對信貸資源的二次優化配臵，充分重視中小企業金融業務的戰略意義，做專做精業務品牌。中小企業異軍突起，已成為經濟發展的活躍板塊，由此產生的市場空白，在控險和增收方面的作用也是可觀的。個人業務方面，充分利用客戶信息系統和個人優質客戶管理系統，識別、篩選和挖掘高價值目標客戶群體，為客戶提供個性化、差異化的金融服務，拓展潛在個人客戶，吸引并發展高端客戶。二要加快業務結構轉型。首先是加快資產結構調整，逐步降低法人貸款比重，提高個人信貸比重，提高貿易融資、票據貼現、債券投資的比重。其次是大幅增加低成本存款，提高存貸利差逐漸收縮的應變能力。加大儲蓄存款的營銷力度，加強對公司類客戶的銷售歸行率監測和系統營

銷，增加銀行承兌匯票、保函等保證金存款的占比，提高客戶的綜合回報。三要加快收入結構轉型。按照現代商業銀行經營理念．積極改變盈利模式。加快非利息收人增長。當前應重點加大中間業務發展力度，抓好信貸客戶的中間業務歸行、保險代理、貸記卡營銷推廣、第三方存管，貴金屬等業務。積極引導中間業務向投資銀行類、融資顧問、財富管理、資產托管、企業年金等知識密集型、高收益型業務發展，實現中間業務收入結構多元化。四要加快客戶服務轉型。首先是要樹立現代服務觀：在服務理念上，突出為客戶創造價值，以提高客戶滿意度為出發點；在服務意識上，提高服務客戶的自覺性和整體競爭力。其次是建立有效的服務體系，打好優質服務基礎。系統地分析、管理客戶，突出服務差異化，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。再次加快推動網點轉型。通過改善網點環境、合理定位功能區域、優化業務流程、明晰員工的角色和職責以及相互的關系，積極實施分流分層服務。

（三）實施城區支行重點發展戰略。在貸款投向上，加強城區支行信貸業務競爭力，資金規模要向城市金融市場集中。在新興業務上，加強城區支行業務創新競爭力，通過對存量資產的盤活、流動和重組．拓展業務領域來優化資產結構。在收益結構上．要由單一地依賴貸款利息收入向多元化收入結構轉變。尤其要擴大非利息收入如中間業務收入來提高效益增長水平。

（四）完善激勵考核機制。一是要按照分類指導、區別對待的原則，根據支行的差異化功能定位，在考核中確定不同的指標、計劃和

權重，引導各支行根據自身情況加快有效發展。二是實行支行等級管理。根據支行的利潤、人均業務等指標確定支行等級，對不同的等級支行，在費用、干部職數、經營權限實行區別對待，鼓勵各支行上規模、上效益。

（五）增強文化軟實力，打造核心競爭力。一是加強員工核心競爭力的教育，使這些經營理念深深的植根于員工腦海中，同時轉換為員工的共同愿景和自覺行動；二是積極提高員工的成長路徑，引導員工制定合理的職業發展規劃，讓員工在各自的舞臺上展現風采；三是關心員工、愛護員工，滿足員工的合理需求，增強員工的歸屬感，打造和諧的經營環境；四領導干部以身作則，率先垂范，以及良好的人格魅力帶領全行共同做好客戶開發和營銷服務工作。

（六）開展高端客戶沙龍活動，加大宣傳力度。高端客戶是一個特殊群體，也是多家銀行競爭的焦點。從一定意義上講，抓住了高端客戶，也就意味著抓住了獲取勝利的希望，各行可按照“文學沙龍”的樣式開展高端客戶沙龍活動，定期組織高端客戶開展一些便于溝通、聯絡感情的活動。加大宣傳力度，城區支行處于競爭密集區，加大自身宣傳是有效提升市場競爭力的重要保證。要在城區醒目的地方，懸掛工行宣傳牌，要做到每個地方、每個角落都有工行“印記”。

第二篇：文化力提升競爭力之我見

近年來，一公司華南公司從觀念、機制、制度等方面培育適合項目文化生根、發芽、生長的土壤，積極打造團隊文化、經營文化、管理文化、品牌文化，展示了企業良好形象，提升了企業持續發展的核心競爭力。

打造精誠合作的團隊文化。華南公司始終堅持不懈抓好團隊建設，從營造良好的項目文化氛圍入手，以文化教育人、引導人、感染人，提高責任心、增

強凝聚力、強化執行力。一是以情感人、以誠待人，不斷增強企業的“吸引力”。不斷尋求善待每一位員工的途徑，為員工免費辦理商業門診保險，每逢節假日為員工送去慰問品，開展形式多樣的文化活動，營造出催人奮進的文化氛圍。二是建立公平公正的人才激勵機制，激發員工的“動力”。著力營造相對公平的競爭環境、創造相對公平的利益平臺、建立良好的權利運行秩序。制定完善合理的人才激勵機制，從而吸引、留住了大批人才，最大限度地激發了員工的積極性、主動性和創造性，達到了“人盡其才”的目的。三是建立學習型項目，不斷挖掘員工的“潛力”。通過開展學習型項目創建活動，強化團隊學習，使“工作中學習，學習中工作”的理念得到廣泛認同。采取走出去、請進來的方式，通過中層干部培訓、專業技術人員培訓、崗位技能培訓、青年職工夜校、農民工學校等形式，把學習力轉化為創新力，造就了一支數量充足、素質優良的人才隊伍，提升了項目管理水平，增強了企業綜合實力，為科學發展夯實基礎。

遵循“質量第一”的經營文化。推行“質量是企業的生命，質量是員工的飯碗”、“過程創精品，現場促市場“的理念，讓全體員工認準一個道理：只有業主滿意才是在市場上暢通無阻的“通行證”。健全三級質量管理網絡，完善質量目標、現場施工、質量檢驗等保證體系，制定質量技術三級交底、材料設備檢測試驗、質量事故處理和工程回訪等管理制度，保證了全面質量管理的制度化、科學化。

追求“精打細算”的成本管理文化。企業以盈利為目的，而項目是企業盈利的“細胞”，降低項目成本是實現企業利潤最大化的最佳途徑。“降成本、爭市場”是華南公司永恒的成本管理主題。各項目通過降低投入從嚴格控制人工費、貨比三家降低材料采購費、靈活安排減少機械設備租賃費、科技創新施工方案節約財物投入費、量入為出控制非生產性支出費用等辦法，達到了降本增效的目的，取得可觀的效益。

構建“特色鮮明”的品牌形象文化。一是抓工地有形化建設，突出視覺效果。以創建總公司CI金獎為載體，做到CI策劃規范統一、特色鮮明。二是抓現場文明施工，展示企業實力。做到管理制度、文明現場、作業過程、人員配備“四個標準化”，并以“安康杯”知識競賽、“安全生產月”活動為契機，以創建安全文明樣板工程為載體，加強過程控制，突出系統管理，確保施工現場做到材料堆放整齊、公告整齊劃

一、安全防護嚴密規范。三是拓寬宣傳渠道，弘揚企業品牌。通過多種宣傳途徑和手段，及時將公司的文化理念進行傳播，提高品牌知名度和美譽度，擴大企業的影響力，為公司發展造勢。

第三篇：核心競爭力之我見

核心競爭力之我見

作者：張平，追求者咨詢公司總經理，國內為數不多的具有品牌思想體系的專家，創造性提出“共建四化企業，締造卓越品牌”的思想。

若問最近幾年，管理界哪個管理術語最流行？可能非核心競爭力莫屬了。各種關于核心競爭力的文章可謂汗牛充棟。企業家更是將打造企業核心競爭力掛在嘴邊，大會小會都要講。和幾個企業家朋友私下聊天，問他們如何理解核心競爭力，結果他們的答案出奇一致，“這還不簡單，核心競爭力就是一劍封喉，能將對手擊敗的能力。”當我再問他們打算如何打造企業核心競爭力時，他們的答案五花八門，有的說“執行力是我們的核心競爭力”；有的講“品牌是我們的核心競爭力”；也有朋友把產品成本低、技術先進當做了自己企業的核心競爭力等等。

我終于明白為什么大家對核心競爭力如此狂熱了。因為在大家心中，核心競爭力太厲害，對企業太實用，所以大家對它產生了崇拜的心態。至于究竟什么是核心競爭力，如何打造核心競爭力，很多企業家卻沒有興趣關注。

核心競爭力這一概念的最早提出者普拉哈拉德和哈默爾兩位教授將核心競爭力定義為“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”從二位教授對核心競爭力的定義來看，核心競爭力應該包含三個層次的含義。

一、核心競爭力是一種知識和技能。只有知識和技能才能體現出企業之間能力的差距來。機械設備、廠房這些東西企業和企業都差不多。

二、核心競爭力是整合了知識和技能。企業里的知識和技能很多都是分散的，存在每個員工的頭腦之中。只有對每個員工的知識和技能進行整合，才能成為組織的知識和技能，為組織中的每個成員所分享。

三、核心競爭力是協調、整合不同技術的知識和技能。也就是產生技能的技能，技能背后的技能，這才是最關鍵的。

根據二位教授對核心競爭力的定義，我們可以對核心競爭力進行這樣的簡單理解：“在我們的組織中擁有的知識和技能是什么？我們靠什么持續不斷地產生這些知識和技能，并將這些知識和技能整合到一起，成為公司最核心的競爭能力？”

我的答案是：“靠組織的學習力、文化力和管理力。所謂企業的核心競爭力是學習力、文化力、管理力三者有機結合的系統。”

學習力。學習對企業的重要性不言而喻，企業發展需要的知識需要學習、各種各樣的技能需要學習，對市場環境變化的洞察更需要學習。在信息時代，網絡的快速發展讓企業實現了與客戶的零距離。當然這方便了企業和客戶的溝通，可以快速獲得客戶的反饋意見。但是卻讓企業在客戶面前變得毫無秘密可言，客戶很快就會對企業的產品失去新鮮感，產品的生命周期大大縮短。網絡讓企業沒有任何的滿足感。在這樣的時代，企業如何提高學習的速度和質量，降低學習的成本對于每個企業就變得尤為重要了。

有些專家認為核心競爭力的特點是“學不到，帶不走”。我不認同這個觀點。只要是我們自己能學到的東西，別人也肯定能學到。問題在于我們的學習速度是不是比別人快，當別人學到我們現在的技能的時候，我們又有更高級的技能了；問題在于別人是否愿意付出足夠的成本來學習，因為企業要追求投入和收益的平衡。

學習力就是要解決如何提高組織學習質量、學習速度，降低學習成本的問題，這就需要企業不斷地改進自己的學習方法。而這對全球企業都是個難題。因為組織學習要比個人學習復雜得多。麻省理工管理學院的教授彼得·圣

吉先生推出了一本暢銷全球的書《第五項修煉》，就是要解決企業如何改進學習方法，創建學習型組織的問題。他在圖書提到了一些創建學習型組織的方法，比如：系統思考，改善心智模式、團隊學習等等。而要真正做到熟練使用這些學習方法，還需要企業靜下心來，進行持久的學習。這又取決于企業的文化力，取決于企業的精神追求。

文化力。文化對于一個企業的發展極端重要，因為文化解決了一個企業的精神追求問題，企業發展動力問題。沒有遠大的追求，就沒有全身心投入創業勁頭；更沒有求知若渴的學習動力；更不會擁有高人一籌的技能，即使一時擁有，也不會長久保持領先的地位。

現在，企業文化變革觀念非常流行，但我認為，所謂的企業文化變革也只不過是讓那些具有一定地位的企業擺脫功成名就后的自大與懈怠，重新找回創業時那種不甘人后、謙卑好學、團結一心、勤奮進取的狀態。與其說這是文化的變革，倒不如說是文化的回歸。正是因為創業者當初不甘人后，勇敢追求理想的精神，給他們巨大的學習動力，同時幫助他們樹立起了明確的學習目標和實事求是的學習態度，成就了企業的輝煌。這也是支撐企業未來發展的重要保障。因此，文化解決了一個組織的學習動力、學習方向、學習態度問題。一個沒有文化力的組織不可能具有卓越的學習力。因為強大的學習動力、明確的學習目標和正確的學習態度才是提高組織學習能力的重要前提，而這三點需要企業的文化來支撐。當然，樹立正確的企業理念，培育良好的企業文化也是企業不斷學習和實踐總結的結果。

管理力。管理是一種力量。管理水平直接決定著企業競爭力的高低。無論組織大小，都需要管理來保證各項工作的有序、高質、高效開展。知識、技能的學習需要管理嗎？非常需要。一個組織到底應該學習什么知識和技能，如何學習這些知識和技能，如何運用學到的知識和技能，以及如何保證知識和技能的更新是一個整體、系統、細致運作過程。沒有管理作為支撐，沒有組織作為保證，就沒有有效的組織學習，更沒有偉大的創造。

企業是一個理性的組織。如何理性地確定企業階段性知識、技能學習目標？需要管理。如何將學到的各種組織和技能進行整合，從而更大程度地發揮知識和技能的作用，這也需要管理。如何將知識和技能與客戶價值的創造實現有效的結合，從而為公司創造更大的價值？這需要非常精細的運作和管理。

管理是門硬功夫，沒有一種腳踏實地、求真務實的精神，做不好企業管理，也成就不了一流的企業。那些將管理杰出的企業，往往都有健康、積極向上的企業文化做支撐。

管理也是門技能，管理也需要知識和方法，而選擇適合本企業的管理方法，不斷提高企業的管理技能，也需要企業管理者不斷得學習和感悟。

可以看出，企業知識、技能的獲得，企業核心競爭力的打造是企業不斷學習的過程，是企業學習力、文化力、管理力三者有機結合的結果。通過學習方法的改進，學習力的提高，以保證學習的質量和速度，降低組織學習的成本。通過管理力的提高，保證組織學習的有效開展，知識、技能的有效整合和運用。而文化力卻為組織學習和管理的扎實推進提供無窮的動力源泉和良好的組織氛圍。因此，打造企業核心競爭力，需要企業在組織學習力、文化力、管理力三個方面進行持久的努力。而明確行業的基本游戲規則、實現客戶價值的創造、樹立正確的心態卻是企業成功打造核心競爭力的基本前提。

行業游戲規則。企業在下決心打造核心競爭力之前，必需要首先明確行業的游戲規則，為核心競爭力的打造明確方向。企業家要非常清楚：“本行業競爭的重點是什么？贏得競爭的關鍵是什么？必須做好哪些基本工作，才能在該行業生存和發展？”把握了行業的游戲規則，做好那些讓自己安身立命的基本工作，企業就有了生存的空間。將那些基本的工作做到超越同行，企業就有了競爭優勢。將那些基本的工作做到極致，企業就具有了強大的競爭優勢。

客戶價值創造。企業不能為客戶創造價值，企業也就沒有存在的價值。員工發展、股東回報都是空談。因此，企業的所有努力，都必須著眼于客戶價值的創造。企業在打造核心競爭力時，也必須以客戶價值創造為導向。企業持續發展的關鍵是客戶價值的持續創造力，而不是消滅競爭對手。如果企業總是以打敗競爭對手作為自己的行動目標，企業就會浮躁，就會劍走偏鋒，企業不僅不會形成核心競爭力，甚至連基本的生存能力都會失去。

核心競爭力的相對性。即使企業具有了一定的核心競爭力，企業的學習力、文化力和管理力都很強，但這也僅僅是相對自身而言的，相對現在而言的。“我們的核心競爭力是否比行業的領先者強呢？我們的核心競爭力是否能支撐企業未來發展，幫助企業贏得未來呢？”這是需要企業家經常反思的問題。我們之所以犯核心競爭力盲目崇拜癥，盲目自滿癥的錯誤，就是因為我們將“產品價格低、品牌知名度高、服務好”這些一時的相對競爭優勢當作企業的核心競爭力。相對競爭優勢不是企業的核心競爭力，只有那些能使企業始終保持優勢的東西，幫助企業不斷提高盈利的東西，幫助企業實現持續發展的東西才是企業的核心競爭力。

時代在快速發展，市場競爭日益殘酷。渴望通過打造核心競爭力來獲得競爭優勢，實現企業快速發展更是每個企業家的渴望。但是，越是那些非常關鍵的東西，越需要我們從最基本的工作做起，越需要我們扎實的基本功。放平心態，在那些關乎企業生存發展的基本工作上持久的卓越努力吧！她會讓我們成就新的高度，達到新的事業高峰。

第四篇：關于提升城區支行市場竟爭力的調研報告

關于提升城市支行市場竟爭力的調研報告

XX支行

隨著我國城鄉一化進程加快，銀行城市業務發展越來越重要，城市做為金融資源最最集中豐富的地區，因政府管理機構、企事業單位及大量個人客戶分布，越來越成為各銀行機構競爭的重點區域。而從我行目前情況看，竟爭優勢明顯不足，存在不少制約城區支行發展的瓶頸。作為國有商業銀行的XX銀行因長期粗放經營管理，與金融同業相比，標準化服務規范執行不強，業務品種少，業務創新不夠，管理鏈條長，經營效率低下，市場反應不及時，目標客戶質量不高等原因，這些都嚴重影響XX支行的市場竟爭力，如何提高XX支行竟爭力已成為當務之急，筆者擬結合本行實際，就如何提升支行市場竟爭力的問題進行了調研，并提出探討。

一、本行所在區域經濟金融發展情況

XX市地處廣東南部，北部灣西岸，南北西三面環海，全市陸地總面積13337平方公里，其中市區面積1957平方公里。XX位于中國華南、西南和東南亞經濟圈的結合部，是雙向溝通華南與西南的大通道和雙向溝通中國與東盟的重要橋梁，是環北部灣沿岸重要經濟中心，是中國西部地區唯一具備空港、海港、高速公路和高鐵的城市，具有得天獨厚的區位優勢和地緣優勢，是新崛起的大西南出海通道樞紐城市，也是首批中國優秀旅游城市和“中國歷史文化名城”。2012年末，XX市常住人口268.97萬，其中XX市區人口約85萬。2013年全市完成地區生產總值1735億元，增長13.3%；財政收入313.6億元，增長13.5%；規模以上工業總產值1600.9億元，增長27%；全社會固定資產投資985.9億元，增長23.5%。三次產業結構調整為19.4:50.8:29.8。經濟總量的提升和產業結構的逐步優化。2013年，全市城鎮居民人均可支配收入達到23407元、增長10.4%，農民人均純收入達到8239元、增長14%。居民生活水平和收入的大幅提高。為XX金融機構發展提供不良好的金融資源發展基礎。

截止2014年3季度末，全市金融機構網點數總達281個（X行共有55個網點），金融從業人員共4246人(X行在職從業人員666人），各項存款余額989.99億元（X行余額為242.59億元），比年初增加43.81億元（X行增加8.76億元），其中個人存款余額444.26億元（X行余額為106.69億元），比年初增加33.78億元（X行增加8.69億元）。金融機構各項貸款余額425.03億元（X行余額為71.93億元），比年初增加47.16億元（X行增加6.62億元）。XXX行各項存款余額和個人存款余額占有率排全市金融機構第一；各項貸款余額占有率排全市金融機構第二；從業人員及網點數量均居各金融機構第二，但點均各項存款和人均各項存款分別為50740萬元和3519萬元，排名均列各金融機構第三，表明單點和人均生產效率仍有較大提升空間。

二、本行市場競爭力分析

(一)XX支行業務發展狀況。筆者所在的XX支行是XX分行25個城區網點之一，屬于單點支行，不設管理部室，由XX分行實行直接管理。2011至2013年，XX支行各項存款余額分別為49335萬元、54039萬元、58689萬元，年均增量8677萬元，年均增長率11.97%（其中個人存款分別為36175萬元、40968萬元、55066萬元，年均增量5446萬元，年均增長率11.32%）；各項貸款余額分別為33075萬元、35121萬元、40245萬元，年均增量4587萬元，年均增長率10.37%；中間業務收入分別為254萬元、299萬元、339萬元，中間業務收年均增長率14.48%。表明XX支行近三年主要業務指標經過了一段較快的發展增速后，預計今后幾年繼續保持這一發展勢頭的難度不少。

(二)XX支行所周邊區域同業競爭狀況。XX支行地處老城區北部，業務發展主要依托傳統對公、個人業務。目前該點周邊500米范圍內主要有XX市審計局、XX市人力資源和社會保障局、XX市國土資源局、XX市發改委、XX市地方稅務局、XX防暴支隊、XX市婦院、海南路中學、XX大酒店、XX賓館等企事業單位；規模較大的生活社區有南海村居民區、深圳路居民區、農業小區、深圳路三里、奏天海景等，大都為檔次較低的老化社區，我行很多的客戶均居住在此區域內，為我行業務發展貢獻率已很低。在城市經濟發展變革中，該區域金融資源目前正呈老化枯竭態勢，經營環境日漸不佳。但該區域500米范圍內仍有農業銀行、交通銀行、郵儲銀行、農村信用社、工行自助銀行各一家網點互相競爭，看似較大的幾個企事業單位也早已被幾大銀行瓜分，且此類客戶多行開戶，資金分流性較強，資源優勢早已不在，這也是近年農行和我行各一家人工網點從該區域撤走的主要原因。

其他行社幾個網點競爭優勢有：網點全部是近3年按最新布局裝修(我行為7年前裝修)，網點服務功能和設施遠超我行；網點門前停車位相對較多，中高端客戶出入方便；大都已完成服務規范標準化、業務流程便捷化改造，綜合競爭力較強。特別是交行、建行網點競爭優勢明顯。其他行社劣勢相比我行主要是營業面積不足，如建行、郵儲；服務規范和業務流程優化改造方面郵儲、農行落后；工行自助銀行人氣不旺，競爭分流效果目前不明顯。

對比該區域其他5家金融單位網點，我行相對優勢主要有：網點規模較大、傳統業務較強、經營歷史較長，且曾長期做為一級管理支行存在，客戶認知度較高；相對劣勢主要有：網點裝修陳舊落后、人員老化素質不強、且經過長期扁平化管理，做為一級支行網點功能弱化，綜合競爭力不強。

三、制約本行竟爭力提升的原因分析

（一）網點人員老化，素質不強。

現代銀行是人才的競爭，人是生產力中最活躍的因素，更是市場竟爭的主體，任何竟爭力首先都是人才之爭，而我行恰恰在人力資源配臵方面缺乏活力，人員老化現象非常嚴重，我行現有員工15人，平均年齡超過40 歲，50歲以上 1 人，40歲以上10人，40歲以下4人，除了近幾年新入行的幾名柜員和負責人等員工第一學歷為本科外，2/3的員工學歷在大專以下或是部隊退伍人員，多年來X行人員更新慢，進人少，能分到支行的就更少，雖然近兩年分到2個大學生柜員，攤低了支行老化的平均年齡，但按往年情況看，熟悉幾年業務后一般都被省行調走。基層行新鮮血液嚴重不足，員工年齡老化，素質不高，很難適應當前激烈的市場竟爭需要。

（二）網點裝修陳舊、功能落后，影響竟爭力。

做為一級單點支行，網點已7年沒有裝修，目前裝璜已破舊不堪，X行標準化改造裝修已級多次，但無論對比本行還是他行網點，XX支行狀況實屬罕見。XX支行營業樓房屋陳舊，營業大廳呈狹長分布，進深不足4米，營業面積相對空間窄小，很難做到客戶分層，功能分區，業務分流，產品分銷。與城區本行和其它同業網點相比，我行網點建設從外部形象到內部設施，功能設臵到結構布局與競爭區域的交行、建行網點相比，不在同一檔次。不重新裝修改造，本網點硬件方面的劣勢無法解決(據悉，2015年本網點仍未列入裝修計劃)

（三）長期偏重于負債業務，資產業務市場份額偏低。

由于目前信貸準入條件和門檻越來越要求嚴格，完全滿足條件的優質客戶難尋，筆者在實際工作中營銷的一些好項目經常常因審批鏈條過長，效率低下而貸款久批下來，大大削弱了基層城市行竟爭力，項目要不是被他行搶走，就是客戶已經不需要了。與農行，建行相比本身我行基礎就差，長期以來城市業務經營注重負債業務，不重視視資產業務，特別是城市大型基建設項目，市政工程、大型企業等，我行信貸投放較少，這使我行在其它城市業務的竟爭中，不占優勢。

（四）分散營銷，竟爭力不足。

XXX行目前的扁平化經營組織框架，分行直接管轄城區25個網點，在市場竟爭中各個支行或支行內單個客戶經理常各自為戰，單打獨斗，難以將全行的優勢資源集中起來形成營銷合力，有時常為了同一個客戶、項目，同行網點間間為了各自的經營業績相互爭斗，既加大了營銷成本，又影響了營銷效果，這在貴賓客戶和優質個人業務中表現尤為明顯。

（五）考核機制不完善，不科學。

每年，上級行都在年初，將各項經營指標層層加碼分解，諸如個人存款、對公存款、銀行卡、中間業務收入等各種業務設定較高考核指標，并按照目標值來考核打分，沒有考慮支行的實際情況。導致存在下面的問題：一是考核重點多，變化快、讓支行無所適從，往往一個經營指標完不成就會影響考核結果，有時一個指標年內多次調整。二是經營計劃不能根據每個支行的實際情況區別對待，設定合理指標和權重，差不多的任務指標，有的行超了很多，有的行連任務都完不成，人為導致網點間發展不平衡。三是考核的指標多，下達的任務指標大小有幾十項之多，以單點支行有限的人力物力、經營資源，要想全部完成，難度很大，很多時候只能擇重完成。

（六）員工營銷意識和能力不強，難以適應市場竟爭。

很多支行一線員工主動營銷意識不強夠，觀念落后，不思變故，寧可少薪酬少也不愿主動營銷。在細分客戶群體，實行全員營銷、差異化營銷、聯動營銷、綜合營銷等方面，更是有較大差距。客戶經理隊伍在人員構成、服務意識、市場營銷、綜合素質等多方面，難以適應當前日益激烈的市場竟爭。

四、提升本行市場竟爭力的對策

（一）加強員工培訓，為業務經營發展提供保障。

解決基層特別是城市行業務量較大網點人員老化、人手不足的問題，盡快使臨柜人員年輕化，建立能進能出的竟爭機制，實行優勝劣汰，應加快人才培養，應特別注重對后備干部的培養，建立后備人材庫。著力抓好員工業務培訓，努力提升全行員工的業務操作技能和領導的經營管理水平，為城區支行業務發展提供良好的人力保障準備。

（二）實施網點改造，打造一流形象。

針對XX支行此類超過5年以上久未裝修改造的網點，應由省行牽頭，二級分行組織加快實施，開展精品網點建設。這是提升X行外部形象，展示X行整體實力，提高X行社會聲譽和市場竟爭力的有效途徑，在網點建設中，對XX支行此類已達到精品網點標準的網點，應優先進行裝修升級改造，同時切實解決在服務窗口的設臵、業務流程再造、服務功能優化、操作風險管理等方面存在的問題，用較短的時間將XX支行打造成服務優良、功能強大、形象一流的最具核心竟爭力的特色精品網點。為此，上級行必須對城區支行的精品網點建設做出切實可行的計劃按排。

（三）加強組織協調和聯動營銷，集中資源抓好營銷。

城區支行各自為戰，勢必削弱了競爭力，難以取得好的效果。管理行應加強組織協調，整合全行的營銷資源，實現多級聯動營銷，形成競爭合力，對聯動營銷的客戶，由主辦行、協辦行組成營銷組，改變原本各自為戰的營銷狀況，真正圍繞客戶、圍繞市場拓展業務，達到最佳的營銷效果。對營銷成功的優質業務，由管理行綜合考量各種因素，對相關人員從費用、工資等資源上按貢獻給予獎勵。

（五）完善考核機制，強化資源配臵。

每個網點所處經濟地理區域不同，因此不能對所有支行統一要求，同一平臺考核，各種考核任務，經營指標，因為每個行的經營情況互有差異，業務、客戶、客戶、資源都不完全相同，管理行應分類指導，區別對待，根據支行的差異化，確定不同的考核指標和權重。從而合理地引導每個支行根據自身情況，制定科學的經營方針，加快有效發展。制隨著社會經濟的發展，城市客戶的金融需求日益多元化和個性化。我國目前城市發展快到一定成熟度，高附加值的個人中高端客戶越來越多，傳統存取業務已不能滿足他們的服務需求，而在出國理財、投資等方面向銀行提出了新的服務需求，要求我們城區行建立起一支全面提供現代金融服務手段的高素質的客戶經理和理財經理隊伍，不斷滿足客戶的需求，贏得更多的市場和更多的客戶，從而有力地支撐支行各項業務良性快速發展，實現效益最大化。

第五篇：關于提升縣域支行綜合競爭力問題之探析

關于提升縣域支行綜合競爭力問題之探析

中國農業銀行股份有限公司康樂縣支行 段俊文

內容摘要：隨著我國社會經濟結構的整體變遷，縣域在國家和地區發展中的地位日益突出，縣域間的競爭也日趨激烈，在新的歷史時期，服務和支持社會主義新農村建設是農業銀行應盡的社會和歷史責任，特別是服務于農村經濟的縣域支行，應抓住社會主義新農村建設給自身業務發展帶來的巨大發展空間和難得歷史機遇，積極探索支持新農村建設與實現自身業務經營轉型的新途徑，本文通過我國縣域經濟發展的背景，具體分析影響縣域綜合競爭力的直接因素和間接因素，給縣域社會經濟的發展和綜合競爭力的提升一種有效的分析手段和工具，為縣域支行制定提升綜合競爭力的對策提供理論依據和實踐指導，來努力實現社會效益和自身發展的“雙贏”。

關鍵詞：時代意義

制約因素

發展措施

一、提升縣域支行綜合競爭力的現實意義

縣域市場是農業銀行市場布局的基礎，農業銀行支持縣域經濟發展,發揮縣域商業金融主渠道作用具有客觀必然性，縣域經濟蘊藏巨大發展潛力和業務經營商機，隨著國家對新農村建設的投入不斷加大,縣域經濟的基礎不斷夯實,縣域經濟全面發展的新格局逐步形成，由于縣域網點占全行網點總數的60%,我行的經營利潤在縣域網點占比較大，在縣域建立堅實的客戶基礎,打造影響力深遠的品牌形象,就會形成以縣域為基礎、城鄉聯動、農工商綜合經營、本外幣一體化的市場定位和經營特色。

（一）有利于新農村建設戰略的順利實施。當前，農村金融仍是整個金融體系的薄弱環節，與新農村建設的要求還不相適應。農村金融機構網點少，產品和服務單一，農村資金外流嚴重，“三農”貸款難問題突出，“三農”金融服務不足的矛盾亟待解決。作為唯一一家在全國所有縣域都有分支機構的大型商業銀行，農行擁有全國最多的物理網點，最大的從業人員隊伍，覆蓋面最廣的電子化網絡，最廣泛的客戶群體，功能全面的業務產品體系和先進的科技支持系統，使農行在服務縣域經濟方面具有資金、網絡和專業等方面的獨特優勢。農行堅持面向“三農”，為廣大縣域客戶提供優質金融服務，可以最大限度地緩解“三農”貸款難問題，滿足社會主義新農村建設對金融服務的需求。

（二）有利于完善農村金融體系。在“以工補農、以城帶鄉”的新階段，農行面向“三農”，以縣域為基礎，發揮農村金融的骨干和支柱作用，城鄉聯動，農工商綜合經營，既可以促進城鄉和區域經濟協調發展，又能與政策性金融、合作性金融和其他金融組織功能互補，形成合力，有助于建立適應“三農”特點的多層次、廣覆蓋、可持續的農村金融體系，同時為解決我國銀行業同質化競爭問題進行有益探索。

（三）有利于發揮農行自身優勢，實現可持續發展。長期以來，農行以服務“三農”為己任，形成了獨特的市場布局和鮮明的經營特色，明確農行“三農”金融服務在縣域，使農行能在這些領域發揮積極作用，既有利于現代農業經濟的發展和新農村的建設，也有利于農行業務的發展。

所以，把服務“三農”定位在縣域，也有利于國家通盤考慮“三農”金融服務，符合工業反哺農業、城市反哺農村的基本政策。現在，農行與各級政府合作，通過農行在農村的支付網絡、支付工具，把新農合、新農保等各種涉農補貼、社會福利資金直接發放到農村被補貼人群，既認真貫徹落實黨和國家戰略全局任務，是其執行黨和國家各項經濟金融方針政策的具體體現，也其應盡的社會責任，實現自身利益和社會利益的重要保障。

二、目前縣域支行全面發展所面臨的制約因素

競爭力是我行保持持續競爭優勢的源泉，也是能否控制未來、掌握未來市場競爭主動權的根本，當前，農業和農村的發展仍然處于艱難的爬坡階段，農業基礎設施脆弱、農村社會事業發展相對滯后、城鄉居民收入差距擴大的矛盾依然突出。而農業銀行點多面廣，行與行之間發展基礎各異，地區與地區之間的經濟特點不已，隨著其他金融機構的擴充發展，農行在縣域市場的傳統優勢越來越不穩固，在大部分經營指標上都有被他行趕超的勢頭。

（一）網點轉型較慢，功能不健全，金融服務功能較弱。農行雖然已在去年開展網點轉型工作，并取得了較大成效，但由于起步較晚，自從股改上市后，還與工、中、建三大行相比在網點功能和配置上還存在不小差距。一是網點分區不明顯，網點轉型未能及時跟進。縣域支行網點仍然主要辦理傳統的匯兌、結算、現金存取等高強度、低收益的業務，對新產品、新業務拓展不力，尤其是對低風險高收益的中間業務思想重視不夠、搶占市場措施乏力。二是柜臺功能單一，轉型滯后。柜臺只發揮交易服務功能，向交易服務、產品營銷、信息收集等綜合性功能轉型進度慢、收效不明顯。三是零售銀行業務未能實現質變。主要表現為零售業務沒能盡快向理財業務、資產業務等領域延伸，個人信貸業務品種單

一、發展緩慢。

（二）尚未建立符合市場要求的營銷體系。目前農行縣域支行的營銷體系存在兩大弊端。一是支行本級直接經營力度偏小，普遍存在后臺管理部門多于前臺經營部門的情況，且前臺經營部門營銷與管理職能混合，甚至更加偏重管理，而直接營銷職能弱化。二是分層經營管理實施力度不夠，上下聯動效應不明顯，項目貸款審批流程過長。在項目貸款審批上，農行仍采取縣支行調查，市分行、省分行層層審批的傳統流程，而工行、建行、中行則對重點項目全面確立了以客戶為導向的營銷管理體系，采用層幅對稱的營銷機制，重點項目由市分行甚至省分行直接開展調查工作，層面高、操作流程短、運作效率高。

（三）產品創新較為滯后，中間業務發展相對滯后。當前制約農行中間業務快速發展的主要原因是：營銷力量分散、整體營銷能力薄弱；服務資源分配不合理，服務平臺效率低下；產品品種少、功能弱，更新跟不上客戶需求變化；中間業務收費缺乏統一規范，存在少收?漏收?免收手續費的現象；后臺支撐缺乏全局性、戰略性考慮，與業務重點、市場需求的契合度不高，導致各項業務相互分割，缺乏統一的管理機構，內部各級行、各部門之間的系統性、聯動性不強，營銷資源重復浪費。

三、提升縣域支行綜合競爭力的具體措施

（一）轉變經營理念，明確市場定位，提升縣域支行業務經營能力。解決縣域農行經營淡化“三農”的現象，明確和堅定縣域農行支持和服務于“三農”的市場和業務定位，增強“三種意識”。一是增強機遇意識，高度重視新農村建設給農村網點帶來的新的市場機遇。新農村建設，必將極大地促進我國農村經濟的快速發展，催生農村市場的進一步發育，拉動農村多元化的金融服務需求，為縣域農行業務發展帶來廣闊的空間。縣域農行應把握這一機遇期，及時調整業務結構，轉換業務增長方式，完善服務功能，找準結合點，在支持新農村建設中加快發展。二是增強責任意識，積極主動地投身于支持新農村建設。加強新農村建設的金融支持，對曾經成長于“三農”，今天仍在縣域經營的農行來說，責無旁貸。縣域農行在縣域內有健全的網點網絡優勢，積累了豐富經驗，具有較強的市場競爭力和服務“三農”的獨特優勢，理應在服務和支持新農村建設中發揮更大的作用。三是增強有為意識，在服務新農村建設中求發展。目前，縣域農行網點大多分布于城郊和大集鎮，不僅當地金融資源較為豐富，而且可以利用自身網絡和產品優勢，充分發揮服務輻射功能，擴大服務的廣度和深度，完全能夠實現自身效益和社會效益的“雙贏”。

（二）完善信貸機制，加大支農力度，提升縣域農行信貸經營方式能力。隨著新農村建設戰略的激活和各項惠農政策的落實，農村產業結構調整和城鎮化建設步伐將進一步加快，縣域農行要由單一負債業務經營方式向資產、負債綜合業務經營方式轉型。一是更新支農理念。在經營理念上，由傳統的農業信貸工作向新時期農業信貸工作轉變，由被動的服務管理型向主動的市場營銷型轉變。二是健全信貸經營機制。上級行要根據縣域農行地方經濟特點，加大分類指導力度，制定切合縣域經濟特點的貸款品種及營銷方式，引導縣域農行按照上級行意圖明確營銷方向，調整信貸投向。同時完善和創新貸款抵押方式，切實解決“三農”貸款擔保難、抵押難的突出問題。三是拓寬信貸投放領域。縣域農行在突出支持好農業龍頭企業發展和農戶小額貸款的同時，應加大對工商業、中小企業、民營企業、外向型企業和農村基礎設施建設、農村市場流通體系建設的支持力度，拓寬服務領域。

（三）完善服務模式，創新服務手段，提升縣域支行業務創新能力。新農村建設，涉及多領域、多層次、多類型的金融需求，縣域農行應適應多元化需求，提供全方位的金融服務。一是積極實施客戶營銷戰略。堅持以客戶為中心，優化鞏固傳統業務客戶，著力發展優良客戶群體。完善業務營銷機制，建立以支行為營銷平臺，農村網點為分銷渠道，客戶經理為營銷主體的服務“三農”的組織體系。二是調整優化業務結構。在負債業務上，實現由單純追求總量向追求總量與效益并重轉變，提高點均、人均產量和網點集約化經營水平，突出存款的成本競爭與效益競爭的考核。在信貸業務上，實現由注重投放擴張向控制風險、有效營銷轉變，加大農村優質民營經濟和中小企業的信貸支持力度。以農戶為重點，以惠農卡為載體，以農戶小額貸款為抓手，“增量擴面、支農支小”，讓更多農戶享受到惠農貸款政策。為解決農戶貸款“擔保難”問題，應需要積極探索創新模式，采用“公司+農戶”、“信用村+農戶”、“特色項目＋農戶”種養殖基地+農戶”、農戶之間互相擔保、責任連帶多種形式農戶貸款，盡量讓農民用得起貸款，穩步推進，放眼長遠，努力實現農戶金融業務的全面健康發展。在中間業務和新業務發展上，實現由功能型向效益型轉變，通過新產品、新業務的推廣應用，充分發揮農村網點在服務上的輻射功能，提高市場競爭能力。

（四）堅持分類指導，全面改進考核方式，提升縣域員工業務營銷能力。一是管理行對下級行的考核，要適應市場變化和業務戰略定位和股改定位，體現“二個突出”：第一，突出個人業務的考核。原則上，可按上年個人業務在所有業務中的貢獻度測算考核權重。第二，突出綜合考核。將個人客戶資產類的金融業務，包括現有儲蓄、基金、國債、保險、本外幣理財產品捆綁以營業總額考核。并對未來推出的新的理財產品，如黃金業務，實行及時“遞補”的政策，只要推出，立即納入捆綁考核。二是對客戶經理實行績效考核。以客戶經理管理的客戶對農行的滿意度（忠誠度）、對農行的利潤貢獻率大小為主要考核指標。考核客戶滿意度（忠誠度）以客戶在農行的保留率為考核依據；把客戶在農行的存款利差（與上存資金比較）、貸款利差、銀行卡透支或消費收益、代銷基金或國債創利等客戶個人綜合創利總計分，作為客戶對農行貢獻率考核；同時增設優質個人客戶當年新增率和新增客戶創利指標。綜合測算客戶經理的綜合業績，把綜合業績與客戶經理工資掛鉤，嚴格考核兌現。以營業網點為單位，對優質個人客戶保有率和優質個人客戶新增率二項指標按一定權重納入對營業網點單位存款組織工作的考核。三是對柜員實行嚴格的產品計價和業務量計酬。拿出部分獎勵工資和發展費用，針對各類業務的邊際利潤水平確定計價標準，按“誰營銷、誰受益”的原則，及時考核分配到人。通過開發與ABIS實行聯動的服務評價器，建立星級柜員考評體系，將服務評價結果作為柜員工資計酬的重要指標，制定柜員組織存款的激勵方案，把柜員的服務、業務量、貢獻度以及產品營銷與計酬體系結合起來，從機制上激發柜員搞好服務、主動營銷。

（五）細化管理措施，強化風險防控，提升縣域農行風險管理能力。縣域農行在服務新農村建設中要進一步完善內部經營管理機制，增強服務和支持新農村建設的能力。一是加強網點建設，優化資源配置。根據縣域農行服務農村的市場定位和當地的經濟發展狀況，合理規劃網點的撤留，保持縣域農行在農村市場上的競爭優勢。在人、財、物等資源分配上優先向縣域支行傾斜，支持縣域農行做大做強。二是嚴格控制信貸風險，量質并舉抓發展。嚴格按照市場運作規則，妥善處理好支持新農村建設與提高經營效益和強經風險控制的關系，嚴格貸款準入條件，加強評級授信和授權管理，落實貸后管理責任，確保貸款放得出、收得回、有效益，實現可持續發展。三是完善業績考評和激勵機制，調動縣域農行服務“三農”的積極性。建立科學的業績考評體系，增加支農貸款和小企業貸款的計酬權重，用分配杠桿引導縣域農行將支持新農村建設與全面控制風險、調整經營結構、提高質量效益相結合，增強縣域農行支持新農村建設的動力。